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Schaffe echtes Ownership statt Ja-Sager

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Ich bin so frustriert. Ich habe Emile eine Aufgabe übergeben und es ist mal wieder nichts passiert.“

So beginnt einer meiner Lieblingsdialoge im Coaching.
Dorothea: „Ich verstehe deinen Frust. Was hat sie dir denn zugesagt?“
Coachee: „Sie hat gesagt, sie macht es.“
Dorothea: „Okay. Was genau hat sie gesagt?“
Coachee: „JA.“

Argh! Damit sind wir mitten im Problem.
Denn wenn dein Gegenüber deine Anfrage nur mit JA beantwortet, weißt du nur eines sicher: Dass dein Gegenüber JA sagen kann.

Aber nicht, was sie damit meint. Ein JA lässt viel zu viel offen und ist damit Einfallstor für fatale Missverständnisse.

Ein vollständiges Commitment ist spezifisch und klar. Es stellt sicher, dass beide Parteien wissen, was genau sie verabredet haben. Nur ein vollständiges Commitment stellt echte Ownership sicher.

Wie du zu einer vollständigen Verpflichtung kommst und was du dafür braucht, ist das Thema dieses Blogartikels. Und wie neuerdings immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Ein JA sagt gar nichts

Die richtige Übergabe von Verantwortung ist einer unserer größten Skalierungshebel. Erst letzthin habe ich über den Gesamtprozess geschrieben. Den Artikel findest du hier.

Das größte Problem: Die fehlende Klarheit in der Abstimmung.

Oft hakt es überall: Schwammige Anfragen, kein Abgleich des gemeinsamen Verständnisses, unkonkrete Antworten.

Stell dir vor, du hast morgen eine Beiratssitzung, für die du dringend noch ein paar Reporting-Slides von deiner CFO brauchst.

Du bittest sie freundlich:

„Ich brauche diese Slides so schnell wie möglich. Schickst du sie mir?“

Für dich ist völlig klar: „Ich brauche die Präsentation spätestens in einer Stunde. Ich will dem Beirat zeigen, wie groß unsere Umsatzsprünge sind. Sie weiss ja, dass morgen das Beiratsmeeting ist und ich noch alles zusammenführen muss.“

Deine CFO ist gerade super busy. Ihre kurze Antwort: „Ja, ich tue mein Bestes.“

Klingt wie eine Zusage. Für die du in der Hektik der Vorbereitung total dankbar bist. Thema abgehakt. Das sollte laufen.

Dummerweise hat deine Kollegin etwas ganz anders im Kopf: „Ich mache das, sobald ich mit deiner Anfrage von gestern durch bin. Und es wird nur ein erster Entwurf sein, weil ich nicht genau weiß, was du genau brauchst.“

Nach einer Stunde hältst du nach, nichts ist passiert. Am Ende machst du es schnell selbst – und ärgerst dich, dass mal wieder alles an dir hängen bleibt…

„Klar ist freundlich, unklar ist unfreundlich.“

ist sicher einer der meistzitierten Sätze auf dem Buch „Dare to Lead“ von Brené Brown. Kurz aber mächtig.

Viel zu of vermeiden wir klare Aussagen. Klare Aussagen empfinden viele als scharf und fordernd. Wir wollen unserem Gegenüber nicht zu nahetreten und hoffen, dass er unsere Andeutung auch so versteht.

Die fehlende Klarheit fühlt sich leider nur im ersten Moment gut an, führt aber meist zu Missverständnissen und beschädigt am Ende euer Vertrauen. Wie gesagt. Unklar ist unfreundlich.

Je klarer wir in unseren Aussagen und Abstimmungen sind, desto sicherer fühlen wir uns. Tacheles reden ist befreiend und damit freundlich.

Vor allem bei der Verantwortungsübergabe.

Klarheit müssen wir in allen drei Phasen der Verantwortungsübergabe herstellen:

Klare Anfragen und Antworten machen jede Absprach erfolgreich. In der Führung genauso wie in der Kommunikation mit Kunden. Ich möchte nicht wissen, wie viele Geschäftsbeziehungen gescheitert sind, weil der Auftragnehmer „Ja“ gesagt hat, ohne zu wissen was eigentlich auf ihn zukommt.

Klare Anfrage

Eine klare Anfrage hat 5 Bestandteile:

Klare Formulierung: Formuliere deine Anfrage so, dass sie vom Empfänger verstanden werden kann. Typische Probleme: Unbekannte Fachbegriffe, Business Denglish, vage Andeutungen.

Klarer Anforderer: Mach klar, von wem die Anfrage ist. In unserer Geschichte macht es z.B. einen Riesenunterschied, ob du diese Slides als persönlichen Backup brauchst, oder der Beiratsvorsitzende ganz bestimmte Daten angefordert hat.

Klarer Adressat: Schon mal die Geschichte von Jeder, Jemand, Niemand und Irgendjemand gehört? „Eine wichtige Arbeit war zu erledigen und Jeder war sicher, dass sich Jemand darum kümmert. Irgendjemand hätte es tun können, aber Niemand tat es…“ Mach klar, wen du ansprichst. Namentlich.

Klare Ergebnisse: Definiere spezifische, beobachtbare Erfüllungskriterien: Was, bis wann. „Diese Slides, so schnell wie möglich“ ist unkonkret. Was genau soll der Inhalt sein, gibt es Vorlagen? Was heißt so schnell wie möglich? Sofort? Oder wenn es dem Adressaten passt?

Klares Ziel: Kommuniziere, warum du etwas brauchst, was du damit erreichen willst. „Ich möchte dem Beirat mit zeigen, wie gut sich unsere Umsätze in den letzten 3 Monaten entwickelt haben…“, hätte es der CFO erlaubt, eine Darstellung zu wählen, die das besonders hervorhebt.

Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage:

“Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen.”

Damit ist der erste Schritt getan. Die Anfrage, das Kurz-Briefing ist raus. Schon mal viel besser als die unspezifische Anfrage.

Klärung Verständnis

Bitte nun dein Gegenüber sein Verständnis deiner Anfragen zu wiederholen. In seinen eigenen Worten: „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“

So eine offene Frage klingt anfangs ungewohnt und steif. Ist aber unglaublich hilfreich. Wenn dein Gegenüber sein Verständnis in eigenen Worten wiederholt, hörst du, ob wirklich alles klar ist. Wenn nicht, könnt ihr offene Punkte und mögliche Missverständnisse klären, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist.

Sobald ihr beide das gleiche Verständnis habt, kommt der dritte Schritt.

Klare Antwort

Dein Gegenüber kann nur dann eine klare Antwort gegeben, wenn er weiss, was er leisten kann. Also nicht einfach Ja sagen, sondern erst mal die folgenden Fragen beantworten:

  • Wie würde ich diese Anfrage lösen? Was will ich liefern?
  • Was ist ein realistischer Zeitrahmen?
  • Habe ich die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen?
  • Wer soll mich unterstützen? Und wie?
  • Bin ich bereit, die Verantwortung zu übernehmen?

Anhand dieser Fragen kann dein Gegenüber die Machbarkeit deiner Anfrage für sich einschätzen.

Und dann eine klare Antwort geben. Eine Antwort, die zeigt, dass sie die volle Ownership über die Erfüllung der Aufgabe übernehmen.

Die erste klare Antwort ist eine Variante des ”Ja“.

Eine wunderbare Antwort, wenn alle fünf Fragen klar sind und das „Ja“ zu einer vollständigen Verpflichtung ergänzt wird. Eine vollständige Verpflichtung definiert, wer, was bis wann liefert und wie der Zeitrahmen für die gegenseitige Rechenschaft aussieht:

„Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.

Aber nicht immer passt diese klare Zusage.

Je nach Situation gibt es noch fünf andere Optionen:

  • „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ist die richtige Antwort, wenn es irgendwelchen Gründen nicht möglich ist, das Gewünschte zu liefern. Fehlende Zeit, Ressourcen, Kompetenzen…
  • „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX.“ ist eine gute Antwort, wenn dein Gegenüber noch offene Fragen an dich hat.
  • „Ich verpflichte mich, bis (Datum x) zu antworten.“ gibt dem Antwortenden die Chance, selbst Dinge zu klären, die in seinem Verantwortungsbereich liegen. Z.B. ob eine Kollegin, die er braucht, verfügbar ist.
  • „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“ Eine Zusage unter Vorbehalt hätte bei der CFO bedeuten können: „Ich mache es, sobald ich mit dieser Aufgabe fertig bin. Das dauert etwa 30 Minuten. Ist das ok für dich?“
  • „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“ Ist eine gute Antwort, wenn deine Anfrage nicht so gemacht werden kann, wie du es willst, es aber Alternativen gibt, die dein Ziel ebenso gut erfüllen.

All diese Antworten haben eines gemeinsam: Sie machen ganz klar, was möglich ist und vermeiden damit die Unsicherheit eines schnell dahingesagten „Ja“. Dein Gegenüber zeigt mit diesen differenzierten Antworten seine volle Verantwortung über die Ausführung deiner Anfrage. Er gestaltet, statt einfach nur abzunicken.

Ich will keine Ja-Sager!

Soweit die Theorie. Aber wie bringst du diese Abstimmung in den Führungsalltag?

Am besten in dem du dieses Vorgehen genau so mit deinen Teamies besprichst:

„Ihr dürft von mir eine klare, vollständige Anfrage erwarten. Fragt nach, wenn etwas unklar ist.

Lasst uns dann unser gegenseitiges Verständnis klären. Besser jetzt, als wenn du schon in die falsche Richtung gelaufen bist.

Mach dir dann Gedanken, ob und wie das für dich machbar ist. Ich will keine Ja-Sager, sondern reflektierte Menschen, die echte Ownership über ihre Aufgaben und deren Ausführung übernehmen.

Wenn du dann ein vollständiges Commitment geben kannst, ist das super. Aber auch die anderen fünf Antworten sind angemessen, wenn sie uns helfen, eine gute, machbare Lösung zu finden.“

Key Take Aways

Ein „Ja“ ist kein Commitment. Denn ihm fehlt jegliche Klarheit zur Ausführung der Anfrage.

Eine vollständige Verpflichtung definiert, was unter welchen Bedingungen möglich ist und schafft damit Klarheit und Sicherheit für beide Seiten.

Diese Schritte bringen euch zu einer vollständigen Verpflichtung.

  • Klare Anfrage. Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage: Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen. Sie klärt in verständlichen Worten, wer, was, bis wann, von wem braucht, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
  • Klärung Verständnis: Klärt dann erst mal, ob ihr beide das Gleiche versteht. Die Frage „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“ leitet den Klärungsprozess ein
  • Klares Commitment: Eine klare Antwort setzt voraus, dass sich dein Gegenüber Gedanken macht, was eigentlich möglich ist. Und erst dann antwortet. Idealerweise kann er eine vollständige Verpflichtung eingehen: „Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.
  • 5 alternative Antworten. Nicht immer ist die Anfrage erfüllbar. Je nach Situation kann eine dieser 5 Antworten angemessener sein: „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ;  „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX“, „Ich verpflichte mich, bis (Datum X) zu antworten.“; „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“; „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“

Mach deinem Team klar: Ich will keine Ja-Sager. Ich will, das wir zu einem guten, gemeinsamen Ergebnis kommen. Das gibt deinem Team die Sicherheit, dass auch unbequemere Antworten als das schnelle „Ja“ ok sind.

Und nun zu Dir!

  • Wie stellst du heute deine Anfragen? Bist du klar genug?
  • Wie schnell akzeptierst du ein „Ja“ als Antwort auf deine Anfrage? Bohrst du nach oder lässt du es einfach stehen?
  • Wie bringst du dein Gegenüber zu vollständigen Verpflichtungen? Welche Alternativen lässt du zu?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Sprich mit mir! Erfolgreiche 1:1 Meetings

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Wöchentliche, einstündige 1:1 Meetings mit all meinen Direct Reports? So viel Zeit? Und wann arbeite ich?“

Denkst du auch so? Schade, denn 1:1 Meetings sind dein effektivstes Führungsinstrument…

Viele Gründer und Führungskräfte nutzen ihre 1:1 Meetings nur für persönliche Updates und Reportings. 30 Minuten alle 2-4 Wochen. Wenn sie denn überhaupt stattfinden.

Das Problem: Gerade in Stresszeiten haben wir das Gefühl, “Da wird ja nur gequatscht, das bringt mir nichts.”

Und schwupp, sind sie aus dem Kalender geflogen.

Das unbewusste Signal an dein Gegenüber: “Du bist mir nicht wichtig genug.”

Grrr! Ziemlich ? für eure Beziehung!

Und komplett falsch.

Denn gut gemachte 1:1-Meetings sind dein produktivstes Führungsinstrument.

Wie du sie am besten gestaltest, ist das Thema dieses Blogartikels – den du alternativ auch hier hören kannst: Spotify Apple Podcast Podigee

Warnung: Ad Hoc Meetings schaden der Beziehungsgesundheit

Viele Führungskräfte verzichten auf regelmäßige 1:1 Meetings.

„Wir sehen uns doch mehrfach in der Woche und besprechen in Ad hoc Meetings, was gerade ansteht. Warum brauche ich dann noch 1:1 Meetings?“

Ganz einfach: Weil die meisten Ad Hoc Meetings hektisch zwischen Tür und Angel stattfinden und sich nur um die Lösung ganz konkreter Probleme drehen. Außerdem kennen sie meist nur eine Kommunikationsrichtung: Ich, Chefin, mache dir, Teammitglied, eine kurze Ansage.

Langfristiger Beziehungsaufbau und nachhaltige Verantwortungsübergabe? Fehlanzeige. Im Gegenteil: Wenn wir hektisch versuchen, ein paar Feuer zu löschen, bleibt keine Zeit für Empathie und persönliche Entwicklung.

1:1-Meetings – Die produktivsten Stunden deiner Woche

Ich liebe meine Freundin und Gründercoachin Julia Derndinger für ihre klaren Worte:

„Ich sage meinen Kunden immer, wenn du für einen Direct Report nicht die eine Stunde in der Woche Zeit hast, kannst du ihn gleich entlassen. Da gucken die dann immer entgeistert.

Wenn ich mich nicht diese eine Stunde zur Verfügung stelle, dann weiss ich nicht wie der Bereich läuft, kann kein Feedback geben, kann nicht beim Entscheiden helfen, kann nicht die Bereiche mit einander Verknüpfen, kann keine Wertschätzung zeigen, kann nicht helfen die Extrameile zu gehen und und und !

Wenn mir ein CEO sagt, er braucht die nicht! RUN .,,,,,“

Eine Meinung, die ich zu 100% teile.

Ich dränge alle meine Coachees dazu, wöchentliche, einstündige 1:1s mit all ihren Direct Reports einzuführen.

Denn strukturierte 1:1-Meetings schaffen den Rahmen für den gegenseitigen Vertrauensaufbau, die Abstimmung der Prioritäten und die Arbeit an konkreten Fragestellungen. Und weil ihr in ihnen sowohl inhaltlich als auch an eurer Beziehung arbeitet, fühlen sie sich maximal produktiv an.

Sie werden das Letzte sein, das du aufgeben willst.

1:1 Meetings gehören deinem Mitarbeiter

Im 1:1-Meeting stehen dein Teammitglied und seine Verantwortung im Vordergrund.

Die gemeinsame Stunde gibt euch neben der Arbeit an konkreten Aufgaben Raum für viele Themen, die in Ad hoc Absprachen nicht adressiert werden:

  • Persönliche Leistung: Wo stehst du im Hinblick auf deine Ziele? Was lernst du daraus?
  • Beziehung zu den Kollegen: Wie gut interagierst du mit deinen Kollegen? Wie haltet ihr die übergreifenden Prozesse am Laufen?
  • Teamführung: Wie führst du dein Team? Wie motivierst du dein Team zu Höchstleistung? Wie bekommst du die richtigen Menschen ins Team?
  • Persönliche Entwicklung: Hast du das Gefühl voranzukommen? Was möchtest du gerne lernen? Wie siehst du deine nächsten Schritte?

In den 1:1-Meetings kannst du dir auch Feedback zu deiner Arbeit und zur Entwicklung des Gesamtunternehmens holen: Was sollte ich aufhören, weitermachen oder anfangen? Was ist das größte Problem in unserer Organisation? Was macht uns besser?

