Löse deine Bremsen, verlasse die Komfortzone

Ihr seid erfolgreich, tolle Kunden, starkes Team. Und doch stagniert das Wachstum. Viele suchen jetzt im Unternehmen nach Ursachen: Schaffen weitere Strukturen, machen Druck im Vertrieb, fordern mehr Eigenverantwortung … Und übersehen dabei, dass die wichtigste Bremse in ihnen selbst liegt. In den Glaubenssätzen, die sie limitieren.

Limitierende Glaubenssätze gehören zu den stärksten Wachstumsbremsen von Unternehmern und ihren Unternehmen. Sie sind tückisch, denn sie tarnen sich als legitime Wahrheiten, sind aber eigentlich „Fake News“.

Aber was sind Glaubenssätze? Und wie kommst du an deine Glaubenssätze ran, vor allem an die limitierenden?

Glaubenssätze sind verkürzte, oft unterbewusste Anleitungen für unser Leben. Sie helfen uns, unseren Alltag zu bewältigen und zu verstehen. Wie der Name schon sagt: Es sind Sätze, an die wir glauben, die wir für unverrückbar und richtig halten. Sie sind tückisch, denn sie tarnen sich als legitime Wahrheiten, sind aber eigentlich „Fake News“.

Limitierende Glaubenssätze sind deine ganz persönlichen Fake News! Sie bremsen dich und verhindern, dass du dein ganzes Potenzial nutzt. Klick um zu Tweeten

Glaubenssätze können förderlich und limitierend sein. Förderliche Glaubenssätze sind echte Erfolgsbooster. Sie bringen uns nach vorne und eröffnen uns neue Chancen. Als Gründer und CEOs haben wir zum Glück eine ganze Menge förderlicher Glaubenssätze: „Ich erreiche alles, was ich will.“, „Ich bin einzigartig und werde immer gebraucht.“ Ohne diese Überzeugungen hätten wir unser Unternehmen nie gestartet.

Limitierende Glaubenssätze dagegen verhindern, dass wir unser volles Potenzial nutzen, sie schränken unsere Wirksamkeit ein. Und sie geben uns eine wunderbare Entschuldigung, Dinge nicht zu tun. Limitierende Glaubenssätze sind die Grenzposten am Ausgang unserer Komfortzone. Wenn mir mein Glaubenssatz sagt „Spiel dich nicht auf! So wichtig bist du nicht!“, muss ich keine spannenden Themen entwickeln, mich nicht um meine Selbstvermarktung kümmern, nicht auf Konferenzen gehen, usw. Dann lande ich zwar nie in Davos, bin dafür aber wunderbar in meiner Komfortzone geblieben… Aber wollen wir das? Nein, nicht wirklich.

Als Gründer oder CEO wirken deine limitierenden Glaubenssätze leider gleich doppelt. Sie hindern nicht nur dich daran, über dich hinauszuwachsen, sondern auch dein Unternehmen. Denn deine Glaubenssätze sind immer auch Teil der Unternehmenskultur. Tatsächlich sind limitierende Glaubens­sätze des Führungsteams oft die tiefere Ursache für Wachstumsstörungen des ganzen Unternehmens.

Wenn du sie erkennst und überschreibst, kannst du dein persönliches und das Wachstum deines Unternehmens auf ein völlig neues Level heben. Bis hin zur Eröffnung ganz neuer Märkte. Hinter allen Disruptionen steht ein Unternehmer, der einen limitierenden Glaubenssatz gebrochen hat. Egal ob AirBNB, Apple, oder Tesla: „Keiner lässt gerne Fremde in seine Wohnung“, „Smartphones für über €700 kauft keiner“, „Autos kann nur jemand bauen, der das seit Jahrzehnten macht“. Wir alle wissen, was passiert, wenn man diese Glaubenssätze aufgibt.

Beispiele limitierender Glaubenssätze

Glaubenssätze entwickeln wir rund um drei Themenfelder: Unsere Identität, unsere Wirksamkeit und um Bedeutungszusammenhänge. Man erkennt sie oft an Verallgemeinerungen. „Immer“, „alle“, „jeder“, „grundsätzlich“ sind beliebte Satzanfänge limitierender Glaubenssätze, ebenso wie „Ich bin …“ oder „Ich bin kein…“. Hier ein paar Beispiele von Glaubenssätzen, denen wir in unserer Arbeit mit Unternehmerteams begegnet sind.

Glaubenssätze zu unserer Identität sagen, was wir sind oder nicht sind. Sie legen uns auf bestimmte, unveränderliche Charakteristika fest. Hinter ihnen steht ein fixiertes Mindset.

  • Ich bin ein Gründertyp, kein CEO. Limitation: Ich setze mich nicht mit der CEO-Rolle auseinander und lerne nicht, sie auszufüllen.
  • Wir sind sehr bescheiden! Limitation: Wir gehen nicht aktiv an die Vermarktung.

Glaubenssätze rund um unsere Wirksamkeit definieren, wann unsere Leistung etwas zählt. Oft verhindern diese Glaubenssätze, dass wir effektiv Verantwortung übergeben.

  • Außer mir kann keiner Vertrieb machen. Limitation: Ich bringe keinem anderen bei, wie Vertrieb funktionieren kann.
  • Bei uns muss jeder mit anpacken, auch der CEO. Limitation: Mikromanagement.

Glaubenssätze zeigen scheinbar logische Bedeutungszusammenhänge. Sie geben uns einen „guten“ Grund für ein limitierendes Verhalten und erhalten damit den Status Quo.

  • Wir sind kreativ, daher können wir keine Pläne machen. Limitation: Wir fordern uns selber nicht heraus.
  • Wir arbeiten inkrementell, daher können wir keine disruptiven Ideen entwickeln. Limitation: Wie sind weniger innovativ als wir sein könnten.
  • Wachstum zerstört unsere Kultur. Limitation: Das Unternehmen bleibt klein. Größere Chancen werden konsequent ausgeblendet.

Glaubenssätze identifizieren und auflösen

Klar, dass solche Glaubenssätze euer Wachstum einschränken und Chancen vernichten. So offensichtlich, wie sie uns jetzt erscheinen, sind sie jedoch selten. Für uns erscheinen sie als legitime Wahrheiten. Und der Bestätigungsbias sorgt dafür, dass wir langfristig an ihnen festhalten. Denn wir merken uns nur die Erfahrungen, die unsere Glaubenssätze unterstützen. Erlebnisse, die ihnen widersprechen, blenden wir aus oder bezeichnen sie als Zufall oder Ausnahme.

Limitierende Glaubenssätze sind hartnäckig. Sie zu identifizieren und zu eliminieren braucht viel Geduld und Energie. Zur Auflösung kommst du in 4 Schritten:

Identifikation. Horche im Alltag in dich hinein. Frage dein Umfeld nach Sätzen, die du immer wieder vorbringst. Wo schränkst du dein Handeln ein, weil irgendetwas „einfach nicht geht“ oder du „halt so bist“. Wo glaubst du, dass du etwas grundsätzlich nicht kannst? Oft braucht es auch Dritte, die deine Glaubenssätze aufdecken, vor allem wenn sie zu Glaubenssätzen des ganzen Teams geworden sind.

Mein frischester Kampf mit einem limitierenden Glaubenssatz ist die Publikation des Leadership-Buchs für Gründer, an dem ich aktuell schreibe. Mein limitierender Glaubenssatz: „Ich bin nicht wichtig genug, um „offiziell“ veröffentlicht zu werden.“ Schlussfolgerung: Ich schicke mein Exposee nicht zum Verlag, sondern gehe den mühseligen Weg des Selbstverlags. Zum Glück hat meine liebe Freundin Stefanie Kühn (https://www.private-finanzplanung-kuehn.de/) diesen limitierenden Glaubenssatz energisch in Frage gestellt.

Hinterfragen. Ein Glaubenssatz ist nur so lange wirksam, wie wir ihn für wahr halten. Also trittst du jetzt den Beweis des Gegenteils an. Hilfreich sind dabei Fragen wie: Ist das wirklich wahr? Wo schränkt mich dieser Glaubenssatz ein? Was waren seine „guten“ Seiten? Wo verhindert er, dass ich meine Komfortzone verlasse? Habe ich Situationen erlebt, in diesem Glaubenssatz widersprachen? Was ist passiert? Welche neuen Möglichkeiten und Freiheiten ergaben sich dann?

Genau diese Diskussion haben Steffi und ich geführt. Meinen Glaubenssatz hatte ich ja noch nicht einmal getestet. Seine gute Seite: Ich umging die Gefahr einer Ablehnung und die Notwendigkeit, mich mit den Gegebenheiten der Verlagspublikation auseinandersetzen. Tolle Komfortzone! Der erste Gegenbeweis: Die sehr positiven Rückmeldungen auf die ersten Kapitel. Und was sollte schon passieren? Im „schlimmsten Fall“ gäbe es einfach keine Antwort. Aber dann hätte ich es wenigstens versucht. Und wenn es klappt – Super!

Neues Bild schaffen. Du weißt jetzt, dass es auch anders geht. Um das zu verinnerlichen, explorierst du, wie sich dein Leben ohne diese Limitation anfühlt. Was passiert, wenn ich den Glaubenssatz aufgebe? Was wird jetzt möglich? Wie fühlt sich das Leben an? Welcher förderliche Glaubenssatz wäre ein guter Ersatz?

Als nächstes haben wir darüber gesprochen, was es bedeutet, mit einem guten Verlag zu arbeiten. Steffi hat schon ein Dutzend geniale Bücher über die persönliche Finanzplanung rausgebracht. Immer mit renommierten Verlagen. Sie erzählte, wie toll es ist, für Lektorat, Gestaltung, Satz und Druck einen professionellen Partner an der Seite zu haben. Damit stand der Entschluss: Ich schreibe ein Exposé und schicke es zusammen mit einem Musterkapitel an Verlage.

Umsetzen und Reflektieren. Nun musst du den neuen Ansatz nur noch leben. Wenn es bloß so einfach wäre! Denn Glaubenssätze halten sich oft unglaublich hartnäckig. Wir wissen, dass es anders besser wäre und fallen doch in die alten Angewohnheiten zurück. Reflektiere regelmäßig, ob deine limitierenden Glaubenssätze mal wieder zugeschlagen haben. Mache diese Frage zum Teil deiner täglichen Selbstreflektion. Diskutiere die Glaubenssätze und ihre Wirkung mit deinen Kollegen. Wie gesagt: Deine Glaubenssätze sind meist auch die Glaubenssätze eures Unternehmens. Wenn ihr sie gemeinsam adressiert und euch gegenseitig auf sie aufmerksam macht, überwindet ihr sie schneller. Und wachst gemeinsam über euch hinaus.

Nun musste ich diesen Entschluss umsetzen. Im Wissen über die Stärke limitierender Glaubenssätze, vereinbarte ich mit Steffi , dass ich ihr 14 Tage später mein Expose schicke. Und gab ihr das Recht, mir in den A… zu treten, sollte ich rückfällig werden. 4 Wochen später ging das Expose an 6 Verlage, in deren Programm das Buch passen würde. 4 Tage später hatte ich 4 positive Rückmeldungen – alles Top Verlage – ich war geflasht. Heute, weitere 8 Wochen später, habe ich 2 feste Zusagen. Einer davon mein Traumverlag… Unglaublich, was möglich wird, wenn man seine Bremsen löst!

Und nun zu Dir!

Sammle alle Ich bin so…“ oder „So ist es halt…“ -Sätze. Frage auch Freude und Kollegen. Überlege dann: Was sagt das über meine Glaubenssätze? Wo limitiere ich mich? Wie löse ich das? Und was wird möglich, wenn ich diese Bremsen endlich löse?

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Fabian Quintero on Unsplash

Führe Erwachsene, keine Kinder!

„Hier übernimmt keiner Verantwortung!“ „Hier fehlt die Ownership!“ „Was ein Kindergarten!“. Mal Hand aufs Herz: Wie oft ist dir das schon durch den Kopf gegangen? Da geht es dir wie ganz vielen anderen Führungskräften auch. Du arbeitest mit Menschen zusammen, die in ihrem privaten Alltag eigentlich alles auf die Reihe bekommen. Und überall mühelos Verantwortung übernehmen: Als Teil ihrer Familie, in ihrem Freundeskreis, für Vereine oder sonstige Gruppen.

Nur nicht im Job. Gerade hier, wo es so wichtig wäre, scheinen sie sich der Verantwortung zu verweigern. Das passt doch nicht zusammen!

Leider doch!  Denn Verantwortung übernehmen Menschen nur unter ganz bestimmten zwischenmenschlichen Bedingungen. Wenn du diese Bedingungen verstehst, wird es dir viel leichter fallen, Verantwortung zu übergeben. Dafür müssen wir uns mit der menschlichen Psychologie auseinandersetzen, genauer gesagt einem Modell des Transaktionsanalyse.

Nach diesem Modell besteht jeder aus drei Menschen: Dem Kind-Ich, dem Eltern-Ich und dem Erwachsenen-Ich.

Gestartet sind wir in unserem Kind-Ich, das auch heute noch in uns weiterlebt. Das Kind-Ich gibt es in 3 Varianten. Das freie, spontane Kind ist kreativ und voller Energie. Völlig versunken macht es seine Aufgaben und nimmt nichts um sich herum wahr. Es kann aber auch das trotzige, rebellische Kind sein, das rummotzt und Widerworte gibt. „Dieser Chef ist echt ein Idiot, egal was ich mache, es ist falsch.“. Oder aber das angepasste Kind, dass brav den Anweisungen des Chefs folgt, leider auch dann, wenn etwas falsch läuft. „Chef hat ja gesagt.“ Welches Kind wir auch immer vor uns haben. Eins eint sie alle: Das Kind übernimmt keine Verantwortung, sondern legt sie immer in die Hände des Eltern-Ich.

