Führe dein Team in den Flow!

Vor ein paar Wochen hatte ich eine spannende Diskussion mit Dominik, einem meiner Coachees und Co-Founder eines super innovativen Tech Anbieters.

Er schwärmte von der Anfangszeit seines Startups, als er die Plattform seines Unternehmens programmierte. Eine herausfordernde Tätigkeit, die unglaublich viel Kreativität verlangte. Er arbeitete fast rund um die Uhr. Und magischerweise schien ihm das eher Energie zu geben als zu nehmen. 

Sprich: Er war tief im Flow. 🌊

Leider hat sich das seit einiger Zeit geändert. Heute hat er große Teams, führt konsequent „nur noch“, ist ein super Leader. Aber das Flowgefühl stellt sich nur noch selten ein. 

Seine große Frage:
„Wie komme ich wieder in den Flow? Und wie bringe ich als Leader mein Team in den Flow?„

5x so produktiv im Flow

Die Fragen von Dominik ist super relevant für die Führung unserer Teams. 

In den Flow zu kommen ist der weltbeste Produktivitätshack. 🚀

Laut einer Studie von McKinsey sind Top Executives im Flowzustand 5x so produktiv, wie im „normalen“ Leben.

Ein Zustand der totalen Vertiefung, wir gehen in unserer Tätigkeit auf, fühlen uns eins mit der Welt und vergessen die Zeit. 
Im Flow haben wir fast übermenschliche Energien, sind kreativ und schaffen großartiges. Ganz zu schweigen vom Glückgefühl, dass uns der Flow gibt.

Wie großartig, wenn wir einen den Schalter für den Flow hätten!

Zutaten für den Flow

So magisch sich der Flow für uns anfühlt – die psychologische Forschung versteht heute sehr gut, was uns in den Flow bringt.

Flow kann entstehen, wenn diese 4 Bedingungen gegeben sind.

  • Große Herausforderung. Anspruchsvolle, aber machbare Aufgaben, keine Überforderung.
  • Klar definiertes Ziel. Wie wissen genau, wohin wir wollen und was dafür zu tun ist.
  • Totaler Fokus: Wir können uns komplett auf unsere Aufgabe konzentrieren.
  • Direktes Feedback: Wir sehen direkt, was wir schaffen, alles ist unter Kontrolle.

Vom Gründer-Flow …

Kein Wunder, dass wir uns in den Anfangszeiten unserer Startups ständig im Flow befinden. Denn in der Phase des Aufbruchs sind alle Bedingungen erfüllt.

  • Wir stehen vor einer großen Herausforderung. Ideen entwickeln, Produkt bauen, Kunden sprechen. Vieles davon haben wir im Studium oder in anderen Jobs gelernt. Sprich: Es ist anspruchvoll, aber machbar.
  • Wenige, sehr klare Ziele: Unser Produkt auf den Markt bringen und Geld einsammeln. Noch ist alles relativ übersichtlich.
  • Wir können gut fokussieren. Das Team ist noch klein. Jeder hat seinen Job, wenig lenkt ab. 
  • Direktes Feedback: Build-Measure-Learn. Schnelles Feedback in Reinkultur. 

Die perfekten Zutaten für den Flow 🌊 

Das Ergebnis: Wir sind glücklich und bekommen unglaublich viel geschafft. All Nighter kein Problem – der Flow gibt uns die Energie, die wir brauchen.

Und wir erleben den Flow nicht nur individuell, sondern auch als Team. 
Denn wir teilen die eine Vision, wenige Menschen arbeiten jeweils auf ihren Stärken zusammen, jeder weiss was zu tun ist, die Kommunikation ist eng und vertrauensvoll.

Ein großartiges Gefühl.

Freude entsteht an der Grenze zwischen Langeweile und Anspannung. Dort, wo Herausforderung und Handlungsfähigkeit im Gleichgewicht sind.“

Mihály Csíkszentmihályi.

…zum Leader-Stress

Leider bleibt es nicht dabei. Das Unternehmen wächst. Die Aufgaben verändern sich. Und das Flowgefühl stellt sich immer seltener ein.  

Wenn man die Flow-Bedingungen betrachtet, ist das völlig logisch. Denn mit dem wachsenden Unternehmen verändert sich alles:

⚡️ Wir vom werden Macher zum Leader. Auf diese Herausforderung hat uns keiner vorbereitet. Wir fühlen wir uns mit diesem neuen Job überfordert. Auch sonst wächst die Komplexität und bringt das Team an die Grenzen der Kompetenz.

⚡️ Viele Ziele, konkurrierende Prioritäten. In der ersten Wachstumsphase muss unglaublich viel gleichzeitig passieren. Tech, Vertrieb, Teamaufbau. Lauter neue Kompetenzen und keiner, der es macht. 

⚡️ Vorbei mit dem Fokus. Ständig werden wir gestört und unterbrochen. Multitasking ist angesagt – wider besseres Wissen.

⚡️ Die direkte Wirksamkeit fehlt. Die Früchte unserer Arbeit erleben wir nur noch sehr indirekt. Macher sind jetzt andere. Wie gerne würden wir mal wieder eine Marketing-Kampagnen fahren, etwas programmieren. Da sah man wenigstens was läuft.

Das Ergebnis: 
Stress statt Flow. 
Energiefresser statt Energiebooster. 
Und die Produktivität sinkt. 
Jedenfalls solange wir unsere Teams nicht explizit in den Flow bringen.

In den Flow führen

Die gute Nachricht: Flow ist machbar. Du kannst dein Team bewusst in den Flow führen. Das Rezept dazu ist einfach: Schaffe ein Umfeld, dass die 4 Flow-Bedingungen erfüllt.

🌊 Optimale Herausforderung
Die Herausforderungen der Skalierung sind klar gesetzt. Daran kannst du nichts drehen. Aber du kannst sicherstellen, dass das Team alle notwendigen Kompetenzen hat. 

  • Trainiert die fehlenden Kompetenzen. Je ausgeprägter unsere Kompetenz, desto häufiger kommen wir in den Flow. Gut ausgebildete Teams haben mehr Spaß, als Teams, die ständig überfordert sind. 
  • Ergänzt das Team mit erfahrenen Managern, die die Skalierung schon mal durchlaufen haben und wissen was zu tun ist.
  • Legt besonderen Wert auf die Leadership Ausbildung. Für dich und die Leader in deinem Team. Führung hat kaum einer gelernt. Ohne ein grundlegendes Verständnis von Führung werdet ihr euch immer unsicher fühlen. In den Flow bringt das nicht.