Vertrauens- und Motivationsbooster

Gut gemacht sind 1:1 Meetings echte Vertrauens- und Motivationsbooster, denn sie adressieren wesentliche menschliche Bedürfnisse.

Sicherheit + Verbindung + Bedeutung = Vertrauen. In regelmäßigen bilateralen Meetings lernt ihr euch gegenseitig kennen und baut eine Verbindung zueinander auf. Ihr gewinnt gegenseitige Sicherheit über euer Vorgehen und eure Kompetenz. Du zeigst, dass dir dein Gegenüber wichtig ist. Damit schafft ihr die Basis für eine offene Kommunikation, aufrichtiges Feedback und eine produktive Zusammenarbeit.

„Die regelmäßigen 1:1 Meetings mit meinen Mitarbeitern haben unsere Zusammenarbeit komplett verändert. Ich kenne meine Kollegen jetzt besser und weiss, wo ihre Herausforderungen liegen. Die Motivation ist extrem gestiegen. Durch das wachsende Vertrauen fällt es immer leichter, Feedback zu geben und auch mal kritische Themen anzusprechen. Das hätte ich schon viel früher machen sollen – wusste aber nie, wie es geht.“

Feedback eines meiner Coachees

Sinn + Meisterschaft + Autonomie = Motivation. In 1:1 Meetings kannst du deinem Teammitglied zeigen, wie ihre Arbeit zum größeren Ganzen beiträgt. Du hast Zeit für das Coaching und unterstützt damit das Bedürfnis nach Meisterschaft. Schließlich sind die gemeinsamen Absprachen, die ihr in diesem Rahmen trefft, Grundlage für die wachsende Autonomie deines Teammitglieds. All das ist unglaublich motivierend. Besser geht es kaum.

Dein Teamie gestaltet, du bist Challenger und Coach

1:1 Meetings werden besonders produktiv, wenn du ihre Gestaltung in die Verantwortung deines Teammitglieds legst. Von der Vorbereitung bis zur Dokumentation.

Damit erlebst du live, welche Prioritäten er setzt, wie sie Themen angeht und ob ihr wirklich das gleiche Verständnis eurer Entscheidungen habt.

Als Führungskraft unterstützt du deine Mitarbeiter im 1:1 mit guten Fragen, effektiver zu werden und zu wachsen. Agiere als Coach oder Challenger deiner Mitarbeiter, nicht als „Chef-Ansager“. Sei präsent, höre aktiv zu und stelle gute Fragen. Idealerweise hörst du 90% der Zeit zu und redest nur 10% der Zeit!

Mit dieser Rollenteilung schaffst du ein echtes Empowerment!

Die Standardagenda

Als produktiv hat sich bei der Gestaltung von 1:1 Meeting die folgende Standardagenda (im Agendabeispiel grün abgehakt) erwiesen. Ihr könnt sie als Template in eurem Task Management anlegen. Bei mir ist das Asana.

0_Vorbereitung (Vortag). Bitte dein Teammitglied die Detail-Agenda festzulegen: Welche Themen will sie im Meeting adressieren? Welche Entscheidungen treffen? Welches vorbereitende Material solltest du dir anschauen? Ihre Vorbereitung zeigt dir, welche Prioritäten sie setzt und wo du gegebenenfalls noch nachhalten musst.

1_Persönlicher Check-in (10 min). Startet eure Meetings mit einem persönlichen Check-in: Wie geht es dir? Im privaten Umfeld und im Arbeitsumfeld? Damit lernst du deine Mitarbeiterin besser kennen und erfährst frühzeitig, ob es persönliche Herausforderungen gibt, die ihre Arbeit beeinflussen. Und du zeigst, was dir wirklich an ihr liegt. „Du siehst uns als Menschen, nicht nur als Arbeitskraft“ ist eine der schönsten Rückmeldungen, die du bekommen kannst.

2_KPI / Ziele-Check (5 min): Check im zweiten Block, wo deine Mitarbeiterin im Hinblick auf ihre Ziele oder OKR steht. Vermeidet dabei das reine Reporting, sondern diskutiert, was es braucht, um die Ziele zu erreichen. Checkt in diesem Block auch, inwieweit die Entscheidungen aus dem vorhergehenden 1:1 Meeting umgesetzt wurden.

3_Agenda-Check (5 min). Als nächstes folgt der Abgleich eurer Themenliste. Startet mit den Themen, die deine Kollegin auf die Agenda gesetzt hat. Wenn eure Prioritäten voneinander abweichen, ist das die Basis für eine wichtige Diskussion: Warum erachtet sie bestimmte Themen als wichtig? Warum siehst du es anders? Woher kommen die unterschiedlichen Perspektiven? Bereits diese Diskussion ist ein gegenseitiger Feedback- und Coaching-Prozess.

4_Arbeitsphase (30 min). Arbeitet in jeder Session konkret an 2-3 Themen oder Entscheidungen. Diese Arbeitsphase stellt eure Produktivität sicher und stärkt eure Bindung. Idealerweise schreibt deine Mitarbeiterin die wichtigsten Punkte und Entscheidungen gleich mit.

5_Nächste Schritte (5 min): Geht nach der Arbeitsphase noch mal alle Entscheidungen und To Dos durch. Ist das wirklich euer gemeinsames Verständnis? Klärt, was noch offen ist. Achtet vor allem auf vollständige Entscheidungen: Wer macht was bis wann, und wann finden die nächsten Updates statt. Das schafft Klarheit und stellt sicher, dass du ein echtes Committment von ihr hast.

6_Feedback & Check-out (5 min). Endet jedes Meeting mit gegenseitigem Feedback: Was solltet ihr weitermachen, was aufhören und was anfangen? Lasst nichts anbrennen.

Oft fällt es anfangs schwer, diese neue Routine aufrecht zu erhalten. Wenn ihr aber erlebt, wie produktiv und hilfreich diese Meetings sind und wie sie die Kommunikation und das Vertrauen zwischen euch verbessern, werdet ihr bald nicht mehr auf sie verzichten wollen.

„Alles ist trainierbar. Egal, welche Fähigkeit du erlernen willst, „Neunzig Minuten deiner Zeit alle zwei Wochen können die Arbeitsqualität deines Mitarbeiters und dein Verständnis dessen, was er tut, nachhaltig verbessern. Ihr entwickelt eine gemeinsame Informationsbasis und ähnliche Vorgehensweisen. Das ist der einzige Weg, auf dem eine effiziente und effektive Verantwortungsübergabe stattfinden kann.“mit genügend Training, Übung und Willen kannst du darin immer besser werden.“

Andy Grove, Gründer von Intel

Key Take Aways

Gute 1:1 Meetings schaffen den Rahmen für euren gegenseitigen Vertrauensaufbau, die Abstimmung eurer Prioritäten und die Arbeit an konkreten Fragestellungen. Und weil ihr in ihnen sowohl inhaltlich als auch an eurer Beziehung arbeitet, fühlen sie sich maximal produktiv an.

Sie werden das Letzte sein, das du aufgeben willst.

Mit dieser Agenda holt ihr das Beste aus den Meetings aus euren 1:1s:

0_Vorbereitung (Vortag): Dein Teammitglied legt die Agenda fest. Du schaust sie dir an und überlegst, was du gerne ergänzt.

1_Persönliches Check-in (10 min): Ankommen, persönlicher Austausch. Ihr lernt euch immer besser kennen, stärkt eure Verbindung.

2_KPI / Ziele Check  (5 min): Wo steht dein Teammitglied im Hinblick auf seine oder ihre Ziele? Das gibt dir Sicherheit, zu wissen, was läuft.

3_Agenda-Check (5 min): Abgleich der Prioritäten. Hat dein Teammitglied die richtigen Prios? Wo musst du nachsteuern?

4_Arbeitsphase (30 min): Arbeitet konkret an 2-3 Themen oder Entscheidungen. Diese Arbeitsphase stellt eure Produktivität sicher und stärkt eure Bindung.

5_Nächste Schritte (5 min): Dein Teammitglied dokumentiert, was bis zum nächsten Mal passiert. Auf Klarheit und Committments achten.

6_Feedback & Check-out  (5 min). Gebt euch gegenseitig Feedback auf die Zusammenarbeit der letzten Woche. Lasst nichts anbrennen.

Und nun zu Dir!

  • Mit wem machst du 1:1-Meetings? Wie nutzt du sie aktuell?
  • Wie gut kennst du deine Teamies bereits? Wie kannst du die 1:1-Meetings nutzen, um eure Beziehung zu vertiefen?
  • Wie willst du deine 1:1-Meetings künftig gestalten? Wie bereitest du dich auf diese Meetings vor? Wie reflektierst du sie?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

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Ein gutes Feedback ist ein Feedforward. Ein Feedbackformat, das wirklich was bewegt.

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Die 4 Reiter der Beziehungs-Apokalypse

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Woran erkenne ich eigentlich, dass unsere Gründerbeziehung Richtung Abgrund läuft? 

Schon mal von den vier Reitern der Apokalypse gehört? In der Bibel stehen sie für Gefahren, die die Menschheit bedrohen: Kampf, Krieg, Lebensmittelknappheit und Tod.

Dieses drastische Bild hat der Beziehungspsychologie John Gottman übernommen und die vier Reiter der Beziehungsapokalypse definiert: 
Kritik, Rechtfertigung, Verachtung und Mauern. 

Vier Zeichen, die den Niedergang einer Beziehung ankündigen. Ich erlebe diese vier Reiter der Beziehungsapokalypse regelmäßig in Gründerkonflikten. Ihre Intensität zeigt mir, wie kurz die Beziehung vor dem Scheitern steht.

Woran du die Reiter erkennst, und wie ihr euch ihnen entgegenstellt, kannst du in diesem Blogartikel lesen.

Vom Love Lab zur Gründerbeziehung

Die meisten Gründerteams, mit denen ich an Beziehungsthemen arbeite, sprechen amüsiert von „Eheberatung“.

Ziemlich treffend – denn tatsächlich erleben Gründerteams, die Beziehungsprobleme haben, so ziemlich die gleiche Dynamik wie Paare auf dem Weg in die Scheidung (o.k. Sex mal ausgenommen).

Einer der renommiertesten Paartherapeuten weltweit ist John Gottman.

In seinem „Love-Lab“ haben John Gottman und sein Team seit 1986 mehrere tausend Paare beobachtet. Das Setting: Er lässt Paare eine Auseinandersetzung haben und nimmt sie per Video auf. Gleichzeitig misst er mit verschiedenen Sensoren den Stresslevel des Paares. In diesem Video kannst du das Setting sehen.

Heute reichen Gottman 15 Minuten Beobachtung, um die Zukunft einer Beziehung mit hoher, über 80%-iger Wahrscheinlichkeit vorauszusagen.

Paare, die sich wahrscheinlich irgendwann trennen, zeigen fünf Zeichen:

  • Harter Start. Die Diskussion wird ziemlich schnell negativ und anklagend.
  • Die Paare zeigen die vier Reiter der Beziehungsapokalypse: Kritik, Rechtfertigung, Verachtung und Mauern.
  • Flooding. Mindestens einer der Partner ist im Konflikt emotional überwältigt. Maximaler Stress. Das Übermaß an Gefühlen paralysiert.
  • Gescheiterte Reparaturversuche. Die Deeskalationsversuche des Partners werden nicht wahrgenommen oder sogar abgewertet.
  • Schlechte Erinnerungen. Die gemeinsame Vergangenheit wird neu geschrieben: Positive Erfahrungen werden vergessen, negativen treten in den Vordergrund.

Während die ersten drei Signale eine Trennung mit 82%-iger Sicherheit vorhersagen, steigt die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns auf 90%, wenn sich Partner nicht mal mehr auf den Versuch einer Deeskalation einlassen.

Wenn Paare schließlich auch noch ihre Vergangenheit neu schreiben, schaffen sie den Dreh nur noch mit Unterstützung. Denn dann sind die Paare de facto ständig in Alarmstimmung. Sie meiden sich und fühlen sich immer einsamer.

Vieles davon habe ich auch in Gründer- und Führungsbeziehungen beobachtet.

Allen voran die vier Reiter der Beziehungsapokalypse.

? ? Destruktive Kritik

Steffen ist völlig überlastet. Eine Nachtschicht nach der anderen. Seine Mitgründerin Anna sieht er nur noch selten. Arbeitet die überhaupt? Die macht sich doch sicher einen Lenz im Vergleich zu ihm. Und schon platzt es im nächsten Gründermeeting aus ihm heraus: „Immer diese Unzuverlässigkeit, dass du das einfach nicht hinbekommst. Deinetwegen muss ich immer länger arbeiten.“

Der erste Reiter ist destruktive Kritik, die auf den Charakter des Gegenübers abzielt und generalisiert: Immer, nie….

Hinter destruktiver Kritik steht oft ein Bedürfnis, dass nicht erfüllt wird. Eigentlich wollte Steffen endlich mal früher aufhören zu arbeiten. Er ist frustriert, dass es nicht klappt, fühlt sich als Opfer und schiebt seinem Gegenüber die Schuld dafür in die Schuhe. Und schon geht es um Ich vs. Du.

Das Gegenmittel: Viele Menschen tun sich schwer, ihre Bedürfnisse klar und eigenverantwortlich zu artikulieren. Überlege dir, was du eigentlich brauchst und wie dich dein Partner dabei unterstützen kann. Damit übernimmst du Verantwortung für deine eigenen Bedürfnisse – statt dein Gegenüber zu verfolgen.

Sprich deine Bedürfnisse klar und deutlich aus. Nutze dabei eine positive Sprache und die Ich-Form. „Ich brauche mehr Zeit für mich (Mein Bedürfnis). Es würde mir helfen, wenn wir unsere Arbeitsteilung neu überdenken (Lösungsansatz).“

Auch das Feedback-Format SBI-D (mehr dazu in diesem Blog-Artikel) eignet sich super, um von der destruktiven Kritik zur konstruktiven Problemlösung zu kommen.

???‍♂️ Der zweite Reiter: Rechtfertigung

Anna zischt sofort zurück. „Ist doch nicht mein Problem, dass du dich überall einmischt und immer mehr Arbeit auf dem Tisch hast. Ich habe halt mein Team in Griff.“ Jetzt ist Steffen erst recht auf 180: „Ja, aber nur, weil wir immer nur deine Einstellungen priorisieren, während ich mich zurückhalte…“

Und schon läuft die Eskalation hoch…

Kritik, vor allem destruktive, bringt uns instinktiv in die Defensive. Wir fühlen uns angegriffen und halten dagegen. Das Problem: Dein Gegenüber fühlt sich mit seinen Bedürfnissen nicht ernst genommen. Denn mit der Rechtfertigung schiebst du dem Gegenüber die Schuld wieder zu. Lösung? Fehlanzeige. Der Konflikt eskaliert ungehemmt weiter.

Das Gegenmittel: Versuche zu verstehen, was dein Gegenüber braucht, zeige Verständnis dafür. Übernimm Verantwortung, statt direkt ins Drama zu gehen. Reflektiere, was dein Anteil am Problem ist, entschuldige dich dafür und versucht dann gemeinsam, eine Lösung zu finden.

„Ok, ich sehe, dass es dir nicht gut geht. Ja, wir haben erst mal mein Team aufgebaut. Das war zu diesem Zeitpunkt die richtige Entscheidung. Aber wir haben verpasst, dein Team nachzuziehen. Das tut mir leid. Lass uns überlegen, wie wir hier weiter machen.“

Das Zusammenspiel von Kritik und Verteidigung vs. gemeinsamer Problemlösung haben Liz und Mollie ganz wunderbar auf den Punkt gebracht.

?? Der Dritte Reiter: Verachtung

Gründerteams, die es nicht schaffen, den Teufelskreis von Kritik und Verteidigung zu durchbrechen, zünden die nächste Stufe. Verachtung. Gottman nennt sie „Die Schwefelsäure einer Beziehung“.

Wenn wir unsere Frustrationen nicht auflösen, entwickeln wir ein Zerrbild des Menschen, mit dem wir arbeiten. Mit der Realität hat das im Zweifel wenig zu tun. Dieses Zerrbild missachten wir, halten wir im Vergleich zu uns selbst für minderwertig.