Nur der Erwachsene, dem du auf Augenhöhe begegnest, übernimmt Verantwortung. Daher: Führe Erwachsene, keine Kinder! Klick um zu Tweeten

Als Führungskräfte finden wir uns tendenziell in der Rolle des Eltern-Ich wieder. Hier gibt es zwei Alternativen. Das fürsorgliche Eltern-Ich ist zugewandt, es tröstet und nimmt die Bedürfnisse des Gegenübers vorweg. Sein typischer Gedanke: „Eigentlich würde ich diese Aufgabe ja gerne delegieren. Aber die sind ja alle so unter Wasser, da mache ich es lieber mal eben selber.“ Das kritische Eltern-Ich dagegen beurteilt, es schimpft oder lobt und „maßt“ sich damit an, zu entscheiden: „Warum übernimmt denn hier niemand Verantwortung!“ Gleich welche Variante es ist: Das Eltern-Ich bevormundet sein Gegenüber und übernimmt bzw. behält die Verantwortung. Denn tief im Herzen, traut das Eltern-Ich dem Kind-Ich die Kompetenz nicht zu.

Kritisch werden diese Rollen in der Kommunikation. Wenn ich als Führungskraft aus meinem Eltern-Ich agiere, reagiert das Gegenüber in den meisten Fällen instinktiv aus dem Kind-ich. Es entsteht eine Parallel-Transaktion, aus der beide, Führungskraft und Mitarbeiter, nur schwer und mit einer sehr bewussten Anstrengung wieder aussteigen können.

Ein typisches Beispiel. Aus meinem Eltern-Ich heraus gebe ich eine Anweisung „Mach das einfach mal“. Mein Eltern-Hintergedanke: „…und frag bitte nicht lange nach, ich weiss schon, was ich will.“ Mein Gegenüber spürt diese Eltern-Haltung und wird in den meisten Fällen intuitiv mit seinem Kind-Ich antworten. Diese Antwort kann brav oder trotzig sein, sie ist aber in jedem Fall die Antwort des Kind-Ichs: „Ok Chef, ich mache das!“ oder „Nicht schon wieder! Ich wollte gerade los.“ Die eine oder andere Variante eines solchen Gesprächs hast Du sicher lebhaft vor Augen.

Das Problem dieser Situation: Eltern-Kind-Gespräche und -Beziehungen finden nicht auf Augenhöhe statt, und sind daher eher unkonstruktiv. In diesem Austausch bleibt am Ende jeder auf seiner Position. Die Führungskraft übergibt zwar einen Job, die Verantwortung bleibt aber bei ihm. Wenn etwas nicht so läuft wie geplant, versteckt sich der Mitarbeiter hinter dem „Der Chef wollte es so!

Ein konstruktiver Austausch, in dem Verantwortung tatsächlich übernommen wird, braucht auf beiden Seiten das vernünftige Erwachsenen-Ich. Das Erwachsenen-Ich ist reif und kann Situationen sachlich und objektiv betrachten. Es trifft rationale Entscheidungen. Wenn wir aus unserem Erwachsenen-Ich heraus kommunizieren, sind wir konstruktiv und behandeln wir unser Gegenüber gleichwertig und respektvoll. Wenn ich eine Kommunikation aus der Haltung des Erwachsenen-Ich führe, reagiert mein Gegenüber typischerweise auch aus dem Erwachsenen-Ich, es sei denn er interpretiert mich falsch. Nun findet Kommunikation auf Augenhöhe statt.

Die Grundhaltung beider Seiten lautet jetzt: „Ich bin ok und du bist auch ok.“ Die Führungskraft ist grundsätzlich davon überzeugt, dass sein Gegenüber willens und in der Lage ist, die Aufgabe zu übernehmen und Leistung zu bringen. Oder wie es im Leadership Manifest hieß: „… zu wissen, dass die Menschen es gut machen wollen, und daran zu glauben, dass sie es wollen.“ Damit gibt die Führungskraft Vertrauen. Und ein Mitarbeiter, der sich aus dem Erwachsenen-Ich heraus ernst genommen fühlt, wird dieses Vertrauen auch durch konstruktives Verhalten unterstützen. Und damit kann überhaupt erst echte Verantwortung übernommen werden.

In den meisten Konstellationen, in denen Mitarbeiter scheinbar keine Verantwortung übernehmen wollen, hat sich die Eltern-Kind-Haltung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mit der Zeit verselbständigt und ist für beide Seiten zur Gewohnheit geworden. So etwas kann schnell passieren. Ein neuer Kollege startet und freut sich auf seine neue Verantwortung. Da du aber nicht weißt, was er kann, führst du ihn vorsichtig an die Verantwortung heran und zeigst damit unbewusst: „Ich glaube nicht, dass du das kannst.“. Erster Schritt Richtung Eltern-Kind-Beziehung. Vielleicht ist dann auch mal was schief gegangen, nächster Schritt… und so weiter. Wenn ihr nicht ganz bewusst gegensteuert, wird jede dieser Transaktionen eure Eltern-Kind-Konstellation weiter verstärken. Bis irgendwann aus dem neuen Kollegen, der eigenverantwortlich agieren wollte, ein Mitarbeiter wird, der keiner Ownership übernimmt. Erlernte Hilflosigkeit heißt dieses Phänomen, dass hinter der fehlenden Verantwortungsübernahme in vielen Teams steht.

Auch wenn das harter Tobak ist: Die fehlende Übernahme von Verantwortung in deinem Team ist ein Spiegel deines Verhaltens. Ihr seid als Team kollektiv in eine Eltern-Kind Konstellation gerutscht, weil du keine Verantwortung übergeben hast. Die gute Nachricht: Da wir tief im Herzen Erwachsene sind, haben wir die Kompetenz, aus einer solche Situation auch wieder herauszukommen.

Der erste Schritt dazu: Werde dir bewusst, wann und mit welchen Menschen, du in die verschiedenen Ichs gehst:

  • Welche Menschen triggern dein Eltern- oder Kind-Ich besonders stark? Mit wem bist du immer auf Augenhöhe? Was macht den Unterschied aus?
  • Wie agierst du unter Stress? Wie wenn du entspannt bist?
  • Wann erlebst du dich selber im Kind-Ich, z.B. wenn dich dein Beirat mal wieder zu den Zahlen grillt. Was passiert dann mit dir? Wirst du dann trotzig oder eher brav?
  • Hast du es schon mal geschafft, mit einem Menschen wieder auf Augenhöhe zu kommen? Was hast du da gemacht? Wie hat sich das angefühlt?

Der zweite Schritt: Schaue dir konkrete Situationen an, in denen du entweder im Erwachsenen- oder im Kind-Ich warst. Was ist in Situationen passiert, in denen deine Kollegen einfach keine Verantwortung übernahmen? Oder wo du getrotzt hat? Wie lief das Gespräch? Was wäre passiert, wenn ihr als Erwachsener reagiert hätte? Wie wäre das Gespräch dann gelaufen?

Angenommen, die Antwort auf deine Eltern-Ich-Ansage „Mach das einfach mal.“ wäre eine offene, erwachsene Nachfrage zur Aufgabe gewesen: „Was ist der Hintergrund, was soll das Ergebnis sein.“ Was würde das mit eurem Austausch machen?

Oder wie reagierst du, wenn dein Gegenüber als Kind startet: „Chef, ich bekomme das nicht hin!“. Wechselst du dann ins Eltern-Ich: „Ok, ich mach das schon.“ bzw. „Das wird ja nie was.“?  Oder testest du beim nächsten Mal die erwachsene Alternative? Wie wäre es, wenn du sagst: „Erklär mir was das Problem ist, dann können wir überlegen, wie das zu lösen ist.“ Spürst du, wie sich das Verhältnis zwischen euch verändert?

Je bewusster dir diese Situationen und die erwachsenen Alternativen werden, desto leichter kannst du deine Kollegen gezielt in die Verantwortung bringen. Damit bist du optimal auf den dritten Schritt des Umlernens vorbereitet: Den Einsatz der wichtigsten Führungsinstrumente: Verstehen der Menschen, Verantwortungsübergabe, Feedback und Coaching. Alle Instrumente sind darauf angelegt, dass du deinen Kollegen als Erwachsener und auf Augenhöhe begegnest. Und sie funktionieren am besten, wenn du ihnen wirklich zuhörst

Volate – Fliegt!

Gibt endlich deine Verantwortung ab!

„Verantwortung abgeben!“ – Das ist die Standardantwort, wenn ich echte Wachstumsführer nach ihrer wichtigsten Führungskompetenz frage. Nur wenn du Aufgaben so abgibst, dass sie wirklich in die Verantwortung deines Gegenübers oder deines Teams übergehen, kannst du dich selber skalieren und dein Unternehmen zum Wachsen bringen.

Tatsächlich tun sich viele Gründer schwer, wirklich Verantwortung abzugeben. Die Gründe: Mangelndes Vertrauen und das Bedürfnis, die Kontrolle zu behalten. Das Ergebnis: Statt Verantwortung werden Anweisungen gegeben. Möglichst klar und genau. Und diese Anweisungen sollen bitteschön möglichst genau so befolgt werden. Dumm nur: Der Geführte macht dann das, was du erwartest, egal ob richtig oder falsch. Die Verantwortung für die Ausführung und die Qualität der Ergebnisse bleibt bei dir. Du hast die Aufgabe, aber nicht die Verantwortung übergeben. Das ist es nicht, was wir wollen, vor allem nicht in sich schnell ändernden Umfeldern.

Moderne Führung, preußische Wurzeln

Die Erkenntnis, dass ein „Führens mit Befehl“ in komplexen Umfeldern nicht funktioniert, ist nicht neu. Bereits Mitte des 19. Jahrhunderts setzte sich das preußische Militär mit dieser Frage auseinander. Die Erkenntnis: Ein Befehl beschreibt den Weg zum Ziel. Egal wie gut vorbereitet dieser Befehl ist – er wird in der Realität immer zu kurz greifen. Helmuth Graf von Moltke hat das wunderbar auf den Punkt gebracht „Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.

Sogar den streng hierarchischen Organisationen wie dem Militär war klar: Selbst der genauste Befehl und „perfekteste“ Plan halten nur so lange, bis die Realität zuschlägt. Mit dieser Realität muss sich aber der einfache Soldat auseinandersetzen – und nicht der General. Wer in unübersichtlichen Situationen dem Wortlaut eines Befehls folgt, ist zum Scheitern verurteilt.

Verantwortung abgeben – Superpower echter Wachstumsführer. Lerne wie du wirkungsvoll Verantwortung übergibst. Klick um zu Tweeten

Die Antwort auf diese Erkenntnis war die Entwicklung eines damals fast revolutionären Führungskonzepts: Das „Führen mit Auftrag“ oder etwas eingängiger im englischen „Commander‘s Intent“. Dieser Ansatz, der heute zentrales Führungsprinzip in fast allen modernen Militärs ist, gibt nicht den Weg, sondern das Ziel vor. Statt einer detaillierten Anweisung, definiert die Führungskraft die Zielsetzung und erklärt den Kontext der Gesamtmission. Das ist die Absicht des Führenden. Der Geführte oder das Team verfolgen das Ziel dann selbständig auf Basis der gegebenen Rahmenbedingungen. Das können sie natürlich nur tun, wenn sie verstehen warum sie etwas tun. Und innerhalb welcher Leitplanken sie agieren.

Mit seinem Führungsprinzip „Führen mit Auftrag“ hat das preußische Militär vorweggenommen, was Simon Sinek heute als revolutionäre Führungsmethode preist: „Start with Why.“ Wenn du Menschen in die Verantwortung führen willst, erklärst du ihnen am besten zuerst, warum sie etwas tun sollen. Damit verstehen sie denn Sinn der Aufgabe. Dann erklärst du, was das Ergebnis der Aufgabe sein soll. Wie das Ganze umgesetzt werden soll, überläßt du deinen Kollegen.

Das Ergebnis: Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe, Flexibilität unter veränderten Umständen, und vor allem die Entlastung der Führung durch einen echten Übergang der Verantwortung.

Gemeinsame Sicht mit Briefing-Backbriefing

Ein wichtiger Bestandteil des „Commander‘s Intent“ sind das Briefing und das Backbriefing. Jeder von uns sieht die Welt aus seinem eigenen Winkel. Als Führungskraft siehst du das grosse Ganze, die Strategie. Deine Kollegen stecken tief in den Details, sehen die operativen Stolpersteine. Ihr beschreibt die gleiche Situation und redet aufgrund der unterschiedlichen Bilder in euren Köpfen doch aneinander vorbei. Im Zweifelsfall stimmt dein Kollege deinem Auftrag einfach zu, ohne zu wissen, dass er deinen Auftrag anders verstanden hat, als du ihn gemeint hast. Dann geht dein Auftrag ins Leere, dein Mitarbeiter weiss nicht wirklich, was er erreichen soll. Frustrierend für euch beide! Der Kollege kann nicht autonom agieren und du hast das Gefühl, ihm fehlt die nötige Kompetenz.

Verantwortung wird nur erfolgreich übertragen, wenn ihr wirklich das gleiche Verständnis habt. Damit sind wir beim Briefing-Backbriefing: Im Briefing erklärst du, was du anstrebst und warum. Jetzt bloß nicht einfach in die Details gehen! Auch wenn es sich komisch anfühlt: Lass deinen Kollegen erst mal erklären, was bei ihm genau angekommen ist. Das ist das Backbriefing: Lass ihn mit eigenen Worten „wiederholen“, was er verstanden hat. Mit diesem kurzen Austausch überprüft ihr, ob ihr wirklich das gleiche Verständnis habt oder ob ihr nochmal nachsteuern müsst. Die paar Minuten, die diese Abstimmung „kostet“, holt ihr über eine bessere Umsetzung und die Reduktion von Abstimmungsschleifen in kürzester Zeit wieder rein.

In die Verantwortung führen

Die Übertragung von Verantwortung nach dem „Commander’s Intent“-Prinzip erfolgt in fünf Schritten. Gut ausgeführt, unterstützen diese Schritte alle Ebenen der Vertrauenspyramide, vom Aufbau des Vertrauens bis hin zur gemeinsamen Zielorientierung. Und unterstützt damit nicht nur die Übergabe von Verantwortung, sondern auch die Entwicklung eines High Performance Teams

Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setz dich mit der Aufgabe, die du in die Verantwortung eines Kollegen geben möchtest, auseinander und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen. Die Vorbereitung an sich ist schon super hilfreich. Denn sie stellt sicher, dass du dir selber über die Aufgabe klar wirst. Was ist eigentlich dein Ziel? Was soll wirklich erreicht werden? Wie sieht der Rahmen aus? Mit dieser bewussten Reflektion gehst du selber eine echte Verpflichtung zur Aufgabe ein. Jetzt weißt du wirklich, was du willst.