🌊 Wenige, gut definierte Ziele 
Die meisten Scaleups nehmen sich zu viel gleichzeitig vor. Zudem ist das Big Picture oft verloren gegangen. Daher: Ein paar Schritte zurückgehen und wieder für Klarheit sorgen.  

  • Aktualisiert eure Mission und Vision und kommuniziert sie umfassend. Macht beides erlebbar – und erklärt dem Team, wie es dazu beitragen kann.
  • Versteht euer Flywheel und fokussiert euch auf das größte Bottleneck. Nehmt euch maximal 1-2 Prioritäten vor. Der Rest kommt erstmal auf die Not-To-Do-Liste. Genießt die Energie, wenn alle an einem Strang ziehen, statt sich in widersprüchlichen Prioritäten zu verheddern.

🌊 Fokus-Zeiten schaffen
Fokus ist alles. Wenige, klare Ziele sind ein erster Schritt. Aber nur, wenn das Team konzentriert an ihnen arbeiten kann. Wie oft höre ich: Ich kann mich nicht konzentrieren, ich werde ständig gestört. Aber angenommen, der potenzielle Störer versucht sich auch gerade zu konzentrieren…

  • Legt gemeinsame Fokuszeiten fest, in denen alle im Team an ihren Projekten arbeiten. Stellt euch vor, eure Company schafft es 2x in der Woche für 2h konzentriert zu arbeiten. 4 Stunden, in denen alle Ablenkungen auf stumm geschaltet werden. Multipliziert mit der Produktivität von 5…. Genial. Das geht zwar nicht für jeden Bereich – aber doch für die meisten.
  • Bündelt Anfragen in festen Sprechzeiten. Es ist eine Unsitte aus den aktionistischen Startup Tagen, das jeder jederzeit Fragen stellen kann. Das stört nicht nur, sondern führt zur gelernten Hilflosigkeit. Warum mir die Mühe machen, ein Problem zu lösen, wenn mir mein Boss sofort die Antwort gibt. 

🌊 Erfolge feiern, wie sie fallen
Direktes Feedback heißt: Ich sehe meinen Erfolg oder Misserfolg, und zwar ohne Verzögerung. Wachstumsunternehmen tun sich damit oft schwer. Der Blick geht oft nur nach vorne. Erfolge und Misserfolge werden schnell abgehakt. Und weiter geht’s.

Reflektiert eure Misserfolge und feiert eure Erfolge. Damit gebt ihr euch direktes Feedback. Jeder Meilenstein, den ihr feiert, gibt euch einen Energiebooster und feuert euch an, den nächsten Schritt zu gehen. Jede Fuck-up Session hilft zu lernen und besser zu werden – und macht euch damit kompetenter. Siehe Optimale Herausforderung.

🌊 Wirksamkeit neu definieren
Für dich als Macher auf dem Weg zum Leader liegt die größte Herausforderung in der „Wirksamkeitsverschiebung“. Du musst neu definieren, was Erfolg und Wirksamkeit für dich bedeutet. 

Als Macher hast du dich angestrengt und es ist etwas passiert. Sprich: Anstrengung = Erfolg = Wirksam. 

Als Leader bist du erfolgreich, wenn dein Team selbständig und konzentriert arbeiten kann, es alle seine Entscheidungen selbst trifft, nicht mehr abhängig von dir ist…

Jetzt ist die Gleichung eher: Leichtigkeit = Erfolg = Wirksam. 

Sprich: Du bist wirksam, wenn du es schaffst, dein Team in den Flow zu bringen.

Und das ist die beste Nachricht:
Als Leader kannst du dich selbst in den Flow bringen, wenn du alles tust, damit dein Team in den Flow kommt. 
Die perfekte positive Rückkopplung.

Key Take Aways

Auch als Scale up könnt ihr in den Flow kommen. Und solltet es auch – denn damit maximiert ihr Spass und Produktivität. 
Dazu hast du fünf Hebel:

  • Kompetenzen ausbauen. Je höher eure Kompetenz, desto eher kommt ihr in den Flow. Trainiert jeden im Team und ergänzt euch durch erfahrene Manager.
  • 1-2 Ziele, Not To Do Liste. Klare Ziele bringen alle in den Flow. Arbeitet eure Herausforderungen sequenziell statt parallel ab. 
  • Schafft gemeinsame Fokuszeiten. Fokuszeiten und Deep Work echte Flow Booster. Und wenn alle gleichzeitig drin sind, gibt es auch keine Störungen.
  • Erfolge feiern, aus Misserfolgen lernen. Stellt sicher, dass alle spüren, was erreicht wurde. Das motiviert und bringt in den Flow.
  • Good News: Wenn du dein Team in den Flow bringst, kommst du selbst in den Flow. 

Und nun zu dir!

Reflektiere deinen Umgang mit dem Flow:

  • Wann warst du das letzte Mal im Flow? Was hast du da gemacht?
  • Wie erlebst du deine Wirksamkeit als Leader?
  • Wie geht es dem Team? Seid ihr im Flow?
  • Wie sehen die Flow Trigger bei euch aus? Was läuft schon gut, wo hakt es?
  • Was willst du als erstes Angehen, um dich und dein Team wieder in den Flow zu bringen?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

7 Fragen an Anna Ott von HV Capital

Wenn jemand weiss, was es bedeutet, gesunde Startup-Organisationen zu führen, dann Anna Ott, VP People und ESG bei HV Capital.

Seit 20 Jahren arbeitet Anna auf allen Seiten – mit Startups, VCs und Acceleratoren. Vor HV Capital war sie bei Lycos, iPotentials, Team Europe und Hub:raum. Für ihre herausragende Arbeit wurde sie vom Capital als Top „40 unter 40“ gewählt.

Ihr großes Ziel: Talent-zentrische Organisationen, in denen alles ineinandergreift: Talentakquise, Performance Management, Führung und Kultur.

So entsteht Growth Leadership!

Um so mehr freue ich mich, Anna meine Leadership-Fragen zu stellen.

