Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 5 Säulen.

Wir alle wissen: Vertrauen ist essenziell für den Erfolg unserer Zusammenarbeit und die Verantwortungsübergabe.

Wenn wir einander vertrauen, arbeiten wir besser, schneller und mit weniger Stress. Der gezielte Aufbau und Erhalt von Vertrauen ist damit eine Kernkompetenz von Leadern.

Leider haben das die wenigsten von uns gelernt. Stattdessen erleben wir Vertrauen als etwas Magisches, das sich mit der Zeit entwickelt, das aber auch ganz schnell wieder in sich zusammenbricht. Wie oft höre ich in meinen Sessions: „Ich habe kein Vertrauen mehr in X.“, „Y hat das Vertrauen gebrochen.“ Fatalistisch und endgültig. Irgendwie funktioniert die Beziehung nicht mehr. Aber wie heilen? Das Vertrauen ist doch gebrochen.

Die kalte Wasserprobe

Wir haben nur einen einzigen Tipp zum Vertrauensaufbau im Ohr: Gib Vertrauen, dann bekommst du es auch zurück.“ Also reißen wir uns zusammen und geben unseren Kollegen einen Vertrauensvorschuss. Wir schmeißen sie ins kalte Wasser und schauen dann, was passiert. Schwimmen sie: Super, unser Vertrauen hat sich gelohnt. Gehen sie unter: Schade, das Vertrauen war wohl nicht gerechtfertigt. Hätte ich mir ja gleich denken können.

Diese Heuristik der Vertrauensbildung erinnert schon vom Namen her an eine grausame Foltermethode aus dem tiefsten Mittelalter. Die „kalte Wasserprobe“ wurde von Papst Eugen II. (824–827) eingeführt. Die mutmaßlichen Hexen wurden gefesselt und in einen See geworfen. Schwammen sie oben, hatten sie offensichtlich magische Kräfte. Gingen sie unter – Pech gehabt.

Genau das hat eines der Gründerteams, mit dem ich zusammenarbeite, in den letzten Monaten erlebt. Nach einem langen, sorgfältigen Recruitingprozess hatten A. und A. endlich ihren Traumkollegen für das Influencer Marketing gefunden – ein Schlüsselbereich ihres Unternehmens. Sie wollten alles richtig machen und ließen den neuen Kollegen schnell die ersten Kampagnen machen. Allein.

Frei nach dem Motto: Vertrauen schafft Vertrauen.

Leider schwamm der neue Kollege nicht sofort. Die Kampagnen funktionierten nicht richtig, kosteten mehr, als sie brachten. Die Folge: Verunsicherung bei den Gründern. Und mit der Verunsicherung der Schritt zu immer mehr Vorgaben und Mikromanagement. Doch besser wurde es damit nicht, im Gegenteil: Das gegenseitige Misstrauen wurde stärker, der Kollege verlor seine anfängliche Begeisterung.

Das Ganze geschah in relativ kurzer Zeit. Viele hätten jetzt die Schlussfolgerung der kalten Wasserprobe getroffen: Er schwimmt nicht, also fehlen wohl die magischen Kräfte. Raus mit ihm, Kündigung in der Probezeit.

So eingesetzt ist die Wasserprobe eine ziemlich miese Heuristik. Denn sie nimmt an, dass Vertrauen entweder gerechtfertigt ist oder nicht. Diese „Alles oder nichts“-Haltung macht uns hilflos, denn sie gibt uns keinen Hebel zur Gestaltung von Vertrauen.

Vom Zufall zum systematischen Aufbau

Zum Glück blieben A. und A. an diesem Punkt nicht stehen. Mit dem verbliebenen Grundvertrauen starteten sie einen 2. Anlauf.

Gemeinsam mit ihrem Kollegen definierten sie in der nächsten Kampagnen-Runde den Prozess und diskutierten alle Entscheidungen. Der Kollege lernte, was ihnen wichtig war. Und die beiden A.‘s erlebten, dass der Kollege gute Fragen stellte und spannende neue Ideen einbrachte. Nach der ersten gemeinsam realisierten Kampagne war das Vertrauen bereits signifikant gestiegen.

Bei der 3. Kampagne waren alle schon etwas mutiger. Es wurde nicht mehr jede Entscheidung diskutiert. Der neue Kollege bekam ein kleines Budget, über das er frei entscheiden konnte. Das Ergebnis: Die Kampagne war so erfolgreich wie nie zuvor. Große Begeisterung! Und mit dem gemeinsamen Erfolg kehrte auch Motivation zurück.

Heute ist das Vertrauen im Team so stark, dass der neue Kollege nicht nur seine Kampagnen selbständig managt, sondern auch die Aufgabe übernimmt, die nächste Kollegin zu führen. Und A. und A. spüren erstmals die Entlastung, die sich aus einer echten Verantwortungsübergabe ergibt.

In diesem Prozess sind zwei wesentliche Dinge passiert:

  • Vertrauen wurde nicht als 1 oder 0 Entscheidung betrachtet, sondern als ein Prozess des gegenseitigen Kennenlernens. Mit jeder Interaktion wuchs das Vertrauen weiter.
  • Vertrauen wurde nicht Input betrachtet, das da ist oder nicht, sondern als Ergebnis, das entsteht, wenn alle Säulen des Vertrauens stehen.

Die 5 Säulen des Vertrauens

Vertrauen entsteht auf der Basis von 5 Verhaltensweisen und Eigenschaften:

Verbindung. Ich gehöre dazu, wir sitzen alle im gleichen Boot. Ich bin nicht nur ein Rädchen in der Maschine, sondern werde als Mensch wahrgenommen. Eine starke Verbindung kann leichte Risse in den anderen Säulen ausgleichen. Wenn hingegen die Säule der Verbindung fehlt, werden auch die anderen Säulen mürbe.

Bedeutung. Der Wert meines Beitrags wird gesehen, und auch ich erkenne den Wertbeitrag der anderen an. Wir begegnen uns auf Augenhöhe. Gemeinsam stellen wir sicher, dass unsere gegenseitigen Interessen gewahrt werden.

Aufrichtigkeit: Ich kann mir sicher sein, dass mein Gegenüber sagt, was er meint und meint, was er sagt. Er ist konsistent und glaubwürdig in seinem Verhalten.

Verlässlichkeit: Ich erlebe, dass mein Gegenüber Zusagen und Versprechen einhält. Die Verantwortungsübergaben sind komplett und klar. Die jeweiligen Commitments auch. Jobs werden nicht einfach über den Zaun geworfen.

Kompetenz: Ich kann mir sicher sein, dass meine Gegenüber die Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten hat, die sie braucht, um zu leisten, was sie verspricht. Zur Messung der Kompetenz gibt es klare Standards.

Tiefes Vertrauen entsteht auf der Basis dieser fünf Säulen. Vertrauen wird instabil oder bricht, wenn einzelne oder mehrere Säulen einbrechen.

Zum Glück kommt es nur selten zum Totalversagen. Statt unserem Gegenüber also sofort das komplette Vertrauen zu entziehen, lohnt es sich, zu schauen, wo es eigentlich hakt. Und dann ganz gezielt an diesem Problem zu arbeiten.

Im Fall meiner Coachees lag das Problem gleich an drei Säulen:

  • Verbindung. Der Kollegen war noch neu, man kannte sich kaum. Das hat sich mit diesem Prozess geändert. Das Team ist sich nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich nähergekommen.
  • Bedeutung. Anfangs wollte der Kollege seinen Wert mit selbstständigen Aktionen beweisen. Eigentlich gut gemeint. Diese Alleingänge gaben den Gründern jedoch das Gefühl, dass ihre Vorüberlegungen nicht ernst genommen wurden. Ihren Push back gab dann dem Kollegen das Gefühl fehlender Wertschätzung. Über die Entwicklung gemeinsame Vorgehensweisen lernen beide Seiten ihren jeweiligen Wert erkennen und schätzen. Jetzt erlebt es sich als Team auf Augenhöhe.
  • Kompetenz. Der Neue hatte eine grundlegende Kompetenz im Influencer Marketing, war aber noch relativ neu im Geschäft. Die gemeinsamen Kampagnen halfen ihm, seine Kompetenz aufzubauen und den Gründern seiner Kompetenz zu vertrauen.

Die Reflektion der Vertrauenshebel gab dem Gründerteam die Möglichkeit, das Vertrauen ganz bewusst wieder herzustellen. Für jede Säule konnten dedizierte Restaurierungsmaßnahmen entwickelt werden.

Der wichtigste Learning: Vertrauen ist machbar.

Wir können Vertrauen durch bewusste Führung herstellen und erleben es nicht als Schicksal. Und damit werden wir Meister in der zentralen Aufgabe echter Leader: Im aktiven Management von Beziehungen.

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Vertrauen herstellen in 4 Schritten

Sicher hast auch du Führungsbeziehungen, in denen das Vertrauen zumindest mal wackelig ist. Mit diesen 4 Schritten kannst du das Vertrauen wieder herstellen.

1. Schritt – Reflektion der Probleme. Reflektiere, welche der 5 Säulen des Vertrauens angeknackst oder gebrochen sind. Überlege, was genau dir in den verschiedenen Säulen fehlt, und welche Maßnahme dir helfen würde, das Vertrauen wieder herzustellen.

Überlege dabei auch, was dein Anteil daran sein könnte, dass diese Säule nicht trägt. Nimmst du dir z.B. nur wenig Zeit, um deinen Kollegen kennenzulernen und dich abzustimmen? Machst du selbst nur ungenaue Angaben bei der Übergabe von Verantwortung, so dass deiner Kollegin gar nicht klar ist, was sie liefern soll – was natürlich sofort auf die Verlässlichkeit durchschlägt. Bei der Vorbereitung kannst du dich auch am SBI-D-Feedback-Format orientieren. Hier mehr dazu.

2. Schritt – Feedback. Führe nun ein ausgiebiges Feedbackgespräch mit der oder demBetroffenen. Mach deinem Gegenüber als erstes klar, dass dieses Gespräch von dem Wunsch getrieben ist, tiefes Vertrauen zu etablieren.

Nehmt euch ausreichend Zeit, um über die verschiedenen Säulen des Vertrauens zu sprechen und darauf basierend einen gemeinsamen Arbeitsplan abzuleiten. Nutze das Feedbackformat, um deine Beobachtungen zu teilen. Und überlegt, wie ihr gemeinsam an der Reparatur der Säulen arbeiten könnt. Es ist selten nur ein einseitiges Problem.

3. Schritt – Umsetzung. Idealerweise habt ihr im Feedbackgespräch einen gemeinsamen Arbeitsplan entwickelt. Setzt nun eure Überlegungen um.

4. Schritt – Retrospektive. Macht spätestens alle 4 Wochen eine Retrospektive: Was haben wir bereits erreicht? Verbessert sich das Vertrauen? Wo gibt es noch Anpassungsbedarf?

Wenn alles gut läuft, geht es euch bald schon wie den beiden A.‘s und ihrem neuen Kollegen:

Das Vertrauen ist wieder hergestellt und ihr erreicht in der Zusammenarbeit die High Performance, von der ihr eigentlich träumt.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Partners in Crime: Das perfekte Leadership Team

Dein Unternehmen wächst rasant, eure Management-Runde auch. Die Teammitglieder: Eine bunte Mischung, organisch gewachsen. Mit jeder neue Organisationseinheit kam ein neues Mitglied dazu. Denn ihr wollt euer Team an den Entscheidungen beteiligen und allen das Gefühl geben, dazuzugehören.

Leider steht ihr eurem Ziel einer starken, gemeinsamen Führung damit zunehmend im Wege. Je mehr Mitglieder, desto weniger Diskussionen und desto weniger Verantwortung. Die Management-Runde wird zum Pseudoteam und kann seine Führungsaufgabe nicht mehr ausfüllen.

Die Warnsignale: Zeit für den Reboot des Leadership Teams

Diese Warnzeichen sagen dir, dass es Zeit ist, euer Leadership Team neu aufzusetzen.

  • Jeder kämpft für sich und sein Silo. Konkurrenz statt Konsens.
  • Das Gesamtteam beklagt sich über inkonsistente Informationen, ständig wechselnde Ausrichtungen und fehlende Erklärungen wichtiger Entscheidungen.
  • Wichtige Manager schwänzen die gemeinsamen Meetings, und beklagen sich gleichzeitig über den fehlenden Zugang zu dir.
  • Du hast das Gefühl, dass nicht jeder in der Runde der übergreifenden Führung gewachsen ist. Einige hängen zu tief in ihren Themen und laden Entscheidungen bei dir ab, statt ihr Business selbst zu treiben.
  • Ihr arbeitet euch vor allem an operativem Kleinsch… ab, denn die großen strategischen Themen lassen sich in dieser Runde einfach nicht diskutieren.

Je mehr dieser Erfahrungen du gerade machst, desto klarer das Signal: Zeit für eine Neuaufstellung des Leadership Teams: Verkleinern und auf die Menschen konzentrieren, die echte Growth Leader sind.

The principle is not getting the right people on the bus, it’s FIRST getting the right people on the bus.

Jim Collins bringt es auf den Punkt: Erst wenn du diesen Schritt konsequent gehst, werdet ihr die Power haben, eure Company nach vorne zu bringen.

Die vier Erfolgsfaktoren: Klare Erwartungen, richtiges Mindset, vielfältige Mischung, strukturierter Besetzungsprozess

Diese Neuaufstellung kann ein super starkes Signal an das Gesamtteam sein, dass ihr die Führung auf das nächste Level bringt.

Erfolgreich wird sie, wenn ihr

  • die Aufgabe und den Aufwand des Leadership Teams genau definiert,
  • transparente Kriterien für das gewünschte Mindset entwickelt,
  • eine vielfältige Mischung an Menschen zusammenbringt und
  • einen Besetzungsprozess aufstellt, der diese Kriterien umfassend testet.

Und wenn ihr diese Themen klar gegenüber dem Team kommuniziert – vor allem gegenüber den Mitgliedern der Management Runde. Wenn ihr das verpasst, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass zu es Enttäuschungen und Frustrationen kommt. Die bisherigen Management-Meetings nerven zwar, aber immerhin haben alle das Gefühl nahe an euch Gründern dran zu sein. Nicht mehr dabei zu sein, kommt für viele einem Statusverlust gleich. Und darauf reagieren wir tendenziell empfindlich.

Vor dieser Herausforderung standen wir auch bei etventure, als wir unsere über 20-köpfige Management-Runde zu einem 8-köpfigen Leadership Board verschlanken wollten. Und haben uns in der Geschäftsführung im Vorfeld der Aufstellung des Leadership Boards viele Gedanken zu diesen vier Themen gemacht.

Aufgaben und Aufwand definieren

Die Definition der Kernaufgaben des Führungsteams ist einfach: Eure Aufgabe ist es, eine nachhaltige Zukunft für euer Unternehmen zu schaffen und es resilient zu machen.