Das typische „Mal eben eine Aufgabe über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selber nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst deinen Kollegen gehen? In den Teams, die ich begleite, ist das ein ziemlicher Dauerbrenner. Kaum einer nimmt sich die Zeit, zu definieren, was erreicht werden soll. Die Mitarbeiter versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und am Ende sind alle unzufrieden mit dem was erreicht wurde. Garbage in, Garbage out.

Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine: Definition von Ziel und Kontext, Zeitrahmen, mögliche Beteiligte und Stakeholder sowie sonstige Rahmenbedingungen. Das folgende Template kann dir hier nutzen. Fehlt dir was? In der Tat: Es enthält keine Aussagen darüber, wie dieser Auftrag umgesetzt werden soll – denn das ist der Job deines Kollegen.

Briefing-Fragen

  • Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
  • Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
  • Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Wer hat ein berechtigtes Interesse an der Aufgabe und warum? Was sind die Ziele der Beteiligten?
  • Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?

Mit diesem Briefing bist du perfekt vorbereitet für den zweiten Schritt: Das erste Briefing-Backbriefing. Beginn den Austausch, indem du deinen Kollegen das Briefing vorstellst. GANZ WICHTIG: Gehe NICHT auf einen möglichen Weg zur Umsetzung ein, auch wenn er dir (scheinbar) ganz klar ist. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es total gewöhnt, immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben. Aber: In dem Moment, in dem du das machst, wirst du dein eigener Gefangener. Denn dann übernimmst du bereits im Vorfeld die Verantwortung für die Ausführung und vergibst die Chance, weitere Anregungen von deinen Kollegen einzusammeln. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier schon gefährdet – und zwar durch dich selber!

Das Briefing wird durch das Backbriefing beantwortet: Bitte deinen Kollegen, sein Verständnis des Auftrags in seinen eigenen Worten zusammenzufassen. Klärt eventuelle Verständnislücken, lass Raum für Nachfragen. Wenn du hier gut zuhörst und auf die Gedanken deines Kollegen eingehst, baut ihr Vertrauen auf. Ihr beginnt euch besser zu verstehen, und könnt im kritischen Diskurs ein gemeinsames Bild entwickeln.

Das gegenseitige Kennenlernen ist neben der reinen Aufgabenübergabe ein wesentlicher Aspekt des „Führens mit Auftrag“. Über den Austausch und die Nachfragen wirst du deine Kollegen besser kennenzulernen. Welche Perspektive nehmen sie ein? Wie gut sind sie darin, die Situation zu verstehen und zu bewerten? Welche Kompetenzen haben sie schon, was brauchen sie noch? Wo muss ich ihnen helfen, wo kann ich sie alleine laufen lassen? Wenn du dich in diesen Briefings auf deine Kollegen einlässt, ihnen aktiv zuhörst und bewusst am besseren Verständnis deiner Kollegen arbeitest, entsteht tiefes Vertrauen und eine echte Beziehung. Das beste dabei: Ihr macht es im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“.

Das erste Briefing-Rebriefing ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe geschaffen habt. Im dritten Schritt ist es Zeit für den Kollegen, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und seinen Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbrief gibt es ein einfaches Template.

Rebriefing-Fragen

  • Zieldefinition: Mein Verständnis des Ziels und des Kontexts
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie werde ich mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchen ich von ihnen, was werde ich bereitstellen?

Das Backbriefing startet mit der Zieldefinition – in den eigenen Worten des Kollegen. Es folgt die Beschreibung des Vorgehens inklusive der Ergebnisse, die geliefert werden sollen. Idealerweise schlägt er sogar eigene Erfolgskennziffern vor und übernimmt damit im wahrsten Sinne des Wortes Rechenschaft. Indem sich dein Kollege intensiv mit der Aufgabe und der Entwicklung seines eigenen Weges auseinandersetzt, übernimmt er Verantwortung für diese Aufgabe. Denn der Weg, den er vorschlägt, ist sein Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben.

Nun kommt der vierte Schritt der Verantwortungsübergabe und die zweite Briefing-Backbriefing-Runde. Der Kollege stellt dir vor, wie er die Aufgabe erfüllen und das Ziel erreichen will. Für dich heisst es: Zuhören und Fragen zum Verständnis stellen. Erst wenn du verstanden hast, wie dein Kollege vorgehen will, ist der Zeitpunkt gekommen, deine eigenen Ideen für die Umsetzung einzubringen. Gemeinsam könnt ihr den Vorschlag optimieren. Wieder geht ihr durch einen Prozess des gegenseitigen Zuhörens und des kritischen Diskurses. Und stützt damit das gegenseitige Vertrauen. Durch den gegenseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr bringt beide eure Perspektiven ein – du das Big Picture und die Kollegen ihre operative Erfahrung.

Jetzt beschließt ihr, wie das Vorgehen aussehen soll, was genau das Ergebnis ist, wann es fertig ist, und ganz wichtig: ob und wann ihr Check-ins zum Stand der Umsetzung macht. Durch das intensive Gespräch weißt du, wie viel Support dein Kollege braucht und kannst damit steuern, wie intensiv du die Umsetzung begleitest. Bei neuen Mitarbeitern werden die Check-ins sicher öfter stattfinden, als bei erfahrenden Kollegen. Mit dem Go! zur Umsetzung geht dann final die Verantwortung an die Kollegen über.

Der fünfte Schritt in der Verantwortungsübergabe sind die Umsetzung und die Check-ins, die ihr in Schritt Vier verabredet habt. In den Check-ins legt der Kollege auf Basis des vereinbarten Vorgehens Rechenschaft über den Fortschritt ab. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich diese Rechenschaftspflicht ganz natürlich an. Es geht dann nicht darum, einen Kollegen vorzuführen, sondern ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit.

Kommunikation muss es natürlich auch geben, wenn sich die Lage unerwartet ändert oder wenn die Kollegen von ihrem Plan abweichen wollen. In diesem Fall sollten sie mit eigenen Vorschlägen zum weiteren Vorgehen auf dich zukommen. Solange ihr die Verantwortungsübernahme noch nicht zur Gewohnheit gemacht habt, sind diese Check-ins ein gerne gewählter Zeitpunkt der Rückübertragung von Verantwortung. Pass auf, dass dir der Affe „Verantwortung“ nicht schnell wieder auf die Schultern gesetzt wird.

Tipps zur praktischen Umsetzung

„Führen mit Auftrag“ bedeutet für die meisten von uns ein ziemliches Umdenken: Du machst dir mehr Gedanken zu den Aufgaben, die du übergeben willst. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn du deinem Kollegen einfach nur eine Anweisung zuwirfst. Du setzt dich intensiv mit den Menschen auseinander und musst dich ihre kritischen Nachfragen aussetzen. Das ist nicht immer angenehm. Vor allem für kleinere Aufgaben scheint dieses Prinzip überdimensioniert.

Daher geben die meisten Führungskräfte diesen Ansatz nach der ersten Begeisterung über die neue Superpower wieder auf. Wie aber kannst Du am Ball bleiben? Mit den gleichen Ansätzen, mit denen du auch sonst Gewohnheiten umstellst.

  • Mach dir klar, wie viel Gutes dieser Ansatz mit sich bringt und male dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kollegen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleicherung!
  • Übe erst mal mit ausgewählten Kollegen. Verpflichte dich selber, indem du ihnen erklärst, was du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, deine Kollegen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert. Lass dir auch Feedback von ihnen geben. Damit hast du indirekt auch einen A/B Test: Führen mit und ohne Commander’s Intent.
  • Nutze den Ansatz erst mal bei mittelgroßen Projekten, bei denen du auch das Gefühl hast, dass sich der Aufwand des Briefings lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Druck die Checkliste aus und häng sie irgendwohin, wo du immer wieder drauf schaust. Damit verinnerlichst du das Briefing ohne großen Aufwand. Mach dir klar, dass es ums Prinzip geht und nicht um die Regeltreue.
  • Gehe diesen Prozess schließlich wirklich ergebnisoffen durch. Nichts ist demotivierender für deine Kollegen, als wenn du den Prozess nominell durchläufst, aber eigentlich ganz genau weißt, was du willst. Oder wenn du diesen Ansatz für Routineaufgaben ohne alternative Wege nutzt. In beiden Fällen werden sich deine Kollegen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.

Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn du schließlich selber ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Führens mit Auftrag“ im gesamten Unternehmen zu verankern. So wie bei der Bundeswehr. In ihren Führungsleitlinien steht unter den Grundsätzen der inneren Führung: „Anwendung des Prinzips »Führen mit Auftrag«“ Eindeutiger kann man ein Commitment nicht geben.

Und nun zu Dir!

Wie gut bist du aktuell darin Verantwortung abzugeben? Woran hakt es besonders? Was willst du künftig anders machen?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Konfliktklärung leicht gemacht

Selbst mit der besten positiven Haltung zu Konflikten und dem tiefen Verständnis eurer individuellen Konfliktstile bleibt es nicht aus, dass sich Konflikte auch mal verhärten, alle Seiten unbeweglich in ihren Positionen verharren. Zeit für ein strukturiertes Konfliktklärungsgespräch. Das Ziel: Die unterschiedlichen Positionen verstehen, klären und damit idealerweise neue, gemeinsame Wege finden.

Mit der Klärung der Positionen und der Auflösung der Verhärtung schafft ihr die Voraussetzung für die Entwicklung eines gemeinsamen Weges. Und vor allem: Ihr verhindert, dass der Konflikt eskaliert, sei es zu einem kalten Schwarzen Loch oder einem heissen Rosenkrieg.

Startet mit einer guten Vorbereitung

Ein erfolgsversprechendes Konfliktklärungsgespräch startet mit einer guten Vorbereitung. Idealerweise sollte sich jede Partei die folgenden Fragen stellen:

  • Was ist der Anlass für das Gespräch? Was war passiert, mit wem?
  • Was sind meine eigenen Interessen in diesem Konflikt?
  • Wie könnte die Gegenseite den Konflikt betrachten? Welche Interessen und Erwartungen hat sie? Wie ist ihre Stimmung?
  • Wie könnte das Gespräch laufen? Was kann alles passieren? Welche Reaktionen und Antworten kann ich erwarten?
  • Was ist der richtige Rahmen für das Gespräch? Wann und wo führen wir es am besten?
  • Wie lade ich ein? Spontan, oder geplant? Wie vermeide ich, dass sich die Seiten überrumpelt fühlen.

Mit diesen Vorbereitungsfragen schafft ihr eine grundsätzliche Haltung des Wollens und der gegenseitigen Offenheit und damit die Grundlage für ein konstruktives Gespräch.

Das Gespräch selber erfolgt dann nach SBID-Raster, dass du grundsätzlich bereits vom Feedback kennst. Zur Erinnerung: SBI-D steht für Situation, Behaviour, Impact und Development. Was natürlich auch nicht überrascht, denn auch beim Feedback geht es um die Darlegung einer konflikthaltigen Position. Der einzige Unterschied: Bei der Konfliktklärung geht es explizit um einen Abgleich von mindestens zwei unterschiedlichen Positionen, gefolgt von einer intensiven Exploration des möglichen Lösungsraums.

Die 4 Schritte der Klärung

Jetzt sitzt ihr zusammen. In einem Check-in sollet ihr erstmal für eine grundsätzlich offene Stimmung sorgen. Mit welchen Gedanken kommt ihr in dieses Gespräch, was braucht ihr, um wirklich ganz da zu sein?

Nach dem Check-in startet ihr mit der Konfliktbeschreibung. Entlang des SBI Rasters beschreiben die Parteien, wie sie den Konflikt erleben: Was war die Situation? Wie haben wir uns verhalten? Was für einen Impact hat dieser Konflikt auf mich? Einer nach dem anderen, ohne Diskussion. Im diesem zweiten Schritt baut ihr euer gegenseitiges Verständnis auf. Nehmt euch dafür Zeit, fragt nach, wenn etwas unklar ist. Lass euch ruhig auf den anderen ein. Verständnis ist nicht gleich Einverständnis: Nur weil du verstehst, was den anderen bewegt, hast du deine Position noch lange nicht aufgegeben.

Ein gutes Verständnis der gegenseitigen Konfliktwahrnehmungen ist die Basis für die dritte Phase des Gesprächs: Im Dialog versucht ihr zu den tieferen Ursachen des Konflikts vorzudringen. Welche unerfüllten Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen stehen hinter dem Streit, was wollt und braucht ihr wirklich? Wichtig ist in dieser Phase der Wechsel der Perspektive: Weg von der Position, die ihr verteidigen wollt, hin zu den dahinterstehenden Interessen, die vielleicht viel besser zu vereinbaren sind, als ihr das denkt. Je tiefer ihr hier schürft, desto besser. Versucht nicht, vorschnell Lösungen zu finden, denn das werden dann oft Win-Loose Lösungen oder schlechte Kompromisse. Und beides wollt ihr nicht haben.

Erst wenn ihr verstanden habt, was euch jeweils wirklich bewegt, ist es Zeit für den vierten Schritt: Die Lösungssuche. Fasst erst mal alles zusammen, was ihr bisher voneinander verstanden habt. Überlegt dann, wie eure Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll und was eure Wünsche an die Zukunft sind. Versucht dabei alles auf den Tisch zu legen. Verschwiegene oder zurückgehaltene Erwartungen sind die Wurzel der nächsten Konflikte. Nun könnt ihr anfangen Lösungen zu sammeln und bewerten. Vielleicht entwickelt sich jetzt bereits ein passender Lösungsansatz. Die Verständnis der wirklichen Bedürfnissen kann dabei zu ganz überraschenden Lösungen führen. So, wie bei den viel zitierten zankenden Schwestern, die beide unbedingt eine Orange haben wollten. Die Orange in zwei Teile zu teilen wäre ein naheliegender, aber schlechter Kompromiss gewesen: Denn die eine Schwester brauchte die Schale, um einen Kuchen zu backen, das andere sollte den Saft zum Trinken.