Anna, deine Arbeit mit den Gründern bei HV Capital schätze ich sehr. Wie du die ehemals unterschätzen People-Fragen zum strategischen Thema machst – Hut ab.

Vom Macher zum Leader, vom Gründer zum CEO – was ist aus deiner Erfahrung der größte Entwicklungsschritt für die Gründer, die ihr begleitet?

Der wichtigste Schritt auf dem Weg vom Gründer zum CEO ist die Introspektion.

Sich selbst lesen zu lernen oder ganz profan: Eine Bedienungsanleitung für sich selbst zu haben. Ich hatte mal ein schönes Gespräch mit drei Gründern, die sagten: Wir sind zu alt, um nicht mehr an Selbsterkenntnis zu glauben, wir kennen alle unsere Trigger.“ Und ich dachte mir: Das ist Gold.

Denn darum geht es: Dass der Mensch, der den lebensverändernden Schritt wagt, Gründerin oder Gründer zu werden, gleichzeitig beginnt, eine Reise zu sich selbst zu machen. Ich glaube fest daran: Wenn ich weiß, wer ich bin, wo meine Trigger und meine Schattenseiten liegen, dann schaffe ich es, eine Organisation zu bauen, die stark ist.

Stark heißt für uns als Investoren Wachstum und Erfolg. Aber stark heißt auch: Eine gesunde Organisation, die nicht toxisch ist.

Anna Ott

In der die Menschen die Gründerinnen und Gründer gerne auf ihrer anstrengenden, aber schönen Reise begleiten.

Unabdingbar dafür ist es, dass man anfängt, sich selbst lesen zu lernen. Das geht nicht über Nacht, Bücher reichen auch nicht, da braucht es eine langfristige Coaching-Begleitung. Es ist eine persönliche Wachstumsreise.

Es macht unglaublich viel Spaß, mit Gründern zu arbeiten, die das verstehen und hinkriegen. Sie haben eine spürbar andere Qualität. Die überrascht man nicht mit Erkenntnissen über sich selbst. Die sehen sich jeden Tag selbst im Spiegel und wissen, was sie da sehen.

Und das ist ein toller Teil meiner Arbeit: Zu erleben, wenn Menschen anfangen, in Richtung Selbsterkenntnis zu gehen.

Wie früh erkennt ihr das? Du bist ja sicher im Prozess der Investition eingebunden. Wonach schaut ihr da?

Aktuell sind der Investment-Entscheidungsprozess und mein Prozess der Begleitung noch etwas disconnected. Im Investment-Entscheidungsprozess werden viele Faktoren bewertet. Natürlich werden dabei auch die Gründer anschaut. Dabei geht es aber vor um die Passung zwischen den jeweiligen Investment-Kollegen und den Gründerteams. Das ist zentral, denn hier geht es um eine Langfristbeziehung, die stark auf Vertrauen angelegt ist.

Da hat jeder unserer fast 20 Investment-Kollegen seine eigene Signatur. Das muss einfach passen, denn hier startet eine Beziehung, die auf acht bis zehn Jahre angelegt ist. Wenn dieser Fit zwischen Gründer und Investment-Kollege nicht da ist, dann ist es egal, ob ich die Person qualitativ gut finde oder nicht.

Was ich mir aber immer anschaue, ist die Frage: Arbeiten die mit einem Coach? Wer ist der Mentor, wenn sie mal frustriert sind? Wo lassen Sie ihren Druck ab? Wer hält sie accountable? Was ist Ihr soziales Umfeld?

Wenn ich jemanden neu kennenlerne, und er erzählt mir „Ich habe hier einen Coach und da einen Mentor und hier habe schon diese Diagnostik“, dann merke ich: Okay, da muss ich mir keinen Kopf machen. Der ist schon auf der Reise.

Dann gibt es aber auch solche, die eher abwiegeln: „Nee, nee, brauche ich nicht. Alles gut. Läuft. Ich kriege das schon allein hin.“ Dann platziere ich das Thema immer wieder. Oder erzähle von anderen Gründern, die froh sind, dass sie einen Coach haben. Und die erfolgreich sind, weil sie gecoacht wurden.

Das ist kein Allheilmittel, aber ein wichtiger Meilenstein. Natürlich freut es mich, wenn sie dann so ein halbes Jahr später kommen und sagen, „Anna, ich glaube, ich hätte jetzt auch gern einen Coach. Wen könntest du denn da empfehlen?“ Dann merke ich: Jetzt beginnen sie ihre Reise.

Das erlebe ich auch. Ich habe Coachees, die frühzeitig sagen „Ich weiss, dass ich mich selbst verstehen muss, damit ich gut führen und das Unternehmen nach vorne bringen kann.“ Das ist natürlich toll. Aber es gibt auch Gründer, die erstmal gegen ihre persönliche Glasdecke gerauscht sein müssen, bevor sie mit der Selbstentwicklung starten.

Genau.

Und es gibt kein größeres Geschenk, als mitzuerleben, wie sie ihr Potenzial dann entfalten. Manchmal ist es fast ein Aufblühen.

Anna Ott

Die gehen gerader, gestärkter und offener, die haben einen wacheren Blick. Ich würde fast behaupten: Man sieht es, wenn Gründer die Reise der Selbsterkenntnis begonnen haben. Die Art und Weise, wie sie zuhören, wie sie reden, wie sie über Menschen in ihrem Umfeld sprechen.

Natürlich ist es auch einen langsames Kennenlernen. Mit jedem Gespräch, dass wir miteinander führen, kommen wir dem Kern näher. Wo können wir hier helfen? Wo müssen wir dran und wo vielleicht auch nicht? Wo lassen sie es auch zu?

Du hast jetzt viele Leader gesehen. Wessen Führung inspiriert dich und warum? Oder was für eine Art von Führung inspiriert dich?

Auf dieser Frage habe ich etwas rumgekaut. Gibt es den einen inspirierenden Leader? Ich glaube nicht, vielleicht habe ich auch noch zu wenige erlebt. Ich bin ja immer an der Seitenlinie.

In den frühen Phasen von Startups, bei den First Time Leadern, ist die Führungsqualität noch am Anfangslevel. Die meisten wurden ja selber nie geführt. Die schlingern, weil sie erst mal ihren Stil finden müssen. Da passiert dann ganz viel gleichzeitig.