Um das zu realisieren,

  • entwickelt ihr eure Vision und Mission, eure Strategie und definiert klare Ziele,
  • schafft ihr skalierbare Strukturen,
  • entwickelt ihr eure Wachstumskultur und lebt sie vor,
  • seid ihr am Puls eurer Kunden und Kollegen,
  • schafft ihr eine lernende, innovative Organisation und
  • kommuniziert mit allen Stakeholdern.

Eine solche Liste ist schnell geschrieben, aber herausfordernd umzusetzen. Jede einzelne Aufgabe ist riesig und verlangt die Balance zwischen taktischem und strategischem Denken, zwischen Risiko und Innovation. Ihr steckt mitten im operativen Geschäft, dürft aber die strategische Perspektive nicht aus den Augen verlieren.

Die größte Herausforderung: 2 Jobs, 2 Hüte. Neben dieser grundsätzlichen Balance besteht die größte Herausforderung eurer Teammitglieder darin, künftig zwei Jobs zu machen und zwei Hüte zu tragen: Den ihres eigenen Bereichs und den der übergreifenden Führung. Diese Doppelrolle ist in jeder Hinsicht anspruchsvoll: intellektuell, emotional und zeitlich. Stellt sicher, dass die Teammitglieder genügend Ressourcen für beide Rollen bekommen: Zeit, Budgets und sonstigen Support, inklusive Coaching-Unterstützung.

Das Mindset der Leadership Team-Mitglieder

Idealerweise kommen im Führungsteam Menschen zusammen, die sich als Leader ihrer jeweiligen Bereiche und gleichzeitig als Leader des Unternehmens betrachten. Achte bei der Auswahl der Teammitglieder vor allem auf ihr Mindset und grundlegende Kompetenzen. Natürlich sind auch die fachlichen Kompetenzen ein wichtiger Punkt. Aber ohne das richtige Mindset habt ihr verloren. Dann wird euer Leadership Team zu einer Spielwiese von Egoismen und Statusspielen.

I would rather have someone who’s much less brilliant and who’s a team player, who’s straightforward, than somebody who’s very brilliant and toxic to the organization.

Arianna Huffington

Diese 7 Mindset-Parameter sind die Grundlagen starker Teams:

  • Teamplayer: Das Führungsteam sollte aus starken Teamplayer bestehen, die ihre Teams und das Unternehmen jederzeit vor ihre individuellen Bedürfnisse stellen.
  • Werte- und Kulturfit: Alle Führungsteam-Mitglieder sollten dafür geschätzt werden, dass sie die Kultur und die Werte eures Unternehmens vorleben. Es reicht ein Teammitglied, das eure Werte negiert, und ihr seid unglaubwürdig.
  • Neugierde & Lernbereitschaft: Ihr bereitet ständig Neuland. Dafür braucht ihr neugierige, konzeptionelle Denker, die gemeinsam die notwendigen Kompetenzen lernen.
  • Hands on: Suche nach realistischen Umsetzern, die ihre jeweiligen Bereiche aktiv und pragmatisch gestalten und dabei hervorragende Ergebnisse erzielen.
  • Empathie & Vertrauen: Herausragende Teams sind von Empathie und Vertrauen geprägt. Wenn jeder für die anderen mitdenkt, wird das Team resilient.
  • Integrität & Unabhängigkeit: Integre, unabhängige Menschen bleiben sich und ihren Haltungen treu. Sie adressieren kritische Themen auch dann, wenn das negativ für sie sein könnte. Ja-Sager kannst du nicht gebrauchen
  • Verlässlichkeit: Alle Teammitglieder müssen die gemeinsam getroffenen Entscheidungen konsequent umsetzen, sich gegenseitig accountable halten und gemeinsam mit einer Stimme sprechen.

„Keiner von uns ist so klug wie wir alle.“

Ken Blanchard hat recht: Ein erfolgreiches Führungsteam lebt nicht nur von starken Charakteren, sondern auch von der richtigen Mischung.

Vielfalt der Mindsets. Suche nach Menschen, die sich (und dich) mit ihren Perspektiven, Stärken und Arbeitsweisen ergänzen und gemeinsam die Vielfalt eures Unternehmens reflektieren: Introvertierte und extrovertierte Menschen, Frauen und Männer, unterschiedliche kulturelle Hintergründe sowie alte Hasen aus dem Kernteam und neue Führungskräfte, die erst kürzlich von außen dazu gekommen sind. Die Wirkung eines Teams mit komplementären Mindsets beschreibt der Growth Leader und Co-Founder Manuel Hinz von CrossEngage

Die Menschen im Management-Team müssen komplementär sein. Wir haben nur Menschen im Team, die andere Stärkenprofile haben als ich. Die kommen auch mit ganz anderen Themen. Beispiel OKR. Mir sind die eher egal. Für unseren VP Engineering ist das aber ein Mega-Thema. Der will, dass wir eine Vision, Mission und OKRs haben und treibt das. Das ist super. Ich beteilige mich an der Diskussion, bin aber nicht der, der das machen muss. Zu sehen, dass das funktioniert, dass du einen hast, der sagt „Nee, wir brauchen das jetzt aber.“, das sind coole Momente. Da treibt jemand Dinge, die mir nicht wichtig waren, die aber wichtig für die Firma sind. Und der hat total Spaß dran.

Manuel Hinz, CrossEngage

Zukunftssicherheit. Gemeinsam sollte das Team alle Kompetenzen abdecken, die für die Unternehmensentwicklung der nächsten ein bis zwei Jahre benötigt werden. Damit das Führungsteam über einen längeren Zeitraum stabil bleiben kann, sollte jedes der Teammitglieder das Potenzial haben, noch ein bis zwei Level zu wachsen. Suche nach Kollegen und Kolleginnen, die auf ihren Gebieten mehr Erfahrung haben als du und denen du mit gutem Gewissen umfangreiche Aufgaben übergeben kannst. Bildet im Führungsteam schließlich möglichst viele Bereiche eures Unternehmens ab. Damit fließen im Führungsteam die Informationen aus der ganzen Organisation zusammen.

Strukturierter Besetzungsprozess

Bei der konkreten Besetzung eures Leadership Teams gibt es zwei grundsätzliche Möglichkeiten: Ihr sprecht gezielt Menschen für das Leadership Team an oder ihr ladet die Mitglieder eurer Management-Runde zur Bewerbung ein.

Gleich, welchen Weg ihr wählt: Stellt sicher, dass das richtige Team entsteht. Nimm keinen Menschen in das Leadership Team auf, an dessen oder deren Kompetenzen und Mindset du Zweifel hast.

Gestaltet euren Besetzungsprozess so, dass ihr das gewünschte Mindset auch wirklich erleben könnt. Ideal ist die Kombination

  • einer Motivationspräsentation vor einem Auswahlgremium,
  • einem 360-Grad-Feedback aus dem Team,
  • persönliche Interviews mit dir und ein bis zwei anderen Gründern bzw. Beiräten und
  • der Check des Teamfits.

Motivationspräsentation. Auch wenn du gezielt Menschen für das Führungsteam ansprichst – alle Kandidaten sollten klar motivieren können, warum gerade sie oder er einen wichtigen Beitrag für die Führung des Unternehmens liefert. Die Präsentation sollte die folgenden Fragen beantworten:

  • Was ist meine Vision für das Unternehmen und was sind aus meiner Sicht die größten Herausforderungen auf dem Weg dahin?
  • Welche Rolle hat das Führungsteam aus meiner Sicht? Welche Aufgaben übernimmt es?
  • Wie trage ich mit meinen Erfahrungen, Kompetenzen und meinem Mindset zum Erfolg des Führungsteams bei?

Diese Motivationspräsentation sollten die Kandidaten vor einem Auswahlgremium halten. Meist bestehen diese Gremien aus den Gründern und ein oder zwei Beiräten. In der Präsentation und der nachfolgenden Diskussion könnt ihr beobachten, ob eure Kandidaten strategisch denken, ob sie sich auf andere Meinungen und die Entwicklungen gemeinsamer Ideen einlassen und wie sie die Balance zwischen dem „Ich“ und dem „Wir“ gestalten.

360-Grad-Feedback. Mit einem 360-Grad-Feedback eurer Kandidaten erkennt ihr, wie ihre Führungsleistung vom Team und den Kollegen bewertet wird. Lebt er oder sie bereits die Werte eures Unternehmens? Ist es ein echter Growth Leader? Wo sind Lücken im Führungsverhalten?

Persönliches Interview. Auf Basis von Motivationspräsentation und Feedback kannst du als nächstes ein vertiefendes, persönliches Gespräch führen. Was ist der Kandidatin wichtig? Was sind seine Wünsche an die Zusammenarbeit? Was treibt sie an? Teste das Committment der Kandidaten, indem du den Aufwand und die Herausforderungen dieser Rolle verdeutlichst. Gerade gute, reflektierte Kandidaten machen sich oft die Sorge, dieser Rolle nicht gerecht werden zu können.

Und frage dich selbst: Habe ich ein gutes Gefühl bei diesem Menschen? Mit diesen Fragen kannst du dein Bauchgefühl zu den Kandidaten für das Führungsteam aktivieren:

  • Hilft uns dieser Mensch, die Company auf das nächste Level zu bringen?
  • Würde ich diesen Menschen noch mal einstellen?
  • Hat sich diese Person als Team Player und Teamleader bewiesen?
  • Ist er oder sie diesen Weg bereits in einer früheren Rolle gegangen? Wenn nicht: Lernt diese Person begeistert?
  • Freue ich mich auf die gemeinsame Arbeit?

Teamfit. Idealerweise checkt ihr auch den Teamfit der Kandidaten. Mit einer Teamdiagnostik wie den Belbin-Teamrollen oder dem Myers-Briggs-Test erkennst du, ob und wie die Persönlichkeit der Kandidaten das Team ergänzt. Indem du eine reale Teamsituation beobachtest, kannst du sehen, wie sich die Kandidaten verhalten, wenn sie gemeinsam mit anderen eine Aufgabe lösen sollen. Welche Rolle nehmen sie ein? Wie passen sie zu den anderen im Team? Bringen sie sich ein oder dominieren sie?

Entscheidung. Schließlich ist es so weit. Du entscheidest dich für die Mitglieder des Führungsteams. Kommuniziere deine Entscheidungen klar und transparent, auch wenn das mit der einen oder anderen schmerzlichen Absage verbunden ist. Ein Prozess, in dem du zur Bewerbung einlädst, aber eigentlich schon weißt, wen du im Team haben willst, geht schnell nach hinten los und wird als manipulativ betrachtet. Das ist nicht die Basis, auf der du die Zusammenarbeit mit dem Führungsteam starten möchtest.

Alle für einen, einer für alle.

Wenn ihr euer Führungsteam nach diesen Regeln zusammenführt, wird es euch leichtfallen, ein Klima der Wertschätzung, des Vertrauens und der Verbundenheit zu schaffen. Dann hört ihr euch gegenseitig zu und geht in den kritischen Diskurs. Damit trefft ihr gute Entscheidungen, hinter denen alle stehen, die ihr geschlossen kommuniziert und konsequent umsetzt. Das Ergebnis: Die gemeinsame Arbeit macht allen Spaß, ihr fühlt euch produktiv und energiegeladen. Diese Freude an der gemeinsamen Arbeit strahlt auf das gesamte Unternehmen aus.

Zurück zu etventure: Wir sind diese Schritte ziemlich genau so gegangen. Erst haben wir in der Geschäftsführung gemeinsam den Rahmen und die Auswahlkritierien definiert. Es gab klar definierte Plätze für die verschiedenen Unternehmensbereiche. Die Menschen konnten sich bewerben und mussten dafür eine Motivations-Präsentation als auch individuelle Gespräche durchlaufen. Und wir haben bei der finalen Aufstellung auf ein diverses Mindset geachtet.

Das Resultat konnte sich sehen lassen: Ein starkes Leadership Team, das mit viel Spaß und tiefem Vertrauen an den großen Themen gearbeitet hat.  

Und nun zu dir

  • Mit welchen Kompetenzen und Stärken willst du dich im Team ergänzen?
  • Welche Werte und Eigenschaften sollen die Teamkollegen mitbringen?
  • Wie strukturierst du den Besetzungsprozess?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Viel Spaß dabei!

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Rechenschaft leicht gemacht: 5 Hebel für mehr Accountability

Weißt du, welche zentrale Führungskompetenz am meisten vernachlässigt wird?

Das Nachhalten von Rechenschaft!

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46%, sprich fast die Hälfte aller Führungskräfte Rechenschaft viel zu wenig nach. Keine andere zentrale Führungskompetenz war in ihrer weltweiten Studie von über 5.400 Top Level Führungskräften so wenig ausgeprägt wie diese Fähigkeit.

Für uns ist das leider keine Überraschung. Accountability und Rechenschaft sind auch in vielen Teams, mit denen wir arbeiten, ein Riesenthema. Sowohl innerhalb der Führungsteams als auch von den Führungskräften zu ihren Teammitgliedern.

Verantwortung wird übergeben (oft auch unvollständig), aber nur selten konsequent nachgehalten. Das Ergebnis ist fatal:

  • Termine werden nicht eingehalten, Leistungen nicht geliefert.
  • Fehler passieren immer wieder, gerne auch die gleichen. Lernen findet nicht statt.
  • Die Arbeitsqualität variiert stark. Performance wird zum Vabanquespiel. Mittelmaß ist Standard
  • Unsicherheit und Misstrauen prägen die Zusammenarbeit. Unmut, Frustration und Schuldzuweisungen sind Alltag.

Das alles konterkariert den Versuch, Verantwortung in das Team zu geben.

Die typische Reaktion der Führungskräfte: Rückfall in Micromanagement und engste Kontrolle, im schlimmsten Fall gleich alles selber machen. Und eine wachsende Frustration, dass Dinge nur unter ständigem Anschieben passieren.

Immer wieder hören wir Sprüche wie

  • „Die übernimmt einfach keine Verantwortung!“
  • „Ich habe kein Vertrauen, dass XY seinen Job macht!“
  • „Ich fühle mich ziemlich allein gelassen mit meiner Verantwortung.“

Da wird Verantwortung übertragen, aber es werden keine Termine zum Nachhalten verabredet. In den 1:1-Meetings wird über alles Mögliche geredet – aber nicht über den Stand der Projekte und wo es gerade hakt. Denn das könnte ja unangenehm sein. Und eigentlich will man doch eine gute Stimmung haben.

Rechenschaft treibt den Lernzyklus an

Aber warum ist das so? Warum tun wir uns so unglaublich schwer damit, Verantwortung nachzuhalten?

Eigentlich könnte es ja so einfach sein: Ich übergebe Verantwortung, mein Gegenüber verpflichtet sich zu seiner Aufgabe und berichtet dann, wie und mit welchem Ergebnis diese Verantwortung ausgefüllt wurde. Denn nichts weiter ist Rechenschaft: Kommunizierte Verantwortung.

Wenn alles passt: Super, weiter so! Wenn nicht, dann reflektieren wir, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie das verbessert werden kann. Damit setzen wir einen Lernzyklus in Gang, der uns immer weiter nach vorne bringt.