In besonders hartnäckigen Konflikten kann es sinnvoll sein, nicht gleich einen Beschluss zu fassen, sondern erst mal drüber zu schlafen und zu sehen, ob nicht doch noch andere Erwartungen und Wünsche hoch kommen. Wenn ihr schließlich eine Lösung gefunden habt, solltet ihr sie gut dokumentieren und final beschließen. Wenn in dieser Konfliktklärung wirklich alle Seiten gehört und verstanden worden sind, sollte es den Parteien leichtfallen, sich zur gemeinsamen Lösung zu verpflichten und sich im Nachgang auch gegenseitige zur Rechenschaft zu ziehen. Nach besonders schwierigen Konflikten lohnt es sich, ein Check-up zu vereinbaren: Überprüft nach einer Woche, ob diese Lösung weiterhin für alle funktioniert, oder ob etwas nachjustiert werden muss. Schließlich lernt ihr aus gemeinsam durchgestandenen Konflikten, wenn ihr im Rahmen einer Retro reflektiert, wie dieser Konfliktlösungsprozess für euch funktioniert hat, Wie ist es euch im Gespräch gegangen? Was habt ihr übereinander gelernt? Wie werdet ihr solche Situationen in der Zukunft lösen?

Eine gute Konfliktklärung ist SPITZE

Ein guter Prozess der Konfliktklärung ist die halbe Miete. Die andere Hälfte ist die richtige Haltung der Konfliktparteien. Wie beim Feedback sollten die Konfliktparteien mit den „SPITZE“- Prinzipien in die Klärung gehen:

  • Spezifische Situation, subjektive Wahrnehmung. Stellt euer individuelles Erleben dar, so konkret wie möglich. Verzichtet auf Generalisierungen.
  • Positive, partnerschaftliche Haltung: Gute Lösungen findet ihr nur, wenn ihr an eine gemeinsame Zukunft glaubt, den anderen respektiert und seine Position als gleichberechtigt und bereichernd anseht. Betrachte deine Position als eine von vielen Möglichkeiten. Vertraut darauf, dass auch der andere mit seinen Entscheidungen und Aktivitäten immer nur das Beste will. 
  • Gemeinsame Intention: Ihr wollt gemeinsam etwas bewegen, nicht nur Ärger abladen und Anschuldigungen los werden. Ihr sucht eine Alternative, die für alle Seiten gut funktioniert. Oder wie es Reinhard K. Sprenger so schön formuliert „Wo ist der Punkt, an dem wir beide weiter machen können.“
  • Bezieht euch auf Transaktionen bzw. das konkrete Verhalten der Teammitglieder. Diskutiert das Problem und nicht die Menschen.
  • Seht zu, dass Konflikte zeitnah geklärt werden, bevor sich negative Gefühle aufstauen und generalisiert werden. Verhärtungen basieren oft auf langen Historien gegenseitiger Verletzungen und Missverständnisse. Der Ärger über „Kleinigkeiten“ wird so lange unterdrückt, bis man platzt. Lebt nach der Regel: Nur frische Konflikte werden adressiert. Alte Kamellen sind alte Kamellen. Wer sie nicht auspackt, wenn sie frisch sind, ist selber schuld. Er muss sie eingepackt lassen und sich von ihnen lösen. Wichtig ist auch der richtige Zeitpunkt: Eine Konfliktklärung gelingt nur mit freiem Kopf und offenem Herzen. Schau darauf, dass alle Seiten in der Lage sind, offen aufeinander zuzugehen. Außerdem sollte die Klärung zukunftsorientiert sein. Sucht nicht nach Schuldigen, das hält euch in der Vergangenheit und bringt euch nicht weiter. Ziel ist die Entwicklung gemeinsamer, alternativer Wege in die Zukunft.
  • Empathisch: Lasst euch respektvoll auf eure jeweiligen Bedürfnisse und Gefühle ein. In Konflikten gibt es nichts Dümmeres als den Spruch „Nothing Personal“. Denn die meisten Konflikte drehen sich nicht um Sachthemen, sondern eigentlich um enttäuschte Erwartungen. Wenn ihr euch im wahrsten Sinne des Wortes gut versteht, dann verlasst ihr das „ich gegen dich“ und kommt zu einem „ich verstehe dich“.

Mit einer Konfliktklärung nach diesen Prinzipien schafft ihr die Voraussetzung für die Lösung der meisten Konflikte. Gleichzeitig arbeitet ihr an eurem gegenseitigen Verständnis, kommt euch näher und wachst als Team.

Sei Moderator oder Entscheider, aber nie Schlichter!

Deine Rolle in der Konfliktklärung ist die des Moderators: Du steuerst den Prozess und sicherst die Einhaltung der „SPITZE“-Prinzipien. Als Moderator bleibst du in einer neutralen Position. Überlasse die Verantwortung für die Lösungsfindung den Konfliktparteien – selbst wenn es dich in den Fingern juckt, aktiv zu schlichten und einen Kompromiss vorzuschlagen. Sobald du das machst, nimmst du dem Team die Verantwortung und hast den Affen wieder auf den Schultern.

Nur wenn sich die Parteien gar nicht einigen können, obliegt es dir, eine Entscheidung zu treffen. Die sollte dann aber nicht als Kompromisslösung rüberkommen (dann wärst du ja Schlichter), sondern von dir als unabhängige Entscheidung auf Basis der zur Verfügung stehenden Informationen getroffen werden.

Und nun zu Dir!

Gibt es einen schwelenden Konflikt, den du mit diesem Ansatz klären kannst? Wie würde hier die Vorbereitungsphase aussehen? Was bringt die Nutzung der SPITZE-Prinzipien für deine Moderation? Wie kannst du verhindern, zum Schlichter zu werden?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

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Werde Meister im Streiten!

Ich nehme an, du gehörst auch zur Mehrheit der Menschen, die eigentlich nicht gerne streiten. Und denen gleichzeitig klar ist, wie wichtig eine gesunde Streitkultur für ein High Performance Team ist. Gerade in der Führung! Lerne daher, Meister im Streiten zu werden.

Gute Konflikte sind nicht nur wichtig für euch als Team. Auch Unternehmen existieren eigentlich nur, um die essenziellen Konflikte zwischen den verschiedenen Funktionen zu organisieren. Sie geben dem ständigen Ringen um die bestmögliche Lösung eine sicheren Rahmen.

Und auch dich als Führungskraft gibt eigentlich nur, weil es Konflikte gibt. Stell dir vor, euer Unternehmen würden mit perfekten Prozessen und einer super Organisation so richtig rund laufen.  Dann brächte es dich nicht – schade eigentlich! Denn auch du wirst vor allem für Entscheidungen und Lösungen jenseits der Routine gebraucht. Und diese zeigen sich besonders gerne in Konflikten

Wenn es dich aber nur gibt, weil es Konflikte gibt, dann solltest du am besten zum Meister im Umgang mit Konflikten werden. Dann solltest du produktive Konflikte bejahen und aktiv einsetzen. und gleichzeitig dysfunktionale Konflikte erkennen und auflösen.

Idealerweise macht du das nicht alleine, sondern  gemeinsam mit eurem Leadership Team. Lebt eine gesunde Streitkultur vor! Zeigt, wie ihr mit dem gemeinsame Ringen den besten Weg findet. Euer Ziel ist es nicht, eure Konflikte zu beenden. Euer Ziel ist es, eine gute, intensive Kooperation zu schaffen, die es euch ermöglicht, die notwendigen inhaltlichen Differenzen zu reflektieren und gemeinsam tragfähige und zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen.

3 Hebel des konstruktiven Konflikts

Was sind eigentlich Konflikte und wie entstehen sie? Basis von Konflikten sind gegenseitige, unerfüllte Erwartungen. Diese Erwartungen können überall entstehen: Aus Missverständnissen und unklaren Situationen, aus Verteilungskonflikten, unterschiedlichen Zielen, Werte oder auch aus der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur. Zum Konflikt werden unterschiedlichen Erwartungen, wenn sie negativ erlebt werden. Konflikte als solche sind negativ und unnötig, wenn sie sich nur um Kleinkram drehen, kein produktives gemeinsames Ziel haben und vor allem wenn sie Verlierer schaffen.

Damit gibt es zum konstruktiven Umgang mit Konflikten drei Hebel:

  • Klärt die Erwartungen hinter dem Konflikt
  • Richtet euren Blickwinkel auf die positive Kraft von Konflikten.
  • Behaltet das gemeinsame Ziel und das große Ganze im Blick.

Die Erwartungen, die hinter Konflikten stehen, sind oft nicht transparent. Meist nicht mal den Konfliktparteien selber. Wie oft landen wir in Konflikten um Sachthemen, bei denen es eigentlich um den Wunsch nach Anerkennung oder und Werte- und Beziehungskonflikte geht, die jetzt „indirekt“ ausgetragen werden. Versucht euch in Rahmen der Konfliktklärung klar zu werden, welche unausgesprochnen, uneingestandene und unbewussten Erwartungen im Raum stehen. Wie ein gutes Konfliktklärungsgespräch aussieht, findest Du in diesem Artikel.

Beugt unnötigen Konflikten vor, in dem ihr als Team immer wieder am Verständnis der gegenseitigen Erwartungen arbeitet. Je besser ihr euch kennt, desto leichter wird es euch fallen, die verschiedenen Erwartungen in Einklang zu bringen.

Noch besser funktioniert das, wenn ihr euch der positiven Kraft von Konflikten bewusst werdet. Konflikte machen kreativ und innovativ, sie lassen Gemeinsamkeiten und Unterschiede erkennen. Wie schon in der Vertrauenspyramide gesehen: Ohne kritischen Diskurs und Konflikt landen Teams in der Harmoniefalle und werden handlungsunfähig.

Ziel eines Konfliktes oder einer Auseinandersetzungsoll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein.

Joseph Joubert, französischer Essayist

Konflikte sind schließlich notwendig, wenn ihr gemeinsam um die beste Lösung ringt. Sorgt dafür, dass beide Seiten einen Konflikt als Gewinner verlassen, mit einer neuen gemeinsamen Lösung. Denn dann stärkt euch ein Konflikt, statt euch zu trennen. Ihr findet gemeinsam neue Wege und gewinnt Energie.

Wenn ihr mit dieser Haltung arbeitet, könnt ihr schon viele unnötige und dysfunktionale Konflikte vermeiden.

Lernt euren Konfliktstil kennen

Konflikte sind immer etwas sehr Persönliches. Jeder hat seinen typischen Konfliktstil. Es lohnt sich, dass ihr euch im Team auch von dieser Seite kennenlernt: Wie streiten wir? Welche Konfliktlösung präferieren wir? Welche Haltung steht dahinter und wie zeigt sie sich? Wie setzen wir die verschiedenen Stile produktiv ein?

Genau diesen Themen widmet sich das Thomas-Killmann-Modell mit seinen fünf Konfliktstilen. Treiber sind das Durchsetzungsvermögen und der Kooperationswille. Alle diese Konfliktstile haben ihre Berechtigung. Keiner ist per se gut oder schlecht, selbst wenn das auf dem ersten Blick so wirkt.

Thomas-Killmann-Modell der Konfliktstile

Dem harten Kämpfer geht es im Wesentlichen um die Durchsetzung seiner Interessen: „Ich gewinne, du verlierst“. Seine Konfliktlösung: Der Kampf, er will konkurrieren und dominieren. Eine solche Mentalität kann im Leadership Team eine ziemlich explosive Wirkung entfalten. Und doch werdet ihr wahrscheinlich mindestens eins dieser Alphatiere im Team haben – im Zweifelsfall dich. Den harten Kämpfer bringt ihr zum mitspielen, wenn ihr ihm zeigt, dass die Kooperation zur besseren Lösungen für alle führt, er also weiterhin gewinnt. Die Sternstunde harter Kämpfer sind Situationen, die schnelle Entscheidungen brauchen. Wahrscheinlich übernimmst du als CEO regelmäßig diese Rolle. Im unkritischen „Alltag“ solltest Du dich besser zurückhalten.

Der Vermeider sieht die Konfliktlösung in der Flucht. „Niemand gewinnt, keine Klärung“, Hauptsache Ruhe haben, auch auf Kosten der eigenen Interessenswahrung. Vermeider müsst ihr in aufgeheizten Diskussionen pushen, damit sie ihre Meinung vertreten. Wenn du Vermeider nicht aktiv involvierst, verlassen sie das Spielfeld wahrscheinlich als Verlierer. Die Folge: Zunehmende Frustration und immer mehr schwarzer Löcher des Schweigens. Vermeider haben einen untrüglichen Instinkt für unnötige Auseinandersetzungen oder solche, die nur Verlierer produzieren. Es lohnt sich also, genau hinzuhören, wenn ein Vermeider den Konflikt verlassen will: Vielleicht ist er ja wirklich unnötig oder schädlich für alle.

Werde Meister im Streiten: Kenne deinen Konfliktstil und schaffe mit positiven Konflikten eure Zukunft! Klick um zu Tweeten

Die freundlichen Helfer stellen das Wohl der anderen über das eigene. Sie versuchen eine Lösung zu Gunsten der anderen zu finden und geben ihre Bedürfnisse auf. Klingt ok, ist aber überhaupt nicht gesund. Denn ihr Motto „Ich verliere, du gewinnst“ bauscht sich oft zu einer enormen, ungesunden Erwartungshaltung auf: Ich habe so viel geopfert, jetzt muss endlich mal was für mich rausspringen. Auch hier besteht dein Job als Leader darin, dafür zu sorgen, dass sie ihr Eigeninteresse nicht aus den Augen verlieren. Die freundlichen Helfer kommen zum Zuge, wenn es darum geht, Expertenmeinungen im Entscheidungsprozess einzubinden, wenn es um „Wahrheit“ geht, und nicht um das „Recht behalten“.