Die Verachtung erlebe ich in Konfliktmoderationen in den individuellen Vorgesprächen. „Dorothea, das sage ich jetzt nur dir.“ Und schon wird vom Leder gezogen:

„Der bekommt nichts auf die Reihe.“, „Die ist arrogant und überheblich, dabei versteht sie einfach nicht, worum es hier geht.“ „Der ist nur noch hier, weil ich das zulasse.“ Alles schon gehört.

Die Quintessenz aller Bemerkungen: Ich bin sehr viel mehr wert als du.

Direkt ausgesprochen wird die Verachtung selten. Ihr Ventil: Respektlose, herablassende Bemerkungen, Sarkasmus, feindseliger Humor, Augenrollen, Spott – das ganze Arsenal.

Verachtung ist der stärkste Prädiktor für eine anstehende Trennung. Wenn ihr das Ruder jetzt noch umreißen wollt, müsste ihr das Zerrbild positiv überschreien. ASAP.

Das Gegenmittel: Nehmt euch jeden Tag Zeit füreinander und zeigt euch gegenseitig Wertschätzung, Dankbarkeit, Zuneigung und Respekt. Wirklich zeigen, gemeinsam darüber sprechen, nicht nur darüber nachdenken. Der KPI den ihr erreichen müsst ist 5:1. Fünf positive Bemerkungen für jede negative.

Damit überschreibt ihr Schritt für Schritt das Zerrbild und schafft die positive Basis, die ihr braucht, um eure Konflikte konstruktiv zu lösen. Eine super Übung sind die „30 Days of corporate appreciation“ der Conscious Leadership Group: Jeden Tag eine Reflexion zur Wertschätzung deines Gegenübers.

? ? Der Vierte Reiter: Mauern

Auf Verachtung reagieren wir mit Mauern und Rückzug. Die negative Stimmung ist nur schwer zu ertragen. Wir ziehen uns zurück, minimieren die Zeit miteinander, fressen die negativen Gefühle in uns hinein. Nicht hilfreich.

Tatsächlich gingen jeder Gründertrennung, die ich begleitet habe, mehrere Monate voraus, in denen sich die Gründer nur noch ad hoc zu Entscheidungen austauschten. Die persönliche Beziehung war weitgehend eingestellt. Ein Teufelskreis, denn ohne den persönlichen Austausch wird das Zerrbild der Verachtung nicht korrigiert.

Das Mauern zeigt sich auch im dringenden Wunsch vieler frustrierter Gründer nach super scharfen Rollenprofilen. Ihre Hoffnung: Wenn klar ist, was wir jeweils machen, dann kann ich in meinem Bereich schalten und walten, wie ich es will. Ich kann mein Gegenüber raushalten und muss mir ihre Nörgelei nicht mehr anhören.

Jetzt steht ihr an der Klippe eurer Beziehung, nur noch wenige Schritte, bald wird Trennung unausweichlich.

Das Gegenmittel: Selbstfürsorge. Zieh dich nicht in dich zurück, sondern verlasse den akuten Konflikt. „Sorry, aber ich fühle mich in diesem Konflikt gerade am Limit. Lass uns das ein anderes Mal weiter diskutieren.“ Ihr könnt auch ein gemeinsames Passwort zum Abbruch destruktiver Konflikte definieren.

Nimm dir Zeit, komm runter, lenk dich ab. Gehe in Gedanken an einen Ort, der dich beruhigt. Das gibt dir Zeit, den Stresszyklus zu durchbrechen und wieder klarer zu denken. Ohne Stress kommt dann auch die Empathie für dein Gegenüber zurück. Und die braucht ihr, wenn ihr den Weg zurück zu einer starken Gründerbeziehung gehen wollt.

Key Take Aways

Gründerbeziehungen auf dem Weg in den Abgrund haben immer die gleichen Vorzeichen: Die vier Reiter der Beziehungs-Apokalypse, Kritik, Rechtfertigung, Verachtung und Mauern.

Wenn ihr beim Mauern gelandet seid, steht ihr an der Klippe. Nur noch wenige Schritte, und eure Beziehung stürzt ab. Die Trennung scheint unausweichlich.

Es sei denn, ihr reißt das Ruder herum und geht den Weg zurück:

  • Selbstfürsorge. Seid gut zu euch. Reduziert den Stress, verlasst eure Konflikte bevor sie eskalieren. Raus aus den Mauern und rein in die Empathie.
  • Positives Bild. Schaut darauf, was ihr gegenseitig an euch schätzt, nicht auf die schwierigen Seiten. Das löst die Verachtung Schritt für Schritt auf.
  • Gegenüber verstehen. Verstehe die Bedürfnisse deines Gegenübers. Sehe deinen Anteil, sucht gemeinsam eine Lösung. Euer Gegner ist das Problem, nicht ihr.
  • Bedürfnisse klar äußern. Überleg dir, was du brauchst und wie dich dein Gegenüber unterstützen kann. Übernimm Verantwortung, statt ihn mit Kritik zu verfolgen.

Und nun zu dir!

Wie läuft es in deiner Co-Founder oder Führungs-Beziehung

  • Welcher der Reiter haben sich bereits gezeigt?
  • Was willst du machen, um sie zurückzutreiben?
  • Wie gut verstehst du deine Mitgründer / Führungskollegen?
  • Was schätzt du besonders an ihnen? Sag es ihnen.
  • Wie kannst du dich ihnen mehr Zuwenden?

Viel Erfolg!

Schwierige Kollegen: Süsses und bitteres Gift

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Die geniale Programmiererin. Unglaublich schlau, auf ihrem Gebiet einfach unschlagbar. Aber persönlich eine echte Katastrophe. Wo sie hin kommt, wächst kein Gras mehr.

Der nette Kollege der ersten Stunde. Er lebt und atmet eure Unternehmenskultur. Aber schon lange reicht seine Leistung nicht mehr für das, was ihr braucht.

Zwei unterschiedliche Fälle, eine große Gemeinsamkeit:

Sie sind giftig für unser Team und trotzdem fällt es uns unglaublich schwer, uns zu einer klaren Haltung durchzuringen. Oft schleppen wir diese Kollegen Monate bis Jahre mit, ohne etwas an der Situation zu ändern.

Wie ihr in beiden Fällen zu einer klaren Lösung kommt – das ist der Schwerpunkt dieses Blogartikels.

Das süße und das bittere Gift

Schwierige Kollegen sind immer wieder ein wichtiges Thema in meinen Coachings, meist verbunden mit der Frage: Behalten oder Kündigen.

Kündigen fällt zum Glück keinem leicht. Zu viel hängt daran:

  • Das persönliche Schicksal des Betroffenen.
  • Die Performance im Team.
  • Der Teamspirit.

Nichts, was man leicht aufs Spiel setzt. Bei zwei Typen von Kollegen fällt die Entscheidung besonders schwer:

  • Bei den toxischen High Performern, dem bitteren Gift. Sie zeigen eine hohe fachliche Performance, aber kaum Kulturfit.
  • Bei den freundlichen Low Performern, dem süßen Gift. Sie sind der Kulturfit, aber die fachliche Leistung reicht einfach nicht.

Toxische High Performer

Annabel war fachlich der Hammer. Nur sie kannte das IT-System im Detail. Nichts war dokumentiert, alles Wissen nur in ihrem Kopf.

Im Umgang mit dem Team war sie leider toxisch: Sie übernahm keine Dienste, blockte jede Bitte um Unterstützung ab und minimierte damit ihren Arbeitsaufwand.

Mit dieser Taktik schuf sich Annabel über Jahre eine kuschelige Komfortzone. Ständig war sie im Verfolger-Modus unterwegs (Siehe Artikel zu Drama-Dreieck). Ihre ätzenden Kommentare hielten Kollegen und Chef auf Abstand. Die Stimmung im Team: Frustriert und verbittert.

Kündigen? Bloß nicht! Zu groß die Sorge, dass es nach ihrem Weggang einen Systemzusammenbruch gäbe, den das Team nicht in Griff bekäme.

Freundliche Low Performer

Zoltan war eine echte Seele. Mitarbeiter der ersten Stunde, bester Freund eines Gründers. Hatte mitgelitten und mitgefochten. Er lebte und atmete die Kultur.

Leider fiel es ihm immer schwerer, mit dem Tempo des Teams und dem wachsenden Qualitätsstandard mitzuhalten. Zu viele Fehler, zu ungenau.

Seine sichtbare Überforderung erregte das Mitleid des Teams. Alle versuchten zu helfen, luden sich seine Probleme auf ihre Schultern und wurden zu Rettern.

Auf seine Weise war auch Zoltan giftig für das Klima im Team. Denn „seine“ Message war: Hauptsache nett sein, dann geht es auch ohne Performance.

Kündigen? Bloß nicht! Zu groß die Sorge, dass mit seinem Weggang die Stimmung einbrechen und die Kultur des Unternehmens leiden würde.

Na, kennst du eine dieser Situationen? Willkommen im Club!

Zwei unterschiedliche Fälle mit der immer gleichen Charakteristik:

  • Einseitige Bewertung der Individualleistung,
  • Fehlende Berücksichtigung der Teamperformance.
  • Drama und fehlende Verantwortungsübernahme.

Auch das Ergebnis ist vergleichbar: Die Stimmung und die Gesamtperformance des Teams leiden.

Wenn du einen dieser Fälle im Team hast, gibt es nur eines: Raus aus dem Schlamassel und Klarheit schaffen.

Ganzheitlicher, teamorientierter Performancestandard

Schwierige, für das Team giftige Kollegen leben fast immer von einer einseitigen Performancebewertung, die den Impact des individuellen Handelns auf das Team vernachlässigt.

Sprich: Eine grottige fachliche oder kulturelle Performance wird durch eine gute Performance in der jeweils anderen Dimension überkompensiert.

In der Einzelbetrachtung mag diese Rechnung ja funktionieren. Doch als Leader optimierst du nicht den Output einzelner, sondern die Gesamtleistung deines Teams.

Und die leidet in beiden Fällen erheblich. Durch dein Zögern signalisierst du dem Team: Hier reicht es, nur auf einem Teil der Zylinder zu laufen.

In einer echten Wachstumskultur bewertet ihr die fachliche und die kulturelle Performance jeweils unabhängig voneinander. Beides muss erfüllt sein. Defizite auf der einen Seite können nicht durch Stärken auf der anderen Seite kompensiert werden.

Und ihr berücksichtigt bei der Bewertung immer auch den Impact des Teammitglieds auf den Rest des Teams: Der Beitrag jedes Einzelnen muss die Gesamtleistung des Teams steigern.

Raus aus dem Drama, rein in die Eigenverantwortung

Egal ob süß oder bitter: Giftige Mitarbeiter sind immer im Drama unterwegs.

In der bitteren, aggressiven Variante spielen sie den Verfolger und machen mit ihrer ätzenden, abwertenden Art und Weise das Team zu Opfern.

In der süßen, netten Variante sind sie das arme, machtlose Opfer, das vom Rest des Teams gerettet wird.

Beiden gemeinsam ist die fehlende Übernahme von Eigenverantwortung. Jemand anderes räumt hinter ihnen auf.

Wenn du nicht agierst, sondern die Situation hinnimmst, bist du ein zentraler Mitspieler im Drama: Als Opfer der Umstände und / oder als Retter des Teams.

Deine Aufgabe als Leader ist es, diese Menschen wieder in die volle Verantwortung zu bringen. Oder – sollte das nicht gelingen – selbst in die Verantwortung zu gehen und dich von ihnen zu trennen.

Der erste Schritt auf dem Weg dahin ist dein eigener Rollenwechsel.

Raus aus der Opferrolle, rein in den Gestalter: Du definierst die fachlichen und kulturellen Performancestandards und schaffst damit Klarheit über die Spielregeln.

Aus dieser Klarheit heraus wirst du dann zum Challenger und übst liebevollen Druck aus: „Das sind die Regeln. Wie willst du damit umgehen? Mitspielen oder Spielfeld verlassen?“ Das klingt erst mal scharf, ist aber ein klarer Appell an die Eigenverantwortung. Denn dein Gegenüber ist nicht machtlos, sondern kann frei wählen.

Beim „Toxischen High Performer“ heißt das: „Mir ist es egal, wie viel Wissen du bunkerst. Ich spiele dein Spiel ab heute nicht mehr mit. Du kannst aber gerne nach unseren Regeln spielen. Oder du gehst.“

Beim „Netten Low Performer“ heißt es: „Bist du dir wirklich sicher, dass du hier im Team noch glücklich bist? Gibt es vielleicht ein Umfeld, dass besser für dich passt? Oder brauchtest du einfach einen Wakeup Call, der dich aus deiner Komfortzone holt?“

Entscheidet sich dein Kollege für das Mitspielen, wirst du zum Coach. Hilfe zur Selbsthilfe. Jetzt ist der letzte Make-or-Break-Punkt erreicht: Ist dein Gegenüber coachable? Hört sie sich dein Feedback offen an? Lässt er sich auf seine Weiterentwicklung ein?

Beides habe ich in Coachings schon erlebt.

Da war die toxische High Performerin. In dem Moment, in dem ihr Chef aus der Opfer-Rolle ausstieg und in den Gestalter und Challenger wechselte, war ihr klar: „Sch…, mein Spiel funktioniert nicht mehr. Ich bin dann mal weg.“ Kaum hatte sie das Unternehmen verlassen, kam es zum befürchteten Systemausfall. Der aber in einer fantastischen Teamaktion zügig gelöst wurde. Der Weggang von Annabel hatte die Energie des Teams wieder freigesetzt. Heute ist die Stimmung im Team klasse, die Performance so hoch wie nie zuvor.

Und da war der nette Low Performer. Nachdem sein Chef aus dem Retter in den Challenger und Coach wechselte, ging Zoltan zunehmend in die Eigenverantwortung. Er wollte unbedingt im Team bleiben. Und fing endlich an, seine Qualitätsprobleme ernsthaft zu lösen. Geht doch! Auch hier sind heute alle super happy.

Key Take Aways

Schwierige, für das Team giftige Kollegen zeigen das immer gleiche Muster: Einseitige Performance-Standards, fehlende Berücksichtigung des negativen Impacts auf das Team. Ein netter Mensch, der die PS nicht auf die Straße bekommt. Die toxische High Performerin, unter der das ganze Team leidet.

Die Lösung:

  • Ganzheitlicher Performancestandard. Berücksichtige die fachliche Leistung und den Kulturfit. Beides muss gegeben sein, gegenseitige Kompensation gibt es nicht.
  • 1+1 > 1: Jedes Teammitglied muss einen positiven Impact auf die Gesamtleistung des Teams haben. Keiner darf das Team schwächen.
  • Gestalten. Schwierige Kollegen machen uns oft zu Opfern und Rettern. Verlass das Drama, indem du klare Spielregeln aufstellst.
  • Challengen. Übe liebevollen Druck aus: „Hier sind die Regeln. Entscheide selbst: Mitspielen oder gehen.“ Auch das ist Selbstverantwortung.
  • Coachen: Gib Feedback,biete Hilfe zur Selbsthilfe an. Zeigt sich dein Gegenüber coachable: Super, geht doch. Wenn nicht: Dann geh doch.

Und nun zu dir!

Hast du schwierige Kollegen im Team?

  • Was für ein Typus sind sie: Süßes oder bitteres Gift?
  • Was hält dich davon ab, ihnen gegenüber klarer zu sein?
  • Wie kannst du dich ihnen gegenüber die die Gestalterrolle bringen?
  • Wie machst du als Challenger und Coach weiter?

Viel Erfolg!

Loslassen lernen, Leichtigkeit gewinnen

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Diesen Text gibt es auch zum Hören! Spotify Apple Podcast Podigee

Ich arbeite gerade mit einem Coachee, nennen wir ihn Philipp. Anfang dreißig, das Unternehmen läuft super, das Team wächst – und doch werden die Aufgaben auf seinem Tisch halt einfach nicht weniger.

Im Gegenteil. Philipp hat das Gefühl, unter einem Berg von Arbeit begraben zu sein, die eigentlich sein Team übernehmen sollte.