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen. Mehr dazu im Artikel "Rechenschaft leicht gemacht: 5 Hebel für mehr Accountability" Klick um zu Tweeten

Nicht ohne Grund ist die Rechenschaft in der Vertrauenspyramide von Lencioni ein zentrales Element von High Performance Teams. Teams, in denen sich der Team Lead und die Teammitglieder gegenseitig zur Rechenschaft ziehen,

  • halten ihre Termine ein und liefern konsequent exzellente Qualität
  • lernen systematisch und werden immer besser
  • erleben ein Klima des Vertrauens und der emotionalen Sicherheit.

Angesichts dieser positiven Effekte sollten das Nachhalten und Ablegen von Rechenschaft eigentlich eine zentrale Routine unserer Teams sein.

Das bist du mir schuldig!

Weit gefehlt! De facto ist das Thema Rechenschaft für die meisten ein äußerst unangenehmer Akt, der eine unglaubliche Abwehr bis hin zu Angst auslöst. Eine Abwehr, die sich schon in den Formulierungen zeigt: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Schuld, ziehen, fordern, verlangen: Aus all diesen Begriffen spricht förmlich die emotionale Gewalt, die wir mit Rechenschaft verbinden:

  • die große Kraft, die es braucht, um jemanden zur Rechenschaft zu ziehen,
  • die Befehlsgewalt hinter dem Fordern und Verlangen,
  • Die bewusste oder unbewusste Angst, etwas Falsches getan zu haben oder auf Fehler zu stoßen.

Die Angst vor der Rechenschaft prägt beide Seiten. Unsere Kollegen haben Angst vor unangenehmen, bohrenden Fragen, vor scharfer Kritik und einem möglichen Vertrauensverlust. Als Führungskräfte haben wir Angst vor

  • Micromanagement: Eigentlich wollen wir unseren Kollegen vertrauen, statt sie zu kontrollieren.
  • Vertrauensverlust: Was, wenn mein Gegenüber seine Verpflichtung nicht erfüllt hat?
  • Konfrontation: Ich möchte eine gute Beziehung haben und mein Gegenüber nicht herausfordern und ausfragen.

Getrieben von diesen unbewussten Ängsten gehen wir der Rechenschaft mit den unterschiedlichsten Ausweichmanövern aus dem Weg:

  • „Nicht mein Job“: Wir haben das verabredet – also erwarte ich, dass das jetzt einfach läuft. Ist doch nicht meine Verantwortung, dass der das hinbekommt …
  • „Nicht zu nahetreten“: Ich möchte ihr nicht auf den Schlips treten, also hake ich nicht nach. Sie wird schon kommen, wenn es Probleme gibt …
  • „Keine Zeit“: Ich habe keine Zeit jeden Kleinkram zu kontrollieren. Ich kümmere mich drum, wenn alles fertig ist …
  • „Erst wenn alles perfekt ist“. Ich möchte das Ergebnis erst sehen, wenn alles perfekt ist. Unfertige Dinge machen mich ganz kirre …

Und geben mit all dem ein ganz fatales Signal:

Ich entziehe mich meiner Führungsverantwortung, dich zur Rechenschaft zu führen.

Und schon beißt sich die Katze in den Schwanz…

Rechenschaft zu einer positiven Erfahrung machen

Rechenschaft wird zu einer positiven, produktiven Erfahrung, wenn wir es schaffen, unsere Vermeidungstaktiken zu identifizieren und unsere Ängste zu überwinden.

Denn richtig gelebt, zeichnet sich Rechenschaft durch vier Eigenschaften aus: Augenhöhe, Zweiseitigkeit, Klarheit und Lernen:

  • Augenhöhe. Rechenschaft ist eine Begegnung unter Erwachsenen: Du hast mit vollem Bewusstsein eine Verantwortung angenommen, ich halte es nach. Ich muss dich weder schützen noch maßregeln.  
  • Zweiseitigkeit. Wir sind beide verantwortlich, dass du deine Zusagen einhältst. Wenn ich es nicht tue, bin ich Komplize deiner fehlenden Rechenschaft. Mit dem Nachhalten von Rechenschaft signalisiere ich: Es ist mir wichtig, dass du deiner Verantwortung nachkommst. Und ich erfülle meine Führungsverantwortung sicherzustellen, dass wir unsere Ziele erreichen.
  • Klarheit. Wir sind klar in der Zielsetzung und klar im Nachhalten der Zielerreichung. Damit erreichen wird die Ziele in der Qualität und im Zeitrahmen, die wir uns vorgenommen haben.
  • Lernen. Die Rechenschaft über die Erreichung deiner Ziele ist der Startpunkt deiner Lernerfahrung. Wenn wir verstehen, was funktioniert oder was nicht, kannst du künftig besser werden.

Eine solche produktive Rechenschaft kannst du mit 5 Hebeln aktivieren:

Hebel Nr 1: Klarheit als Voraussetzung für Rechenschaft

Die Basis von gelebter Rechenschaft ist eine vollständige und klare Verantwortungsübergabe: Nur wenn deinem Gegenüber wirklich klar ist, worin seine Verantwortung besteht, kann er auch Rechenschaft darüber ablegen. Die Klarheit bezieht sich auf

  • die Ziele und den Kontext,
  • den Weg der Umsetzung,
  • die KPI, mit denen der Erfolg gemessen wird und
  • die notwendigen Ressourcen.

Nehmt euch Zeit, all diese Punkte im Rahmen der Verantwortungsübergabe klären und zu dokumentieren. Stell sicher, dass deinem Gegenüber wirklich klar ist, wofür er oder sie Verantwortung übernimmt. Ein „Ist alles klar“, gefolgt von einem „Ja“ reicht nicht. Erst recht kein „Über den Zaun schmeißen“. Wie du Verantwortung richtig übergibst, erfährst du in diesem Artikel.

Things don’t just happen by themselves—they happen because specific people did or didn’t do specific things. Don’t undermine personal accountability with vagueness Ray Dalio.

Hebel Nr. 2: Rechenschaft in Häppchen

Da wir Rechenschaft als unangenehm empfinden, zögern wir sie gerne bis zum letztmöglichen Zeitpunkt hinaus. Das Problem: Damit steigt unser Erwartungsdruck, und es steigt das Fehlerpotenzial.

Die Alternative: Brecht die Rechenschaft in kleinere Häppchen auf. Verabredet bereits bei der Verantwortungsübergabe Updates, in denen die Verantwortliche Zwischenergebnisse zeigt. Das reduziert das Fehlerpotenzial und gibt euch beiden Klarheit.

Hebel Nr. 3: Rechenschaft zur Gewohnheit machen

Feste Gewohnheiten und Routinen sind ein hervorragendes Mittel, uns den Zugang zu schwierigen Themen zu erleichtern. Mach die Rechenschaft über die Leistungen und den Arbeitsfortschritt zum festen Bestandteil deiner 1:1-Meetings. Macht einen Check der Projektstände zum festen Agendapunkt in euren Teammeetings. Arbeitet mit OKR, die letztlich nichts weiter als Ziel und Nachhaltesysteme sind. Und haltet die Leistung genauso detailliert nach, wenn alles gut läuft, wie wenn alles schlecht läuft. Das schafft Vertrauen und Sicherheit.

Hebel Nr. 4: Vorbild sein, Angst vor Fehlern nehmen

Übernimm öffentlich Rechenschaft für Projekte, die in deiner Verantwortung liegen. Zeige, dass du dich genauso der Verantwortung stellst, wie alle anderen – insbesondere bei Themen, die schief gelaufen sind. Studien haben gezeigt, dass nichts so sehr die Angst vor Fehlern reduziert, wie die offen geteilte Rechenschaft der Top Führungskräfte zu ihren Fehlern.

Lobe Menschen öffentlich, die ihre Verantwortung ernst nehmen und Rechenschaft ablegen. Denn damit zeigst du allen deine Wertschätzung für dieses diffizile Thema.

Hebel Nr. 5: Positive Haltung zu Rechenschaft

Gehe grundsätzlich davon aus, dass dein Gegenüber seine Aufgabe in bestem Wissen und Gewissen gemacht hat. Unwille und Vertuschung sind nur in den seltensten Fällen der Grund für fehlende Rechenschaft. Viel häufiger ist es die Angst davor, vorgeführt und abgekanzelt zu werden.

Führe Rechenschaftsgespräche in einer neugierigen Haltung: Ich will verstehen, und wir wollen gemeinsam ein hervorragendes Ergebnis erreichen. Sollte tatsächlich etwas schief gegangen sein, geht offen in die Ursachenanalyse:

  • Waren die Aufgabenstellung und der Rahmen wirklich klar?
  • Standen alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung?
  • Hat der Kollegen die notwendigen Kompetenzen?

Mit Fragen wie diesen signalisierst du klar: Mir geht es um die beste Lösung und den gemeinsamen Lernprozess, nicht darum, dich in Grund und Boden zu kritisieren.

Mit diesen 5 Hebeln kannst du Rechenschaft zu einem echten Power-Instrument der Führung machen – Viel Erfolg und Spaß dabei!

Und nun zu Dir

  • Wie gut bist du darin, deine Kollegen zur Verantwortung zu ziehen?
  • Was sind deine Ausweichmanöver?
  • Was hilft dir, konsequenter zu sein?
  • Welchen der fünf Hebel setzt du ab morgen ein? 

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Giulia May on Unsplash

Burnout – Nach fest kommt ab

Resilienz ist einer der Superkräfte von Growth Leadern. Als CEO bist du ein wesentlicher, wenn nicht gar der Energiegeber für dein Team. Du kannst aber nur Energie geben, wenn du selbst Energie hast. Wenn du dich auspowerst, lässt nicht nur deine physische, sondern vor allem deine psychische Leistungskraft nach. Überarbeitet sind wir nicht mehr unser bestes Ich: Wir werden anfälliger für Stimmungsschwankungen, treffen keine guten Entscheidungen mehr und verlieren die Lust. Oft höre ich von Gründern: „Ganz ehrlich: Eigentlich habe ich keine Kraft mehr“.

Burnout-Kultur. Leider ist schlechtes persönliches Energiemanagement ein Teil der Gründerkultur. Viele Gründer gehen ständig über ihre Grenzen und lassen sich keine Zeit zur Regeneration. Sie haben das Gefühl, ihren Job nur dann richtig zu machen, wenn sie unter Volldampf rund um die Uhr arbeiten. Irgendwann geht das nicht mehr. Handwerker sagen dazu: Nach fest kommt ab! Viele verlässt nach dem Produkt-Markt-Fit und ersten Markterfolgen genau dann die Energie, wenn der kritische nächste Schritt ansteht: Vom Gründer zum CEO zu werden. Ihnen fehlt nicht nur die Energie für die eigene Transformation, sondern auch die Energie für die Weiterentwicklung des Unternehmens.

Wir haben gearbeitet wie die Wilden. Von morgens um neun bis Mitternacht und Samstag auch. Wenn du dann Dinge machst, die unangenehm sind, die dir keinen Spaß machen und du dich nicht davor schützen kannst. Wenn du nicht das Bewusstsein hast, dass die Situation schlecht ist, und dann gleichzeitig eine hohe Ambition hast und dich beweisen willst.  Das ist der kritische Punkt. Dann führt das zu einem Burnout.

Gero Decker, Signavio

Rad der Erschöpfung. Damit kommen wir zu einem besonders schwierigen Thema: Der Umgang mit Erschöpfung und Burnout. Das Rad der Erschöpfung verdeutlicht die schleichende Entwicklung hin zum Burnout. Als ich dieses Modell zum ersten Mal sah, was es eine totale Offenbarung. Auch ich überschreite gerne meine Grenzen. Der Blick auf das Rad zeigte mir, wie oft ich schon im hellgrauen Bereich der Frustration gelandet war. Dabei wollte ich doch nur mein Bestes gegeben. Immer. Aber wie schon gesagt: Nach fest kommt ab. Dieses Modell hilft dir, den schleichenden Prozess der Erschöpfung und die negativen Effekte auf dich und dein Umfeld besser zu verstehen. Dieses Wissen macht handlungsfähig: Du erkennst die Signale bei dir und anderen. Und du kannst anderen und auch dir selbst besser helfen, rechtzeitig wieder runterzukommen.

Die vier Phasen des Burnouts

Idealistische Begeisterung. Jeder Erschöpfungsprozess startet mit einer Phase der idealistischen Begeisterung. Wir haben eine geniale Idee und wollen beweisen, dass wir ein tolles Unternehmen aufbauen können. Wir hauen rein, was das Zeug hält. Damit es schneller geht, machen wir vieles selber, häufen immer mehr Arbeit an. Leider hat der Tag nur 24 Stunden. Keine Zeit für Entspannung und Erholung. Das holen wir irgendwann nach. Wenn es dann mal besser wird. Wir müssen ja nur noch diesen Meilenstein erreichen, und diesen, und den nächsten … Noch fühlen wir uns kraftvoll, erreichen viel. Aber unsere Batterien laden wir nicht mehr richtig auf. Nicht mehr lange und die Energie geht zu Neige. Zum Glück können wir das Rad jetzt noch relativ gut zurückdrehen.

Stagnation. Ohne Energiezufuhr kommt der Motor irgendwann zum Stillstand. Das ist die zweite Phase auf dem Weg zum Burnout. Du arbeitest unter Hochdruck, bist hektisch und gereizt. Kleinigkeiten bringen dich auf die Palme. Du verdrängst die Konflikte und Probleme, die daraus entstehen. Um dein Verhalten zu rechtfertigen, deutest du deine Werte um. Du raunzt jemanden genervt an: „Klarheit ist alles, dem musste ich einfach zeigen, wo es lang geht.“ Du machst keinen Urlaub: „Für Unternehmer kommt das Unternehmen immer zuerst“. Sport und Entspannung hast du dir schon lange nicht mehr gegönnt, du isst schlecht und schläfst nicht ausreichend.

Die fehlende Energie macht dich ungeduldig, zynisch und intolerant. Wenn du auf dein Stresslevel angesprochen wirst, leugnest du die Probleme. Die haben doch alle keine Ahnung von deiner Arbeit. Du bringst die Themen nach vorne. Anders als die anderen im Team, die sich einfach einen Lenz machen. Ständig bist du unzufrieden. Mit dir, mit den anderen. Und diese Unzufriedenheit lässt du alle spüren. In dieser Phase wird es allmählich schwieriger, den Motor wieder zum normalen Laufen zu bringen. Je mehr Druck du machst, desto mehr verschleißt du ihn. Such dir am besten einen guten Sparringspartner oder Coach, der dir hilft, aus dieser Dynamik auszubrechen und deine Energie zurückzugewinnen.

Frustration. Wenn du so weiter machst, nimmt die Frustration überhand. Um die Arbeitsmasse zu bewältigen, arbeitest du rund um die Uhr. Du ziehst dich zurück. Interaktionen strengen dich an, du hast das Gefühl, dass dich keiner versteht. Langsam werden Verhaltensänderungen sichtbar. Die nicht enden wollende Arbeit motiviert dich nicht mehr. Dein Leben verflacht. Freundliche Ratschläge und Unterstützungsangebote ignorierst du. Oder du reagierst paranoid, und vermutest schlechte Absichten. Dein negatives Denken verselbständigt sich und zieht dich noch weiter herunter.