Und dann gibt so ein paar, die sind schon weiter in der Entwicklung. Da ist mehr Reife in der Führung, das sieht man dann auch. Die machen dann oft Sachen, die ich schön finde. Neulich hatten wir einen CEO in einem der größeren Startups, der ein sehr gutes Gespür dafür hat, wie er sehr hochkalibrige Leute für sich gewinnt. Der weiss, dass er bei jedem Menschen den ganz individuellen Trigger finden muss, um sie für sich zu gewinnen.

Letzthin hat er eine CRO für sein Unternehmen geclosed. Eine sehr schwierige Suche, da er sehr anspruchsvoll war. Als er die richtige Person gefunden hatte, hat er alle Hebel in Bewegung gesetzt, um diese Person zu gewinnen. Er ist zu ihr ins Ausland gefahren, hat lange Walking Talks gemacht, alles erzählt, super transparent, authentisch und offen. Sehr viel auch Vertrauen maximiert. Und er hat auch die anderen Stakeholder, in dem Fall die Familie, mit an Bord genommen.

Wir haben so einige Gründer, über die ich tolle Geschichten erzählen könnte. Ich schätze Leader, die sich wirklich für die andere Person interessieren und versuchen, diese Person für sich zu gewinnen, ohne ihnen blühenden Landschaften zu verkaufen. Wenn ab Tag eins das Vertrauen maximiert wird, startet auch die Führungsbeziehung auf einem ganz anderen Level.

Dann entsteht eine Leadership, die auf echter Followership basiert.

„Das ist die Qualität von Followership, an der wir die Gründer messen: Wird denen gefolgt oder verlassen die Ratten sofort das sinkende Schiff, wenn eine wirtschaftlich schwierigere Lage kommt.“

Anna Ott

Ich finde den Satz fantastisch: „Ab Tag eins auf Vertrauen maximiert.“ Denn tatsächlich sehe ich das auch in meiner Arbeit. Am Ende geht es immer darum, echtes Vertrauen aufzubauen.

Du sprachst vorhin von guten Unternehmen, die geschaffen werden sollen. Was macht für dich gute Führung aus?

Im Venture Capital machen wir eine Druckbetankung. Da sind die Erwartungen des Marktes, die Erwartung der Gründer an sich selbst, die Erwartung der Mitarbeiter an den Erfolg, an dem sie Teil haben wollen und so weiter. Wir haben einen Druck auf dem Kessel, der kaum größer sein kann. Die Stärke, nach der ich suche, und die wir an vielen Stellen sehen, ist es, das auszuhalten. In der Lage zu sein, diesen Druck zu regulieren, egal woher er kommt.

Erlebbar wird das in wirtschaftlichen Krisenphasen oder schwierigen Momenten, die wir in den letzten zweieinhalb Jahre gefühlt immer hatten. Wie ist dann der Zusammenhalt der Organisation? Steigt der Turnover? Verlassen die Ratten das sinkende Schiff oder bleiben alle dabei und kämpfen mit?

Es ist auch eine Stärke mal „nein“ zu Projekten und Wachstumschancen sagen zu können, nicht alles mitnehmen zu müssen. Klarheit zu haben: Was ist der Weg, von dem wir nicht abweichen, auf den wir uns gemeinsam einschwören? Worauf fokussieren wir uns? Wichtig sind auch die Klarheit in den Entscheidungen und Art wie Entscheidungsprozesse ablaufen.

Stärke hat für mich ganz viele Faktoren: Die Fähigkeit einer Organisation, durch unvorhersehbare Gewässer zu gehen und den Zusammenhalt auf dem Boot hinzubekommen. Das alle wissen, was ihre Rolle ist, wohin die Reise geht und wie sie auch in verändernden Situationen dieses Schiff gemeinsam steuern und navigieren.

Die letzten zweieinhalb Jahre waren ein guter Lackmustest. Da hat sich gezeigt, wer wirklich navigieren kann. Das hat weder damit zu tun, dass der Markt für die perfekt ist oder dass die Investoren sie besonders unterstützen, sondern dass sie einen Zusammenhalt im Team haben, der es ihnen ermöglicht, durch schwierige Lagen zu gehen.

Wichtiges Thema: Zusammenhalt der Mannschaft. Wenn Startups scheitern, dann zu 65% aufgrund von Gründerkonflikten. Da zeigt es sich, ob das Gründerteam ein echtes Team ist oder nur ein Pseudo-Team, das sich irgendwie die Aufgaben teilt.

„Ja, es macht eine riesen Unterschied, ob das Team rein transaktional ist oder ob es Vertrauen und Ehrlichkeit maximiert.“

Anna Ott

Sprich: Lässt man auch mal Befindlichkeiten zu, oder will man einfach nur performen und alle sind entweder AAA+ Player oder Underperformer. Performance spielt immer eine große Rolle, das ist der Antrieb für alle. Es ist die Tonalität, die den Unterschied macht.

In der Tat. Gute Unternehmen schaffen eine Balance zwischen Performance und People Orientierung. Eine reine Performance Orientierung ist gefährlich, da ist der Mensch nur ein Rädchen in der Maschine. Bei einer reinen People Orientierung fehlt oft der Drang nach vorne. Die richtig guten Leute suchen nach der Balance. Als Mensch gesehen werden und Performance bringen. Aber dieser Mittelweg ist nicht trivial.

Ja, und der Schlüssel dazu ist das richtige Maß der Kontrolle. Performance ist schwierig, wenn sie mit zu viel Kontrolle gemischt wird. Und nicht kontrollieren ist auch schwierig, da fehlt die Führung. Wenn ich die Leute einfach so machen lasse, dann gebe ich zwar viel Freiraum, aber da passiert das auch nicht so richtig viel.

„Startups müssen die richtige Balance von Performance, Kontrolle und Vertrauen entwickeln.“

Anna Ott

Das geht nicht über Nacht. Über die Zeit müssen sie ihr Menschenbild so drehen, dass sie sagen: Ich muss die Leute nicht kontrollieren, ich kann ihnen vertrauen. Ich möchte ihnen vertrauen und gebe ihnen Vorvertrauen. Auf die Gefahr hin, dass ich Misstrauen bekomme, versuche ich, die Leute an den Stellen zu platzieren, wo sie ihr Potenzial entfalten, und wo sie zusammen mit mir Ownership am ganzen Schiff und an der gemeinsamen Reise haben.