Also haben wir mal angeschaut, was ihn an der Übergabe der Verantwortung blockiert. Und haben fünf typische Blocker identifiziert:

  • Fehlende Klarheit
  • Fehlendes Vertrauen
  • Schnell und sofort
  • Retter-Impuls
  • Fehlende direkte Wirksamkeit

Das Verständnis dieser fünf Blocker war ein echter Eye Opener für Philipp.

Argh! So viel Selbstsabotage!

Super! Denn Probleme, die in uns selbst liegen, können wir auch selbst lösen.

Wie diese Blockaden im Detail aussehen und wie du sie lösen kannst – das ist der Schwerpunkt dieses Blogartikels.

Die größten Blockaden der Delegation liegen in dir

In meinem Buch „Vom Gründer zum CEO“ hat es Martin Giese, selbst erfahrener Leader, CEO Coach und Angel Investor wunderbar formuliert:

„Der schwierigste Schritt auf dem Weg vom Gründer zum CEO ist das Loslassen und das Vertrauen, da man sich nicht immer um alles selber kümmern kann.“

Ein schwieriger Schritt, weil er mit unserer Transformation vom Macher zum Leader verbunden ist.

? Macher-Mindset: Direkte Kontrolle, Intuitives Vorgehen

Als Macher sind wir ganz direkt an den Dingen dran. Wir

  • wissen ungefähr, wohin wir wollen,
  • haben ein Gefühl dafür, was wir können,
  • haben die Kontrolle über unser Tempo,
  • entscheiden über unsere eigene Arbeitslast,
  • spüren die Wirkung unserer Arbeit unmittelbar.

Wir haben die volle Kontrolle über unser Tun. Wir starten einfach mal und adjustieren dann auf dem Weg.

? Leader-Mindset: Indirekte Kontrolle, explizites Vorgehen

All das ändert sich, wenn wir Verantwortung übergeben wollen. Dann müssen wir

  • klare Ziele formulieren,
  • anderen Vertrauen,
  • ein realistisches Zeitgefühl entwickeln,
  • Verantwortung zumuten,
  • und die Wirksamkeit unserer Arbeit neu erfahren.

Klingt trivial, ist aber eine unglaubliche Umstellung. Und dagegen wehrt sich unser Unterbewusstsein mit Händen und Füssen.

Schon sind wir bei den fünf häufigsten Blockaden der Verantwortungsübergabe. Und wie Philipp sie im Alltag erlebt hat.

Klare Ziele formulieren

Blockade #1: Fehlende Klarheit

In der Hektik des Alltags fehlt Philipp die Zeit, sich zu überlegen, was er eigentlich delegieren will, und welches Ziel erreicht werden soll. Wenn er dann kleinere Themen unausgegoren über den Zaun wirf, geht es meist schief.

Lösung #1: Mache deine Ziele explizit

Wenn wir Dinge selbst tun, sind sie meist Work in Progress. Wir wissen so grob, was wir erreichen wollen und hangeln uns so durch. Bei der Delegation geht das nicht. Wenn du nur vage Erwartungen kommunizierst, ist ein gutes Ergebnis reiner Zufall.

Mach dir vorab klar, was das Ziel der Verantwortungsübergabe ist. Reflektiere die Rahmenbedingungen: Zeitrahmen, Stakeholder, verfügbare Ressourcen. Idealerweise schreibst du dein Briefing auf, denn das Schreiben offenbart die Lücken unserer Überlegungen. Lade über diese Links (deutsch, englisch) dein Briefing-Template herunter.

Vertrauen aufbauen

Problem #2: Fehlendes Vertrauen

Seine neueren Teammitglieder kennt Philipp nicht so gut, weiß nicht, wie sie ihren Job machen. Also traut er sich nicht, ihnen einzelne Projekte zu übergeben.

Lösung: Baue schrittweise Vertrauen auf

Projekte übergeben wir nur ungern an Menschen, deren Leistungsfähigkeit wir nicht kennen. Also müssen wir Vertrauen aufbauen. Im Großen und im Kleinen.

Vertrauen im Großen: Ich vertraue deiner grundsätzlichen Leistungsfähigkeit. Dieses Vertrauen entwickelt sich mit der Zeit. Startet eure Zusammenarbeit mit kleineren, weniger kritischen Projekten und baut die Zusammenarbeit schrittweise aus. Reflektiert bei jedem Schritt, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert. Mehr zum Prozess des Vertrauensaufbaus in diesem Blog-Artikel.

Vertrauen im Kleinen: Ich vertraue deiner Leistungsfähigkeit bei diesem spezifischen Projekt. Dieses Vertrauen gewinnt ihr durch einen strukturierten Prozess der Verantwortungsübergabe (Mehr dazu hier). Der Startpunkt ist dein Briefing. Erklären deinem Gegenüber das Ziel und die Rahmenbedingungen und lass ihn dann beides mit seinen eigenen Worten erklären. Ein super Check, ob ihr das gleiche Verständnis habt oder ob es noch Klärungsbedarf gibt.

Lass deinen Kollege dann einen Vorschlag zur Umsetzung erarbeiten – erst mal nur für sich. Lass dir diesen Vorschlag vorstellen. Jetzt kannst du sehen, was er plant, ob das so passt oder wo ihr noch nachsteuern müsst. Erst wenn das geklärt ist, erfolgt die Verantwortungsübergabe. Mit diesem Prozess baut ihr Vertrauen ganz konkret auf. Ein Zeitinvest zu Beginn der Zusammenarbeit, der euch viel Zeit und Frustration erspart.

Realistisches Zeitverständnis

Blockade #3: Schnell und Sofort

Philipp möchte, das alles schnell geht und am besten sofort passiert. Aber die Übergabe braucht Zeit, und dann muss es ja auch erst mal passieren. Also macht er die Dinge lieber „mal eben selbst“.

Lösung: Langsam schneller ans Ziel

Viele von uns haben einen „Sei Schnell“-Antreiber. Ich kenne das selbst nur zu gut 😉 Dieser innere Antrieb möchte die Kontrolle über deine Arbeits-Geschwindigkeit haben. Er gaukelt uns vor, dass wir schneller sind, wenn wir es „mal eben selbst tun“.

Für einzelne Aufgabe mag das stimmen. Aber nicht für den Berg an „mal eben schnell“-Jobs, der sich auf unserm Schreibtisch türmt. Abgesehen davon, dass viele „mal eben schnell“ Aufgaben gut von anderen gemacht werden können.

Entwickle ein „realistische Zeitverständnis“

  • Addiere die Zeiten der ganzen „mal eben“ Projekte zusammen. Autsch!
  • Mach dir klar, wie viele dieser Projekte auf deinem Schreibtisch vergammeln und gar nicht passieren. Soweit zu „Schnell und Sofort“
  • Reflektiere, inwieweit dich „mal eben“-Aufgaben von deinen eigentlichen Themen abhalten.

Und überlege dann, wie du all diese kleineren Jobs im Team verteilen kannst. Die Übergabe kostet dann zwar Zeit – aber sicher sehr viel weniger als der Zeitgewinn, denn du aus der Befreiung von diesen Jobs ziehst.

Verantwortung zumuten

Blockade #4: Retter-Impuls

Nicht nur Philipp ist überlastet, auch das Team ächzt unter der Arbeit. Weitere Belastungen will Philipp dem Team nicht zumuten, lieber macht er es selbst.

Lösung: Nimm dein Team ernst

Beim Retter-Impuls schlägt ein weiterer innerer Antreiber zu: „Machs allen recht.“

Wir möchten unserem Team helfen und entscheiden, sie nicht mit noch mehr Aufgaben zu belasten. Damit werden wir zu ihrem „Retter“. Meist ohne ihr Wissen.

Augenhöhe sieht anders aus. Denn die wohlmeinende Unterstützung hat eine massive Downside: Als „Retter“ sprichst du deinem Team die Kompetenz ab, über die eigene Arbeit zu entscheiden. Vielleicht wäre ja mehr gegangen? Oder ihr hättet gemeinsam neu priorisieren können?

Diskutiere künftige die zusätzlichen Aufgaben mit deinem Teammitglieder oder dem Team. Entscheidet gemeinsam, wie ihr sie umsetzt. Lass dich von der Einsatzbereitschaft deines Teams überraschen. Du wirst dich wundern, wie viel da geht.

Wirksamkeit neu erfahren

Blockade #5: Direkte Wirksamkeit fehlt

„Verantwortungsübergabe ist ja nur Gelaber, da mache ich nichts.“ Philipp hat das Gefühl, dass ihn die Abstimmungen Zeit kosten, die er für seine eigentlichen Aufgaben braucht. Und schwupp fällt sie hinten über.

Lösung: Erlebe die Wirksamkeit der Verantwortungsübergabe bewusst.

Definiere deine Wirksamkeit neu. Als Leader bist du wirksam, wenn du immer mehr deiner Aufgaben in dein Team gibst und es in die Lage versetzt, diese Aufgaben so gut wie du oder sogar besser zu erfüllen. Andy Grove bring es auf den Punkt: „Dein Output als Leader ist der Output deines Teams.“

Mach die Wirksamkeit deiner Verantwortungsübergabe messbar. Wunderbare KPI sind:

  • Projekte, die du erfolgreich an Dritte übergeben hast.
  • Steigende Produktivität deines Teams
  • # der Stunden / Woche, die du jetzt für strategische Themen hast.

5 Blockaden und 5 pragmatische Lösungen. Wenn du diese Prinzipien in deine Verantwortungsübergabe einbaust, wird es dir immer leichter fallen, loszulassen. Und du gewinnst Zeit für deine eigentlichen Führungsaufgaben. Was eine Erleichterung!

Key Take Aways

Wir möchten so gerne loslassen und sabotieren uns doch selbst. Verantwortungsübergabe wird leicht, wenn du diese 5 Prinzipien verfolgst.

  • Mache deine Ziele explizit. Werde dir klar, was das Ziel und die Rahmenbedingungen der Verantwortungsübergabe sind. Nutze dafür das Briefing Template.
  • Bau schrittweise Vertrauen auf: Vertrauen ist die Grundlage jeder erfolgreichen Verantwortungsübergabe. Betrachte sie als einen expliziten Prozess.
  • Langsam schneller ans Ziel. Eine gute Verantwortungsübergabe kostet Zeit. Aber viel weniger, als wenn du weiterhin alles selbst machst. 
  • Mute deinem Team was zu. Du musst hier keinen retten. Traue der Kompetenz deiner Teammitglieder, binde sie aktiv in die Verteilung der Verantwortung ein.
  • Erlebe deine Wirksamkeit neu. Wenn du Verantwortung übergibst, hast du viel mehr Impact, als wenn du alles selbst machst. Nimm diesem Impact bewusst wahr.

Und nun zu dir!

Reflektiere, was du brauchst, um loszulassen

  • Welcher dieser Blockaden erlebst du besonders stark?
  • Was wäre möglich, wenn du diese Blockaden überwindest?
  • Was wirst du ab morgen anders machen?

Viel Erfolg!

Erfolgreich durch die Krise

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Corona, Lieferengpässe, Krieg in der Ukraine, Energiepreisshock, drohende Rezession. Eine Krise jagt die andere. Es ist wirklich beängstigend.

Viele Unternehmen setzen jetzt auf ein Krisenmanagement, dass auf fünf Spielregeln basiert:

⚡️ Fire & Forget.

⚡️ Kosten runter, egal um welchen Preis.

⚡️ Keine Zeit für Demokratie.

⚡️ Erst das Fressen, dann die Moral.

⚡️ Erstmal machen, denken können wir später.

Die Liste der Unternehmen, die 20-30% ihrer Belegschaft abbauen, wird immer länger. Leider rauschen diese die Unternehmen damit oft nur tiefer und tiefer in die Krise. Von einer Entlassungswelle zur nächsten. Siehe Gorillas…

Was aber macht ein nachhaltiges Krisenmanagement aus? Wie könnt ihr die Krise wirklich als Chance nutzen? Das ist der Schwerpunkt dieses Blogartikels.

Nachhaltiges Krisenmanagement nutzt die Chancen und lässt euch aufblühen.

Mit einem nachhaltigen Krisenmanagement dreht ihr die Spielregeln des üblichen Krisenmanagements auf den Kopf und setzt auf diese 5 Prinzipien:

? Prepared Leadership.

? Das Team an Bord behalten.

? Die Weisheit des Teams nutzen.

? Mission & Werte leben.

? Lernen für die Zukunft.

„Be Prepared“

⚡️ Fire & Forget, Augen zu und durch… Die Krise ist eine Ausnahmesituation mit eigenen Regeln. Wenn die Krise vorbei ist, kehren wir in den normalen Arbeitsrhythmus zurück. Als wäre nichts gewesen. Bloß schnell wieder vergessen. So agieren jetzt viele.

? Prepared Leadership

„Be Prepared“ ist das perfekte Motto für gutes Krisenmanagement. Das zeigen Erika James und Lynn Wooten in ihrem Buch „The Prepared Leader“. Ihre Frage: Warum schaffen es die einen Leader, Krisen und Katastrophen fast unbeschädigt zu überwinden, während andere komplett scheitern?

Die einfache Antwort: Es sind die Prepared Leaders, die vorbereiteten Leader, die die Krise mit ihren Teams nicht nur überleben, sondern in ihr aufblühen.

Aus ihren Forschungen haben sie 5 Phasen des Krisenmanagements abgeleitet, mit denen ihr eure Unternehmen optimal durch Krisen führen könnt:

  • Phase 1: Signale frühzeitig erkennen. Viele Krisen kündigen sich lange Zeit vorher an. Lasst euren Gefahrenradar ständig laufen. Sucht gemeinsam mit euren Teams nach möglichen Warnzeichen, versteht die Muster dahinter. Nehmt unterschiedliche Perspektiven ein: Die eurer Kollegen, Kunden, Shareholder…
  • Phase 2: Vorbereitung und Prävention. Startet mit der Vorbereitung konkreter Maßnahmen sobald sich das Bild der Krise schärft. Gerne mit unterschiedlichen Szenarien. Seid dabei kreativ, lotet die Agilität eurer Organisation aus. Und kommuniziert eure Überlegungen offen an das Team. So schafft ihr Sicherheit und nehmt alle mit.

Ein Klient von mir hat diese beiden ersten Phasen exzellent gemanagt. Schon frühzeitig hat sich das Team zusammengesetzt und eine Vielzahl an Daten ausgewertet. Darauf basierend wurden 3 Szenarien erarbeitet: Sonnenschein, Sturm und Hurrikan. Die Prämisse aller Szenarien: Keine Entlassungen. Diese Szenarien wurden breit in das Team kommuniziert. Das Ergebnis: Das Team ist super fokussiert. Jeder weiss, was gebraucht wird, um das Unternehmen gut durch die nächsten Monate zu bringen.

  • Phase 3: Schadensbegrenzung. Die Krise ist da. Jetzt geht es Schlag auf Schlag. Ihr setzt die geplanten Maßnahmen um und steuert wo nötig nach. Behaltet alle Risiken im Blick: Finanzen, Team, euren Ruf. Schlüssel für den Erfolg in dieser Phase sind effektive Kommunikation und die Bereitschaft, gezielte Risiken einzugehen.
  • Phase 4: Erholung: Eure Erholung beginnt parallel zur Schadensbegrenzung. Bewahrt den klaren Blick auf eure langfristigen Ziele und nutzt die Krise, um euch von eurer Konkurrenz abzusetzen. Entwickelt neue krisenfeste Produkte, investiert antizyklisch, holt die Top Leute ins Team, die andere gerade entlassen, nutzt die sinkenden Marketing-Kosten für einen extra Booster….
  • Phase 5: Lernen & Reflektion. Die dümmsten Fehler sind die, aus denen wir nicht lernen. Nehmt euch nach der Krise die Zeit, eure Erfahrungen und Learnings systematisch auszuwerten. Was hat funktioniert, was nicht? Was würden wir wieder so machen. Und übersetzt diese Reflektion in ein Handbuch für die nächste Krise.

Mit diesem Prozess des Krisenmanagements seid ihr immer gut auf Schwierigkeiten vorbereitet.