Schließlich nehmen deine kreativen und kognitiven Fähigkeiten vor lauter Erschöpfung ab. Du kannst nicht mehr klar denken, keine guten Entscheidungen mehr treffen. Gleichzeitig verlierst du das Gefühl für dich selbst. Du bist kein Mensch mehr, sondern nur noch eine Maschine. Die leider immer öfter ausfällt. Denn der andauernde Stress hat dein Immunsystem geschwächt und du wirst häufiger krank. Nun ist der Motor durch den Energiemangel bereits so kaputt, dass du ihn nur noch mit professioneller Hilfe wiederherstellen kannst. Dummerweise verhindert die Dynamik der Erschöpfung oft, dass die Betroffenen diese Notwendigkeit wahrnehmen.

„The land of Burnout is not a place I ever want to go back to“

Arianna Huffington

Apathie. Wer jetzt weitermacht, durchschreitet das Tor zur persönlichen Hölle und geht den Weg in Apathie und Depression. Der erste Schritt ist innere Leere. Menschen, die diese Stufe erreichen, fragen sich, wem und wozu das eigentlich alles dient. Schlechter Schlaf, Angststörungen und Panikattacken sind Zeichen dieser Phase. Aber auch exzessive, unkontrollierte Ersatzbefriedigungen. Hauptsache irgendetwas fühlen. Noch ein Schritt und es folgt eine tiefe Depression. Und schließlich der totale Zusammenbruch. Spätestens in der Apathie-Phase ist Burnout nicht mehr „nur“ Erschöpfung, sondern eine Krankheit, die durch entsprechende Spezialisten behandelt werden muss. Ein guter Coach übergibt seine Klienten in dieser Phase der ärztlichen Betreuung.

Zum Glück landen die wenigsten von uns in der letzten Phase der Erschöpfung. Aber mal ehrlich, Hand aufs Herz: Wie oft warst du schon in der zweiten Stufe? Oder erinnerst dich an Zeiten der Frustration? Ich kann mich sehr gut an diese Momente erinnern. Und auch an die Unerreichbarkeit, die damit einher ging. Ich habe rund um die Uhr gearbeitet, alles hatte seine innere Logik. Aber gut war es nicht. Alle haben darunter gelitten, meine Familie, das Team und ich. Und natürlich auch die Arbeit selbst. Entspannt hätte ich viel besser sein können. Klarer denken, Klasse statt Masse, Leichtigkeit statt Druck.

Unternehmer und Führungskräfte, die ihre Ideen beweisen und etwas bewegen wollen, sind besonders anfällig für die Burnout-Dynamik. Nur redet keiner darüber. Dickes, fettes Tabu!

Leidet nicht im Stillen, redet drüber

Gemeinsame Achtsamkeit. Tu dir, deinen Mitgründern und Führungskollegen einen riesigen Gefallen: Holt den Burnout aus der Tabu-Zone. Setzt euch im Gründer- oder Führungsteam mit dem Rad der Erschöpfung auseinander. Diskutiert die Stufen und überlegt, wo ihr steht. Achtet aufeinander: Seid ihr alle noch in der Balance, oder kippet es bei einem von euch? Je früher ihr Fehlentwicklungen erkennt, desto besser seid ihr erreichbar. Wenn ihr euch gegenseitig dabei unterstützt, die erste Phase nicht zu verlassen, könnt ihr so führen, wie ihr es euch wünscht: Bewusst, wertschätzend und auf Augenhöhe. Jenseits dieser Phase übernehmen die Dämonen der Erschöpfung zunehmend die Kontrolle.

Selbstfürsorge. Gegenseitige Achtsamkeit ist der erste Schritt zur Verhinderung von Burnout. Der zweite Schritt ist eine gute Selbstfürsorge. Nur wenn es dir gut geht, kannst du dafür sorgen, dass es auch den anderen gut geht. Selbstfürsorge ist gleichzeitig auch Teamfürsorge. Oder wie es im Flieger heißt: „Bitte legen sie zuerst ihre eigene Maske an …“.

Und nun zu Dir!

Wo erkennst du dich in der Beschreibung der verschiedenen Erschöpfungsgrade wieder? Wer hilft dir, aus der Burnout-Dynamik auszusteigen? Auf wen hörst du noch, wenn dich andere schon nicht mehr erreichen?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Löse deine Bremsen, verlasse die Komfortzone

Ihr seid erfolgreich, tolle Kunden, starkes Team. Und doch stagniert das Wachstum. Viele suchen jetzt im Unternehmen nach Ursachen: Schaffen weitere Strukturen, machen Druck im Vertrieb, fordern mehr Eigenverantwortung … Und übersehen dabei, dass die wichtigste Bremse in ihnen selbst liegt. In den Glaubenssätzen, die sie limitieren.

Limitierende Glaubenssätze gehören zu den stärksten Wachstumsbremsen von Unternehmern und ihren Unternehmen. Sie sind tückisch, denn sie tarnen sich als legitime Wahrheiten, sind aber eigentlich „Fake News“.

Aber was sind Glaubenssätze? Und wie kommst du an deine Glaubenssätze ran, vor allem an die limitierenden?

Glaubenssätze sind verkürzte, oft unterbewusste Anleitungen für unser Leben. Sie helfen uns, unseren Alltag zu bewältigen und zu verstehen. Wie der Name schon sagt: Es sind Sätze, an die wir glauben, die wir für unverrückbar und richtig halten. Sie sind tückisch, denn sie tarnen sich als legitime Wahrheiten, sind aber eigentlich „Fake News“.

Limitierende Glaubenssätze sind deine ganz persönlichen Fake News! Sie bremsen dich und verhindern, dass du dein ganzes Potenzial nutzt. Klick um zu Tweeten

Glaubenssätze können förderlich und limitierend sein. Förderliche Glaubenssätze sind echte Erfolgsbooster. Sie bringen uns nach vorne und eröffnen uns neue Chancen. Als Gründer und CEOs haben wir zum Glück eine ganze Menge förderlicher Glaubenssätze: „Ich erreiche alles, was ich will.“, „Ich bin einzigartig und werde immer gebraucht.“ Ohne diese Überzeugungen hätten wir unser Unternehmen nie gestartet.

Limitierende Glaubenssätze dagegen verhindern, dass wir unser volles Potenzial nutzen, sie schränken unsere Wirksamkeit ein. Und sie geben uns eine wunderbare Entschuldigung, Dinge nicht zu tun. Limitierende Glaubenssätze sind die Grenzposten am Ausgang unserer Komfortzone. Wenn mir mein Glaubenssatz sagt „Spiel dich nicht auf! So wichtig bist du nicht!“, muss ich keine spannenden Themen entwickeln, mich nicht um meine Selbstvermarktung kümmern, nicht auf Konferenzen gehen, usw. Dann lande ich zwar nie in Davos, bin dafür aber wunderbar in meiner Komfortzone geblieben… Aber wollen wir das? Nein, nicht wirklich.

Als Gründer oder CEO wirken deine limitierenden Glaubenssätze leider gleich doppelt. Sie hindern nicht nur dich daran, über dich hinauszuwachsen, sondern auch dein Unternehmen. Denn deine Glaubenssätze sind immer auch Teil der Unternehmenskultur. Tatsächlich sind limitierende Glaubens­sätze des Führungsteams oft die tiefere Ursache für Wachstumsstörungen des ganzen Unternehmens.

Wenn du sie erkennst und überschreibst, kannst du dein persönliches und das Wachstum deines Unternehmens auf ein völlig neues Level heben. Bis hin zur Eröffnung ganz neuer Märkte. Hinter allen Disruptionen steht ein Unternehmer, der einen limitierenden Glaubenssatz gebrochen hat. Egal ob AirBNB, Apple, oder Tesla: „Keiner lässt gerne Fremde in seine Wohnung“, „Smartphones für über €700 kauft keiner“, „Autos kann nur jemand bauen, der das seit Jahrzehnten macht“. Wir alle wissen, was passiert, wenn man diese Glaubenssätze aufgibt.

Beispiele limitierender Glaubenssätze

Glaubenssätze entwickeln wir rund um drei Themenfelder: Unsere Identität, unsere Wirksamkeit und um Bedeutungszusammenhänge. Man erkennt sie oft an Verallgemeinerungen. „Immer“, „alle“, „jeder“, „grundsätzlich“ sind beliebte Satzanfänge limitierender Glaubenssätze, ebenso wie „Ich bin …“ oder „Ich bin kein…“. Hier ein paar Beispiele von Glaubenssätzen, denen wir in unserer Arbeit mit Unternehmerteams begegnet sind.

Glaubenssätze zu unserer Identität sagen, was wir sind oder nicht sind. Sie legen uns auf bestimmte, unveränderliche Charakteristika fest. Hinter ihnen steht ein fixiertes Mindset.

  • Ich bin ein Gründertyp, kein CEO. Limitation: Ich setze mich nicht mit der CEO-Rolle auseinander und lerne nicht, sie auszufüllen.
  • Wir sind sehr bescheiden! Limitation: Wir gehen nicht aktiv an die Vermarktung.

Glaubenssätze rund um unsere Wirksamkeit definieren, wann unsere Leistung etwas zählt. Oft verhindern diese Glaubenssätze, dass wir effektiv Verantwortung übergeben.

  • Außer mir kann keiner Vertrieb machen. Limitation: Ich bringe keinem anderen bei, wie Vertrieb funktionieren kann.
  • Bei uns muss jeder mit anpacken, auch der CEO. Limitation: Mikromanagement.

Glaubenssätze zeigen scheinbar logische Bedeutungszusammenhänge. Sie geben uns einen „guten“ Grund für ein limitierendes Verhalten und erhalten damit den Status Quo.

  • Wir sind kreativ, daher können wir keine Pläne machen. Limitation: Wir fordern uns selber nicht heraus.
  • Wir arbeiten inkrementell, daher können wir keine disruptiven Ideen entwickeln. Limitation: Wie sind weniger innovativ als wir sein könnten.
  • Wachstum zerstört unsere Kultur. Limitation: Das Unternehmen bleibt klein. Größere Chancen werden konsequent ausgeblendet.

Glaubenssätze identifizieren und auflösen

Klar, dass solche Glaubenssätze euer Wachstum einschränken und Chancen vernichten. So offensichtlich, wie sie uns jetzt erscheinen, sind sie jedoch selten. Für uns erscheinen sie als legitime Wahrheiten. Und der Bestätigungsbias sorgt dafür, dass wir langfristig an ihnen festhalten. Denn wir merken uns nur die Erfahrungen, die unsere Glaubenssätze unterstützen. Erlebnisse, die ihnen widersprechen, blenden wir aus oder bezeichnen sie als Zufall oder Ausnahme.

Limitierende Glaubenssätze sind hartnäckig. Sie zu identifizieren und zu eliminieren braucht viel Geduld und Energie. Zur Auflösung kommst du in 4 Schritten:

Identifikation. Horche im Alltag in dich hinein. Frage dein Umfeld nach Sätzen, die du immer wieder vorbringst. Wo schränkst du dein Handeln ein, weil irgendetwas „einfach nicht geht“ oder du „halt so bist“. Wo glaubst du, dass du etwas grundsätzlich nicht kannst? Oft braucht es auch Dritte, die deine Glaubenssätze aufdecken, vor allem wenn sie zu Glaubenssätzen des ganzen Teams geworden sind.

Mein frischester Kampf mit einem limitierenden Glaubenssatz ist die Publikation des Leadership-Buchs für Gründer, an dem ich aktuell schreibe. Mein limitierender Glaubenssatz: „Ich bin nicht wichtig genug, um „offiziell“ veröffentlicht zu werden.“ Schlussfolgerung: Ich schicke mein Exposee nicht zum Verlag, sondern gehe den mühseligen Weg des Selbstverlags. Zum Glück hat meine liebe Freundin Stefanie Kühn (https://www.private-finanzplanung-kuehn.de/) diesen limitierenden Glaubenssatz energisch in Frage gestellt.

Hinterfragen. Ein Glaubenssatz ist nur so lange wirksam, wie wir ihn für wahr halten. Also trittst du jetzt den Beweis des Gegenteils an. Hilfreich sind dabei Fragen wie: Ist das wirklich wahr? Wo schränkt mich dieser Glaubenssatz ein? Was waren seine „guten“ Seiten? Wo verhindert er, dass ich meine Komfortzone verlasse? Habe ich Situationen erlebt, in diesem Glaubenssatz widersprachen? Was ist passiert? Welche neuen Möglichkeiten und Freiheiten ergaben sich dann?

Genau diese Diskussion haben Steffi und ich geführt. Meinen Glaubenssatz hatte ich ja noch nicht einmal getestet. Seine gute Seite: Ich umging die Gefahr einer Ablehnung und die Notwendigkeit, mich mit den Gegebenheiten der Verlagspublikation auseinandersetzen. Tolle Komfortzone! Der erste Gegenbeweis: Die sehr positiven Rückmeldungen auf die ersten Kapitel. Und was sollte schon passieren? Im „schlimmsten Fall“ gäbe es einfach keine Antwort. Aber dann hätte ich es wenigstens versucht. Und wenn es klappt – Super!

Neues Bild schaffen. Du weißt jetzt, dass es auch anders geht. Um das zu verinnerlichen, explorierst du, wie sich dein Leben ohne diese Limitation anfühlt. Was passiert, wenn ich den Glaubenssatz aufgebe? Was wird jetzt möglich? Wie fühlt sich das Leben an? Welcher förderliche Glaubenssatz wäre ein guter Ersatz?

Als nächstes haben wir darüber gesprochen, was es bedeutet, mit einem guten Verlag zu arbeiten. Steffi hat schon ein Dutzend geniale Bücher über die persönliche Finanzplanung rausgebracht. Immer mit renommierten Verlagen. Sie erzählte, wie toll es ist, für Lektorat, Gestaltung, Satz und Druck einen professionellen Partner an der Seite zu haben. Damit stand der Entschluss: Ich schreibe ein Exposé und schicke es zusammen mit einem Musterkapitel an Verlage.

Umsetzen und Reflektieren. Nun musst du den neuen Ansatz nur noch leben. Wenn es bloß so einfach wäre! Denn Glaubenssätze halten sich oft unglaublich hartnäckig. Wir wissen, dass es anders besser wäre und fallen doch in die alten Angewohnheiten zurück. Reflektiere regelmäßig, ob deine limitierenden Glaubenssätze mal wieder zugeschlagen haben. Mache diese Frage zum Teil deiner täglichen Selbstreflektion. Diskutiere die Glaubenssätze und ihre Wirkung mit deinen Kollegen. Wie gesagt: Deine Glaubenssätze sind meist auch die Glaubenssätze eures Unternehmens. Wenn ihr sie gemeinsam adressiert und euch gegenseitig auf sie aufmerksam macht, überwindet ihr sie schneller. Und wachst gemeinsam über euch hinaus.