Die Problemlöser sind die Menschen, die ihr in euren Konflikten am häufigsten braucht. Sie stellen sich Konflikten mit großer Offenheit und suchen nach einer „Win-Win“-Lösung.  Dabei sehen das gemeinsame Ziel, aber auch die eigenen Interessen und integrieren beides in neuartige Konsens-Lösungen, in denen alle Konfliktparteien ihre Ziele verwirklichen können. Problemlöser spielen ihre Stärken vor allem in komplexen Situationen aus, in denen nach einer perfekten oder zumindest akzeptablen Lösung für alle gesucht wird. Und das werden die meisten Situationen bei euch im Leadership Team sein.

Auch die Kompromisssucher versuchen die verschiedenen Perspektiven in Einklang zu bringen. Mit einem großen Unterschied: In ihrer gemeinsamen Lösung müssen sich alle mehr oder weniger zurückzunehmen. Während die Problemlöser die Ziele aller zu innovative Lösungen integrierten, streben die Kompromisssucher den kleinsten gemeinsamen Nenner an. „Keiner gewinnt, keiner verliert“, macht keinen richtig unglücklich, aber einen große Durchbruch wird es mit diesem Ansatz nicht geben. Der Kompromiss funktioniert daher nur für Übergangslösungen oder in Situationen, in denen alle das gleiche Ziel haben, der Konflikt also begrenzt ist.

Es lohnt sich, wenn ihr euch im Leadership Team über eure unterschiedlichen Konfliktpräferenzen klar werdet. Wo steht ihr in dieser Matrix? Wie könnt ihr das Wissen produktiv nutzen? Und wie könnt ihr euch im Konfliktfall dabei unterstützen, die gemeinsame Sichtweise zu wahren. Auch damit könnt ihr die allermeisten Konflikte bereits entschärfen, bevor sie dysfunktional werden.

Und nun zu Dir!

Wie aktiv nutzt du die Hebel für den konstruktiven Diskurs? Was ist dein präferierter Streitstil? Wie kannst du ihn zum Nutzen aller einsetzen? Wo stellst du ihn lieber zurück?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

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Mit Vertrauen zur High Performance

Als Gründer- oder Leadership Team seid ihr eine klasse Truppe. Ihr versteht euch super, seid beste Freude und habt gemeinsam schon richtig viel geschafft. So geht es den meisten Teams mit denen ich arbeite. Eigentlich ist alles super…

Eigentlich, denn ganz tief im Herzen wabert das Gefühl, dass da noch mehr gehen müsste. Woran liegt es, dass wichtige Themen immer wieder nicht durchgezogen werden? Dass Dinge nicht zu Ende diskutiert werden? Und was ist eigentlich die Wurzel dieser Probleme?

Besonders praxisnah und eingängig wird das im Modell der „5 Dysfunktionen eines Teams“ von Patrick Lencioni dargestellt. Das Modell der Vertrauenspyramide erklärt, wann Teams gut und erfolgreich werden, und was ihr tun könnt, um ein echtes High Performance Team zu werden.

Quelle: Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

Vertrauen vs. Unverletzlichkeit

Die absolute Grundlage exzellenter Teams ist Vertrauen in all seinen Dimensionen. Ich erlebe Vertrauen im Team, wenn ich

  • mich auf die anderen verlassen kann,
  • weiss, was ich von den anderen erwarten kann,
  • psychologische Sicherheit empfinde und mir keiner etwas Böses will.

In einem solchen Klima des Vertrauens fühle ich mich frei. Ich bringe mich voll und ganz ein, und bin bereit, mich verwundbar zu zeigen, gebe Fehler oder Unwissenheit zu und ermögliche damit Lernerfahrungen für mich und das Team.

Richtig gute Teams halten nichts voneinander zurück. Sie haben keine Angst, sich zu entblößen. Sie geben ihre Fehler, ihre Schwächen, ihre Sorgen zu, ohne dabei Angst vor Vergeltungsmaßnahmen zu haben.

Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

In vielen Teams fehlt es oft schon an dieser ersten essenziellen Stufe. Eigentlich seid ihr Best Buddies. Aber sprecht ihr wirklich alle kritischen Themen offen an? Wie selbstkritisch bist du in euren Teammeetings? Zeigst du dich immer von deiner Schokoladenseite, oder kannst du frei darüber reden, wenn etwas nicht gut läuft? Tatsächlich erlebe ich viele Teams, die Vertrauen mit Vertrautheit verwechseln. Ja, man ist eng miteinander, alle verstehen sich gut. Und doch kommt die Verletzlichkeit zu kurz. Alle machen sich unverwundbar und legen die „Alles ist gut“-Rüstung an. Das ist die erste Dysfunktionalität.

Vertrauen schafft ihr im Team, wenn ihr euch gegenseitig kennen und schätzen lernt. Nutzt Teammeetings, um euch wirklich als ganze Menschen kennenzulernen – mit euren Stärken und Schwächen. Schafft ein Klima, in dem es ok ist, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Ganz wichtig ist dabei dein Verhalten als Leader: Sei selber nahbar, gib Fehler zu und zeige, wenn du etwas nicht weißt. Das signalisiert allen: Es ist ok, nicht perfekt zu sein.

Kritischer Diskurs vs. künstliche Harmonie

Teams, in denen starkes Vertrauen herrscht, sind in der Lage angstfrei in den kritischen Diskurs zu gehen. Ihr erzielt exzellente Ergebnisse, wenn ihr mit einer gesunden Streitkultur um die beste Lösung ringt und alle Facetten und Perspektiven möglicher Lösungen diskutiert. Das funktioniert, wenn ihr Vertrauen ineinander habt und den kritischen Diskurs als positiven Beitrag zu Entwicklung gemeinsamer Lösungen betrachtet.

Fehlt das Vertrauen, wird der Diskurs schnell zum politischen Minenfeld. Da aber keiner in dieses Minenfeld treten will, kommt es zu zweiten Dysfunktionalität: der künstlichen Harmonie. Die kritischen und gefühlt gefährlichen Diskussionen werden einfach ausgelassen. Das Team strebt zu vorschnellen Konsenslösungen. Lieber stimmen alle zu oder schweigen, als offen die Meinung zu sagen. Hinzu kommt, dass uns von klein auf beigebracht wurde, dass Streit etwas Negatives ist. Das „Streitet euch nicht“ unserer Eltern ist so tief eingebrannt, dass viele von uns Konflikte meiden, wie der Teufel das Weihwasser.

Künstliche, unproduktive Harmonie erlebe ich in vielen der Leadership Teams, mit denen ich arbeite. „Wir streiten eigentlich nie!“ wird mir am Anfang der Zusammenarbeit oft als Zeichen für die Qualität des Teams präsentiert. Um dann nach den ersten Gesprächen schnell festzustellen, dass ganz viele Probleme verdrängt und unausgesprochen bleiben.

Eine gesunde Streitkultur lässt sich gut lernen. Der erste wichtige Schritt: Kritik und kritischen Diskurs positiv bewerten. „Streitet euch!“ sollte die neue Grundregel sein. Findet Spaß an euren Diskussionen und macht es euch zum Sport, Gegenargumente auszuloten, bevor ihr entscheidet! Definiert einen „Chef Streithammel“, dessen Job es ist, vor schnellen Konsenslösungen explizit nach möglichen Konfliktfeldern zu suchen.

Stelle sicher, dass in Diskussionen alle Teammitglieder „ihren Senf“ dazugeben und sich keiner versteckt. Und setzt den HIPPO vor die Tür. HIPPO steht für HIghest Paid Persons Opinion und das Phänomen, dass sich in unsicheren Entscheidungssituationen Teams oft einfach auf die Meinung des Menschen mit der meisten Erfahrung und Macht verlassen, statt die notwendigen Informationen und Diskussionen zu suchen. Den gesunden kritischen Diskurs übt ihr auch über gegenseitiges Feedback und gemeinsame Retrospektiven auf eure Zusammenarbeit. Wenn ihr lernt, mit der richtigen Methode auch kritische zwischenmenschliche Themen anzusprechen, wird sich Konflikt bald schon nicht mehr so gefährlich anfühlen.

Klare Verpflichtung vs. Zweideutigkeit

Die nächste Stufe der Vertrauenspyramide ist die Verpflichtung. Ich committe mich zur gemeinsamen Entscheidung, wenn meine Einschätzung zu einer Entscheidung wahrgenommen und reflektiert wurde. Und das im Sinne vom „Fight & Unite“ auch in Situationen, in denen eine andere als meine Idee zum Zuge kam. Ich verpflichte mich auch leichter, wenn es ein starkes gemeinsames Ziel gibt, dass meine individuellen Anliegen in den Hintergrund treten lässt.

Leider ist oft das Gegenteil der Fall. „Die sind alle nicht committed“ ist einer der Sprüche, die ich mit am häufigsten höre, wenn Gründer über die Probleme in ihren Teams sprechen. Da stimmen alle zu, machen am Ende aber doch, was sie wollen. Gemeinsame Ziele fehlen, Selbstoptimierung siegt. Keiner weiss woran er ist, Zweideutigkeit statt Klarheit. Eine beliebte Variante der Zweideutigkeit ist die übermäßige Analyse und Diskussion. Auch nicht hilfreich.

Ihr fördert die Verpflichtung im Team, wenn ihr sicherstellt, dass Diskussionen wirklich mit einer klaren Entscheidung abgeschlossen werden. Gebt euch Ziele, an denen jeder sein Handeln orientieren kann. Dokumentiert die Entscheidungen und definiert gemeinsame Arbeitspläne. Dazu gehört auch, dass ihr regelmäßig reflektiert, ob ihr euch so verhaltet, wie ihr euch das vorgenommen habt. Wenn du die ersten beiden Ebenen, Vertrauen und kritischen Diskurs, hergestellt hast, gibt es eigentlich keinen tieferliegenden Grund für mangelndes Commitment. Wer sich dann nicht zu gemeinsamen Beschlüssen verpflichtet, hat keinen Platz im Team. Besonders wichtig ist die Verpflichtung zur gemeinsamen Sache, wenn du vor einer größeren Transformation stehst. Sie gelingt nur, wenn alle mit an Bord sind, keiner die gemeinsame Sache hintertreibt.

Rechenschaft vs. schlechte Qualität

Wenn sich ein Team auf ein gemeinsames Vorgehen geeinigt hat, ist es völlig legitim, sich auch gegenseitig an die gemachten Versprechen zu erinnern und deren Umsetzung zu diskutieren. Erst das gegenseitige Einfordern von Rechenschaft macht die gegenseitige Verpflichtung und die Verantwortungsübernahme richtig produktiv. Die zentrale Grundhaltung: Wie haben als Team entschieden und wir als Team stellen die Umsetzung sicher.

Oft genug passiert genau das nicht. Mit der Übernahme der Verantwortung durch ein Teammitglied fühlt sich der Rest des Teams nicht mehr für das Gesamtergebnis verantwortlich. Es wird zwar gesehen, dass ein Teamkollege seine Commitments nicht einhält oder nicht die optimale Qualität liefert. Aber dass auch wirklich zu adressieren, die Ergebnisse einzufordern, das ginge dann doch zu weit. „Ich möchte dem anderen ja nicht zu nahe treten…“ Das Ergebnis: Die Qualität und Produktivität der gemeinsamen Arbeit sinken, Dinge werden angefangen, aber nicht fertig gestellt. Exzellente Ergebnisse entstehen so nicht.

Das Einfordern von Rechenschaft wird ein ganz normaler Bestandteil der Teamarbeit, wenn ihr Transparenz über die Umsetzung der Entscheidungen und Arbeitspläne schafft und bei Verzögerungen oder Problemen genau nachhaltet, was passiert ist und wie das Problem gelöst wird. Tools dazu sind gemeinsame Projektübersichten, z.B. OKR oder Kanbanboards.  Macht Updates zu den wesentlichen Commitments und offene Diskussionen etwaiger Probleme zum festen Bestandteil eurer Teammeetings. Auch klares Feedback zu Defiziten fördert die Rechenschaft.

Zielorientierung vs. Selbstoptimierung

Nun steht nur noch ein letzter Schritt auf dem Weg zum High Performance Team an: Die gemeinsame Zielorientierung. High Performance Teams zeigen: Wir setzen uns anspruchsvolle Ziele und erreichen diese gemeinsam. Ohne gemeinsame Zielorientierung verpufft die Energie schnell Richtung Status und Ego.

Leadership Teams, die sich klar darüber sind, was ihre Mission ist und wie sich diese in konkrete Ziele umsetzt, entwickeln eine starke Eigendynamik. Vor allem wenn sie gleichzeitig wissen, wie ihre Arbeit auf das Gesamtziel des Unternehmens einzahlt. Achte als Leader darauf, dass über gemeinsame Leistungen auch immer in Wir- und nicht in Ich-Form erzählt wird – das gibt den Egomanen das Signal: Heldenstories sind hier nicht gefragt. Schließlich fördert auch das gemeinsame Feiern wichtiger Meilensteine die gemeinsame Zielorientierung.

Die Vertrauenspyramide ist ein unglaublich mächtiges Modell zur bewussten Entwicklung von High Performance Teams. Es hilft euch zu verstehen, warum eure Teams oft nicht so funktionieren, wie ihr es gerne hättet und was ihr tun könnt, um das zu ändern.

Besonders mächtig ist dieses Modell, wenn ihr es gemeinsamen mit euren Teams diskutiert. Bewertet doch mal gemeinsam, wo ihr auch den verschiedenen Stufen steht. Entweder einfach so in der offenen Diskussion oder auch gestützt durch einen Test, den ihr z.B. unter http://www.marketraining.ch/files/mt-article/Team-Diagnose-Fragebogen_Dysfunktionen.doc.pdf  findet. Wenn ihr regelmäßig überprüft, wo ihr auf den verschiedenen Stufen steht und dann gemeinsam Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit entwickelt. Dann zahlt ihr direkt auf die Vertrauenspyramide ein: Du stellst dich der offenen Diskussion der Teamdynamik inkl. deines Verhaltens, gibst Vertrauen und zeigst dich verletzlich. Du startest den kritischen Diskurs, in die idealerweise alle einstimmen. Ihr trefft Entscheidungen zu gemeinsamen Maßnahmen, zu denen sich alle verpflichten und im Nachgang könnt ihr euch in der gegenseitigen Rechenschaft üben. Euer gemeinsames Ziel: Ein High Performance Team zu werden.