Übernehmt Verantwortung für euer Team

⚡️ Kosten runter, egal um welchen Preis ist das Motto vieler Krisenmanager. „Wer Angestellten jetzt nicht kündigt, handelt „selbstmörderisch“ – hat der Investor Johann „Hansi” Hansmann gerade markig verkündet.

In seiner Replik bringt es Patrick Leibold, CEO von celebrate (u.a. Kartenmacherei), auf den Punkt: „Wir haben die Grenzen des Wachstums lange ignoriert (…). Zu viel Risikobereitschaft und zu viel Zockerei (…) werden jetzt auf dem Rücken von Arbeitnehmern ausgetragen”.

? Das Team an Bord behalten

Die beste Krisenvorsorge ist ein nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen. Aber selbst die besten Unternehmen können durch Krisen an ihre Grenze gebracht werden.

Und trotzdem gehen sie nicht den scheinbar einfachen Weg, ihre Teams abzubauen. Ihre Krisenpläne haben eine klare Prämisse: Das Team bleibt an Board. Sie übernehmen damit die Verantwortung für ihr Team, statt es einfach fallen zulassen. Das erhält auch in der Krise das Vertrauen. Und ist die Grundlage für die Erholung. Denn ohne Team ist es schwer, die Chancen wahrzunehmen.

Ein tolles Beispiel ist die Kartenmacherei. Als gebootstrapptes Unternehmen stand nachhaltiges Wirtschaften schon immer im Vordergrund. Mit Corona brach das Kerngeschäft um 80% ein. Team rausschmeißen war keine Option. Stattdessen wurde offen mit dem Team kommuniziert und gemeinsam nach Lösungen gesucht. Das Ergebnis: Auch im Coronajahr 2021 wuchs die Kartenmacherei deutlich.

Schafft ein diverses, interdisziplinäres Krisenteam

⚡️ Keine Zeit für Demokratie. Da klassische Krisenmanagement ist eine Top-Down-Führung. Ein enger Kreis an Managern entscheidet und setzt diese Entscheidungen dann möglichst rigide durch.

? Die Weisheit des Teams nutzen

Leider bleiben dabei wichtige Informationen außen vor oder kommen zu spät an. Nichts ist in der Krise so entscheidend, wie die gesammelte Weisheit des Teams.

  • Schafft ein interdisziplinäres, diverses Krisen-Team und bringt quer über die Organisation alle Menschen zusammen, deren Informationen und Kompetenzen zur Lösung der Krise beitragen.
  • Macht regelmäßige Krisensitzungen in der großen Runde. Auch wenn nicht immer jeder etwas beitragen kann. Sie bekommen alles mit und können die Infos direkt weitertragen.
  • Entscheidet soweit möglich gemeinsam. Bei unklaren Situationen hast du als Leader das letzte Wort. Wichtig: Immer Entscheidungen treffen. Nichts offen lassen.

Zeigt Charakter (guten natürlich)

⚡️ Erst das Fressen, dann die Moral. Unsere Werte? Vergiss es, gibt jetzt wichtigeres. Unsere Mission? Egal, das sind doch nur Sprüche fürs Employer Branding. Und das brauchen wir jetzt eh nicht.

? Mission & Werte leben

„In der Krise beweist sich der Charakter.“ Ich liebe dieses Zitat von Helmut Schmidt.

Wenn ihr euer Handeln auch in Krisenzeiten an eurer Mission und euren Werten ausrichtet, gewinnt ihr das tiefe Vertrauen des Teams. Und das braucht ihr, um gemeinsam mit dem Team durch die schwierigen Zeiten zu gehen

Ein tolles Beispiel ist die Temporary Living Plattform Wunderflats. Ihre Mission: „Wohnen auf Zeit in einem echten Zuhause.“ Als der Krieg in der Ukraine ausbrach, öffnete Wunderfalts seine Wohnungs-Plattform und konnte so viele tausend Ukrainern ein neues Zuhause bieten vermitteln Kostenlos. Um das zu ermöglichen, wurde ein wesentlicher Teil des Teams mehrere Monate auf dieses Projekt gestafft.

Eine starke gemeinsame Mission und Werte stärken gerade in Krisenzeiten den Zusammenhalt. Wir wollen alle gerne wissen, wofür wir uns einsetzen. Und wofür wir gegebenenfalls auf Gehalt verzichten, wenn es hart auf hart kommt.

Stellt das Unternehmen auf den Prüfstand

⚡️ Erst mal machen, nachdenken können wir später. Das Problem: Der Stress der Krise macht uns anfällig für voreingenommene Entscheidungen. Wir wollen nur das sehen, was wir glauben zu wissen, Confirmation Bias at it’s best. Und sowieso: Schuld sind immer die Umstände.

? Lernen für die Zukunft

Krisen treffen jedes Unternehmen. Guter Unternehmen sehen sich nicht als Opfer der Krise, sondern machen sie zu einer umfassenden und aktiven Lernerfahrung.

Krisen sind der ultimative Prüfstand eures Geschäftsmodells und eurer Organisation. Sie zeigen gnadenlos alle Probleme auf: Abhängigkeit von wenigen Lieferanten und Kunden, schlechte Prozesse, schlechte Führung, toxische Kultur, fehlende Digitalisierung…

Die Krise ist eine Riesenchance, euer Unternehmen endlich richtig aufzustellen. Nehmt euch Zeit, eure Probleme zu verstehen und schafft echte Lösungen.

  • Vor der Krise: Lernt, Krisensignale zu identifizieren und Muster zu interpretieren. Macht ein Krisen-Benchmarking: Wie gehen andere mit Krisen um, was läuft schief, was machen sie gut.
  • In der Krise: Geht den aufkommenden Problemen auf den Grund und schafft nachhaltige Lösungen. Nutzt die breiten Erfahrungen und Kreativität des Teams.
  • Nach der Krise: Macht eine umfassende Krisen-Retro. Diskutiert quer durch die Organisation, wie eure Krisenprozesse funktioniert haben und optimiert sie für die nächste Krise. Dokumentiert eure Learnings. Denn nach der Krise ist vor der Krise.

Key Take Aways

Geht gestärkt aus der Krise hervor, in dem ihr mit diesen 5 Prinzipien des nachhaltigen Krisenmanagements arbeitet:

  • Prepared Leadership. Macht das Krisenmanagement zu einem laufenden Prozess. Dann kann euch nichts überraschen.
  • Das Team an Bord behalten. Die Krisenpläne guter Unternehmen haben eine klare Prämisse: Keinen Menschen entlassen.
  • Die Weisheit des Teams nutzen. Schafft ein interdisziplinäres Krisenteam. Je breiter die Perspektive, desto kreativer die Lösungen.
  • Werte & Mission leben. Zeigt, wie wichtig euch auch jetzt eure Werte und Mission sind. Das schafft tiefes Vertrauen. Und ohne das kommt ihr nicht durch die Krise.
  • Lernen für die Zukunft. Krisen sind der Prüfstand eures Geschäftsmodells und eurer Organisation. Macht die Krise zu einer Lernerfahrung. Vor, in und nach der Krise.

Wenn ihr mit diesen Prinzipien arbeitet, macht ihr euer Unternehmen nicht nur krisensicher. Sondern ihr bringt zum Leben, was Max Frisch einst sagte:

„Krise ist ein produktiver Zustand, man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“

Und nun zu dir!

Reflektiere euer Krisenmanagement. Wie gut seid ihr aufgestellt?

  • Wie bereitet ihr euch auf die nächste Krise vor? Habt ihr einen klaren Prozess?
  • Wie nutzt ihr jetzt das Wissen und die Kompetenz eures Teams?
  • Was müsst ihr tun, um euer Team zu schützen?
  • Wie zeigt ihr, dass euch eure Werten und Mission auch in der Krise leiten?
  • Wie könnt ihr das organisatorische Lernen beschleunigen?

Raus aus dem Alltags-Drama!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wir kennen sie alle: Köchelnde Konflikte ?.
Ein kleiner Funke ⚡️ und schon geht der Kampf los ?.

„Jetzt habe ich das schon 5x erklärt. Die rafft auch so gar nichts!“ ?
„Sales hat die Zahlen mal wieder nicht geliefert, da kann ich nichts machen!“ ?
„Ich übernehme das jetzt, das wird sonst eh nichts mehr.“ ?

Wusstest Du, das hinter all diesen Konflikten kleine Dramen mit den immer gleichen Rollen stehen? Wenn Ihr die Rollen in diesem Spiel versteht, könnt Ihr aus ihm ausbrechen.

In Richtung gegenseitiges Empowerment. ?

Bevor wir tiefer eintauchen….

In diesem Artikel lernst Du, Eure Konfliktdynamiken zu verstehen und selbstbewusst auszubrechen.

Verlasse das Drama und gehe in die radikale Selbstverantwortung!

  • Dechiffriere mit dem Drama-Dreieck die Dynamik hinter Euren Konflikten: Die Spiele zwischen Opfer ? , Verfolger ? und Retter ? .
  • Übernehme mit den Rollen des Empower-Dreiecks Verantwortung und löse die Probleme nachhaltig. Als Gestalter ? , Challenger ??‍♂️ oder Coach ??.

Kaum ein Framework nutze ich im Coaching so intensiv. Es gibt uns eine Sprache für unsere Konflikte. Und was wir benennen können, können wir lösen.

Auslöser des Dramas: Stress

Ins Drama kommen wir besonders leicht, wenn wir in unserem Stress-Ich sind. Dann schaltet unser Hirn das rationale Denken aus. Wir landen im Stress-Tunnel.

Und auf Stress reagieren wir noch immer wie in der Begegnung mit dem Säbelzahntiger: Wir greifen an, fliehen oder retten andere Menschen. Als Getriebene reagieren auf unsere Umwelt, statt sie aktiv zu gestalten.

Drama im Selbstversuch

Lass uns mit einem kleinen Selbstversuch starten.

Denke an einen Menschen, der Dich mit seinem Verhalten so richtig triggert.

Ich denke gerade an einen Mitarbeiter, der regelmäßig nicht geliefert hat, was wir eigentlich besprochen hatten.

Und kotze Dich dann mal so richtig aus ?.

Schon wieder hat der nicht gemacht, was wir besprochen hatten. ?
Es ist immer das gleich, alles bleibt an mir hängen. ?
Der bekommt einfach nichts auf die Reihe. ?
Da muss ich mal so richtig hart durchgreifen, sonst läuft da gar nichts. ?
Ach Quatsch, ich mache es künftig gleich selbst. ?

Wenn du richtig geladen bist, könnte das sicher noch eine Weile weiter gehen.
Wie war das? Wie fühlst du dich? Merkst du, dass dein Stresslevel allein mit diesem Überlegungen schon steigt?

Willkommen im Drama-Dreieck!

Mit deinem Rant bist du wahrscheinlich durch alle Rollen des Dramas gerauscht. Wir können dieses Drama alleine im Kopf spielen, aber auch in der offenen Konfrontation.

Das Opfer ?

Als „Opfer“ fühlen wir uns hilflos. Umstände und Menschen passieren uns.

Unser Motto: Da bin ich machtlos! Wir jammern und beklagen uns, machen andere für unser Unglück verantwortlich. Wir fühlen uns unverstanden, warten ab, machen uns Sorgen oder sind überfordert.

Damit negieren wir unsere eigene Lösungskompetenz und lehnen die Übernahme von Verantwortung ab.

Opfer zu sein hat einen gigantischen Vorteil: Keine Verantwortung! Super Komfortzone. Ich warte einfach darauf, dass ein anderer das Problem für mich löst. Genial!

Toll fühlt sich das trotzdem nicht an. Daher schlüpfen wir im Anschluss gerne in eine der beiden anderen Rollen. So wie beim Rant oben.

Der Verfolger ?

Als Verfolger beschuldigen wir andere, die Umstände oder uns selbst. Wir haben Recht und richten über die anderen.

Unser Motto: Die Anderen sind Idioten. Unser liebster Kommunikationsmodus: Kritik und Anklage. Gerne suchen wir nach dem Schuldigen, der das Problem verursacht hat.

Das macht konstruktive Problemlösungen mühsam bis unmöglich. Denn zum Kern des Problems wollen wir nicht kommen. Dann müssten wir ja unseren Anteil daran erkennen.

Der Vorteil der Verfolger-Rolle: Macht und Kontrolle. Keiner hat Bock, sich unsere ständigen Nörgeleien anzuhören. Also läuft alles so, wie wir es wollen. Funktioniert doch!

Wo ein Verfolger, da ein Retter – das bringt uns zur dritten Drama-Rolle.

Der Retter ?

Als Retter sind wir die strahlenden Helden des Dramas. Wir helfen, trösten, denken für andere mit und bieten dann auch gleich noch die perfekte Lösung an.

Unser Motto: Wir sind ja so gut! Wir lösen alle Probleme, unseretwegen geht es den anderen besser. Dafür müssen wir dann aber auch belohnt und gelobt werden.

Das Dumme dabei: Unsere Vorschläge sind nur oberflächliche Lösungen. Pflaster drauf. Und wenn das Problem dann wieder aufpoppt: Yippie – Ich darf wieder retten!

Das ständige Retten ist anstrengend und kann bis in den Burnout führen. Aber es lohnt sich: Als Held sind wir allen moralisch überlegen und erhalten damit unsere Kontrolle.

Im Drama werden keine Probleme gelöst

Im Drama-Dreieck ist es wie auf der Theaterbühne: Probleme werden nur gespielt, konstruktiv und nachhaltig gelöst werden sie nicht.

Ein Beispiel:

Die Gründerin Sally delegiert nicht gut. Alles hängt an ihr, totale Überlastung. „Aber das geht nicht anders, die Investoren verlangen das“ ?. Der Stress bringt sie auf 180: „Alles Idioten in meinem Team?. Ohne mich läuft hier gar nichts. ?“

Auch das Team ist frustriert. Untereinander kotzen sie sich regelmäßig über Sally aus.? Direktes Feedback geben? Ach nee, wer weiss, was dann passiert ?.

Lieber schütten sie ihr Herz bei Mitgründer Harry aus: „Dauernd macht Sally uns runter, wir wissen nicht, was wir tun sollen ?.“ Harry tröstet und muntert sie wieder auf ?  Hauptsache sie kündigen nicht.

Gleichzeitig ärgert er sich: „Als hätte ich nicht genug zu tun, Sally muss das endlich auf die Reihe kriegen.“ ? Ansprechen? „Ne, kein Bock, nicht mein Problem.“ ?

Eine kleine Alltagsstory und die gleich mehrfach durch das Drama-Dreieck führt. Ohne irgendeine Lösungsperspektive:

  • Ohne Feedback bekommt Sally ihr Delegationsprobleme nicht selbst gelöst. Ihr Selbstvertrauen leidet, der Stress steigt.
  • Harry bessert die Laune der Kollegen zwar temporär, aber das hält nur bis zum nächste Intermezzo mit Sally. Dann darf er wieder trösten und sich dabei gut fühlen
  • Das Team fällt in die erlernte Hilflosigkeit. Das Vertrauen gegenüber Sally ist am Boden. Die Team-Performance auch.

Der ganz normale Alltagswahnsinn. Leider einer mit unglaublicher Sprengkraft. Denn jede Drama-Runde lässt den Abstand zwischen den Mitspielern wachsen. Irgendwann ist die Trennung unausweichlich.

Die Alternative: Gegenseitiges Empowerment

Die Geschichte könnte auch ganz anders ausgehen. Nämlich dann, wenn jeder Verantwortung für den gemeinsamen Erfolg übernimmt.

Unter Stress ist das schwierig. Das gegenseitige Empowerment funktioniert am besten, wenn wir in unserem Besten-ich sind: Energiereich, gestaltend und aktiv.

Im Empower-Modus agieren wir auf Augenhöhe. Wir nehmen unser Gegenüber ernst und trauen ihr oder ihm zu, die Probleme zu verstehen und sie selbst zu lösen.

Bühne frei für das Empower-Dreieck mit seinen drei Rollen.

Der Gestalter ?

Als Gestalter, übernehmen wir volle Verantwortung für alles, was in unserem Leben passiert. Wir sind kraftvoll, kreativ und motiviert.

Unser Motto: Ich löse meine Probleme selbst. Wir schauen offen und neugierig auf die Welt. Wir lieben neue Möglichkeiten und das Unbekannte, denn sie fordern uns heraus.