Nun musste ich diesen Entschluss umsetzen. Im Wissen über die Stärke limitierender Glaubenssätze, vereinbarte ich mit Steffi , dass ich ihr 14 Tage später mein Expose schicke. Und gab ihr das Recht, mir in den A… zu treten, sollte ich rückfällig werden. 4 Wochen später ging das Expose an 6 Verlage, in deren Programm das Buch passen würde. 4 Tage später hatte ich 4 positive Rückmeldungen – alles Top Verlage – ich war geflasht. Heute, weitere 8 Wochen später, habe ich 2 feste Zusagen. Einer davon mein Traumverlag… Unglaublich, was möglich wird, wenn man seine Bremsen löst!

Und nun zu Dir!

Sammle alle Ich bin so…“ oder „So ist es halt…“ -Sätze. Frage auch Freude und Kollegen. Überlege dann: Was sagt das über meine Glaubenssätze? Wo limitiere ich mich? Wie löse ich das? Und was wird möglich, wenn ich diese Bremsen endlich löse?

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Fabian Quintero on Unsplash

Führe Erwachsene, keine Kinder!

„Hier übernimmt keiner Verantwortung!“ „Hier fehlt die Ownership!“ „Was ein Kindergarten!“. Mal Hand aufs Herz: Wie oft ist dir das schon durch den Kopf gegangen? Da geht es dir wie ganz vielen anderen Führungskräften auch. Du arbeitest mit Menschen zusammen, die in ihrem privaten Alltag eigentlich alles auf die Reihe bekommen. Und überall mühelos Verantwortung übernehmen: Als Teil ihrer Familie, in ihrem Freundeskreis, für Vereine oder sonstige Gruppen.

Nur nicht im Job. Gerade hier, wo es so wichtig wäre, scheinen sie sich der Verantwortung zu verweigern. Das passt doch nicht zusammen!

Leider doch!  Denn Verantwortung übernehmen Menschen nur unter ganz bestimmten zwischenmenschlichen Bedingungen. Wenn du diese Bedingungen verstehst, wird es dir viel leichter fallen, Verantwortung zu übergeben. Dafür müssen wir uns mit der menschlichen Psychologie auseinandersetzen, genauer gesagt einem Modell des Transaktionsanalyse.

Nach diesem Modell besteht jeder aus drei Menschen: Dem Kind-Ich, dem Eltern-Ich und dem Erwachsenen-Ich.

Gestartet sind wir in unserem Kind-Ich, das auch heute noch in uns weiterlebt. Das Kind-Ich gibt es in 3 Varianten. Das freie, spontane Kind ist kreativ und voller Energie. Völlig versunken macht es seine Aufgaben und nimmt nichts um sich herum wahr. Es kann aber auch das trotzige, rebellische Kind sein, das rummotzt und Widerworte gibt. „Dieser Chef ist echt ein Idiot, egal was ich mache, es ist falsch.“. Oder aber das angepasste Kind, dass brav den Anweisungen des Chefs folgt, leider auch dann, wenn etwas falsch läuft. „Chef hat ja gesagt.“ Welches Kind wir auch immer vor uns haben. Eins eint sie alle: Das Kind übernimmt keine Verantwortung, sondern legt sie immer in die Hände des Eltern-Ich.

Nur der Erwachsene, dem du auf Augenhöhe begegnest, übernimmt Verantwortung. Daher: Führe Erwachsene, keine Kinder! Klick um zu Tweeten

Als Führungskräfte finden wir uns tendenziell in der Rolle des Eltern-Ich wieder. Hier gibt es zwei Alternativen. Das fürsorgliche Eltern-Ich ist zugewandt, es tröstet und nimmt die Bedürfnisse des Gegenübers vorweg. Sein typischer Gedanke: „Eigentlich würde ich diese Aufgabe ja gerne delegieren. Aber die sind ja alle so unter Wasser, da mache ich es lieber mal eben selber.“ Das kritische Eltern-Ich dagegen beurteilt, es schimpft oder lobt und „maßt“ sich damit an, zu entscheiden: „Warum übernimmt denn hier niemand Verantwortung!“ Gleich welche Variante es ist: Das Eltern-Ich bevormundet sein Gegenüber und übernimmt bzw. behält die Verantwortung. Denn tief im Herzen, traut das Eltern-Ich dem Kind-Ich die Kompetenz nicht zu.

Kritisch werden diese Rollen in der Kommunikation. Wenn ich als Führungskraft aus meinem Eltern-Ich agiere, reagiert das Gegenüber in den meisten Fällen instinktiv aus dem Kind-ich. Es entsteht eine Parallel-Transaktion, aus der beide, Führungskraft und Mitarbeiter, nur schwer und mit einer sehr bewussten Anstrengung wieder aussteigen können.

Ein typisches Beispiel. Aus meinem Eltern-Ich heraus gebe ich eine Anweisung „Mach das einfach mal“. Mein Eltern-Hintergedanke: „…und frag bitte nicht lange nach, ich weiss schon, was ich will.“ Mein Gegenüber spürt diese Eltern-Haltung und wird in den meisten Fällen intuitiv mit seinem Kind-Ich antworten. Diese Antwort kann brav oder trotzig sein, sie ist aber in jedem Fall die Antwort des Kind-Ichs: „Ok Chef, ich mache das!“ oder „Nicht schon wieder! Ich wollte gerade los.“ Die eine oder andere Variante eines solchen Gesprächs hast Du sicher lebhaft vor Augen.

Das Problem dieser Situation: Eltern-Kind-Gespräche und -Beziehungen finden nicht auf Augenhöhe statt, und sind daher eher unkonstruktiv. In diesem Austausch bleibt am Ende jeder auf seiner Position. Die Führungskraft übergibt zwar einen Job, die Verantwortung bleibt aber bei ihm. Wenn etwas nicht so läuft wie geplant, versteckt sich der Mitarbeiter hinter dem „Der Chef wollte es so!

Ein konstruktiver Austausch, in dem Verantwortung tatsächlich übernommen wird, braucht auf beiden Seiten das vernünftige Erwachsenen-Ich. Das Erwachsenen-Ich ist reif und kann Situationen sachlich und objektiv betrachten. Es trifft rationale Entscheidungen. Wenn wir aus unserem Erwachsenen-Ich heraus kommunizieren, sind wir konstruktiv und behandeln wir unser Gegenüber gleichwertig und respektvoll. Wenn ich eine Kommunikation aus der Haltung des Erwachsenen-Ich führe, reagiert mein Gegenüber typischerweise auch aus dem Erwachsenen-Ich, es sei denn er interpretiert mich falsch. Nun findet Kommunikation auf Augenhöhe statt.

Die Grundhaltung beider Seiten lautet jetzt: „Ich bin ok und du bist auch ok.“ Die Führungskraft ist grundsätzlich davon überzeugt, dass sein Gegenüber willens und in der Lage ist, die Aufgabe zu übernehmen und Leistung zu bringen. Oder wie es im Leadership Manifest hieß: „… zu wissen, dass die Menschen es gut machen wollen, und daran zu glauben, dass sie es wollen.“ Damit gibt die Führungskraft Vertrauen. Und ein Mitarbeiter, der sich aus dem Erwachsenen-Ich heraus ernst genommen fühlt, wird dieses Vertrauen auch durch konstruktives Verhalten unterstützen. Und damit kann überhaupt erst echte Verantwortung übernommen werden.

In den meisten Konstellationen, in denen Mitarbeiter scheinbar keine Verantwortung übernehmen wollen, hat sich die Eltern-Kind-Haltung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mit der Zeit verselbständigt und ist für beide Seiten zur Gewohnheit geworden. So etwas kann schnell passieren. Ein neuer Kollege startet und freut sich auf seine neue Verantwortung. Da du aber nicht weißt, was er kann, führst du ihn vorsichtig an die Verantwortung heran und zeigst damit unbewusst: „Ich glaube nicht, dass du das kannst.“. Erster Schritt Richtung Eltern-Kind-Beziehung. Vielleicht ist dann auch mal was schief gegangen, nächster Schritt… und so weiter. Wenn ihr nicht ganz bewusst gegensteuert, wird jede dieser Transaktionen eure Eltern-Kind-Konstellation weiter verstärken. Bis irgendwann aus dem neuen Kollegen, der eigenverantwortlich agieren wollte, ein Mitarbeiter wird, der keiner Ownership übernimmt. Erlernte Hilflosigkeit heißt dieses Phänomen, dass hinter der fehlenden Verantwortungsübernahme in vielen Teams steht.

Auch wenn das harter Tobak ist: Die fehlende Übernahme von Verantwortung in deinem Team ist ein Spiegel deines Verhaltens. Ihr seid als Team kollektiv in eine Eltern-Kind Konstellation gerutscht, weil du keine Verantwortung übergeben hast. Die gute Nachricht: Da wir tief im Herzen Erwachsene sind, haben wir die Kompetenz, aus einer solche Situation auch wieder herauszukommen.

Der erste Schritt dazu: Werde dir bewusst, wann und mit welchen Menschen, du in die verschiedenen Ichs gehst:

  • Welche Menschen triggern dein Eltern- oder Kind-Ich besonders stark? Mit wem bist du immer auf Augenhöhe? Was macht den Unterschied aus?
  • Wie agierst du unter Stress? Wie wenn du entspannt bist?
  • Wann erlebst du dich selber im Kind-Ich, z.B. wenn dich dein Beirat mal wieder zu den Zahlen grillt. Was passiert dann mit dir? Wirst du dann trotzig oder eher brav?
  • Hast du es schon mal geschafft, mit einem Menschen wieder auf Augenhöhe zu kommen? Was hast du da gemacht? Wie hat sich das angefühlt?

Der zweite Schritt: Schaue dir konkrete Situationen an, in denen du entweder im Erwachsenen- oder im Kind-Ich warst. Was ist in Situationen passiert, in denen deine Kollegen einfach keine Verantwortung übernahmen? Oder wo du getrotzt hat? Wie lief das Gespräch? Was wäre passiert, wenn ihr als Erwachsener reagiert hätte? Wie wäre das Gespräch dann gelaufen?

Angenommen, die Antwort auf deine Eltern-Ich-Ansage „Mach das einfach mal.“ wäre eine offene, erwachsene Nachfrage zur Aufgabe gewesen: „Was ist der Hintergrund, was soll das Ergebnis sein.“ Was würde das mit eurem Austausch machen?

Oder wie reagierst du, wenn dein Gegenüber als Kind startet: „Chef, ich bekomme das nicht hin!“. Wechselst du dann ins Eltern-Ich: „Ok, ich mach das schon.“ bzw. „Das wird ja nie was.“?  Oder testest du beim nächsten Mal die erwachsene Alternative? Wie wäre es, wenn du sagst: „Erklär mir was das Problem ist, dann können wir überlegen, wie das zu lösen ist.“ Spürst du, wie sich das Verhältnis zwischen euch verändert?

Je bewusster dir diese Situationen und die erwachsenen Alternativen werden, desto leichter kannst du deine Kollegen gezielt in die Verantwortung bringen. Damit bist du optimal auf den dritten Schritt des Umlernens vorbereitet: Den Einsatz der wichtigsten Führungsinstrumente: Verstehen der Menschen, Verantwortungsübergabe, Feedback und Coaching. Alle Instrumente sind darauf angelegt, dass du deinen Kollegen als Erwachsener und auf Augenhöhe begegnest. Und sie funktionieren am besten, wenn du ihnen wirklich zuhörst

Volate – Fliegt!

Gibt endlich deine Verantwortung ab!

„Verantwortung abgeben!“ – Das ist die Standardantwort, wenn ich echte Wachstumsführer nach ihrer wichtigsten Führungskompetenz frage. Nur wenn du Aufgaben so abgibst, dass sie wirklich in die Verantwortung deines Gegenübers oder deines Teams übergehen, kannst du dich selber skalieren und dein Unternehmen zum Wachsen bringen.

Tatsächlich tun sich viele Gründer schwer, wirklich Verantwortung abzugeben. Die Gründe: Mangelndes Vertrauen und das Bedürfnis, die Kontrolle zu behalten. Das Ergebnis: Statt Verantwortung werden Anweisungen gegeben. Möglichst klar und genau. Und diese Anweisungen sollen bitteschön möglichst genau so befolgt werden. Dumm nur: Der Geführte macht dann das, was du erwartest, egal ob richtig oder falsch. Die Verantwortung für die Ausführung und die Qualität der Ergebnisse bleibt bei dir. Du hast die Aufgabe, aber nicht die Verantwortung übergeben. Das ist es nicht, was wir wollen, vor allem nicht in sich schnell ändernden Umfeldern.

Moderne Führung, preußische Wurzeln

Die Erkenntnis, dass ein „Führens mit Befehl“ in komplexen Umfeldern nicht funktioniert, ist nicht neu. Bereits Mitte des 19. Jahrhunderts setzte sich das preußische Militär mit dieser Frage auseinander. Die Erkenntnis: Ein Befehl beschreibt den Weg zum Ziel. Egal wie gut vorbereitet dieser Befehl ist – er wird in der Realität immer zu kurz greifen. Helmuth Graf von Moltke hat das wunderbar auf den Punkt gebracht „Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.

Sogar den streng hierarchischen Organisationen wie dem Militär war klar: Selbst der genauste Befehl und „perfekteste“ Plan halten nur so lange, bis die Realität zuschlägt. Mit dieser Realität muss sich aber der einfache Soldat auseinandersetzen – und nicht der General. Wer in unübersichtlichen Situationen dem Wortlaut eines Befehls folgt, ist zum Scheitern verurteilt.

Verantwortung abgeben – Superpower echter Wachstumsführer. Lerne wie du wirkungsvoll Verantwortung übergibst. Klick um zu Tweeten

Die Antwort auf diese Erkenntnis war die Entwicklung eines damals fast revolutionären Führungskonzepts: Das „Führen mit Auftrag“ oder etwas eingängiger im englischen „Commander‘s Intent“. Dieser Ansatz, der heute zentrales Führungsprinzip in fast allen modernen Militärs ist, gibt nicht den Weg, sondern das Ziel vor. Statt einer detaillierten Anweisung, definiert die Führungskraft die Zielsetzung und erklärt den Kontext der Gesamtmission. Das ist die Absicht des Führenden. Der Geführte oder das Team verfolgen das Ziel dann selbständig auf Basis der gegebenen Rahmenbedingungen. Das können sie natürlich nur tun, wenn sie verstehen warum sie etwas tun. Und innerhalb welcher Leitplanken sie agieren.

Mit seinem Führungsprinzip „Führen mit Auftrag“ hat das preußische Militär vorweggenommen, was Simon Sinek heute als revolutionäre Führungsmethode preist: „Start with Why.“ Wenn du Menschen in die Verantwortung führen willst, erklärst du ihnen am besten zuerst, warum sie etwas tun sollen. Damit verstehen sie denn Sinn der Aufgabe. Dann erklärst du, was das Ergebnis der Aufgabe sein soll. Wie das Ganze umgesetzt werden soll, überläßt du deinen Kollegen.

Das Ergebnis: Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe, Flexibilität unter veränderten Umständen, und vor allem die Entlastung der Führung durch einen echten Übergang der Verantwortung.