Und nun zu Dir!

Wo steht ihr im Team in dieser Vertrauenspyramide? Wo sind eure größten Baustellen? Was nimmst du dir ganz konkret vor, um euer Team noch besser zusammenzuschweissen?

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

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Dorothea

Volate – Fliegt!

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Liebe dein Team und hebt ab!

Menschen in Wachstumskulturen fühlen sich zutiefst miteinander verbunden. Sie erleben ihr Unternehmen als ein starkes Team, in dem alle füreinander und für das gemeinsame Ziel einstehen. Es ist eine Kultur des Gebens, alle helfen sich gegenseitig. Die Kollegen sind quer über die Unternehmensbereiche vernetzt. Der ausgeprägte Team Spirit wirkt über die eigentliche Arbeitszeit und über die Grenzen des Unternehmens hinaus.

Und das sind die Worte mit denen Menschen über die Kultur in Growth Leadern sprechen:

 „Super Team, großer Zusammenhalt und Unterstützung. Es macht Spaß, in die Arbeit zu gehen.“
“Die Unternehmensgründer haben von Anfang an einem großartigen Gemeinschaftsgeist in der Firma etabliert.“

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Wir Menschen sind Herdentiere. Wir wollen geliebt werden und Teil einer Gemeinschaft sein. Daher arbeiten wir besonders gerne für Unternehmen, die von einem intensiven Miteinander geprägt sind. Hier laufen wir zu Bestform auf. Starke Teams leben vom tiefen Vertrauen und schaffen eine hohe psychologische Sicherheit.

Tiefe Verbundenheit ist wie eine Startbahn zum Höhenflug. Sie fördert Sicherheit und Vertrauen und schafft High Performance. Klick um zu Tweeten

Das Resultat tiefer Verbundenheit ist eine hohe Resilienz jedes einzelnen und des Gesamtteams. Rückschläge werden besser ertragen und in neue, innovative Arbeitsweisen transformiert. Verbundenheit und Vertrauen ermöglichen dauerhafte High Performance, fördern Risikobereitschaft und Innovation. Ein starker Zusammenhalt stellt sicher, dass Wissen in der Organisation frei fließen kann und hält die Fluktuation gering. Und wenn diese tiefe Verbundenheit auch auf eure Kunden ausstrahlt, werdet ihr echte Fans haben, die nicht nur lange mit euch zusammenarbeiten, sondern euch auch gerne weiterempfehlen.

Basis der tiefen Verbundenheit sind gute Beziehungen der Menschen untereinander. Respekt und Wertschätzung sich wichtige Bausteine, reichen aber nicht aus. Tiefe Verbundenheit entsteht, wenn ihr darüber hinaus geht; wenn ihr Menschen nicht nur respektiert, sondern liebt.

„Wer Menschen führen will, muss Menschen mögen.“

Dieses wunderbare Zitat kommt nicht etwa aus einem esoterischen Führungsratgeber, sondern steht exakt so in der „Dienstvorschrift Innere Führung“, den Führungsleitlinien der Bundeswehr. Diese Leitlinien betrachten es als zentralen Teil von Führung, „Vertrauen und Kameradschaft aufzubauen, die die Soldatinnen und Soldaten auch durch belastende Situationen tragen“. Vertrauen und Kameradschaft – das ist die tiefe Verbundenheit, die auch Wachstumskulturen prägt.

Die „Dienstvorschrift Innere Führung“ führt sogar aus, wie Leader Vertrauen und Kameradschaft fördern können:

„Vorgesetzte müssen sich (…) Zeit für die ihnen anvertrauten Soldatinnen und Soldaten nehmen. Sie müssen sie kennen und verstehen lernen. Dazu müssen Vorgesetzte aufgeschlossen auf die ihnen anvertrauten Menschen zugehen. (…)
Dies erfordert jedoch die ehrliche Bereitschaft zur Zuwendung und vor allem Zeit, die an anderer Stelle fehlen wird. Daher sind vor allem Gemeinschaftsveranstaltungen, Übungsplatzaufenthalte, Einsätze und alle anderen sich bietenden Gelegenheiten zum persönlichen Gespräch zu nutzen.

Wow! Hättest du eine solche „Dienstanweisung“ bei der Bundeswehr erwartet?  Ich nicht!

Besser kann man es aber kaum fassen: Ihr aktiviert die Tugend der tiefen Verbundenheit, wenn ihr euch explizit Zeit für den Aufbau echter Beziehungen nehmt. Lasst euch auf eure Kollegen ein und hört ihnen zu – auch wenn es Zeit ist, die dann an anderer Stelle fehlt! Dieses Zeitinvest hat Top-Zinsen. Nutze dazu alle Möglichkeiten, nicht zuletzt die gemeinsame Arbeit und Teamevents.

Mit der Zuwendung schaffst du starke zwischenmenschliche Beziehungen. Und damit die Basis für einen starken Zusammenhalt in den Teams, zwischen den Teams und für die starke Verbundenheit mit euren Kunden.

Tiefe Verbundenheit in euren Teams schafft ihr, wenn die Kollegen gegenseitig Vertrauen aufbauen, wenn jeder seine Rolle im Team kennt und alle gemeinsam in Richtung gemeinsamer Ziele zusammenarbeiten.

Der beste Weg zu tiefer Verbundenheit in Teams führt über große, schwierige Aufgaben, die das Team gemeinsam zum Erfolg bringt. Nichts schweißt mehr zusammen, als wenn ihr mit eurem Team in den kollektiven Flow kommt und Probleme löst, von denen ihr nie gedacht hättet, dass sie lösbar seien. Und wenn ihr den Teamerfolg dann gemeinsam feiert. Outdoortrainings zum Teambuilding sind nett. Viel stärker und effizienter aber ist es, wenn ihr eure großen Projekte so aufsetzt, dass die Teams die Zusammenarbeit und den Erfolg intensiv erleben. Zwei Fliegen mit einer Klatsche! Problem gelöst und Team gebaut. Besser geht es nicht.

Das funktioniert jedoch nur, wenn die Teammitglieder dieses „Teambuilding-Projekt“ auch wirklich bewusst erleben können. Die Teammitglieder sollten sich auf ein, maximal zwei große Projekte pro Zeit konzentrieren, statt ihre Energie und Teamloyalität über eine Vielzahl von Projekten zu verteilen. Ist auch insgesamt effizienter – siehe die Tugend „Fokussierte Disziplin“.

Und damit sind wir wieder beim Militär. Auch im härtesten aller Trainings ist die Förderung starker Teams über harte Projekte das Grundprinzip: Bei den Navy Seals. Nur ein Bruchteil der Kandidaten, die diese Ausbildung starten, führt sie komplett zu Ende. Schon die erste Trainings-Woche hat eine Dropout-Rate von knapp 60%. Die Aufgaben bringen jeden an die physischen Grenzen: Harte Märsche, brutaler Drill, mehrere Nächte ohne Schlaf…

Aber bei aller Härte: Ziel der Ausbildung ist es nicht, den Supersoldaten herauszufiltern, sondern Superteams zu schaffen. Nicht die Harten kommen in den Garten, sondern diejenigen, die die Aufgaben gemeinsam als Team meistern. Keiner darf alleine unterwegs sein, niemals. Nur wer mit der Gruppe agiert, kann diesen Parcours schaffen. Auch ohne Superman-Kräfte. Nur 10% der Kandidaten geben auf, weil ihnen die Kräfte fehlen. Es bleiben diejenigen, die sich aufeinander einlassen, sich mit den jeweiligen Stärken und Schwächen kennenlernen und dann optimal ergänzen. Das Ergebnis: Teams, die von einem außerordentlichen Vertrauen und einer starken gemeinsamen Mission geprägt sind.

Dieses Prinzip geht bei der Auswahl der Teamleads weiter. Leader werden diejenigen, die am besten in der Lage sind, diese Dynamik anzustoßen, das Team immer wieder neu zu motivieren, nicht die einsamen Helden. Teamdynamik vor Einzelperformance.

Eine zusätzliche Stärkung der Verbundenheit erreichen die Navy Seals durch die Reflektion der gemeinsamen Arbeit. Nach jeder Aktion sitzen die Teams zusammen und diskutieren: Was haben wir gut gemacht? Wo können wir unsere Zusammenarbeit verbessern? Übersetzt in den Arbeitsalltag heißt das: Lasst eure großen Projekte mit einem Kickoff starten, in dem nicht nur die Inhalte, sondern auch die Arbeit im Team strukturiert wird. Nutzt die Power von Retrospektiven, um die Zusammenarbeit in den Teams zu überdenken und lasst die Teams damit weiter zusammenwachsen. Agile Coaches können den Teambuilding-Prozess super unterstützen. Bei Etventure haben wir erweiterte Kickoffs und Retros in den Standard-Projektprozess eingeführt und damit sowohl den Zusammenhalt als auch die Teameffizienz massiv erhöht.

Schließlich profitieren die Navy Seals beim Teambuilding von der schieren physischen Nähe. Je näher Teams zusammen sind, desto besser funktioniert die Kommunikation und desto leichter werden Bindungen aufgebaut. Ist logisch! Setzte eure Teams zusammen und motiviert sie, ihren eigenen Raum zu gestalten, eigene Kommunikationskanäle zu haben und eigene Symbole zu schaffen. Team-Räume und Symbole haben eine starke Identifikations- und damit Bindungswirkung.

Starke Verbindung in den Teams ist klasse, kann aber in Form von selbstzentrierten Silos auch nach hinten los gehen. Unterstützt daher auch die Verbindung zwischen den Teams. In Wachstumskulturen fühlen sich die Menschen nicht nur in ihren Teams miteinander verbunden, sondern auch über die Teams hinaus. Und so entsteht ein Team der Teams, das die Silogrenzen aufreißt und echte High Performance ermöglicht.

„Gut finde ich die Zusammenarbeit mit allen Bereichen.“
„Ich habe noch in keinem bisherigen Job einen stärkeren Zusammenhalt – auch Abteilungsübergreifend – mitbekommen.“

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Wie auf der persönlichen Ebene hilft es dabei sehr, wenn sich die Teams jeweils mit ihren Aufgaben und Stärken kennen. Bei affilinet hatten wir alle 2 Wochen einen Friday Lunch, an dem per Video alle unsere europäischen Landesteams teilnahmen. In jedem Meeting stellte sich ein Team vor. Alle hatten einen riesen Spaß zu zeigen, was sie besonders macht, aber auch, ihre Erfolge zu teilen und den anderen Teams Anregungen für die Arbeit zu geben.

Stellt sicher, dass jeder weiss, was der Beitrag der verschiedenen Teams zur Erreichung des gemeinsamen Traums ist und wie alle Teams gemeinsam zum Erfolg beitragen. Ein hervorragendes Mittel dafür ist die unternehmensweite Arbeit mit OKRs. Die Top Level-Ziele zeigen, was erreicht werden kann. Im Prozess der Detaillierung stimmen sich die Teams ab und machen ihren jeweiligen Beitrag für alle sichtbar.

Mit Maßnahmen und Strukturen wie diesen wird aus einzelnen Teams ein Team of Teams. Ihr weicht die Grenzen zwischen den funktionalen Silos auf und schweißt das Gesamtteam zusammen.

Gestützt wird die tiefe Verbundenheit im Unternehmen auch durch gemeinsame Aktionen jenseits des Arbeitsalltags. Die Menschen in Wachstumskulturen fühlen sich weit über den professionellen Rahmen verbunden. Der Zusammenhalt wird durch sind viele gemeinsame Erlebnisse geprägt: Office Frühstücke und Grillabende, schöne und liebevoll gestaltete Events, gemeinsame Pro Bono Arbeit. Und all das wird nicht nur vom Unternehmen selbst angestoßen, sondern oft auch von Teams oder einzelnen Individuen.

Hier entstehen tiefe Freundschaften, teilweise auch neue Familien. Und eine Verbundenheit, die nicht endet, wenn die Menschen das Unternehmen verlassen. Berühmt sind die Alumni-Netze der großen Strategie-Beratungen, in denen sich das Miteinander und die gegenseitige Unterstützung zum Wohle aller fortsetzen.

„Untereinander, auch mit dem Management, setzt sich der Zusammenhalt oft über die Zeit in der Firma hinaus fort.“

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Das Gefühl der intensiven Zusammengehörigkeit könnt ihr auch stärken, in dem ihr bei gemeinsamen Events oder „Familien- und Freundes-Tagen“ auch die „Significant others“ und Familien einladet. Damit zeigt ihr, dass ihr eure Kollegen wirklich als ganze Menschen seht. Und ihr hebt die Zerrissenheit zwischen Beruf und Privatem ein wenig auf. Vor allem in Phasen, in denen alle rund um die Uhr arbeiten, ist das ein unglaublich wertschätzendes Zeichen. Lass die Partner und Familien live erleben, warum es so toll ist, in eurem Team zu arbeiten. Bedankt euch für die Rückendeckung. Netter Nebeneffekt: Ihr weitet den Kreis eurer Fans aus. Wer weiss, wofür das gut ist!

Schließlich wirkt die tiefe Verbundenheit im Unternehmen über die Grenzen des Unternehmens hinweg. Eure intensive Verbundenheit werden auch eure Kunden spüren und schätzen. Habt keine Scheu, eure Kunden Teil des Teams werden zu lassen und ladet sie „zu euch nach Hause“ ein. Ich habe das bei etventure erlebt. Viele Kunden haben den Reiseaufwand nach Berlin gerne auf sich genommen, um den besonderen Spirit der Zusammenarbeit zu erleben. Damit schafft ihr eine Kundenbindung, die weit über das Normale hinaus geht.

„Unsere Kunden bewundern uns für unseren Team-Spirit. Mehr muss man eigentlich nicht sagen.

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Tiefe Verbundenheit ist eigentlich eine typische Tugend von Startup-Kulturen. In den ersten Monaten und Jahren wart ihr nur ein kleines Team, alle haben auf engstem Raum zusammengearbeitet, 24/7. Ihr habt unter größter Unsicherheit schier unmenschliches geschaffen, habt den kollektiven Flow erlebt.