Auf dem Weg dahin überwinden wir unsere Angst. Dem Leben begegnen wir mit Leichtigkeit und Spielfreude.

Der Challenger ??‍♂️

Als Challenger helfen wir Opfern mit liebevollem Druck Verantwortung zu übernehmen und als Gestalter über sich hinauszuwachsen.

Unser Motto: Du kannst das und hast die Kraft! Uns ist klar:Der Weg aus der Komfortzone ist unangenehm. Aber wir stellen uns diesem Unbehagen und konfrontieren unser Gegenüber viel Mitgefühl.

Unser offenes Feedback zeigt dem Gegenüber, wo er gerade steht. Wir hinterfragen seine Überzeugungen und fordern ihn auf, seine wirklichen Gefühle zu artikulieren.

Der Coach ??

Als Coach unterstützen wir den Gestalter dabei, die volle Verantwortung für sein Leben zu übernehmen.

Unser Motto: Ich helfe dir, es selbst zu tun. Wir sind Lernbegleiter, unterstützen, ermutigen, hören zu und stellen Fragen. Unser Ziel: Nachhaltige, tiefgreifende Veränderung statt oberflächlicher Lösungen.

Die Verantwortung für diese Veränderung lassen wir beim Gestalter, dem wir die volle Kompetenz für seine Veränderung zutrauen.

Probleme nachhaltig lösen

Kehren wir zurück zu unserem Team – und schauen das Ganze im Empower-Dreieck an.

Sally beschließt, dass es so nicht weiter geht. Sie will ihr Leben wieder aktiv gestalten ?. Dafür hinterfragt sie ihre eigenen Einstellungen: „Ist das wirklich außerhalb in meiner Kontrolle? Was gibt mir das?“ ??‍♂️ Und lotet dann neue Optionen aus: „Was könnten Alternativen sein? Wie würde sich das anfühlen?“ ?? Allmählich bekommt sie einen klareren Blick…

Zum Glück wird sie dabei von Harry unterstützt. Statt weiter das Team zu retten, geht er auf Sally zu und erarbeitet mit ihr eine neue Aufgabenteilung ?.  Und er challengt das Team: „Ihr seid doch alle erwachsen, redet direkt mit Sally statt euch bei mit auszuheulen.??‍♂️ Was ist denn wirklich in Gefahr, wenn ihr Sally ansprecht? Glaubt ihr nicht, dass sie auch will, dass es besser läuft?“ ??

Das lässt keiner gerne auf sich sitzen. Sie laden Sally zur Aussprache ein ??‍♂️ und stellen erleichtert fest, dass sie damit offene Türen einrennen. Im gemeinsamen Teamworkshop reflektieren sie, was passiert ist und lernen gemeinsam, wie die Verantwortungsübergabe besser laufen kann. ?? Bald schon steigt das Energielevel und der Spass kehrt wieder zurück. ?

Der Weg aus dem Drama ins Empowerment ist ein Weg der 100%igen Eigenverantwortung.

Das Motto dieser Reise: Own your Shit. Jeder für sich. Alle gemeinsam.

„Die letzte der menschlichen Freiheiten besteht in der Wahl der Einstellung zu den Dingen.“

Viktor Frankl

Es ist toll, wenn Du diesen Weg für Dich gestaltest. Noch besser ist es, wenn ihr diesen Weg gemeinsam im Team geht.

Setzt Euch gemeinsam mit den beiden Frameworks auseinander, reflektiert die Dynamiken eurer Konflikte und empowert Euch gezielt.

Dann ist Euer Team unschlagbar!

Key Take Aways

Der Weg vom Drama zum Empowerment verlangt die volle Selbstverantwortung. Wir erreichen sie, indem wir uns und unser Gegenüber konsequent hinterfragen.

Hier ein paar Fragen die euch beim Rollenwechsel helfen:

  • Vom Stress-Ich zum Besten-Ich. Wie geht es mir gerade? Energiereich oder ausgelaugt? Aktiv oder reaktiv? Gestaltend oder Getrieben? Wie machen ich den Shift?
  • Vom Opfer zum Gestalter. Was meide ich gerade? Was will und fühle ich wirklich? Wie sieht eine nachhaltige Lösung aus? Wer oder was sind meine Verbündeten?
  • Vom Verfolger zum Challenger. Bist Du bereit 100% Verantwortung zu übernehmen, Deine Bedenken offenzulegen, die Lösung für Dein Problem zu sein?
  • Vom Retter zum Coach. Was lernst Du aus dieser Erfahrung? Was ist eine alternative Sichtweise? Was fühlst Du dabei? Wie wäre es, wenn dieses Problem gelöst wäre?

Geht den Weg gemeinsam. Fordert Euch mit liebevollem Druck heraus, unterstützt Euch und übernehmt die volle Verantwortung.

Und nun zu dir!

Reflektiere dein Führungsverhalten. Diskutiert dieses Modell auch im Team.

  • Wann bist du im Drama? Was ist deine präferierte Rolle?
  • Welche Vorteile ziehst du aus deinen Drama-Rollen?
  • Bist du bereit, sie für ein echtes Empowerment aufzugeben?
  • Reflektiere eine Drama-Situation. Wie sähen die passsenden Empower Rollen aus?

Führe dein Team in den Flow!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

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Vor ein paar Wochen hatte ich eine spannende Diskussion mit Dominik, einem meiner Coachees und Co-Founder eines super innovativen Tech Anbieters.

Er schwärmte von der Anfangszeit seines Startups, als er die Plattform seines Unternehmens programmierte. Eine herausfordernde Tätigkeit, die unglaublich viel Kreativität verlangte. Er arbeitete fast rund um die Uhr. Und magischerweise schien ihm das eher Energie zu geben als zu nehmen. 

Sprich: Er war tief im Flow. ?

Leider hat sich das seit einiger Zeit geändert. Heute hat er große Teams, führt konsequent „nur noch“, ist ein super Leader. Aber das Flowgefühl stellt sich nur noch selten ein. 

Seine große Frage:
„Wie komme ich wieder in den Flow? Und wie bringe ich als Leader mein Team in den Flow?„

5x so produktiv im Flow

Die Fragen von Dominik ist super relevant für die Führung unserer Teams. 

In den Flow zu kommen ist der weltbeste Produktivitätshack. ?

Laut einer Studie von McKinsey sind Top Executives im Flowzustand 5x so produktiv, wie im „normalen“ Leben.

Ein Zustand der totalen Vertiefung, wir gehen in unserer Tätigkeit auf, fühlen uns eins mit der Welt und vergessen die Zeit. 
Im Flow haben wir fast übermenschliche Energien, sind kreativ und schaffen großartiges. Ganz zu schweigen vom Glückgefühl, dass uns der Flow gibt.

Wie großartig, wenn wir einen den Schalter für den Flow hätten!

Zutaten für den Flow

So magisch sich der Flow für uns anfühlt – die psychologische Forschung versteht heute sehr gut, was uns in den Flow bringt.

Flow kann entstehen, wenn diese 4 Bedingungen gegeben sind.

  • Große Herausforderung. Anspruchsvolle, aber machbare Aufgaben, keine Überforderung.
  • Klar definiertes Ziel. Wie wissen genau, wohin wir wollen und was dafür zu tun ist.
  • Totaler Fokus: Wir können uns komplett auf unsere Aufgabe konzentrieren.
  • Direktes Feedback: Wir sehen direkt, was wir schaffen, alles ist unter Kontrolle.

Vom Gründer-Flow …

Kein Wunder, dass wir uns in den Anfangszeiten unserer Startups ständig im Flow befinden. Denn in der Phase des Aufbruchs sind alle Bedingungen erfüllt.

  • Wir stehen vor einer großen Herausforderung. Ideen entwickeln, Produkt bauen, Kunden sprechen. Vieles davon haben wir im Studium oder in anderen Jobs gelernt. Sprich: Es ist anspruchvoll, aber machbar.
  • Wenige, sehr klare Ziele: Unser Produkt auf den Markt bringen und Geld einsammeln. Noch ist alles relativ übersichtlich.
  • Wir können gut fokussieren. Das Team ist noch klein. Jeder hat seinen Job, wenig lenkt ab. 
  • Direktes Feedback: Build-Measure-Learn. Schnelles Feedback in Reinkultur. 

Die perfekten Zutaten für den Flow ? 

Das Ergebnis: Wir sind glücklich und bekommen unglaublich viel geschafft. All Nighter kein Problem – der Flow gibt uns die Energie, die wir brauchen.

Und wir erleben den Flow nicht nur individuell, sondern auch als Team. 
Denn wir teilen die eine Vision, wenige Menschen arbeiten jeweils auf ihren Stärken zusammen, jeder weiss was zu tun ist, die Kommunikation ist eng und vertrauensvoll.

Ein großartiges Gefühl.

„Freude entsteht an der Grenze zwischen Langeweile und Anspannung. Dort, wo Herausforderung und Handlungsfähigkeit im Gleichgewicht sind.“

Mihály Csíkszentmihályi.

…zum Leader-Stress

Leider bleibt es nicht dabei. Das Unternehmen wächst. Die Aufgaben verändern sich. Und das Flowgefühl stellt sich immer seltener ein.  

Wenn man die Flow-Bedingungen betrachtet, ist das völlig logisch. Denn mit dem wachsenden Unternehmen verändert sich alles:

⚡️ Wir vom werden Macher zum Leader. Auf diese Herausforderung hat uns keiner vorbereitet. Wir fühlen wir uns mit diesem neuen Job überfordert. Auch sonst wächst die Komplexität und bringt das Team an die Grenzen der Kompetenz.

⚡️ Viele Ziele, konkurrierende Prioritäten. In der ersten Wachstumsphase muss unglaublich viel gleichzeitig passieren. Tech, Vertrieb, Teamaufbau. Lauter neue Kompetenzen und keiner, der es macht. 

⚡️ Vorbei mit dem Fokus. Ständig werden wir gestört und unterbrochen. Multitasking ist angesagt – wider besseres Wissen.

⚡️ Die direkte Wirksamkeit fehlt. Die Früchte unserer Arbeit erleben wir nur noch sehr indirekt. Macher sind jetzt andere. Wie gerne würden wir mal wieder eine Marketing-Kampagnen fahren, etwas programmieren. Da sah man wenigstens was läuft.

Das Ergebnis: 
Stress statt Flow. 
Energiefresser statt Energiebooster. 
Und die Produktivität sinkt. 
Jedenfalls solange wir unsere Teams nicht explizit in den Flow bringen.

In den Flow führen

Die gute Nachricht: Flow ist machbar. Du kannst dein Team bewusst in den Flow führen. Das Rezept dazu ist einfach: Schaffe ein Umfeld, dass die 4 Flow-Bedingungen erfüllt.

? Optimale Herausforderung
Die Herausforderungen der Skalierung sind klar gesetzt. Daran kannst du nichts drehen. Aber du kannst sicherstellen, dass das Team alle notwendigen Kompetenzen hat. 

  • Trainiert die fehlenden Kompetenzen. Je ausgeprägter unsere Kompetenz, desto häufiger kommen wir in den Flow. Gut ausgebildete Teams haben mehr Spaß, als Teams, die ständig überfordert sind. 
  • Ergänzt das Team mit erfahrenen Managern, die die Skalierung schon mal durchlaufen haben und wissen was zu tun ist.
  • Legt besonderen Wert auf die Leadership Ausbildung. Für dich und die Leader in deinem Team. Führung hat kaum einer gelernt. Ohne ein grundlegendes Verständnis von Führung werdet ihr euch immer unsicher fühlen. In den Flow bringt das nicht.

? Wenige, gut definierte Ziele 
Die meisten Scaleups nehmen sich zu viel gleichzeitig vor. Zudem ist das Big Picture oft verloren gegangen. Daher: Ein paar Schritte zurückgehen und wieder für Klarheit sorgen.  

  • Aktualisiert eure Mission und Vision und kommuniziert sie umfassend. Macht beides erlebbar – und erklärt dem Team, wie es dazu beitragen kann.
  • Versteht euer Flywheel und fokussiert euch auf das größte Bottleneck. Nehmt euch maximal 1-2 Prioritäten vor. Der Rest kommt erstmal auf die Not-To-Do-Liste. Genießt die Energie, wenn alle an einem Strang ziehen, statt sich in widersprüchlichen Prioritäten zu verheddern.

? Fokus-Zeiten schaffen
Fokus ist alles. Wenige, klare Ziele sind ein erster Schritt. Aber nur, wenn das Team konzentriert an ihnen arbeiten kann. Wie oft höre ich: Ich kann mich nicht konzentrieren, ich werde ständig gestört. Aber angenommen, der potenzielle Störer versucht sich auch gerade zu konzentrieren…

  • Legt gemeinsame Fokuszeiten fest, in denen alle im Team an ihren Projekten arbeiten. Stellt euch vor, eure Company schafft es 2x in der Woche für 2h konzentriert zu arbeiten. 4 Stunden, in denen alle Ablenkungen auf stumm geschaltet werden. Multipliziert mit der Produktivität von 5…. Genial. Das geht zwar nicht für jeden Bereich – aber doch für die meisten.
  • Bündelt Anfragen in festen Sprechzeiten. Es ist eine Unsitte aus den aktionistischen Startup Tagen, das jeder jederzeit Fragen stellen kann. Das stört nicht nur, sondern führt zur gelernten Hilflosigkeit. Warum mir die Mühe machen, ein Problem zu lösen, wenn mir mein Boss sofort die Antwort gibt. 

? Erfolge feiern, wie sie fallen
Direktes Feedback heißt: Ich sehe meinen Erfolg oder Misserfolg, und zwar ohne Verzögerung. Wachstumsunternehmen tun sich damit oft schwer. Der Blick geht oft nur nach vorne. Erfolge und Misserfolge werden schnell abgehakt. Und weiter geht’s.

Reflektiert eure Misserfolge und feiert eure Erfolge. Damit gebt ihr euch direktes Feedback. Jeder Meilenstein, den ihr feiert, gibt euch einen Energiebooster und feuert euch an, den nächsten Schritt zu gehen. Jede Fuck-up Session hilft zu lernen und besser zu werden – und macht euch damit kompetenter. Siehe Optimale Herausforderung.

? Wirksamkeit neu definieren
Für dich als Macher auf dem Weg zum Leader liegt die größte Herausforderung in der „Wirksamkeitsverschiebung“. Du musst neu definieren, was Erfolg und Wirksamkeit für dich bedeutet. 

Als Macher hast du dich angestrengt und es ist etwas passiert. Sprich: Anstrengung = Erfolg = Wirksam. 

Als Leader bist du erfolgreich, wenn dein Team selbständig und konzentriert arbeiten kann, es alle seine Entscheidungen selbst trifft, nicht mehr abhängig von dir ist…

Jetzt ist die Gleichung eher: Leichtigkeit = Erfolg = Wirksam. 

Sprich: Du bist wirksam, wenn du es schaffst, dein Team in den Flow zu bringen.

Und das ist die beste Nachricht:
Als Leader kannst du dich selbst in den Flow bringen, wenn du alles tust, damit dein Team in den Flow kommt. 
Die perfekte positive Rückkopplung.

Key Take Aways

Auch als Scale up könnt ihr in den Flow kommen. Und solltet es auch – denn damit maximiert ihr Spass und Produktivität. 
Dazu hast du fünf Hebel:

  • Kompetenzen ausbauen. Je höher eure Kompetenz, desto eher kommt ihr in den Flow. Trainiert jeden im Team und ergänzt euch durch erfahrene Manager.
  • 1-2 Ziele, Not To Do Liste. Klare Ziele bringen alle in den Flow. Arbeitet eure Herausforderungen sequenziell statt parallel ab. 
  • Schafft gemeinsame Fokuszeiten. Fokuszeiten und Deep Work echte Flow Booster. Und wenn alle gleichzeitig drin sind, gibt es auch keine Störungen.
  • Erfolge feiern, aus Misserfolgen lernen. Stellt sicher, dass alle spüren, was erreicht wurde. Das motiviert und bringt in den Flow.
  • Good News: Wenn du dein Team in den Flow bringst, kommst du selbst in den Flow. 

Und nun zu dir!