Gemeinsame Sicht mit Briefing-Backbriefing

Ein wichtiger Bestandteil des „Commander‘s Intent“ sind das Briefing und das Backbriefing. Jeder von uns sieht die Welt aus seinem eigenen Winkel. Als Führungskraft siehst du das grosse Ganze, die Strategie. Deine Kollegen stecken tief in den Details, sehen die operativen Stolpersteine. Ihr beschreibt die gleiche Situation und redet aufgrund der unterschiedlichen Bilder in euren Köpfen doch aneinander vorbei. Im Zweifelsfall stimmt dein Kollege deinem Auftrag einfach zu, ohne zu wissen, dass er deinen Auftrag anders verstanden hat, als du ihn gemeint hast. Dann geht dein Auftrag ins Leere, dein Mitarbeiter weiss nicht wirklich, was er erreichen soll. Frustrierend für euch beide! Der Kollege kann nicht autonom agieren und du hast das Gefühl, ihm fehlt die nötige Kompetenz.

Verantwortung wird nur erfolgreich übertragen, wenn ihr wirklich das gleiche Verständnis habt. Damit sind wir beim Briefing-Backbriefing: Im Briefing erklärst du, was du anstrebst und warum. Jetzt bloß nicht einfach in die Details gehen! Auch wenn es sich komisch anfühlt: Lass deinen Kollegen erst mal erklären, was bei ihm genau angekommen ist. Das ist das Backbriefing: Lass ihn mit eigenen Worten „wiederholen“, was er verstanden hat. Mit diesem kurzen Austausch überprüft ihr, ob ihr wirklich das gleiche Verständnis habt oder ob ihr nochmal nachsteuern müsst. Die paar Minuten, die diese Abstimmung „kostet“, holt ihr über eine bessere Umsetzung und die Reduktion von Abstimmungsschleifen in kürzester Zeit wieder rein.

In die Verantwortung führen

Die Übertragung von Verantwortung nach dem „Commander’s Intent“-Prinzip erfolgt in fünf Schritten. Gut ausgeführt, unterstützen diese Schritte alle Ebenen der Vertrauenspyramide, vom Aufbau des Vertrauens bis hin zur gemeinsamen Zielorientierung. Und unterstützt damit nicht nur die Übergabe von Verantwortung, sondern auch die Entwicklung eines High Performance Teams

Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setz dich mit der Aufgabe, die du in die Verantwortung eines Kollegen geben möchtest, auseinander und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen. Die Vorbereitung an sich ist schon super hilfreich. Denn sie stellt sicher, dass du dir selber über die Aufgabe klar wirst. Was ist eigentlich dein Ziel? Was soll wirklich erreicht werden? Wie sieht der Rahmen aus? Mit dieser bewussten Reflektion gehst du selber eine echte Verpflichtung zur Aufgabe ein. Jetzt weißt du wirklich, was du willst.

Das typische „Mal eben eine Aufgabe über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selber nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst deinen Kollegen gehen? In den Teams, die ich begleite, ist das ein ziemlicher Dauerbrenner. Kaum einer nimmt sich die Zeit, zu definieren, was erreicht werden soll. Die Mitarbeiter versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und am Ende sind alle unzufrieden mit dem was erreicht wurde. Garbage in, Garbage out.

Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine: Definition von Ziel und Kontext, Zeitrahmen, mögliche Beteiligte und Stakeholder sowie sonstige Rahmenbedingungen. Das folgende Template kann dir hier nutzen. Fehlt dir was? In der Tat: Es enthält keine Aussagen darüber, wie dieser Auftrag umgesetzt werden soll – denn das ist der Job deines Kollegen.

Briefing-Fragen

  • Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
  • Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
  • Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Wer hat ein berechtigtes Interesse an der Aufgabe und warum? Was sind die Ziele der Beteiligten?
  • Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?

Mit diesem Briefing bist du perfekt vorbereitet für den zweiten Schritt: Das erste Briefing-Backbriefing. Beginn den Austausch, indem du deinen Kollegen das Briefing vorstellst. GANZ WICHTIG: Gehe NICHT auf einen möglichen Weg zur Umsetzung ein, auch wenn er dir (scheinbar) ganz klar ist. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es total gewöhnt, immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben. Aber: In dem Moment, in dem du das machst, wirst du dein eigener Gefangener. Denn dann übernimmst du bereits im Vorfeld die Verantwortung für die Ausführung und vergibst die Chance, weitere Anregungen von deinen Kollegen einzusammeln. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier schon gefährdet – und zwar durch dich selber!

Das Briefing wird durch das Backbriefing beantwortet: Bitte deinen Kollegen, sein Verständnis des Auftrags in seinen eigenen Worten zusammenzufassen. Klärt eventuelle Verständnislücken, lass Raum für Nachfragen. Wenn du hier gut zuhörst und auf die Gedanken deines Kollegen eingehst, baut ihr Vertrauen auf. Ihr beginnt euch besser zu verstehen, und könnt im kritischen Diskurs ein gemeinsames Bild entwickeln.

Das gegenseitige Kennenlernen ist neben der reinen Aufgabenübergabe ein wesentlicher Aspekt des „Führens mit Auftrag“. Über den Austausch und die Nachfragen wirst du deine Kollegen besser kennenzulernen. Welche Perspektive nehmen sie ein? Wie gut sind sie darin, die Situation zu verstehen und zu bewerten? Welche Kompetenzen haben sie schon, was brauchen sie noch? Wo muss ich ihnen helfen, wo kann ich sie alleine laufen lassen? Wenn du dich in diesen Briefings auf deine Kollegen einlässt, ihnen aktiv zuhörst und bewusst am besseren Verständnis deiner Kollegen arbeitest, entsteht tiefes Vertrauen und eine echte Beziehung. Das beste dabei: Ihr macht es im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“.

Das erste Briefing-Rebriefing ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe geschaffen habt. Im dritten Schritt ist es Zeit für den Kollegen, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und seinen Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbrief gibt es ein einfaches Template.

Rebriefing-Fragen

  • Zieldefinition: Mein Verständnis des Ziels und des Kontexts
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie werde ich mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchen ich von ihnen, was werde ich bereitstellen?

Das Backbriefing startet mit der Zieldefinition – in den eigenen Worten des Kollegen. Es folgt die Beschreibung des Vorgehens inklusive der Ergebnisse, die geliefert werden sollen. Idealerweise schlägt er sogar eigene Erfolgskennziffern vor und übernimmt damit im wahrsten Sinne des Wortes Rechenschaft. Indem sich dein Kollege intensiv mit der Aufgabe und der Entwicklung seines eigenen Weges auseinandersetzt, übernimmt er Verantwortung für diese Aufgabe. Denn der Weg, den er vorschlägt, ist sein Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben.

Nun kommt der vierte Schritt der Verantwortungsübergabe und die zweite Briefing-Backbriefing-Runde. Der Kollege stellt dir vor, wie er die Aufgabe erfüllen und das Ziel erreichen will. Für dich heisst es: Zuhören und Fragen zum Verständnis stellen. Erst wenn du verstanden hast, wie dein Kollege vorgehen will, ist der Zeitpunkt gekommen, deine eigenen Ideen für die Umsetzung einzubringen. Gemeinsam könnt ihr den Vorschlag optimieren. Wieder geht ihr durch einen Prozess des gegenseitigen Zuhörens und des kritischen Diskurses. Und stützt damit das gegenseitige Vertrauen. Durch den gegenseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr bringt beide eure Perspektiven ein – du das Big Picture und die Kollegen ihre operative Erfahrung.

Jetzt beschließt ihr, wie das Vorgehen aussehen soll, was genau das Ergebnis ist, wann es fertig ist, und ganz wichtig: ob und wann ihr Check-ins zum Stand der Umsetzung macht. Durch das intensive Gespräch weißt du, wie viel Support dein Kollege braucht und kannst damit steuern, wie intensiv du die Umsetzung begleitest. Bei neuen Mitarbeitern werden die Check-ins sicher öfter stattfinden, als bei erfahrenden Kollegen. Mit dem Go! zur Umsetzung geht dann final die Verantwortung an die Kollegen über.

Der fünfte Schritt in der Verantwortungsübergabe sind die Umsetzung und die Check-ins, die ihr in Schritt Vier verabredet habt. In den Check-ins legt der Kollege auf Basis des vereinbarten Vorgehens Rechenschaft über den Fortschritt ab. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich diese Rechenschaftspflicht ganz natürlich an. Es geht dann nicht darum, einen Kollegen vorzuführen, sondern ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit.

Kommunikation muss es natürlich auch geben, wenn sich die Lage unerwartet ändert oder wenn die Kollegen von ihrem Plan abweichen wollen. In diesem Fall sollten sie mit eigenen Vorschlägen zum weiteren Vorgehen auf dich zukommen. Solange ihr die Verantwortungsübernahme noch nicht zur Gewohnheit gemacht habt, sind diese Check-ins ein gerne gewählter Zeitpunkt der Rückübertragung von Verantwortung. Pass auf, dass dir der Affe „Verantwortung“ nicht schnell wieder auf die Schultern gesetzt wird.

Tipps zur praktischen Umsetzung

„Führen mit Auftrag“ bedeutet für die meisten von uns ein ziemliches Umdenken: Du machst dir mehr Gedanken zu den Aufgaben, die du übergeben willst. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn du deinem Kollegen einfach nur eine Anweisung zuwirfst. Du setzt dich intensiv mit den Menschen auseinander und musst dich ihre kritischen Nachfragen aussetzen. Das ist nicht immer angenehm. Vor allem für kleinere Aufgaben scheint dieses Prinzip überdimensioniert.

Daher geben die meisten Führungskräfte diesen Ansatz nach der ersten Begeisterung über die neue Superpower wieder auf. Wie aber kannst Du am Ball bleiben? Mit den gleichen Ansätzen, mit denen du auch sonst Gewohnheiten umstellst.

  • Mach dir klar, wie viel Gutes dieser Ansatz mit sich bringt und male dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kollegen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleicherung!
  • Übe erst mal mit ausgewählten Kollegen. Verpflichte dich selber, indem du ihnen erklärst, was du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, deine Kollegen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert. Lass dir auch Feedback von ihnen geben. Damit hast du indirekt auch einen A/B Test: Führen mit und ohne Commander’s Intent.
  • Nutze den Ansatz erst mal bei mittelgroßen Projekten, bei denen du auch das Gefühl hast, dass sich der Aufwand des Briefings lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Druck die Checkliste aus und häng sie irgendwohin, wo du immer wieder drauf schaust. Damit verinnerlichst du das Briefing ohne großen Aufwand. Mach dir klar, dass es ums Prinzip geht und nicht um die Regeltreue.
  • Gehe diesen Prozess schließlich wirklich ergebnisoffen durch. Nichts ist demotivierender für deine Kollegen, als wenn du den Prozess nominell durchläufst, aber eigentlich ganz genau weißt, was du willst. Oder wenn du diesen Ansatz für Routineaufgaben ohne alternative Wege nutzt. In beiden Fällen werden sich deine Kollegen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.

Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn du schließlich selber ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Führens mit Auftrag“ im gesamten Unternehmen zu verankern. So wie bei der Bundeswehr. In ihren Führungsleitlinien steht unter den Grundsätzen der inneren Führung: „Anwendung des Prinzips »Führen mit Auftrag«“ Eindeutiger kann man ein Commitment nicht geben.

Und nun zu Dir!

Wie gut bist du aktuell darin Verantwortung abzugeben? Woran hakt es besonders? Was willst du künftig anders machen?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

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Konfliktklärung leicht gemacht

Selbst mit der besten positiven Haltung zu Konflikten und dem tiefen Verständnis eurer individuellen Konfliktstile bleibt es nicht aus, dass sich Konflikte auch mal verhärten, alle Seiten unbeweglich in ihren Positionen verharren. Zeit für ein strukturiertes Konfliktklärungsgespräch. Das Ziel: Die unterschiedlichen Positionen verstehen, klären und damit idealerweise neue, gemeinsame Wege finden.

Mit der Klärung der Positionen und der Auflösung der Verhärtung schafft ihr die Voraussetzung für die Entwicklung eines gemeinsamen Weges. Und vor allem: Ihr verhindert, dass der Konflikt eskaliert, sei es zu einem kalten Schwarzen Loch oder einem heissen Rosenkrieg.

Startet mit einer guten Vorbereitung

Ein erfolgsversprechendes Konfliktklärungsgespräch startet mit einer guten Vorbereitung. Idealerweise sollte sich jede Partei die folgenden Fragen stellen:

  • Was ist der Anlass für das Gespräch? Was war passiert, mit wem?
  • Was sind meine eigenen Interessen in diesem Konflikt?
  • Wie könnte die Gegenseite den Konflikt betrachten? Welche Interessen und Erwartungen hat sie? Wie ist ihre Stimmung?
  • Wie könnte das Gespräch laufen? Was kann alles passieren? Welche Reaktionen und Antworten kann ich erwarten?
  • Was ist der richtige Rahmen für das Gespräch? Wann und wo führen wir es am besten?
  • Wie lade ich ein? Spontan, oder geplant? Wie vermeide ich, dass sich die Seiten überrumpelt fühlen.

Mit diesen Vorbereitungsfragen schafft ihr eine grundsätzliche Haltung des Wollens und der gegenseitigen Offenheit und damit die Grundlage für ein konstruktives Gespräch.

Das Gespräch selber erfolgt dann nach SBID-Raster, dass du grundsätzlich bereits vom Feedback kennst. Zur Erinnerung: SBI-D steht für Situation, Behaviour, Impact und Development. Was natürlich auch nicht überrascht, denn auch beim Feedback geht es um die Darlegung einer konflikthaltigen Position. Der einzige Unterschied: Bei der Konfliktklärung geht es explizit um einen Abgleich von mindestens zwei unterschiedlichen Positionen, gefolgt von einer intensiven Exploration des möglichen Lösungsraums.

Die 4 Schritte der Klärung

Jetzt sitzt ihr zusammen. In einem Check-in sollet ihr erstmal für eine grundsätzlich offene Stimmung sorgen. Mit welchen Gedanken kommt ihr in dieses Gespräch, was braucht ihr, um wirklich ganz da zu sein?

Nach dem Check-in startet ihr mit der Konfliktbeschreibung. Entlang des SBI Rasters beschreiben die Parteien, wie sie den Konflikt erleben: Was war die Situation? Wie haben wir uns verhalten? Was für einen Impact hat dieser Konflikt auf mich? Einer nach dem anderen, ohne Diskussion. Im diesem zweiten Schritt baut ihr euer gegenseitiges Verständnis auf. Nehmt euch dafür Zeit, fragt nach, wenn etwas unklar ist. Lass euch ruhig auf den anderen ein. Verständnis ist nicht gleich Einverständnis: Nur weil du verstehst, was den anderen bewegt, hast du deine Position noch lange nicht aufgegeben.