Und dann erlaube ich es mir, loszulassen. Loslassen ist sicher auch das große Motiv deiner Arbeit, oder? Der Weg von: Ich kontrolliere alles, ich weiß alles, ich besitze jede Information, zu: Es wird jeden Tag ein bisschen weniger. Die Balance von Nähe und Distanz. Zu Menschen, zu Entscheidungen, zu Dingen, die passieren, Projekten. Das ist eine mühsame, schmerzhafte Reise. Ich bewundere die Menschen, die das hinkriegen.

Das interessante an dieser Reise ist: Die Kontrolle bleibt immer da. Sie wird nur anders ausgeübt. Es ist der Weg von der persönlichen Kontrolle, dem „Ich habe das im Griff.“, hin zu, „Ich schaffe Strukturen.“ Ich institutionalisiere meine persönliche Kontrolle über klare Ziele, eine starke Kultur und klare Rollen.

Ja, genau darum geht es: Das System löst die individuelle Kontrolle ab.

Du sagtest vorhin schon: Es sind schwierige Zeiten. Ihr stellt ja gerade sicher, dass alle eure Startups wetterfest für die nächsten anderthalb, zwei Jahre werden. Wie gehst du mit solchen Zeiten um?

Investoren schalten in diesen Zeiten den Modus um. Für uns waren die letzten zwei Jahre super anstrengend, weil der Markt so überhitzt war und wir schnell handeln mussten. Gefühlt sind wir immer allem hinterhergerannt und das fühlt sich nie gut an. Wo man so denkt, ist das alles wirklich so heiß gekocht?

Jetzt es ist nicht mehr so heiß, vielleicht sogar ein bisschen frisch. Aber das sind die Phasen, wo ich, aber auch viele von meinen Investment Kollegen, wieder näher an die Unternehmen rücken. Näher an den Gründern sein, näher an den Teams, mehr Zeit mit ihnen verbringen und schauen, wie wir ihnen helfen können.

Die meisten sind aufgrund der letzten zweieinhalb Jahre schon relativ wetterfest. Ein paar Organisationen sind natürlich zu jung, um das schon durchgelebt zu haben. Aber wir können auf sehr viel Erfahrung aus 22 Jahren zurückgreifen.

In den letzten zwei Jahre waren es viele neue Beziehungen. Da kam gefühlt jede Woche ein neues Team ins Portfolio. Jetzt, wo es bei uns und im Markt ein bisschen ruhiger geworden ist, nehmen wir uns die Zeit, wieder an der Beziehungstiefe zu arbeiten. Jetzt stärken wir die Leute, die wir schon haben.

Wie gehst du selbst mit schwierigen Zeiten um? Wie bleibst du in der Energie? 

Wo kriege ich Energie her? Ehrlich gesagt, die letzten zweieinhalb Jahre waren auch für Menschen wie mich total anstrengend. Ich lebe von der Nähe zu Menschen. Ironischerweise hatte ich zuletzt eher zu viele neue Menschen. Aber nur virtuell, und nicht mit der Beziehungsqualität, die mir eigentlich wichtig ist.

Jetzt geht es wieder in die richtige Richtung. Ich blühe gerade auf. Ich kriege meine Energie durch lange, gute und ruhige Gespräche mit Menschen, die ich auch persönlich sehen kann. Das passiert jetzt immer mehr, und das ist sehr gut für mich.

Ich habe jetzt wieder Zeit, mit den Startups Workshops zu machen. Wir treffen uns persönlich, ich hole meine Post-its wieder raus und staube meine Time Timer ab. Das habe ich die letzten Monate schon gemacht. Ich liebe Momente, wo ich mit anderen in einem Raum bin und unstrukturiert an spannenden Themen arbeite. Für mich waren die letzten zwei Jahre anstrengend, weil ich über Zoom keine Brainstormings machen kann. Jetzt haben wir alle Bock uns zusammenzusetzen und gemeinsam laut zu denken. Ich kann das einfach besser in Person.

Dafür hatte ich die letzten zweieinhalb Jahre sehr viel Zeit zum Lesen. Jetzt freue mich darauf, dass ich rausgehen und das Wissen teilen kann. Und das wir ein paar Sachen davon wirklich umsetzen. Diversity hattest du schon angesprochen. Das ist ein Riesenthema bei uns. ESG grundsätzlich. Da ist noch ganz viel zu erarbeiten, gemeinsam mit unserem Startup Portfolio und dem Ökosystem. Dafür haben jetzt, wo es etwas weniger wild ist, die Zeit. Jetzt können wir uns mal in Ruhe hinsetzen und überlegen, wie wir diese Probleme lösen können.

Was hast du zuletzt gelesen? Was empfiehlst du Gründern?

Ich könnte dir 1.000 Bücher sagen. Aber es gibt zwei Bücher, die ich Gründern am häufigsten empfehle und auch schenke. Wenn es eine Gründerbibliothek gäbe, müssten sie auf jeden Fall drinnen sein:

„How To Get Your Act Together: A Judgement-Free Guide to Diversity and Inclusion for Straight White Men” von Suki Sandhu und Felicity Hassan.

“Do Purpose: Why brands with a purpose do better and matter more” von David Hieatt.

Das erste ist ein wirklich gutes Buch zum Thema Diversity und Inklusion. In diesem Buch stehen alle Antworten auf die Frage, wie man Diversity leben kann. Und es ist schön geschrieben. Das zweite Buch auch ist sehr inspirierend. Von der Do Library habe ich glaube ich fast alle. Auch das Buch „Do Lead“ ist sehr gut.

Tatsächlich bringe ich dieses Startup-Bundle immer wieder neuen Gründern mit. Das sind ja Hosentaschenbücher. Die kannst du wirklich sehr schnell lesen.

Dein Buch „Vom Gründer zum CEO“ habe ich auch schon 10.000 mal empfohlen und diverse Startups haben es auch schon gelesen.

Kommen wir zur letzten Frage: Welchen Rat würdest du einem First Time Leader geben?

Coaching.

„Mein Rat an First Time Leader: Trau dich, die Reise nach innen zu machen.“

Anna Ott

Da schließt sich der Kreis zu meinem ersten Satz, zur Introspektion. Ich finde es gut, im Laufe seines Lebens mehr über sich selbst zu erfahren.