Reflektiere deinen Umgang mit dem Flow:

  • Wann warst du das letzte Mal im Flow? Was hast du da gemacht?
  • Wie erlebst du deine Wirksamkeit als Leader?
  • Wie geht es dem Team? Seid ihr im Flow?
  • Wie sehen die Flow Trigger bei euch aus? Was läuft schon gut, wo hakt es?
  • Was willst du als erstes Angehen, um dich und dein Team wieder in den Flow zu bringen?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

7 Fragen an Anna Ott von HV Capital

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wenn jemand weiss, was es bedeutet, gesunde Startup-Organisationen zu führen, dann Anna Ott, VP People und ESG bei HV Capital.

Seit 20 Jahren arbeitet Anna auf allen Seiten – mit Startups, VCs und Acceleratoren. Vor HV Capital war sie bei Lycos, iPotentials, Team Europe und Hub:raum. Für ihre herausragende Arbeit wurde sie vom Capital als Top „40 unter 40“ gewählt.

Ihr großes Ziel: Talent-zentrische Organisationen, in denen alles ineinandergreift: Talentakquise, Performance Management, Führung und Kultur.

So entsteht Growth Leadership!

Um so mehr freue ich mich, Anna meine Leadership-Fragen zu stellen.

Anna, deine Arbeit mit den Gründern bei HV Capital schätze ich sehr. Wie du die ehemals unterschätzen People-Fragen zum strategischen Thema machst – Hut ab.

Vom Macher zum Leader, vom Gründer zum CEO – was ist aus deiner Erfahrung der größte Entwicklungsschritt für die Gründer, die ihr begleitet?

Der wichtigste Schritt auf dem Weg vom Gründer zum CEO ist die Introspektion.

Sich selbst lesen zu lernen oder ganz profan: Eine Bedienungsanleitung für sich selbst zu haben. Ich hatte mal ein schönes Gespräch mit drei Gründern, die sagten: Wir sind zu alt, um nicht mehr an Selbsterkenntnis zu glauben, wir kennen alle unsere Trigger.“ Und ich dachte mir: Das ist Gold.

Denn darum geht es: Dass der Mensch, der den lebensverändernden Schritt wagt, Gründerin oder Gründer zu werden, gleichzeitig beginnt, eine Reise zu sich selbst zu machen. Ich glaube fest daran: Wenn ich weiß, wer ich bin, wo meine Trigger und meine Schattenseiten liegen, dann schaffe ich es, eine Organisation zu bauen, die stark ist.

Stark heißt für uns als Investoren Wachstum und Erfolg. Aber stark heißt auch: Eine gesunde Organisation, die nicht toxisch ist.

Anna Ott

In der die Menschen die Gründerinnen und Gründer gerne auf ihrer anstrengenden, aber schönen Reise begleiten.

Unabdingbar dafür ist es, dass man anfängt, sich selbst lesen zu lernen. Das geht nicht über Nacht, Bücher reichen auch nicht, da braucht es eine langfristige Coaching-Begleitung. Es ist eine persönliche Wachstumsreise.

Es macht unglaublich viel Spaß, mit Gründern zu arbeiten, die das verstehen und hinkriegen. Sie haben eine spürbar andere Qualität. Die überrascht man nicht mit Erkenntnissen über sich selbst. Die sehen sich jeden Tag selbst im Spiegel und wissen, was sie da sehen.

Und das ist ein toller Teil meiner Arbeit: Zu erleben, wenn Menschen anfangen, in Richtung Selbsterkenntnis zu gehen.

Wie früh erkennt ihr das? Du bist ja sicher im Prozess der Investition eingebunden. Wonach schaut ihr da?

Aktuell sind der Investment-Entscheidungsprozess und mein Prozess der Begleitung noch etwas disconnected. Im Investment-Entscheidungsprozess werden viele Faktoren bewertet. Natürlich werden dabei auch die Gründer anschaut. Dabei geht es aber vor um die Passung zwischen den jeweiligen Investment-Kollegen und den Gründerteams. Das ist zentral, denn hier geht es um eine Langfristbeziehung, die stark auf Vertrauen angelegt ist.

Da hat jeder unserer fast 20 Investment-Kollegen seine eigene Signatur. Das muss einfach passen, denn hier startet eine Beziehung, die auf acht bis zehn Jahre angelegt ist. Wenn dieser Fit zwischen Gründer und Investment-Kollege nicht da ist, dann ist es egal, ob ich die Person qualitativ gut finde oder nicht.

Was ich mir aber immer anschaue, ist die Frage: Arbeiten die mit einem Coach? Wer ist der Mentor, wenn sie mal frustriert sind? Wo lassen Sie ihren Druck ab? Wer hält sie accountable? Was ist Ihr soziales Umfeld?

Wenn ich jemanden neu kennenlerne, und er erzählt mir „Ich habe hier einen Coach und da einen Mentor und hier habe schon diese Diagnostik“, dann merke ich: Okay, da muss ich mir keinen Kopf machen. Der ist schon auf der Reise.

Dann gibt es aber auch solche, die eher abwiegeln: „Nee, nee, brauche ich nicht. Alles gut. Läuft. Ich kriege das schon allein hin.“ Dann platziere ich das Thema immer wieder. Oder erzähle von anderen Gründern, die froh sind, dass sie einen Coach haben. Und die erfolgreich sind, weil sie gecoacht wurden.

Das ist kein Allheilmittel, aber ein wichtiger Meilenstein. Natürlich freut es mich, wenn sie dann so ein halbes Jahr später kommen und sagen, „Anna, ich glaube, ich hätte jetzt auch gern einen Coach. Wen könntest du denn da empfehlen?“ Dann merke ich: Jetzt beginnen sie ihre Reise.

Das erlebe ich auch. Ich habe Coachees, die frühzeitig sagen „Ich weiss, dass ich mich selbst verstehen muss, damit ich gut führen und das Unternehmen nach vorne bringen kann.“ Das ist natürlich toll. Aber es gibt auch Gründer, die erstmal gegen ihre persönliche Glasdecke gerauscht sein müssen, bevor sie mit der Selbstentwicklung starten.

Genau.

Und es gibt kein größeres Geschenk, als mitzuerleben, wie sie ihr Potenzial dann entfalten. Manchmal ist es fast ein Aufblühen.

Anna Ott

Die gehen gerader, gestärkter und offener, die haben einen wacheren Blick. Ich würde fast behaupten: Man sieht es, wenn Gründer die Reise der Selbsterkenntnis begonnen haben. Die Art und Weise, wie sie zuhören, wie sie reden, wie sie über Menschen in ihrem Umfeld sprechen.

Natürlich ist es auch einen langsames Kennenlernen. Mit jedem Gespräch, dass wir miteinander führen, kommen wir dem Kern näher. Wo können wir hier helfen? Wo müssen wir dran und wo vielleicht auch nicht? Wo lassen sie es auch zu?

Du hast jetzt viele Leader gesehen. Wessen Führung inspiriert dich und warum? Oder was für eine Art von Führung inspiriert dich?

Auf dieser Frage habe ich etwas rumgekaut. Gibt es den einen inspirierenden Leader? Ich glaube nicht, vielleicht habe ich auch noch zu wenige erlebt. Ich bin ja immer an der Seitenlinie.

In den frühen Phasen von Startups, bei den First Time Leadern, ist die Führungsqualität noch am Anfangslevel. Die meisten wurden ja selber nie geführt. Die schlingern, weil sie erst mal ihren Stil finden müssen. Da passiert dann ganz viel gleichzeitig.

Und dann gibt so ein paar, die sind schon weiter in der Entwicklung. Da ist mehr Reife in der Führung, das sieht man dann auch. Die machen dann oft Sachen, die ich schön finde. Neulich hatten wir einen CEO in einem der größeren Startups, der ein sehr gutes Gespür dafür hat, wie er sehr hochkalibrige Leute für sich gewinnt. Der weiss, dass er bei jedem Menschen den ganz individuellen Trigger finden muss, um sie für sich zu gewinnen.

Letzthin hat er eine CRO für sein Unternehmen geclosed. Eine sehr schwierige Suche, da er sehr anspruchsvoll war. Als er die richtige Person gefunden hatte, hat er alle Hebel in Bewegung gesetzt, um diese Person zu gewinnen. Er ist zu ihr ins Ausland gefahren, hat lange Walking Talks gemacht, alles erzählt, super transparent, authentisch und offen. Sehr viel auch Vertrauen maximiert. Und er hat auch die anderen Stakeholder, in dem Fall die Familie, mit an Bord genommen.

Wir haben so einige Gründer, über die ich tolle Geschichten erzählen könnte. Ich schätze Leader, die sich wirklich für die andere Person interessieren und versuchen, diese Person für sich zu gewinnen, ohne ihnen blühenden Landschaften zu verkaufen. Wenn ab Tag eins das Vertrauen maximiert wird, startet auch die Führungsbeziehung auf einem ganz anderen Level.

Dann entsteht eine Leadership, die auf echter Followership basiert.

„Das ist die Qualität von Followership, an der wir die Gründer messen: Wird denen gefolgt oder verlassen die Ratten sofort das sinkende Schiff, wenn eine wirtschaftlich schwierigere Lage kommt.“

Anna Ott

Ich finde den Satz fantastisch: „Ab Tag eins auf Vertrauen maximiert.“ Denn tatsächlich sehe ich das auch in meiner Arbeit. Am Ende geht es immer darum, echtes Vertrauen aufzubauen.

Du sprachst vorhin von guten Unternehmen, die geschaffen werden sollen. Was macht für dich gute Führung aus?

Im Venture Capital machen wir eine Druckbetankung. Da sind die Erwartungen des Marktes, die Erwartung der Gründer an sich selbst, die Erwartung der Mitarbeiter an den Erfolg, an dem sie Teil haben wollen und so weiter. Wir haben einen Druck auf dem Kessel, der kaum größer sein kann. Die Stärke, nach der ich suche, und die wir an vielen Stellen sehen, ist es, das auszuhalten. In der Lage zu sein, diesen Druck zu regulieren, egal woher er kommt.

Erlebbar wird das in wirtschaftlichen Krisenphasen oder schwierigen Momenten, die wir in den letzten zweieinhalb Jahre gefühlt immer hatten. Wie ist dann der Zusammenhalt der Organisation? Steigt der Turnover? Verlassen die Ratten das sinkende Schiff oder bleiben alle dabei und kämpfen mit?

Es ist auch eine Stärke mal „nein“ zu Projekten und Wachstumschancen sagen zu können, nicht alles mitnehmen zu müssen. Klarheit zu haben: Was ist der Weg, von dem wir nicht abweichen, auf den wir uns gemeinsam einschwören? Worauf fokussieren wir uns? Wichtig sind auch die Klarheit in den Entscheidungen und Art wie Entscheidungsprozesse ablaufen.

Stärke hat für mich ganz viele Faktoren: Die Fähigkeit einer Organisation, durch unvorhersehbare Gewässer zu gehen und den Zusammenhalt auf dem Boot hinzubekommen. Das alle wissen, was ihre Rolle ist, wohin die Reise geht und wie sie auch in verändernden Situationen dieses Schiff gemeinsam steuern und navigieren.

Die letzten zweieinhalb Jahre waren ein guter Lackmustest. Da hat sich gezeigt, wer wirklich navigieren kann. Das hat weder damit zu tun, dass der Markt für die perfekt ist oder dass die Investoren sie besonders unterstützen, sondern dass sie einen Zusammenhalt im Team haben, der es ihnen ermöglicht, durch schwierige Lagen zu gehen.

Wichtiges Thema: Zusammenhalt der Mannschaft. Wenn Startups scheitern, dann zu 65% aufgrund von Gründerkonflikten. Da zeigt es sich, ob das Gründerteam ein echtes Team ist oder nur ein Pseudo-Team, das sich irgendwie die Aufgaben teilt.

„Ja, es macht eine riesen Unterschied, ob das Team rein transaktional ist oder ob es Vertrauen und Ehrlichkeit maximiert.“

Anna Ott

Sprich: Lässt man auch mal Befindlichkeiten zu, oder will man einfach nur performen und alle sind entweder AAA+ Player oder Underperformer. Performance spielt immer eine große Rolle, das ist der Antrieb für alle. Es ist die Tonalität, die den Unterschied macht.

In der Tat. Gute Unternehmen schaffen eine Balance zwischen Performance und People Orientierung. Eine reine Performance Orientierung ist gefährlich, da ist der Mensch nur ein Rädchen in der Maschine. Bei einer reinen People Orientierung fehlt oft der Drang nach vorne. Die richtig guten Leute suchen nach der Balance. Als Mensch gesehen werden und Performance bringen. Aber dieser Mittelweg ist nicht trivial.

Ja, und der Schlüssel dazu ist das richtige Maß der Kontrolle. Performance ist schwierig, wenn sie mit zu viel Kontrolle gemischt wird. Und nicht kontrollieren ist auch schwierig, da fehlt die Führung. Wenn ich die Leute einfach so machen lasse, dann gebe ich zwar viel Freiraum, aber da passiert das auch nicht so richtig viel.

„Startups müssen die richtige Balance von Performance, Kontrolle und Vertrauen entwickeln.“

Anna Ott

Das geht nicht über Nacht. Über die Zeit müssen sie ihr Menschenbild so drehen, dass sie sagen: Ich muss die Leute nicht kontrollieren, ich kann ihnen vertrauen. Ich möchte ihnen vertrauen und gebe ihnen Vorvertrauen. Auf die Gefahr hin, dass ich Misstrauen bekomme, versuche ich, die Leute an den Stellen zu platzieren, wo sie ihr Potenzial entfalten, und wo sie zusammen mit mir Ownership am ganzen Schiff und an der gemeinsamen Reise haben.

Und dann erlaube ich es mir, loszulassen. Loslassen ist sicher auch das große Motiv deiner Arbeit, oder? Der Weg von: Ich kontrolliere alles, ich weiß alles, ich besitze jede Information, zu: Es wird jeden Tag ein bisschen weniger. Die Balance von Nähe und Distanz. Zu Menschen, zu Entscheidungen, zu Dingen, die passieren, Projekten. Das ist eine mühsame, schmerzhafte Reise. Ich bewundere die Menschen, die das hinkriegen.

Das interessante an dieser Reise ist: Die Kontrolle bleibt immer da. Sie wird nur anders ausgeübt. Es ist der Weg von der persönlichen Kontrolle, dem „Ich habe das im Griff.“, hin zu, „Ich schaffe Strukturen.“ Ich institutionalisiere meine persönliche Kontrolle über klare Ziele, eine starke Kultur und klare Rollen.

Ja, genau darum geht es: Das System löst die individuelle Kontrolle ab.

Du sagtest vorhin schon: Es sind schwierige Zeiten. Ihr stellt ja gerade sicher, dass alle eure Startups wetterfest für die nächsten anderthalb, zwei Jahre werden. Wie gehst du mit solchen Zeiten um?

Investoren schalten in diesen Zeiten den Modus um. Für uns waren die letzten zwei Jahre super anstrengend, weil der Markt so überhitzt war und wir schnell handeln mussten. Gefühlt sind wir immer allem hinterhergerannt und das fühlt sich nie gut an. Wo man so denkt, ist das alles wirklich so heiß gekocht?

Jetzt es ist nicht mehr so heiß, vielleicht sogar ein bisschen frisch. Aber das sind die Phasen, wo ich, aber auch viele von meinen Investment Kollegen, wieder näher an die Unternehmen rücken. Näher an den Gründern sein, näher an den Teams, mehr Zeit mit ihnen verbringen und schauen, wie wir ihnen helfen können.

Die meisten sind aufgrund der letzten zweieinhalb Jahre schon relativ wetterfest. Ein paar Organisationen sind natürlich zu jung, um das schon durchgelebt zu haben. Aber wir können auf sehr viel Erfahrung aus 22 Jahren zurückgreifen.

In den letzten zwei Jahre waren es viele neue Beziehungen. Da kam gefühlt jede Woche ein neues Team ins Portfolio. Jetzt, wo es bei uns und im Markt ein bisschen ruhiger geworden ist, nehmen wir uns die Zeit, wieder an der Beziehungstiefe zu arbeiten. Jetzt stärken wir die Leute, die wir schon haben.