Aber irgendwann ändert sich das. Je größer die Organisation wird, und je mehr Teams ihr habt, desto mehr lösen sich die engen Bande auf. Die Verbindung reißt ab. Besonders schwer ist das für Teammitglieder der ersten Stunde, die jetzt weniger Kontakt zu euch Gründern haben. Sie fühlen sich oft verlassen und vielleicht sogar ein bisschen verraten.

Spätestens wenn die ersten Klagen kommen, dass ihr als Leadership Team zu wenig präsent seid, ist das euer Signal zur bewussten Gestaltung tiefer Verbundenheit – mit all den bereits beschriebenen Hebeln. Ganz wichtig dabei: Stellt sicher, dass die Verbindung und Loyalität künftig auf das Gesamtteam und die gemeinsame Vision ausgerichtet ist und nicht mehr ausschließlich auf euch Gründer.

Und vor allem: Lebt tiefe Verbundenheit vor. Individuell mit den Kollegen und als Team.

Deine Rolle als CEO

Zeige als CEO, dass dir die Menschen wirklich am Herzen liegen und dass es ok ist, Wärme und Mitgefühl zu zeigen. Baue auch über den engsten Kreis hinaus Beziehungen zu Kollegen und Kunden auf. Nimm dir Zeit für sie und zeige echtes Interesse an ihnen als Mensch, nicht nur an ihrer Funktion.

Seid euch der Vorbildfunktion des Leadership Teams bewusst. Ein zerstrittenes Leadership Team, das keinen guten Umgang miteinander pflegt, ist quer durch das Unternehmen zu spüren. Zeigt offen, was ihr tut, um als Team zusammenzuwachsen. Macht transparent, dass tiefe Verbundenheit nicht einfach so entsteht, sondern aktiv gestaltet werden kann.

Tiefe Verbundenheit ist eine Kardinaltugend von Wachstumsunternehmen. Wenn ihr sie bewusst gestaltet, könnt ihr die Leistungsfähigkeit eures Teams nachhaltig verbessern. Gesteigertes Wachstum, hohe Produktivität und Profitabilität, geringe Fluktuation, beschleunigtes organisationales Lernen, hohe Resilienz und hohe Kundenzufriedenheit – das sind nur einige der Effekte, die inzwischen in vielen Studien nachgewiesen worden. Ohne weiter ins Detail zu gehen: Die Zeit und Aufmerksamkeit, die ihr in das Entstehen von tiefer Verbundenheit investiert, lohnen sich in jedem Fall.

Und nun zu Dir!

Wie gut kennst du deine Kollegen und Kunden? Was hält dich davon ab, näheren Kontakt aufzunehmen? Wie wäre es, wenn Du dir jeden Tag 15 min Zeit nimmst, einen Kollegen oder eine Kollegin besser kennenzulernen?

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Wachstumskultur: Petrischale für High Performance

Petrischalen sind  flache Glasschalen mit Nährboden, auf dem Mikroorganismen wachsen können. Das Nährmedium versorgt die wachsenden Mikroorganismen mit Wasser und Nährstoffen. Nur wenn es perfekt ist, finden die Mikroorganismen das optimale Wachstumsklima, wenn nicht, sterben sie ab.  

Was ein wunderbares Bild für die Bedeutung einer Wachstumskultur. Eine starke Wachstumskultur stattet euer Team mit allen Voraussetzungen für optimale Performance aus. Sie ist der Nährboden für das Wachstum jedes einzelnen und das Wachstum des Unternehmens. Die Schaffung einer Wachstumskultur ist ein wesentlicher Erfolgshebel von Growth Leadern. 

Wachstumskultur schafft Momentum

Die Gestaltung einer echten Wachstumskultur ist ein wesentlicher Teil eures Schwungrades. Eine starke Wachstumskultur macht euch zum Magneten für die besten Mitarbeiter. Ihre Begeisterung ist für alle spürbar und zeigt sich in hoher Leistung.

Auch eure Kunden werden von diesem Spirit angesteckt. Damit ist eine Wachstumskultur nicht nur ein Wettbewerbsvorteil im War of Talent, sondern auch im Kampf um die attraktiven Kunden. Ein Zitat aus Kununu zeigt das plastisch „Unsere Kunden bewundern uns für unseren Team-Spirit. Mehr muss man eigentlich nicht sagen.“

Ich habe das selber bei etventure erlebt. Eine wesentliche Komponente unserer Projekte bestand darin, dass Mitarbeiter des Kunden Teil der Projektteams wurden. Das Ziel: Die Vermittlung des agilen Arbeitens und der Aufbau eines Venture Teams für den Kunden. Für die Mitarbeiter der Kunden war es großartig, live zu erleben, wie selbst junge Teammitglieder große Selbstverantwortung übernahmen, mit welcher Energie die Teams oft auch bis spät in die Nacht arbeiteten, um gemeinsam eine tolle Idee auf die Straße zu bringen. Sie konnten mit eigenen Augen sehen, wie offenes Feedback in den Retrospektiven alle dazu brachte, gemeinsam zu lernen. Der Funke der Wachstumskultur konnte so in der direkten Zusammenarbeit überspringen und für echte Begeisterung sorgen.

Die 8 Tugenden einer Wachstumskultur

Unternehmenskulturen sind genauso individuell wie die Menschen in ihnen. Und doch gibt es acht Tugenden, die alle Unternehmen mit Wachstumskulturen eint:

Alle Tugenden wirken zusammen und verstärken sich gegenseitig. Es gibt keine Priorisierung dieser Eigenschaften. Ich habe immer wieder versucht, sie in eine „sinnvolle“ Reihenfolge zu packen. Erfolglos.

Die acht Tugenden einer Wachstumskultur lassen sich auch in den Bewertungen der Growth Leader durch ihre Mitarbeiter erkennen. Um die verschiedenen Tugenden plastischer zu machen, findest Du immer ein paar Zitate zu Growth Leadern aus Kununu (hier am Beispiel vom Raisin, Iteratec, Personio, Signavio und Staffbase).

Und nun zu den 8 Tugenden einer Wachstumskultur:

Demütige Ambition: Ambition ist der Wunsch, über sich hinauszuwachsen und die Welt zu verbessern. Wachstumskulturen sind maximal ambitioniert. Sowohl das Unternehmen selbst, als auch jeder Mitarbeiter. In Wachstumskulturen treffen sich Menschen, die Lust haben, die extra Meile zu gehen. Denn ambitionierte Menschen suchen Arbeitgeber, die sie im positiven Sinne an die Grenzen bringen und ihnen eine umfangreiche Lernerfahrung ermöglichen. Hier kommen die Besten zusammen, um gemeinsam etwas zu schaffen, das alle über sich hinauswachsen lässt. Dabei verlieren sie jedoch nicht die Bodenhaftung, Die große Show überlassen sie anderen, sie überzeugen lieber durch Leistung.

 „Wir sind Marktführer. Hier wird die Zukunft gestaltet und nicht wie bei anderen kopiert und nachgeahmt.“, „Es bleibt durch die hoch gesteckten Ziele immer spannend.“, „Hier arbeiten Menschen, die Lust haben, das Produkt und das Unternehmen nach vorn zu bringen. Dynamisch und leistungsorientiert.“, High ambition meets great culture“

Disziplinierter Fokus: In Wachstumskulturen wird diszipliniert und fokussiert gearbeitet. Es werden wenige, klare Prioritäten gesetzt und diese systematisch und ergebnisorientiert abgearbeitet. Damit entwickeln sich Unternehmen mit Wachstumskulturen wesentlich schneller, als Unternehmen, die versuchen, alles gleichzeitig zu machen – und am Ende kaum etwas zu Ende bringen. Disziplinierter Fokus heißt auch: Pünktlichkeit und Zeitbewusstsein. Agilität wird hier nicht als Ausrede für Verzögerungen in der Auslieferung genommen.

„Führen mit nachvollziehbaren Zielen.“, Strategische Ziele werden klar kommuniziert“

Selbstverantwortung: Wachstumskulturen sind darauf ausgerichtet, Menschen und Teams in die Verantwortung zu bringen. Voraussetzung dafür ist das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen aller Mitarbeiter. Mit bestem Resultat: Menschen, denen viel zugetraut wird, leisten auch viel. Die Selbstverantwortung zeigt sich in flachen Hierarchien, großem Freiraum und Gestaltungsfreiheit für jeden einzelnen.

 „Man hat viele Freiheiten und trägt entsprechend Verantwortung für seine Arbeit.“, „Gut finde ich die Mitgestaltungsmöglichkeit und Eigenverantwortung.“, „Ich schätze das hohe Maß an Selbstorganisation“

Respekt & Wertschätzung: In Wachstumskulturen wird der Einzelne als Mensch gesehen und mit seinen Bedürfnissen und Kompetenzen respektiert und geschätzt. Quer durchs Unternehmen begegnen sich die Kollegen auf Augenhöhe. Wachstumskulturen sind bei aller Intensität der Arbeit keine Sweat Shops. Die Bedürfnisse der einzelnen werden respektiert, Work-Life Balance wird ernsthaft angestrebt, auch wenn sie nicht immer eingehalten werden kann. Respekt und Augenhöhe zeigen sich nicht nur im Miteinander, sondern auch in der Gestaltung eines guten Umfeldes. Menschen in Wachstumskulturen erleben die Wertschätzung auch ganz konkret. Leistungen und Erfolge werden aktiv gefeiert und anerkannt. Die Mitarbeiter wissen, dass ihre Leistung gesehen und geschätzt wird.

 „Das Klima ist jederzeit respektvoll und wertschätzend“, „Work Life Balance ist sehr gut, wird von den Gründern gefördert und vorgelebt“, „The founders treat employees very nice and always respectfully.“, „Very nice office. New hardware. Multiple Screens. Comfy chairs and well-equipped meeting rooms. Quiet spaces.“

Authentische Vielfalt: Wachstumskulturen sind divers. Kulturell, aber vor allem im Sinne einer Diversity of Mindset. Nicht weil sie bestimmte Quoten erfüllen müssen, sondern aus tiefer Überzeugung. Denn unterschiedlichste Perspektiven führen zu besseren Entscheidungen. Eine starke Kultur heißt hier nicht, dass alle Brainwashed sind. Im Gegenteil, die Unterschiedlichkeit wird authentisch gelebt und zelebriert. 

“Ich liebe unser internationales Team.“, „Wir haben ein diverses Team, bei dem niemand unterschiedlich behandelt wird.“

Tiefe Verbundenheit: In Wachstumskulturen fühlen sich die Menschen sehr miteinander verbunden. Ausgeprägtes Vertrauen unterstützt Zusammenhalt und Zusammenarbeit nachhaltig. Die Teams sind über die Grenzen der Unternehmenssilos hinweg stark vernetzt. Die freundlichen Kollegen helfen sich gegenseitig. Es herrscht ein ausgeprägter Team Spirit, der auch oft über die eigentliche Arbeitszeit hinaus wirkt. Das familiäre Miteinander führt zu einer hohen psychologischen Sicherheit, die wiederum der Rahmen für Innovation und Risikobereitschaft ist.

„Friendliness – the company feels like one huge family.”, „Hier herrscht keine Ellenbogen-Mentalität.“, „Super Team, großer Zusammenhalt und Unterstützung.“, „Untereinander, auch mit dem Management setzt sich der Zusammenhalt oft über die Zeit in der Firma hinaus fort.“, „Ich habe noch in keinem bisherigen Job einen stärkeren Zusammenhalt – auch Abteilungsübergreifend – mitbekommen.“ 

Radikale Aufrichtigkeit: Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz sind wesentliche Markenzeichen von Wachstumskulturen. Es wird klar und direkt kommuniziert – sowohl gute als auch schlechte Nachrichten. Wachstumskulturen leben vom ehrlichen wertschätzenden Feedback. Probleme werden offen adressiert und können schnell gelöst werden. Die Mitarbeiter kennen die Unternehmenszahlen und übernehmen echte Ownership.

„This Company really lives its values, including transparency, honesty, and respect.”, „Direkte Kommunikation, Probleme im Team werden sofort besprochen.”, „Es gibt regelmäßige Feedbackgespräche, bei denen man Positives wie auch Negatives mitteilen kann.“, „Geschäftsentwicklung wird regelmäßig mit allen besprochen. Jede Frage ist erlaubt und wird ehrlich vom Management beantwortet.“

Konstantes Lernen: Wie der Name sagt, sind Wachstumskulturen stark von der Möglichkeit des persönlichen Wachsens geprägt. Individuelles Lernen wird sowohl on the Job, durch herausfordernde Projekte, als auch off the Job, durch unterschiedlichste Entwicklungsprogramme unterstützt. Viele Wachstumsführer geben ihren Mitarbeitern individuelle Budgets für die beruflichen und die persönliche Weiterentwicklung. Sie vertrauen darauf, dass die Mitarbeiter selber entscheiden können, welcher Entwicklungsschritt jetzt ansteht. Aber auch die Organisation selbst wird systematisch weiterentwickelt. Wachstumskulturen schaffen lernende Organisationen.

„Hier ist ein guter Ort, um zu wachsen. Es gibt ein Growth-Budget, zahlreiche Gelegenheiten zu lernen und ein unglaublich dynamisches Arbeitsumfeld.“, „Raum zur Aneignung neuer Fähigkeiten“, „Viele Möglichkeiten in kurzer Zeit sich weiterzuentwickeln, breites Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten“

Voraussetzung einer Wachstumskultur ist ein starkes Leadership Team, dass die Menschen, ihre Fähigkeiten und Talente klar in den Vordergrund stellt. Gute Führungskräfte werden in den Bewertungen regelmäßig erwähnt. Und natürlich funktioniert eine Wachstumskultur am besten im Zusammenspiel mit einer klaren Vision und Strategie.

„Company that puts people first. Management is very reachable and supportive.”, Die Unternehmensgründer haben einen großartigen Gemeinschaftsgeist etabliert.“, „Bei uns stehe ich als Mitarbeiter im Mittelpunkt.“

Das Ergebnis einer Wachstumskultur sind neben dem überdurchschnittlichen Wachstum vor allem: Glückliche, hoch motivierte Kollegen, Spaß am Arbeiten und eine tolle Arbeitsatmosphäre, die auch mit wachsender Größe des Unternehmens nicht an Attraktivität verliert.