Ich bin jetzt 40 und ich habe das Gefühl, ich weiß immer noch nicht alles. Dabei habe ich aufgrund meiner Profession bestimmt schon vor 20 Jahren angefangen, jeden Diagnostik-Test, den ich kriegen kann, zu machen. Ich hatte Coaching-Stunden und weiß ich nicht alles.

Für mich gibt es keinen schöneren Aha-Moment, als wenn jemand die Sprache findet, um seine eigenen Trigger zu beschreiben. Tatsächlich geht es ganz viel um Sprache. Dass man Worte findet, sich zu beschreiben. Es gibt ein weiteres Buch, das ich sehr schön finde: „Atlas of the Heart“ von Brene Brown. Ein Lexikon über Emotionen.

Ich bin so obsessed damit, weil ich denke, oft geht es einfach nur darum, die Worte finde, die beschreiben, was in mir vorgeht. Und es gibt verschiedene Wege, da hinzukommen. Bücher lesen ist einer. Coaching hilft auch sehr, die Sprache zu finden, mit der ich meine Gefühle artikulieren kann. Aus verschiedenen Studien wissen wir: Wenn ich das richtige Wort für meine Gefühle finde, habe ich schon den ersten Moment der Selbsterkenntnis.

Dann kann ich sagen: Ich bin jetzt frustriert oder ich bin jetzt wütend oder ich bin jetzt gereizt. Wenn ich das granularer und granularer beschreiben kann als vorher, dann habe ich schon den ersten Schlüssel gefunden, um mich selbst zu regulieren, aber auch um das zu kommunizieren und es zu lösen.

Das ist der Tipp, den ich First Time Leadern gebe: Erweitere die Klaviatur der Sprache über dich selbst und lerne dich verstehen. Was auch immer der individuelle Weg ist. Ob Meditation, Yoga oder Retreats in Bali – I don’t know. No judgement. Finde die Sprache. Denn wenn die Menschen ihren Gemütszustand nur mit drei Worten beschreiben können; von: Mir geht es gut. Mir geht es geht so. bis: Mir geht es schlecht, dann weiß ich, da ist noch viel möglich.

Da ist viel möglich. Tolles Thema. Was ein ganz wunderbares Gespräch!

Danke Anna für deine Impulse. Gerade für Gründer ist es so wichtig zu verstehen, wie sie sich und ihre Unternehmen zum Blühen bringen können.

In 5 Schritten zur effektiven Entscheidung

„Für unsere gemeinsamen Entscheidungen brauchen wie mehr Zeit – dafür sind sie aber auch besser.“ Die Erkenntnis hatte ein Gründer in unserem letzten Coaching.

Bisher hatte er die meisten Entscheidungen schnell und für sich getroffen. Da ist dann auch schon mal was daneben gegangen.

Seit ein paar Wochen ist das anders. Es gibt ein Leadership Team, in dem die wesentlichen Entscheidungen gemeinsam adressiert werden. Die Erkenntnis des Gründers: „Ich verstehe die Probleme besser und bekomme neue Perspektiven dazu.“

Was ein wunderbares Beispiel für den enormen Effekt systematischer Entscheidungsprozesse im Führungsteam.

Der Entscheidungsprozess

Zu effektiven Entscheidungen kommt ihr, wenn ihr diese 5 Schritte eines Entscheidungsprozesses rigoros durchlauft:

  • Problem verstehen,
  • Ziele & Anforderungen definieren,
  • Richtige Lösung finden,
  • Umsetzung sicherstellen,
  • Umsetzung tracken, Zielerreichung überprüfen.

Soweit im Schnelldurchgang. Aber was heißt das genau?

Problem verstehen

Es gibt ein wunderbares Zitat von Einstein.

„Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken und fünf Minuten über die Lösung“

Albert Einstein

Wir lieben es, Entscheidungen zu treffen. Aber was ist eigentlich das Problem? Wir hören von einer Herausforderung und schwupp – schon geben wir eine Antwort. Lösung gefunden, fühlt sich gut an.

Ist es aber nicht unbedingt. Denn wenn wir das Problem nicht richtig verstehen, ist eine gute Entscheidung reine Glückssache.

Oder wir treffen Entscheidungen, die gar nicht bei uns liegen sollten, sondern im Team. Das nennt sich dann Micromanagement.

Folgende Überlegungen helfen dir beim grundlegenden Verständnis des Problems:

  • Generisch oder Standard: Kümmere dich als Leader vor allem um generische Fragestellungen. Erarbeitet für diese Herausforderungen Entscheidungsprinzipien und Strukturen, mit denen diese Problemklasse dann standardmäßig vom Team gelöst werden kann. Und überlasst die Lösung von Standardproblemen dem Team. Das ist Empowerment.
  • One-Way vs. Two-Way-Door: Super Kriterium von Jeff Bezos. One-Way-Door-Entscheidungen lassen sich nur schwer rückgängig machen. Sie müssen sehr sorgfältig und mit ausreichend Zeit getroffen werden. Two-Way-Door-Entscheidungen sind leicht reversibel. Triff sie schnell und stell sicher, dass das Ergebnis nach einem angemessenen Zeitraum überprüft wird.

Im Gründer- oder Leadership Team solltet ihr euch vor allem um generische One-Way-Probleme kümmern. Z.B. Strategische Ausrichtung, Gehaltsstrukturen, Organisation… Steigt bei diesen Problemen tiefer in die Analyse ein:

  • Was ist das Problem? Woran zeigt es sich? Was macht es so problematisch?
  • Was ist der Kontext? Wann tritt das Problem auf? In welchem Umfeld?
  • Wie relevant ist das Problem? Wer ist vom Problem betroffen, wie stark? Was passiert im Umfeld? Wie wirkt sich das Problem aus?
  • Was ist die Priorität des Problems? Wie wichtig, wie dringend ist die Lösung? 
  • Was ist das Ziel? Was soll mit der Lösung erreicht werden? Welche Chancen und Risiken ergeben sich?

Ziele und Anforderungen definieren

Macht euch als nächstes klar, welche Bedingungen eure Entscheidung erfüllen muss. Beantwortet dazu die folgenden 3 Fragen:

  • Welche Ziele soll die Entscheidung erreichen?
  • Was ist das Minimalziel, das wir erreichen wollen?
  • Welche Bedingungen muss die Lösung erfüllen?