Wie gehst du selbst mit schwierigen Zeiten um? Wie bleibst du in der Energie? 

Wo kriege ich Energie her? Ehrlich gesagt, die letzten zweieinhalb Jahre waren auch für Menschen wie mich total anstrengend. Ich lebe von der Nähe zu Menschen. Ironischerweise hatte ich zuletzt eher zu viele neue Menschen. Aber nur virtuell, und nicht mit der Beziehungsqualität, die mir eigentlich wichtig ist.

Jetzt geht es wieder in die richtige Richtung. Ich blühe gerade auf. Ich kriege meine Energie durch lange, gute und ruhige Gespräche mit Menschen, die ich auch persönlich sehen kann. Das passiert jetzt immer mehr, und das ist sehr gut für mich.

Ich habe jetzt wieder Zeit, mit den Startups Workshops zu machen. Wir treffen uns persönlich, ich hole meine Post-its wieder raus und staube meine Time Timer ab. Das habe ich die letzten Monate schon gemacht. Ich liebe Momente, wo ich mit anderen in einem Raum bin und unstrukturiert an spannenden Themen arbeite. Für mich waren die letzten zwei Jahre anstrengend, weil ich über Zoom keine Brainstormings machen kann. Jetzt haben wir alle Bock uns zusammenzusetzen und gemeinsam laut zu denken. Ich kann das einfach besser in Person.

Dafür hatte ich die letzten zweieinhalb Jahre sehr viel Zeit zum Lesen. Jetzt freue mich darauf, dass ich rausgehen und das Wissen teilen kann. Und das wir ein paar Sachen davon wirklich umsetzen. Diversity hattest du schon angesprochen. Das ist ein Riesenthema bei uns. ESG grundsätzlich. Da ist noch ganz viel zu erarbeiten, gemeinsam mit unserem Startup Portfolio und dem Ökosystem. Dafür haben jetzt, wo es etwas weniger wild ist, die Zeit. Jetzt können wir uns mal in Ruhe hinsetzen und überlegen, wie wir diese Probleme lösen können.

Was hast du zuletzt gelesen? Was empfiehlst du Gründern?

Ich könnte dir 1.000 Bücher sagen. Aber es gibt zwei Bücher, die ich Gründern am häufigsten empfehle und auch schenke. Wenn es eine Gründerbibliothek gäbe, müssten sie auf jeden Fall drinnen sein:

„How To Get Your Act Together: A Judgement-Free Guide to Diversity and Inclusion for Straight White Men” von Suki Sandhu und Felicity Hassan.

“Do Purpose: Why brands with a purpose do better and matter more” von David Hieatt.

Das erste ist ein wirklich gutes Buch zum Thema Diversity und Inklusion. In diesem Buch stehen alle Antworten auf die Frage, wie man Diversity leben kann. Und es ist schön geschrieben. Das zweite Buch auch ist sehr inspirierend. Von der Do Library habe ich glaube ich fast alle. Auch das Buch „Do Lead“ ist sehr gut.

Tatsächlich bringe ich dieses Startup-Bundle immer wieder neuen Gründern mit. Das sind ja Hosentaschenbücher. Die kannst du wirklich sehr schnell lesen.

Dein Buch „Vom Gründer zum CEO“ habe ich auch schon 10.000 mal empfohlen und diverse Startups haben es auch schon gelesen.

Kommen wir zur letzten Frage: Welchen Rat würdest du einem First Time Leader geben?

Coaching.

„Mein Rat an First Time Leader: Trau dich, die Reise nach innen zu machen.“

Anna Ott

Da schließt sich der Kreis zu meinem ersten Satz, zur Introspektion. Ich finde es gut, im Laufe seines Lebens mehr über sich selbst zu erfahren.

Ich bin jetzt 40 und ich habe das Gefühl, ich weiß immer noch nicht alles. Dabei habe ich aufgrund meiner Profession bestimmt schon vor 20 Jahren angefangen, jeden Diagnostik-Test, den ich kriegen kann, zu machen. Ich hatte Coaching-Stunden und weiß ich nicht alles.

Für mich gibt es keinen schöneren Aha-Moment, als wenn jemand die Sprache findet, um seine eigenen Trigger zu beschreiben. Tatsächlich geht es ganz viel um Sprache. Dass man Worte findet, sich zu beschreiben. Es gibt ein weiteres Buch, das ich sehr schön finde: „Atlas of the Heart“ von Brene Brown. Ein Lexikon über Emotionen.

Ich bin so obsessed damit, weil ich denke, oft geht es einfach nur darum, die Worte finde, die beschreiben, was in mir vorgeht. Und es gibt verschiedene Wege, da hinzukommen. Bücher lesen ist einer. Coaching hilft auch sehr, die Sprache zu finden, mit der ich meine Gefühle artikulieren kann. Aus verschiedenen Studien wissen wir: Wenn ich das richtige Wort für meine Gefühle finde, habe ich schon den ersten Moment der Selbsterkenntnis.

Dann kann ich sagen: Ich bin jetzt frustriert oder ich bin jetzt wütend oder ich bin jetzt gereizt. Wenn ich das granularer und granularer beschreiben kann als vorher, dann habe ich schon den ersten Schlüssel gefunden, um mich selbst zu regulieren, aber auch um das zu kommunizieren und es zu lösen.

Das ist der Tipp, den ich First Time Leadern gebe: Erweitere die Klaviatur der Sprache über dich selbst und lerne dich verstehen. Was auch immer der individuelle Weg ist. Ob Meditation, Yoga oder Retreats in Bali – I don’t know. No judgement. Finde die Sprache. Denn wenn die Menschen ihren Gemütszustand nur mit drei Worten beschreiben können; von: Mir geht es gut. Mir geht es geht so. bis: Mir geht es schlecht, dann weiß ich, da ist noch viel möglich.

Da ist viel möglich. Tolles Thema. Was ein ganz wunderbares Gespräch!

Danke Anna für deine Impulse. Gerade für Gründer ist es so wichtig zu verstehen, wie sie sich und ihre Unternehmen zum Blühen bringen können.

In 5 Schritten zur effektiven Entscheidung

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Für unsere gemeinsamen Entscheidungen brauchen wie mehr Zeit – dafür sind sie aber auch besser.“ Die Erkenntnis hatte ein Gründer in unserem letzten Coaching.

Bisher hatte er die meisten Entscheidungen schnell und für sich getroffen. Da ist dann auch schon mal was daneben gegangen.

Seit ein paar Wochen ist das anders. Es gibt ein Leadership Team, in dem die wesentlichen Entscheidungen gemeinsam adressiert werden. Die Erkenntnis des Gründers: „Ich verstehe die Probleme besser und bekomme neue Perspektiven dazu.“

Was ein wunderbares Beispiel für den enormen Effekt systematischer Entscheidungsprozesse im Führungsteam.

Der Entscheidungsprozess

Zu effektiven Entscheidungen kommt ihr, wenn ihr diese 5 Schritte eines Entscheidungsprozesses rigoros durchlauft:

  • Problem verstehen,
  • Ziele & Anforderungen definieren,
  • Richtige Lösung finden,
  • Umsetzung sicherstellen,
  • Umsetzung tracken, Zielerreichung überprüfen.

Soweit im Schnelldurchgang. Aber was heißt das genau?

Problem verstehen

Es gibt ein wunderbares Zitat von Einstein.

„Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken und fünf Minuten über die Lösung“

Albert Einstein

Wir lieben es, Entscheidungen zu treffen. Aber was ist eigentlich das Problem? Wir hören von einer Herausforderung und schwupp – schon geben wir eine Antwort. Lösung gefunden, fühlt sich gut an.

Ist es aber nicht unbedingt. Denn wenn wir das Problem nicht richtig verstehen, ist eine gute Entscheidung reine Glückssache.

Oder wir treffen Entscheidungen, die gar nicht bei uns liegen sollten, sondern im Team. Das nennt sich dann Micromanagement.

Folgende Überlegungen helfen dir beim grundlegenden Verständnis des Problems:

  • Generisch oder Standard: Kümmere dich als Leader vor allem um generische Fragestellungen. Erarbeitet für diese Herausforderungen Entscheidungsprinzipien und Strukturen, mit denen diese Problemklasse dann standardmäßig vom Team gelöst werden kann. Und überlasst die Lösung von Standardproblemen dem Team. Das ist Empowerment.
  • One-Way vs. Two-Way-Door: Super Kriterium von Jeff Bezos. One-Way-Door-Entscheidungen lassen sich nur schwer rückgängig machen. Sie müssen sehr sorgfältig und mit ausreichend Zeit getroffen werden. Two-Way-Door-Entscheidungen sind leicht reversibel. Triff sie schnell und stell sicher, dass das Ergebnis nach einem angemessenen Zeitraum überprüft wird.

Im Gründer- oder Leadership Team solltet ihr euch vor allem um generische One-Way-Probleme kümmern. Z.B. Strategische Ausrichtung, Gehaltsstrukturen, Organisation… Steigt bei diesen Problemen tiefer in die Analyse ein:

  • Was ist das Problem? Woran zeigt es sich? Was macht es so problematisch?
  • Was ist der Kontext? Wann tritt das Problem auf? In welchem Umfeld?
  • Wie relevant ist das Problem? Wer ist vom Problem betroffen, wie stark? Was passiert im Umfeld? Wie wirkt sich das Problem aus?
  • Was ist die Priorität des Problems? Wie wichtig, wie dringend ist die Lösung? 
  • Was ist das Ziel? Was soll mit der Lösung erreicht werden? Welche Chancen und Risiken ergeben sich?

Ziele und Anforderungen definieren

Macht euch als nächstes klar, welche Bedingungen eure Entscheidung erfüllen muss. Beantwortet dazu die folgenden 3 Fragen:

  • Welche Ziele soll die Entscheidung erreichen?
  • Was ist das Minimalziel, das wir erreichen wollen?
  • Welche Bedingungen muss die Lösung erfüllen?

Trefft nur Entscheidungen, die diese Kriterien erfüllen. Sie sind der Qualitätsmaßstab eurer Entscheidungsfindung.

Die richtige Lösung finden

Ihr habt jetzt einen guten Blick für das eigentliche Problem und wisst, was eine gute Entscheidung ausmacht. Wahrscheinlich habt ihr auch schon eine erste These, wie die Entscheidung aussehen könnte.

Tatsächlich beginnen gute Entscheidungsprozess nicht, wie oft gesagt, mit Daten und Fakten. Sondern mit einer Meinung zur möglichen Lösung.

Eurer Lösungshypothese.

Nur wenn ihr diese Hypothese klar definiert und markiert, könnt ihr bewusst Alternativen entwickeln. Und dann für diese Hypothese und ihre Alternativen die richtigen Daten und Fakten sammeln.

Für den Prozess heißt das:

  • Hypothesen aufstellen. Was glauben wir über den Rahmen der Entscheidung zu wissen? Was wäre ein möglicher Lösungsansatz?
  • Hypothesen hinterfragen. Was würde uns zeigen, dass diese Hypothesen wahr oder falsch sind? Definiert Messgrößen für den Erfolg der Entscheidung.
  • Lösungsalternativen entwickeln:  Entwickelt und durchdenkt mindestens eine, wenn nicht zwei ernstzunehmende Alternativen. Seid kreativ, hinterlegt die Alternativen mit Daten und Fakten und wägt die Risiken und Chancen ab.
  • Entscheidung treffen. Trefft dann die Entscheidung, mit der ihre eure Ziele und Anforderungen bestmöglich erfüllt. Meidet komfortable, aber faule Kompromisse.

Bei der Entwicklung der Alternativen werdet ihr immer wieder erleben, dass Teammitglieder ganz andere Meinungen haben. Nutzt diese Differenzen im Team als Impuls, um euren Lösungsraum zu erweitern. Stellt dir dafür folgende Frage: „Wenn ich darauf vertraue, dass der Standpunkt meines Gegenübers vertretbar, rational und intelligent ist: Was sieht er, was ich aktuell nicht sehe? Was bringt ihn zu seiner Perspektive?“

Umsetzung sicherstellen

Super. Ihr habt eine Entscheidung getroffen. Das fühlt sich gut an. Haken dran. Weiter zur nächsten Entscheidung.

Funktioniert leider nicht. Viele Entscheidungen versanden, weil die Umsetzungsplanung fehlt. Sie sind dann nichts weiter als gute Vorsätze –  wie Peter Drucker so schön sagt.

„No decision has been made unless carrying it out in specific steps has become someone‘s work assignment and responsibility. Until then there are only good intentions.“

Peter Drucker

Im vierten Schritt der effektiver Entscheidungsprozesse macht ihr eure Entscheidung umsetzbar. Beantwortet und dokumentiert dazu die folgenden Fragen:

  • Was genau wurde entschieden?
  • Was muss jetzt passieren?
  • Wer übernimmt die Verantwortung?
  • Wer ist von dieser Entscheidung betroffen und muss informiert werden?
  • Haben wir die richtigen Ressourcen für die Umsetzung?
  • Bis wann muss die Entscheidung umgesetzt sein, was sind Meilensteine?

In der Kurzfassung sind das die 3Ws: Wer, Was, bis Wann.

Besonders wichtig für effektive Entscheidungsprozesse ist eine überzeugende Kommunikation in das Team. Ihr überzeugt eure Kollegen, wenn

  • ihr glaubwürdig seid. Baut einen Track Rekord gut durchdachter und erfolgreich umgesetzter Entscheidungen auf.
  • eure Entscheidung nachvollziehbar ist. Macht die Daten, Informationen und den Entscheidungsweg transparent.
  • ihr die Empfindungen eurer Kollegen berücksichtigt. Zeigt, dass ihr versteht, was die Entscheidung auslösen kann. Geht auf diese Emotionen ein. Macht euch dabei klar: Verständnis ist nicht gleich Zustimmung.

Umsetzung tracken, Zielerreichung überprüfen

Geschafft. Entscheidung getroffen und kommuniziert. Jetzt kann nichts mehr schief gehen.

Diese Haltung erlebe ich in vielen Teams: Wir haben unseren Job gemacht, jetzt sind die anderen dran. Der Rest muss jetzt laufen.

Tut es aber nicht. Denn auch jetzt kann noch alles Mögliche dazwischenkommen. Verfolgt die Implementierung und haltet die Verantwortlichen accountable. Die Entscheidung ist erst vollständig, wenn sie umgesetzt ist. So lange seid ihr noch in der Verantwortung.

Und macht dann den letzten wichtigen Schritt: Überprüft nach der vollständigen Umsetzung, was ihr mit dieser Entscheidung erreicht habt. Stellt dazu die folgenden Fragen:

  • Haben wir das Ziel der Entscheidung erreicht? Wo müssen wir nachsteuern?
  • Haben unsere Hypothesen gestimmt? Welche Hypothesen müssen wir revidieren?
  • Bei älteren Entscheidungen: Ist die Entscheidung noch relevant?
  • Was sagt uns das Ergebnis über den Entscheidungsprozess? Was müssen wir beim nächsten Mal besser machen?

Klingt mühselig und zeitintensiv? Ja ist es. Es wird euch erst mal schwerfallen, euer Entscheidungstempo runterzudrehen. Euch Zeit zu nehmen, statt einfach ein paar Entscheidungen rauszuhauen.

Gute Entscheidungsprozesse sind aufwändig.

Dafür sind sie effektiv. Sie helfen uns, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren, es gut zu durchdenken und bis zur Realisierung durchzutragen.

Sie bringen uns dazu, unseren eigentlichen Führungsjob zu machen: Die Strukturen und Entscheidungsprinzipien zu definieren, mit denen unsere Teams ihren Job machen können.

Viel Spaß beim Ausprobieren.

Und nun zu dir!

Wie kommt ihr zu effektiven Entscheidungen?

  • Bei welchen Schritten im Entscheidungsprozess hakt es bei euch am meisten?
  • Kümmert ihr euch um die richtigen Entscheidungen?
  • Nehmt ihr euch die Zeit, das eigentliche Problem zu verstehen?
  • Versteht ihr eure Hypothesen und diskutiert Alternativen?
  • Durchdenkt ihr auch die Umsetzung?
  • Wie gut verfolgt ihr die Umsetzung und reflektiert ihr die Zielerreichung?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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