„Arbeiten darf auf Spaß machen“, „Ich stehe jeden Morgen mit Lust und Freude auf!“

Oder „Schlicht gesagt „Top“!“

Und nun zu Euch!

Wie sieht eure Kultur aus? Habt ihr eine Wachstumskultur etabliert? Was sagen die Kommentare in Kununu und Glassdoor? Wie authentisch sind sie? Und zu welchen Themenfeldern kommt die meiste Kritik?

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Michael Schiffer on Unsplash

Chefsache Kultur

Na super! Jeder sagt dir, wie wichtig es ist, eine starke Unternehmenskultur zu haben, aber keiner gibt dir eine Anleitung.

Willkommen im Club! Genau wie dir ging es vor einigen Jahren Ben Horowitz, dem legendären Gründer und VC. Als er sein Unternehmen LoudCloud gründete, erzählte ihm jeder CEO und Leader: „Pass auf deine Kultur auf. Kultur ist das Wichtigste überhaupt.“

Leider konnte ihm aber keiner dieser Schlaumeier sagen, was das heißt. Auf die Frage „Was genau ist Kultur und wie kann ich die Kultur meines Unternehmens beeinflussen?“ blieben die meisten die Antwort schuldig. Ben Horowitz hat lange nach einer passenden Antwort gesucht. Und ist dann mit der besten Definition gekommen, die ich bisher zum Thema Kultur gefunden habe:

„Culture is how your company makes decisions when you’re not there!

Ben Horowitz

In diesem einfachen Satz steckt unglaublich viel Power! Bei eurer Unternehmenskultur geht es nicht um Wohlfühlklima, sondern um Hard Facts. Entscheidungen treffen. Als Unternehmen. Eine Unternehmenskultur ist ein sich gegenseitig beeinflussendes System aus unsichtbaren Grundannahmen, teilweise sichtbaren Verhaltensstandards, sichtbaren Symbolen und sonstigen Artefakten. Und das Ergebnis ist das tägliche Handeln. Und mit dem täglichen Handeln die Entscheidung darüber, ob euer Unternehmen wächst oder stagniert.

So gut dieser Satz definiert, was eine Unternehmenskultur ist, so wenig sagt er aus, wie man nun zu einer „guten“ Kultur kommt.

Zentraler Gestaltungsfaktor einer Kultur ist die Persönlichkeit der Gründer bzw. der Leader. Sprich: IHR macht die Kultur! IMMER, mit jeder einzelnen Tat und Entscheidung! Auch wenn euch das gar nicht bewusst ist. Euer gelebtes Wertesystem ist de facto das Wertesystem eures Unternehmens. Das zunehmend beliebte Outsourcing an einen Head of Culture: Vergesst es! Ganz schnell!

Wenn ihr eure Wunschkultur nicht aktiv gestaltet und vorlebt, passiert sie einfach. Und dann endet ihr im schlimmsten Fall mit einer toxischen Kultur, die all eure Wachstumsanstrengungen vernichtet. Siehe Enron, Boeing, Uber, VW… Euch fallen sicher auch noch ein paar hübsche, hässliche Beispiele ein.

Aber keine Sorge: Kultur ist gestaltbar, wenn auch nicht gerade von heute auf morgen. Und wenn du den Weg vom Gründer zum CEO explizit und entschieden gehst, dann wird sich der Kulturwandel ganz natürlich anfühlen. Denn dann läuft er parallel zu deiner eigenen Entwicklung zur Unternehmerpersönlichkeit.

Kulturgestaltung in 5 Schritten

Der Prozess einer proaktiven Kulturgestaltung besteht aus 5 Schritten:

Schritt 1: Situation verstehen: Wie sieht unsere Kultur heute aus? Was ist gut, was würde ich gerne ändern? Überlege dir, was dein Anteil daran ist, dass die Kultur so ist, wie sie ist? Keiner übernimmt Verantwortung – aber habe ich sie jemals abgegeben? Bei uns wird nichts zu Ende gebracht – aber habe ich überhaupt klare Ziele gesetzt? Ganz zentral: Das Team hören! So wie es Bodo Janssen machte, CEO der Hotelgruppe Updalsboom. Er glaubte alles richtig zu machen. Bis eine Mitarbeiterumfrage ihm zeigte, dass das Team am liebsten einen neuen Chef hätte. Böses Erwachen mit Happy End. Seit er die Kultur gemeinsam mit dem Team transformierte, wächst das Unternehmen im wahrsten Sinne über sich hinaus.

Liebe Gründer: Kultur ist EUER Job! Outsourcing an HR ist ein No Go. Klick um zu Tweeten

Schritt 2: Zielkultur definieren: Entwickelt im Leadership Team eure Zielkultur: Was sind unsere Kernwerte? Welche Grundhaltung steht dahinter? Wie sollen die Menschen bei uns im Unternehmen agieren? Was wollen wir verändern?  Und vor allem: Was heißt das für mein, für unser Handeln?  Wo muss ich selber lernen und meine Haltung und meine Werte anpassen, damit ich diese Zielkultur authentisch vorleben kann.

Schritt 3: Walk the Talk: Kommuniziert eure Zielkultur inklusive der Kernwerte breit und ständig. Sammelt und erzählt Geschichten, die eure Zielkultur plastisch und explizit demonstrieren. Überlegt euch, wie ihr die Zielkultur auf allen Ebenen erlebbar und messbar macht. Denn nur was messbar ist, passiert auch. Und kommuniziert als Gründer und als Leadership Team mit eurem täglichen Handeln. Eine stärkere Kommunikation gibt es nicht. Seid dabei so authentisch wie möglich.

Schritt 4: Teamauswahl steuern: Nicht jeder Mensch passt in jede Kultur. Stellt sicher, dass ihr nur Menschen einstellt, die zur Kultur eures Unternehmens passen. Helft neuen Teammitgliedern, sich in eure Kultur einzuleben. Und nehmt Menschen aus dem Team, die die Kultur nicht leben, egal wie gut sie performen. Der forcierte Exit eines High Performers, der gegen eure Kultur arbeitet, ist eines der stärksten Zeichen, die ihr setzen könnt.

Schritt 5: Strukturen anpassen: Eure Kultur zeigt sich auch in allen Strukturen: Gehalts- und Bonusstrukturen, Organisationsform, Prozesse, IT-Systeme, Architektur etc. Passt diese Strukturen so an, dass sie eure Kultur unterstützen. Ihr könnt noch so viel über Zusammenarbeit reden – wenn die Boni nur Einzelleistungen honorieren, wird sich jeder selbst der nächste bleiben. Wertschätzung und Respekt sind Worthülsen, wenn alle unter schlechter Hardware und hässlichen Offices leiden.

Kulturentwicklung ist ein dauernder Prozess. Nichts, was ihr mal eben in einem OKR Quartal abgehakt. Aber es ist ein Aufwand, der sich lohnt: Eine Wachstumskultur ermächtigt das Team, pusht euch nach vorne und hält die Organisation auch ohne viele Regeln zusammen. Sie ist ein wesentliches Fundament von Growth Leadership. Mit einer starken, menschenorientierten Kultur werdet ihr zum Magneten für eure Traumkollegen und Traumkunden. Denn eine starke Wachstumskultur ist in jeder Interaktion spürbar. Was genau eine Wachstumskultur ausmacht, könnt ihr hier lesen.

Und nun zu Euch!

Was bedeutet Kultur für dich, wie bewusst gestaltet ihr sie? Was sagt dir die Kultur eures Unternehmens über deine Werte und Grundannahmen? Magst du, was du das siehst?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Pablo Varela on Unsplash

MAYDAY! MAYDAY! Verhindert den Absturz eures Führungsteams

Ihr wollt euer Unternehmen als Gründer- oder als Führungsteam in den Höhenflug bringen? Dann gibt es kein besseres Vorbild als Flugzeugcrews. Genau wie ihr müssen sie durch Turbulenzen fliegen oder kritische Situation bewältigen. Mit einem Unterschied: Sie werden genau dafür ausgebildet. Lest hier wie…

Absturzursache Nr. 1: Menschliches Versagen

Piloten treffen ständig kritische Entscheidungen in einem hochdynamischen Umfeld. Genau wie ihr! Dafür müssen sie jederzeit die Situation im Blick haben, klar kommunizieren, Konflikte konstruktiv lösen, unter Unsicherheit lebenswichtige Entscheidungen treffen und bei der Umsetzung mit großem Vertrauen kooperieren.

Von Piloten lernen: Trainiert die Teamfähigkeit eures Leadership Teams Klick um zu Tweeten

Das alles sind Fähigkeiten, die nicht einfach da sind. Sie müssen expliziert gelernt und geübt werden. Die Luftfahrt hat das Ende der 70er Jahre nach diversen fatalen Abstürzen mit hunderten Toten realisiert. 80% der Abstürze wurden damals auf menschliches Versagen zurückgeführt. Natürlich gab es oft auch technische Probleme, die aber mit guter Teamarbeit leicht beherrschbar gewesen wären. Und das waren typische Probleme:

  • Fehlender Überblick über kritische Informationen: 101 Menschen starben 1972 bei einem Absturz in Florida. Die Crew hatte sich um ein defektes Lämpchen gescharrt und den dauerhaften Sinkflug zu spät bemerkt.
  • Unklarheit hinsichtlich der Aufgaben und Verantwortungen: 2009 starben 228 Menschen. Der Kapitän war in der Ruhepause und keiner der beiden ersten Offiziere fühlte sich gesamtverantwortlich.
  • Fehlende Konfliktfähigkeit und „Ober sticht Unter“-Verhalten: 583 Menschen starben 1977 in Teneriffa. Der Kapitän hatte die Bedenken des ersten Offiziers, dass die Landebahn noch nicht freigegeben sei, abgewiesen.

All dies sind Fehlertypen, die leicht auch in eurem Leadership Team auftreten können. Dann sterben zwar keine Menschen, aber euer Unternehmen kann aufgrund solcher Dysfunktionalitäten im Führungsteam vor die Hunde gehen.

Lernt mit den Piloten fliegen

In der Flugbranche gibt es seit den 1980er Jahren eine Lösung für dieses Problem: Das CRM – Crew Ressource Management. Ziel des CRM ist die Schaffung kompetenter Teams, die auch unter höchstem Stress noch effizient zusammenarbeiten. Trainiert werden wesentliche zwischenmenschliche Fähigkeiten, die menschliches Versagen effektiv verhindern und die Teameffizienz erhöhen.

  • Kooperation & Konfliktmanagement: Crews werden zu echten Teams und bleiben es auch unter Stress. Jeder akzeptiert den anderen und versteht dessen Bedürfnisse. Alle halten sich gegenseitig im Blick und erkennen frühzeitig persönlichen Unterstützungsbedarf. Die Teammitglieder unterstützen sich bei der Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen. Jeder ist in der Lage, Feedback zu geben und anzunehmen. Die Teammitglieder artikulieren unterschiedliche persönliche Ansichten klar und entwickeln konstruktive Vorschläge zur Lösung der Probleme.
  • Team-Führung: Der Kapitän leitet und koordiniert die Tätigkeiten der Besatzung und ermutigt die Crewmitglieder zur Zusammenarbeit. Er stellt sicher, dass das Team über einen guten Wissensstand und über gute Fähigkeiten verfügt. Er motiviert, plant und organisiert, und sorgt für eine gute Arbeitsatmosphäre im Team.
  • Situationsbewusstsein: Die Crewmitglieder sind sich jederzeit der aktuellen Lage bewusst. Sie sammeln und aggregieren alle relevanten Informationen und bewerten sie. Veränderungen der Situation werden schnell erkannt. Bei Bedarf werden aktiv Informationen von Dritten eingeholt. Der Zeitfaktor ist im Bewusstsein aller, es wird vorausschauend geplant, schnell entscheiden und verzögerungsfrei umgesetzt.
  • Entscheidungsfindung: Die Crew durchläuft einen rigorosen Prozess der Entscheidungsfindung. Die Crewmitglieder benennen und analysieren die Probleme, identifizieren alternative Handlungsmöglichkeiten und nehmen eine Risikoabschätzung vor. Und entscheiden sich dann für die beste Handlungsweise. Das Ergebnis des Handelns wird in jedem Fall einem Review unterzogen.      

In CRM Trainings lernen die Flugzeugcrews alle diese Fähigkeiten, theoretisch und life im Simulator. Diese Trainings sind gesetzlich vorgeschrieben und werden in regelmäßigen Abständen wiederholt. Das war nicht immer so. In den ersten Jahren waren diese NOTECH  „Non technical Trainings“ als „Charm-School“ bei den Piloten verschrien. Was soll dieser ganze gruppendynamische Quatsch! Ringelpitz mit anfassen!

„Aviate, navigate, communicate!“

Notfall- Grundsatz der Piloten

Das hat sich inzwischen radikal geändert. Seit alle Piloten diese Trainings durchlaufen, ist die Anzahl der Abstürze, um 70% zurückgegangen – und das bei einer massiven Ausweitung des Flugverkehrs. Inzwischen gibt es nur noch wenige Piloten, die diese Trainings Quatsch finden. Vielmehr werden der positive Effekt auf das Vertrauen im Team, die verbesserte Kommunikation und der laufende Lernprozess sehr geschätzt.   

Stellt euch vor, ein verpflichtendes „Leadership Ressource Management“ Training hätte den gleichen Effekt. Wie viele Unternehmen könnten dann wohl nachhaltiges Wachstum erreichen, und wie viel mehr Jobs würde es dann geben. Spannende Phantasie!

Und nun zu Euch!

Wie gut performt euer Gründer- oder Führungsteam endlang dieser Faktoren?

Was würdet ihr adressieren, wenn ihr ein eigenes Leadership Ressource Management Training aufbauen würdet?

Wie könnt ihr diese Themen leben und die Qualität eurer Arbeit regelmäßig entlang dieser Dimensionen messen?

Wenn dich dieser Impuls inspiriert hat, empfehle ihn doch einfach weiter, über Linkedin, Twitter oder per email.

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Joshua Wilking on Unsplash