Ein gutes Verständnis der gegenseitigen Konfliktwahrnehmungen ist die Basis für die dritte Phase des Gesprächs: Im Dialog versucht ihr zu den tieferen Ursachen des Konflikts vorzudringen. Welche unerfüllten Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen stehen hinter dem Streit, was wollt und braucht ihr wirklich? Wichtig ist in dieser Phase der Wechsel der Perspektive: Weg von der Position, die ihr verteidigen wollt, hin zu den dahinterstehenden Interessen, die vielleicht viel besser zu vereinbaren sind, als ihr das denkt. Je tiefer ihr hier schürft, desto besser. Versucht nicht, vorschnell Lösungen zu finden, denn das werden dann oft Win-Loose Lösungen oder schlechte Kompromisse. Und beides wollt ihr nicht haben.

Erst wenn ihr verstanden habt, was euch jeweils wirklich bewegt, ist es Zeit für den vierten Schritt: Die Lösungssuche. Fasst erst mal alles zusammen, was ihr bisher voneinander verstanden habt. Überlegt dann, wie eure Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll und was eure Wünsche an die Zukunft sind. Versucht dabei alles auf den Tisch zu legen. Verschwiegene oder zurückgehaltene Erwartungen sind die Wurzel der nächsten Konflikte. Nun könnt ihr anfangen Lösungen zu sammeln und bewerten. Vielleicht entwickelt sich jetzt bereits ein passender Lösungsansatz. Die Verständnis der wirklichen Bedürfnissen kann dabei zu ganz überraschenden Lösungen führen. So, wie bei den viel zitierten zankenden Schwestern, die beide unbedingt eine Orange haben wollten. Die Orange in zwei Teile zu teilen wäre ein naheliegender, aber schlechter Kompromiss gewesen: Denn die eine Schwester brauchte die Schale, um einen Kuchen zu backen, das andere sollte den Saft zum Trinken.

In besonders hartnäckigen Konflikten kann es sinnvoll sein, nicht gleich einen Beschluss zu fassen, sondern erst mal drüber zu schlafen und zu sehen, ob nicht doch noch andere Erwartungen und Wünsche hoch kommen. Wenn ihr schließlich eine Lösung gefunden habt, solltet ihr sie gut dokumentieren und final beschließen. Wenn in dieser Konfliktklärung wirklich alle Seiten gehört und verstanden worden sind, sollte es den Parteien leichtfallen, sich zur gemeinsamen Lösung zu verpflichten und sich im Nachgang auch gegenseitige zur Rechenschaft zu ziehen. Nach besonders schwierigen Konflikten lohnt es sich, ein Check-up zu vereinbaren: Überprüft nach einer Woche, ob diese Lösung weiterhin für alle funktioniert, oder ob etwas nachjustiert werden muss. Schließlich lernt ihr aus gemeinsam durchgestandenen Konflikten, wenn ihr im Rahmen einer Retro reflektiert, wie dieser Konfliktlösungsprozess für euch funktioniert hat, Wie ist es euch im Gespräch gegangen? Was habt ihr übereinander gelernt? Wie werdet ihr solche Situationen in der Zukunft lösen?

Eine gute Konfliktklärung ist SPITZE

Ein guter Prozess der Konfliktklärung ist die halbe Miete. Die andere Hälfte ist die richtige Haltung der Konfliktparteien. Wie beim Feedback sollten die Konfliktparteien mit den „SPITZE“- Prinzipien in die Klärung gehen:

  • Spezifische Situation, subjektive Wahrnehmung. Stellt euer individuelles Erleben dar, so konkret wie möglich. Verzichtet auf Generalisierungen.
  • Positive, partnerschaftliche Haltung: Gute Lösungen findet ihr nur, wenn ihr an eine gemeinsame Zukunft glaubt, den anderen respektiert und seine Position als gleichberechtigt und bereichernd anseht. Betrachte deine Position als eine von vielen Möglichkeiten. Vertraut darauf, dass auch der andere mit seinen Entscheidungen und Aktivitäten immer nur das Beste will. 
  • Gemeinsame Intention: Ihr wollt gemeinsam etwas bewegen, nicht nur Ärger abladen und Anschuldigungen los werden. Ihr sucht eine Alternative, die für alle Seiten gut funktioniert. Oder wie es Reinhard K. Sprenger so schön formuliert „Wo ist der Punkt, an dem wir beide weiter machen können.“
  • Bezieht euch auf Transaktionen bzw. das konkrete Verhalten der Teammitglieder. Diskutiert das Problem und nicht die Menschen.
  • Seht zu, dass Konflikte zeitnah geklärt werden, bevor sich negative Gefühle aufstauen und generalisiert werden. Verhärtungen basieren oft auf langen Historien gegenseitiger Verletzungen und Missverständnisse. Der Ärger über „Kleinigkeiten“ wird so lange unterdrückt, bis man platzt. Lebt nach der Regel: Nur frische Konflikte werden adressiert. Alte Kamellen sind alte Kamellen. Wer sie nicht auspackt, wenn sie frisch sind, ist selber schuld. Er muss sie eingepackt lassen und sich von ihnen lösen. Wichtig ist auch der richtige Zeitpunkt: Eine Konfliktklärung gelingt nur mit freiem Kopf und offenem Herzen. Schau darauf, dass alle Seiten in der Lage sind, offen aufeinander zuzugehen. Außerdem sollte die Klärung zukunftsorientiert sein. Sucht nicht nach Schuldigen, das hält euch in der Vergangenheit und bringt euch nicht weiter. Ziel ist die Entwicklung gemeinsamer, alternativer Wege in die Zukunft.
  • Empathisch: Lasst euch respektvoll auf eure jeweiligen Bedürfnisse und Gefühle ein. In Konflikten gibt es nichts Dümmeres als den Spruch „Nothing Personal“. Denn die meisten Konflikte drehen sich nicht um Sachthemen, sondern eigentlich um enttäuschte Erwartungen. Wenn ihr euch im wahrsten Sinne des Wortes gut versteht, dann verlasst ihr das „ich gegen dich“ und kommt zu einem „ich verstehe dich“.

Mit einer Konfliktklärung nach diesen Prinzipien schafft ihr die Voraussetzung für die Lösung der meisten Konflikte. Gleichzeitig arbeitet ihr an eurem gegenseitigen Verständnis, kommt euch näher und wachst als Team.

Sei Moderator oder Entscheider, aber nie Schlichter!

Deine Rolle in der Konfliktklärung ist die des Moderators: Du steuerst den Prozess und sicherst die Einhaltung der „SPITZE“-Prinzipien. Als Moderator bleibst du in einer neutralen Position. Überlasse die Verantwortung für die Lösungsfindung den Konfliktparteien – selbst wenn es dich in den Fingern juckt, aktiv zu schlichten und einen Kompromiss vorzuschlagen. Sobald du das machst, nimmst du dem Team die Verantwortung und hast den Affen wieder auf den Schultern.

Nur wenn sich die Parteien gar nicht einigen können, obliegt es dir, eine Entscheidung zu treffen. Die sollte dann aber nicht als Kompromisslösung rüberkommen (dann wärst du ja Schlichter), sondern von dir als unabhängige Entscheidung auf Basis der zur Verfügung stehenden Informationen getroffen werden.

Und nun zu Dir!

Gibt es einen schwelenden Konflikt, den du mit diesem Ansatz klären kannst? Wie würde hier die Vorbereitungsphase aussehen? Was bringt die Nutzung der SPITZE-Prinzipien für deine Moderation? Wie kannst du verhindern, zum Schlichter zu werden?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Werde Meister im Streiten!

Ich nehme an, du gehörst auch zur Mehrheit der Menschen, die eigentlich nicht gerne streiten. Und denen gleichzeitig klar ist, wie wichtig eine gesunde Streitkultur für ein High Performance Team ist. Gerade in der Führung! Lerne daher, Meister im Streiten zu werden.

Gute Konflikte sind nicht nur wichtig für euch als Team. Auch Unternehmen existieren eigentlich nur, um die essenziellen Konflikte zwischen den verschiedenen Funktionen zu organisieren. Sie geben dem ständigen Ringen um die bestmögliche Lösung eine sicheren Rahmen.

Und auch dich als Führungskraft gibt eigentlich nur, weil es Konflikte gibt. Stell dir vor, euer Unternehmen würden mit perfekten Prozessen und einer super Organisation so richtig rund laufen.  Dann brächte es dich nicht – schade eigentlich! Denn auch du wirst vor allem für Entscheidungen und Lösungen jenseits der Routine gebraucht. Und diese zeigen sich besonders gerne in Konflikten

Wenn es dich aber nur gibt, weil es Konflikte gibt, dann solltest du am besten zum Meister im Umgang mit Konflikten werden. Dann solltest du produktive Konflikte bejahen und aktiv einsetzen. und gleichzeitig dysfunktionale Konflikte erkennen und auflösen.

Idealerweise macht du das nicht alleine, sondern  gemeinsam mit eurem Leadership Team. Lebt eine gesunde Streitkultur vor! Zeigt, wie ihr mit dem gemeinsame Ringen den besten Weg findet. Euer Ziel ist es nicht, eure Konflikte zu beenden. Euer Ziel ist es, eine gute, intensive Kooperation zu schaffen, die es euch ermöglicht, die notwendigen inhaltlichen Differenzen zu reflektieren und gemeinsam tragfähige und zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen.

3 Hebel des konstruktiven Konflikts

Was sind eigentlich Konflikte und wie entstehen sie? Basis von Konflikten sind gegenseitige, unerfüllte Erwartungen. Diese Erwartungen können überall entstehen: Aus Missverständnissen und unklaren Situationen, aus Verteilungskonflikten, unterschiedlichen Zielen, Werte oder auch aus der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur. Zum Konflikt werden unterschiedlichen Erwartungen, wenn sie negativ erlebt werden. Konflikte als solche sind negativ und unnötig, wenn sie sich nur um Kleinkram drehen, kein produktives gemeinsames Ziel haben und vor allem wenn sie Verlierer schaffen.

Damit gibt es zum konstruktiven Umgang mit Konflikten drei Hebel:

  • Klärt die Erwartungen hinter dem Konflikt
  • Richtet euren Blickwinkel auf die positive Kraft von Konflikten.
  • Behaltet das gemeinsame Ziel und das große Ganze im Blick.

Die Erwartungen, die hinter Konflikten stehen, sind oft nicht transparent. Meist nicht mal den Konfliktparteien selber. Wie oft landen wir in Konflikten um Sachthemen, bei denen es eigentlich um den Wunsch nach Anerkennung oder und Werte- und Beziehungskonflikte geht, die jetzt „indirekt“ ausgetragen werden. Versucht euch in Rahmen der Konfliktklärung klar zu werden, welche unausgesprochnen, uneingestandene und unbewussten Erwartungen im Raum stehen. Wie ein gutes Konfliktklärungsgespräch aussieht, findest Du in diesem Artikel.

Beugt unnötigen Konflikten vor, in dem ihr als Team immer wieder am Verständnis der gegenseitigen Erwartungen arbeitet. Je besser ihr euch kennt, desto leichter wird es euch fallen, die verschiedenen Erwartungen in Einklang zu bringen.

Noch besser funktioniert das, wenn ihr euch der positiven Kraft von Konflikten bewusst werdet. Konflikte machen kreativ und innovativ, sie lassen Gemeinsamkeiten und Unterschiede erkennen. Wie schon in der Vertrauenspyramide gesehen: Ohne kritischen Diskurs und Konflikt landen Teams in der Harmoniefalle und werden handlungsunfähig.

Ziel eines Konfliktes oder einer Auseinandersetzungsoll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein.

Joseph Joubert, französischer Essayist

Konflikte sind schließlich notwendig, wenn ihr gemeinsam um die beste Lösung ringt. Sorgt dafür, dass beide Seiten einen Konflikt als Gewinner verlassen, mit einer neuen gemeinsamen Lösung. Denn dann stärkt euch ein Konflikt, statt euch zu trennen. Ihr findet gemeinsam neue Wege und gewinnt Energie.

Wenn ihr mit dieser Haltung arbeitet, könnt ihr schon viele unnötige und dysfunktionale Konflikte vermeiden.

Lernt euren Konfliktstil kennen

Konflikte sind immer etwas sehr Persönliches. Jeder hat seinen typischen Konfliktstil. Es lohnt sich, dass ihr euch im Team auch von dieser Seite kennenlernt: Wie streiten wir? Welche Konfliktlösung präferieren wir? Welche Haltung steht dahinter und wie zeigt sie sich? Wie setzen wir die verschiedenen Stile produktiv ein?

Genau diesen Themen widmet sich das Thomas-Killmann-Modell mit seinen fünf Konfliktstilen. Treiber sind das Durchsetzungsvermögen und der Kooperationswille. Alle diese Konfliktstile haben ihre Berechtigung. Keiner ist per se gut oder schlecht, selbst wenn das auf dem ersten Blick so wirkt.

Thomas-Killmann-Modell der Konfliktstile

Dem harten Kämpfer geht es im Wesentlichen um die Durchsetzung seiner Interessen: „Ich gewinne, du verlierst“. Seine Konfliktlösung: Der Kampf, er will konkurrieren und dominieren. Eine solche Mentalität kann im Leadership Team eine ziemlich explosive Wirkung entfalten. Und doch werdet ihr wahrscheinlich mindestens eins dieser Alphatiere im Team haben – im Zweifelsfall dich. Den harten Kämpfer bringt ihr zum mitspielen, wenn ihr ihm zeigt, dass die Kooperation zur besseren Lösungen für alle führt, er also weiterhin gewinnt. Die Sternstunde harter Kämpfer sind Situationen, die schnelle Entscheidungen brauchen. Wahrscheinlich übernimmst du als CEO regelmäßig diese Rolle. Im unkritischen „Alltag“ solltest Du dich besser zurückhalten.

Der Vermeider sieht die Konfliktlösung in der Flucht. „Niemand gewinnt, keine Klärung“, Hauptsache Ruhe haben, auch auf Kosten der eigenen Interessenswahrung. Vermeider müsst ihr in aufgeheizten Diskussionen pushen, damit sie ihre Meinung vertreten. Wenn du Vermeider nicht aktiv involvierst, verlassen sie das Spielfeld wahrscheinlich als Verlierer. Die Folge: Zunehmende Frustration und immer mehr schwarzer Löcher des Schweigens. Vermeider haben einen untrüglichen Instinkt für unnötige Auseinandersetzungen oder solche, die nur Verlierer produzieren. Es lohnt sich also, genau hinzuhören, wenn ein Vermeider den Konflikt verlassen will: Vielleicht ist er ja wirklich unnötig oder schädlich für alle.

Werde Meister im Streiten: Kenne deinen Konfliktstil und schaffe mit positiven Konflikten eure Zukunft! Klick um zu Tweeten

Die freundlichen Helfer stellen das Wohl der anderen über das eigene. Sie versuchen eine Lösung zu Gunsten der anderen zu finden und geben ihre Bedürfnisse auf. Klingt ok, ist aber überhaupt nicht gesund. Denn ihr Motto „Ich verliere, du gewinnst“ bauscht sich oft zu einer enormen, ungesunden Erwartungshaltung auf: Ich habe so viel geopfert, jetzt muss endlich mal was für mich rausspringen. Auch hier besteht dein Job als Leader darin, dafür zu sorgen, dass sie ihr Eigeninteresse nicht aus den Augen verlieren. Die freundlichen Helfer kommen zum Zuge, wenn es darum geht, Expertenmeinungen im Entscheidungsprozess einzubinden, wenn es um „Wahrheit“ geht, und nicht um das „Recht behalten“.