Trefft nur Entscheidungen, die diese Kriterien erfüllen. Sie sind der Qualitätsmaßstab eurer Entscheidungsfindung.

Die richtige Lösung finden

Ihr habt jetzt einen guten Blick für das eigentliche Problem und wisst, was eine gute Entscheidung ausmacht. Wahrscheinlich habt ihr auch schon eine erste These, wie die Entscheidung aussehen könnte.

Tatsächlich beginnen gute Entscheidungsprozess nicht, wie oft gesagt, mit Daten und Fakten. Sondern mit einer Meinung zur möglichen Lösung.

Eurer Lösungshypothese.

Nur wenn ihr diese Hypothese klar definiert und markiert, könnt ihr bewusst Alternativen entwickeln. Und dann für diese Hypothese und ihre Alternativen die richtigen Daten und Fakten sammeln.

Für den Prozess heißt das:

  • Hypothesen aufstellen. Was glauben wir über den Rahmen der Entscheidung zu wissen? Was wäre ein möglicher Lösungsansatz?
  • Hypothesen hinterfragen. Was würde uns zeigen, dass diese Hypothesen wahr oder falsch sind? Definiert Messgrößen für den Erfolg der Entscheidung.
  • Lösungsalternativen entwickeln:  Entwickelt und durchdenkt mindestens eine, wenn nicht zwei ernstzunehmende Alternativen. Seid kreativ, hinterlegt die Alternativen mit Daten und Fakten und wägt die Risiken und Chancen ab.
  • Entscheidung treffen. Trefft dann die Entscheidung, mit der ihre eure Ziele und Anforderungen bestmöglich erfüllt. Meidet komfortable, aber faule Kompromisse.

Bei der Entwicklung der Alternativen werdet ihr immer wieder erleben, dass Teammitglieder ganz andere Meinungen haben. Nutzt diese Differenzen im Team als Impuls, um euren Lösungsraum zu erweitern. Stellt dir dafür folgende Frage: „Wenn ich darauf vertraue, dass der Standpunkt meines Gegenübers vertretbar, rational und intelligent ist: Was sieht er, was ich aktuell nicht sehe? Was bringt ihn zu seiner Perspektive?“

Umsetzung sicherstellen

Super. Ihr habt eine Entscheidung getroffen. Das fühlt sich gut an. Haken dran. Weiter zur nächsten Entscheidung.

Funktioniert leider nicht. Viele Entscheidungen versanden, weil die Umsetzungsplanung fehlt. Sie sind dann nichts weiter als gute Vorsätze –  wie Peter Drucker so schön sagt.

„No decision has been made unless carrying it out in specific steps has become someone‘s work assignment and responsibility. Until then there are only good intentions.“

Peter Drucker

Im vierten Schritt der effektiver Entscheidungsprozesse macht ihr eure Entscheidung umsetzbar. Beantwortet und dokumentiert dazu die folgenden Fragen:

  • Was genau wurde entschieden?
  • Was muss jetzt passieren?
  • Wer übernimmt die Verantwortung?
  • Wer ist von dieser Entscheidung betroffen und muss informiert werden?
  • Haben wir die richtigen Ressourcen für die Umsetzung?
  • Bis wann muss die Entscheidung umgesetzt sein, was sind Meilensteine?

In der Kurzfassung sind das die 3Ws: Wer, Was, bis Wann.

Besonders wichtig für effektive Entscheidungsprozesse ist eine überzeugende Kommunikation in das Team. Ihr überzeugt eure Kollegen, wenn

  • ihr glaubwürdig seid. Baut einen Track Rekord gut durchdachter und erfolgreich umgesetzter Entscheidungen auf.
  • eure Entscheidung nachvollziehbar ist. Macht die Daten, Informationen und den Entscheidungsweg transparent.
  • ihr die Empfindungen eurer Kollegen berücksichtigt. Zeigt, dass ihr versteht, was die Entscheidung auslösen kann. Geht auf diese Emotionen ein. Macht euch dabei klar: Verständnis ist nicht gleich Zustimmung.

Umsetzung tracken, Zielerreichung überprüfen

Geschafft. Entscheidung getroffen und kommuniziert. Jetzt kann nichts mehr schief gehen.

Diese Haltung erlebe ich in vielen Teams: Wir haben unseren Job gemacht, jetzt sind die anderen dran. Der Rest muss jetzt laufen.

Tut es aber nicht. Denn auch jetzt kann noch alles Mögliche dazwischenkommen. Verfolgt die Implementierung und haltet die Verantwortlichen accountable. Die Entscheidung ist erst vollständig, wenn sie umgesetzt ist. So lange seid ihr noch in der Verantwortung.

Und macht dann den letzten wichtigen Schritt: Überprüft nach der vollständigen Umsetzung, was ihr mit dieser Entscheidung erreicht habt. Stellt dazu die folgenden Fragen:

  • Haben wir das Ziel der Entscheidung erreicht? Wo müssen wir nachsteuern?
  • Haben unsere Hypothesen gestimmt? Welche Hypothesen müssen wir revidieren?
  • Bei älteren Entscheidungen: Ist die Entscheidung noch relevant?
  • Was sagt uns das Ergebnis über den Entscheidungsprozess? Was müssen wir beim nächsten Mal besser machen?

Klingt mühselig und zeitintensiv? Ja ist es. Es wird euch erst mal schwerfallen, euer Entscheidungstempo runterzudrehen. Euch Zeit zu nehmen, statt einfach ein paar Entscheidungen rauszuhauen.

Gute Entscheidungsprozesse sind aufwändig.

Dafür sind sie effektiv. Sie helfen uns, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren, es gut zu durchdenken und bis zur Realisierung durchzutragen.

Sie bringen uns dazu, unseren eigentlichen Führungsjob zu machen: Die Strukturen und Entscheidungsprinzipien zu definieren, mit denen unsere Teams ihren Job machen können.

Viel Spaß beim Ausprobieren.

Und nun zu dir!

Wie kommt ihr zu effektiven Entscheidungen?