Die Problemlöser sind die Menschen, die ihr in euren Konflikten am häufigsten braucht. Sie stellen sich Konflikten mit großer Offenheit und suchen nach einer „Win-Win“-Lösung.  Dabei sehen das gemeinsame Ziel, aber auch die eigenen Interessen und integrieren beides in neuartige Konsens-Lösungen, in denen alle Konfliktparteien ihre Ziele verwirklichen können. Problemlöser spielen ihre Stärken vor allem in komplexen Situationen aus, in denen nach einer perfekten oder zumindest akzeptablen Lösung für alle gesucht wird. Und das werden die meisten Situationen bei euch im Leadership Team sein.

Auch die Kompromisssucher versuchen die verschiedenen Perspektiven in Einklang zu bringen. Mit einem großen Unterschied: In ihrer gemeinsamen Lösung müssen sich alle mehr oder weniger zurückzunehmen. Während die Problemlöser die Ziele aller zu innovative Lösungen integrierten, streben die Kompromisssucher den kleinsten gemeinsamen Nenner an. „Keiner gewinnt, keiner verliert“, macht keinen richtig unglücklich, aber einen große Durchbruch wird es mit diesem Ansatz nicht geben. Der Kompromiss funktioniert daher nur für Übergangslösungen oder in Situationen, in denen alle das gleiche Ziel haben, der Konflikt also begrenzt ist.

Es lohnt sich, wenn ihr euch im Leadership Team über eure unterschiedlichen Konfliktpräferenzen klar werdet. Wo steht ihr in dieser Matrix? Wie könnt ihr das Wissen produktiv nutzen? Und wie könnt ihr euch im Konfliktfall dabei unterstützen, die gemeinsame Sichtweise zu wahren. Auch damit könnt ihr die allermeisten Konflikte bereits entschärfen, bevor sie dysfunktional werden.

Und nun zu Dir!

Wie aktiv nutzt du die Hebel für den konstruktiven Diskurs? Was ist dein präferierter Streitstil? Wie kannst du ihn zum Nutzen aller einsetzen? Wo stellst du ihn lieber zurück?

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Mit Vertrauen zur High Performance

Als Gründer- oder Leadership Team seid ihr eine klasse Truppe. Ihr versteht euch super, seid beste Freude und habt gemeinsam schon richtig viel geschafft. So geht es den meisten Teams mit denen ich arbeite. Eigentlich ist alles super…

Eigentlich, denn ganz tief im Herzen wabert das Gefühl, dass da noch mehr gehen müsste. Woran liegt es, dass wichtige Themen immer wieder nicht durchgezogen werden? Dass Dinge nicht zu Ende diskutiert werden? Und was ist eigentlich die Wurzel dieser Probleme?

Besonders praxisnah und eingängig wird das im Modell der „5 Dysfunktionen eines Teams“ von Patrick Lencioni dargestellt. Das Modell der Vertrauenspyramide erklärt, wann Teams gut und erfolgreich werden, und was ihr tun könnt, um ein echtes High Performance Team zu werden.

Quelle: Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

Vertrauen vs. Unverletzlichkeit

Die absolute Grundlage exzellenter Teams ist Vertrauen in all seinen Dimensionen. Ich erlebe Vertrauen im Team, wenn ich

  • mich auf die anderen verlassen kann,
  • weiss, was ich von den anderen erwarten kann,
  • psychologische Sicherheit empfinde und mir keiner etwas Böses will.

In einem solchen Klima des Vertrauens fühle ich mich frei. Ich bringe mich voll und ganz ein, und bin bereit, mich verwundbar zu zeigen, gebe Fehler oder Unwissenheit zu und ermögliche damit Lernerfahrungen für mich und das Team.

Richtig gute Teams halten nichts voneinander zurück. Sie haben keine Angst, sich zu entblößen. Sie geben ihre Fehler, ihre Schwächen, ihre Sorgen zu, ohne dabei Angst vor Vergeltungsmaßnahmen zu haben.

Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

In vielen Teams fehlt es oft schon an dieser ersten essenziellen Stufe. Eigentlich seid ihr Best Buddies. Aber sprecht ihr wirklich alle kritischen Themen offen an? Wie selbstkritisch bist du in euren Teammeetings? Zeigst du dich immer von deiner Schokoladenseite, oder kannst du frei darüber reden, wenn etwas nicht gut läuft? Tatsächlich erlebe ich viele Teams, die Vertrauen mit Vertrautheit verwechseln. Ja, man ist eng miteinander, alle verstehen sich gut. Und doch kommt die Verletzlichkeit zu kurz. Alle machen sich unverwundbar und legen die „Alles ist gut“-Rüstung an. Das ist die erste Dysfunktionalität.

Vertrauen schafft ihr im Team, wenn ihr euch gegenseitig kennen und schätzen lernt. Nutzt Teammeetings, um euch wirklich als ganze Menschen kennenzulernen – mit euren Stärken und Schwächen. Schafft ein Klima, in dem es ok ist, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Ganz wichtig ist dabei dein Verhalten als Leader: Sei selber nahbar, gib Fehler zu und zeige, wenn du etwas nicht weißt. Das signalisiert allen: Es ist ok, nicht perfekt zu sein.

Kritischer Diskurs vs. künstliche Harmonie

Teams, in denen starkes Vertrauen herrscht, sind in der Lage angstfrei in den kritischen Diskurs zu gehen. Ihr erzielt exzellente Ergebnisse, wenn ihr mit einer gesunden Streitkultur um die beste Lösung ringt und alle Facetten und Perspektiven möglicher Lösungen diskutiert. Das funktioniert, wenn ihr Vertrauen ineinander habt und den kritischen Diskurs als positiven Beitrag zu Entwicklung gemeinsamer Lösungen betrachtet.

Fehlt das Vertrauen, wird der Diskurs schnell zum politischen Minenfeld. Da aber keiner in dieses Minenfeld treten will, kommt es zu zweiten Dysfunktionalität: der künstlichen Harmonie. Die kritischen und gefühlt gefährlichen Diskussionen werden einfach ausgelassen. Das Team strebt zu vorschnellen Konsenslösungen. Lieber stimmen alle zu oder schweigen, als offen die Meinung zu sagen. Hinzu kommt, dass uns von klein auf beigebracht wurde, dass Streit etwas Negatives ist. Das „Streitet euch nicht“ unserer Eltern ist so tief eingebrannt, dass viele von uns Konflikte meiden, wie der Teufel das Weihwasser.

Künstliche, unproduktive Harmonie erlebe ich in vielen der Leadership Teams, mit denen ich arbeite. „Wir streiten eigentlich nie!“ wird mir am Anfang der Zusammenarbeit oft als Zeichen für die Qualität des Teams präsentiert. Um dann nach den ersten Gesprächen schnell festzustellen, dass ganz viele Probleme verdrängt und unausgesprochen bleiben.

Eine gesunde Streitkultur lässt sich gut lernen. Der erste wichtige Schritt: Kritik und kritischen Diskurs positiv bewerten. „Streitet euch!“ sollte die neue Grundregel sein. Findet Spaß an euren Diskussionen und macht es euch zum Sport, Gegenargumente auszuloten, bevor ihr entscheidet! Definiert einen „Chef Streithammel“, dessen Job es ist, vor schnellen Konsenslösungen explizit nach möglichen Konfliktfeldern zu suchen.

Stelle sicher, dass in Diskussionen alle Teammitglieder „ihren Senf“ dazugeben und sich keiner versteckt. Und setzt den HIPPO vor die Tür. HIPPO steht für HIghest Paid Persons Opinion und das Phänomen, dass sich in unsicheren Entscheidungssituationen Teams oft einfach auf die Meinung des Menschen mit der meisten Erfahrung und Macht verlassen, statt die notwendigen Informationen und Diskussionen zu suchen. Den gesunden kritischen Diskurs übt ihr auch über gegenseitiges Feedback und gemeinsame Retrospektiven auf eure Zusammenarbeit. Wenn ihr lernt, mit der richtigen Methode auch kritische zwischenmenschliche Themen anzusprechen, wird sich Konflikt bald schon nicht mehr so gefährlich anfühlen.

Klare Verpflichtung vs. Zweideutigkeit

Die nächste Stufe der Vertrauenspyramide ist die Verpflichtung. Ich committe mich zur gemeinsamen Entscheidung, wenn meine Einschätzung zu einer Entscheidung wahrgenommen und reflektiert wurde. Und das im Sinne vom „Fight & Unite“ auch in Situationen, in denen eine andere als meine Idee zum Zuge kam. Ich verpflichte mich auch leichter, wenn es ein starkes gemeinsames Ziel gibt, dass meine individuellen Anliegen in den Hintergrund treten lässt.

Leider ist oft das Gegenteil der Fall. „Die sind alle nicht committed“ ist einer der Sprüche, die ich mit am häufigsten höre, wenn Gründer über die Probleme in ihren Teams sprechen. Da stimmen alle zu, machen am Ende aber doch, was sie wollen. Gemeinsame Ziele fehlen, Selbstoptimierung siegt. Keiner weiss woran er ist, Zweideutigkeit statt Klarheit. Eine beliebte Variante der Zweideutigkeit ist die übermäßige Analyse und Diskussion. Auch nicht hilfreich.

Ihr fördert die Verpflichtung im Team, wenn ihr sicherstellt, dass Diskussionen wirklich mit einer klaren Entscheidung abgeschlossen werden. Gebt euch Ziele, an denen jeder sein Handeln orientieren kann. Dokumentiert die Entscheidungen und definiert gemeinsame Arbeitspläne. Dazu gehört auch, dass ihr regelmäßig reflektiert, ob ihr euch so verhaltet, wie ihr euch das vorgenommen habt. Wenn du die ersten beiden Ebenen, Vertrauen und kritischen Diskurs, hergestellt hast, gibt es eigentlich keinen tieferliegenden Grund für mangelndes Commitment. Wer sich dann nicht zu gemeinsamen Beschlüssen verpflichtet, hat keinen Platz im Team. Besonders wichtig ist die Verpflichtung zur gemeinsamen Sache, wenn du vor einer größeren Transformation stehst. Sie gelingt nur, wenn alle mit an Bord sind, keiner die gemeinsame Sache hintertreibt.

Rechenschaft vs. schlechte Qualität

Wenn sich ein Team auf ein gemeinsames Vorgehen geeinigt hat, ist es völlig legitim, sich auch gegenseitig an die gemachten Versprechen zu erinnern und deren Umsetzung zu diskutieren. Erst das gegenseitige Einfordern von Rechenschaft macht die gegenseitige Verpflichtung und die Verantwortungsübernahme richtig produktiv. Die zentrale Grundhaltung: Wie haben als Team entschieden und wir als Team stellen die Umsetzung sicher.

Oft genug passiert genau das nicht. Mit der Übernahme der Verantwortung durch ein Teammitglied fühlt sich der Rest des Teams nicht mehr für das Gesamtergebnis verantwortlich. Es wird zwar gesehen, dass ein Teamkollege seine Commitments nicht einhält oder nicht die optimale Qualität liefert. Aber dass auch wirklich zu adressieren, die Ergebnisse einzufordern, das ginge dann doch zu weit. „Ich möchte dem anderen ja nicht zu nahe treten…“ Das Ergebnis: Die Qualität und Produktivität der gemeinsamen Arbeit sinken, Dinge werden angefangen, aber nicht fertig gestellt. Exzellente Ergebnisse entstehen so nicht.

Das Einfordern von Rechenschaft wird ein ganz normaler Bestandteil der Teamarbeit, wenn ihr Transparenz über die Umsetzung der Entscheidungen und Arbeitspläne schafft und bei Verzögerungen oder Problemen genau nachhaltet, was passiert ist und wie das Problem gelöst wird. Tools dazu sind gemeinsame Projektübersichten, z.B. OKR oder Kanbanboards.  Macht Updates zu den wesentlichen Commitments und offene Diskussionen etwaiger Probleme zum festen Bestandteil eurer Teammeetings. Auch klares Feedback zu Defiziten fördert die Rechenschaft.

Zielorientierung vs. Selbstoptimierung

Nun steht nur noch ein letzter Schritt auf dem Weg zum High Performance Team an: Die gemeinsame Zielorientierung. High Performance Teams zeigen: Wir setzen uns anspruchsvolle Ziele und erreichen diese gemeinsam. Ohne gemeinsame Zielorientierung verpufft die Energie schnell Richtung Status und Ego.

Leadership Teams, die sich klar darüber sind, was ihre Mission ist und wie sich diese in konkrete Ziele umsetzt, entwickeln eine starke Eigendynamik. Vor allem wenn sie gleichzeitig wissen, wie ihre Arbeit auf das Gesamtziel des Unternehmens einzahlt. Achte als Leader darauf, dass über gemeinsame Leistungen auch immer in Wir- und nicht in Ich-Form erzählt wird – das gibt den Egomanen das Signal: Heldenstories sind hier nicht gefragt. Schließlich fördert auch das gemeinsame Feiern wichtiger Meilensteine die gemeinsame Zielorientierung.

Die Vertrauenspyramide ist ein unglaublich mächtiges Modell zur bewussten Entwicklung von High Performance Teams. Es hilft euch zu verstehen, warum eure Teams oft nicht so funktionieren, wie ihr es gerne hättet und was ihr tun könnt, um das zu ändern.

Besonders mächtig ist dieses Modell, wenn ihr es gemeinsamen mit euren Teams diskutiert. Bewertet doch mal gemeinsam, wo ihr auch den verschiedenen Stufen steht. Entweder einfach so in der offenen Diskussion oder auch gestützt durch einen Test, den ihr z.B. unter http://www.marketraining.ch/files/mt-article/Team-Diagnose-Fragebogen_Dysfunktionen.doc.pdf  findet. Wenn ihr regelmäßig überprüft, wo ihr auf den verschiedenen Stufen steht und dann gemeinsam Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit entwickelt. Dann zahlt ihr direkt auf die Vertrauenspyramide ein: Du stellst dich der offenen Diskussion der Teamdynamik inkl. deines Verhaltens, gibst Vertrauen und zeigst dich verletzlich. Du startest den kritischen Diskurs, in die idealerweise alle einstimmen. Ihr trefft Entscheidungen zu gemeinsamen Maßnahmen, zu denen sich alle verpflichten und im Nachgang könnt ihr euch in der gegenseitigen Rechenschaft üben. Euer gemeinsames Ziel: Ein High Performance Team zu werden.

Und nun zu Dir!

Wo steht ihr im Team in dieser Vertrauenspyramide? Wo sind eure größten Baustellen? Was nimmst du dir ganz konkret vor, um euer Team noch besser zusammenzuschweissen?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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