  • Bei welchen Schritten im Entscheidungsprozess hakt es bei euch am meisten?
  • Kümmert ihr euch um die richtigen Entscheidungen?
  • Nehmt ihr euch die Zeit, das eigentliche Problem zu verstehen?
  • Versteht ihr eure Hypothesen und diskutiert Alternativen?
  • Durchdenkt ihr auch die Umsetzung?
  • Wie gut verfolgt ihr die Umsetzung und reflektiert ihr die Zielerreichung?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

Entscheide dich, zack zack!

Ihr kommt mit euren Initiativen nicht voran? Eure Meetings sind frustrierend und ergebnislos? Das Energielevel im Team so lala? Dabei arbeitet ihr die ganze Zeit auf Hochtouren. Eigentlich müsste doch viel mehr gehen!

Diese Diskussion hatte ich gerade wieder mit zwei Gründerteams. Die Ursache für viele dieser Phänomene ist ein Thema, dass uns oft kaum bewusst ist:

Effektive Entscheidungen.

Entscheidungen zu treffen, ist DER Job von Leadern. Aber nur selten machen wir uns Gedanken darüber, was das eigentlich bedeutet.

Und das ist fast schon fahrlässig. Denn gute Entscheidungen machen nicht nur euer Business besser, sie geben euch auch Energie und empowern euer Team.

Höchste Zeit mal zu schauen, was effektive Entscheidungen ausmacht. Und da das ein breites Feld ist, gibt es dieses Mal zwei Artikel dazu. In diesem Artikel schauen wir uns an, was effektive Entscheidungen ausmacht und was uns dabei blockiert. Im nächsten Artikel schauen wir dann an, wie ein guter Entscheidungsprozess aussieht, der diese Probleme und Blockaden überwindet.

Red Flags der Entscheidungsfindung

Bevor wir weiter eintauchen: Wie effektiv trefft ihr eigentlich Entscheidungen?

10 Red Flags zeigen typische Probleme ineffektiver Entscheidungsprozesse. Was davon kommt dir bekannt vor?

1. Wir treffen eine unendliche Anzahl von Entscheidungen. Oft auch total belanglosen Kleinsch…

2. Zu viele Köche machen es schwer, effektiv zu entscheiden.

3. Wir treffen alle Entscheidungen so schnell wie möglich. Nur nicht in den Details verlieren.

4. Wir vermeiden die wirklich großen Entscheidungen und halten uns lieber die Tür offen.

5. Wir nehmen uns selten die Zeit, um Alternativen und Szenarien durchzudenken.

6. Es fühlt sich immer so an, als würde der Lauteste entscheiden.

7. Unsere Entscheidungen werden selten dokumentiert; das kostet zu viel Zeit.

8. Viele Entscheidungen werden nicht gut kommuniziert.

9. Viele Entscheidungen werden in sehr kurzer Zeit infrage gestellt.

10. Nur wenige unserer Entscheidungen werden konsequent umgesetzt.

Und? Wie oft hast du „Ja“ gesagt? Wo hakt es bei euch am meisten? In der Auswahl der richtigen Entscheidungen? Im Prozess bis zur Entscheidung? Oder in der Umsetzung?

Effektive Entscheidungen

Was ist eigentlich eine „Effektive Entscheidung“? Also eine Entscheidung, die wir als Leader treffen sollten?

Jeff Bezos gibt uns einen wichtigen Hinweis:

“As a senior executive, what do you really get paid to do? You get paid to make a small number of high quality decisions. Your job is not to make thousands of decisions every day.

Right now, I’m working on a quarter that will reveal itself 3 years from now. If I make 3 good decisions a day, that’s enough. They should be as high quality as I can make them.”

Jeff Bezos

Sprich: Als Leader fokussieren wir auf wenige sehr gute Entscheidungen. Auf Entscheidungen, die einen nachhaltigen Impact auf die Zukunft haben. Eine hohe Qualität erreichen wir durch bewusste Entscheidungsprozesse, die alle wesentlichen Faktoren inklusive der Umsetzung berücksichtigen.

Damit erfüllen effektive Entscheidungen 5 Kriterien:

  • Strukturiert: Effektive Entscheidungsfindung basiert auf einem strukturierten Prozess mit klar definierten Elementen. Die Systematik hilft, Bias und Befindlichkeiten zu reduzieren.
  • Essenziell. Konzentriert euch auf wenige, wesentliche Entscheidungen. Den Rest delegieren, oder mit Routinen hinterlegen.
  • Grundsätzlich. Ihr dringt bis zur Wurzel der Probleme vor und schafft Grundsatzlösungen, statt nur individuelle Probleme und Einzelfälle zu entscheiden.
  • Rigoros. Ihr hinterfragt das Problem und möglichen Lösungen intensiv. Ihr springt nicht gleich auf die erste Option und spielt auch Konsequenzen der 2. und 3. Ordnung durch.
  • Vollständig. Entscheidungsfindung endet nicht mit dem Beschluss. Sie ist erst vollständig, wenn die Umsetzung sichergestellt ist und allen Betroffenen kommuniziert wurde.

Nimm dir jetzt mal die letzten 5 Entscheidungen vor, die du getroffen hast. Wie effektiv waren diese Entscheidungen?

  • Hattet ihr einen systematischen Prozess?
  • Waren es essenzielle Entscheidungen oder eigentlich Alltagsentscheidungen?
  • Wie grundsätzlich bist du an die Problemlösung gegangen?
  • Habt ihr verschiedene Alternativen beleuchtet?
  • Wie gut habt ihr die Umsetzung durchdacht und kommuniziert?

Entscheidungen in Wachstumsunternehmen

Diese ersten Überlegungen zu effektiven Entscheidungen zeigen: Dein Job sind die wenigen großen Entscheidungen, die tendenziell mehr Zeit brauchen.

Da aber liegt der Hase im Pfeffer: Langsam wenig zu machen – das ist so gar nicht das Selbstbild der meisten Gründer.

Effektive Entscheidungen sind gerade in Wachstumsunternehmen echte Herausforderung, die in den tiefen Gewohnheiten und Bedürfnissen der Gründerinnen und Gründer verankert ist.

Entscheidungen im Startup: Schnell, direkt

In der Anfangszeit des Startups liegt die ganze Entscheidungsmacht bei euch, dem Gründerteam. Ihr seid an allem ultradicht dran, alle Informationen sind in eurem Kopf, und ihr wollt schnell sein. Das Team ist klein, die Entscheidungen werden quer über den Tisch kommuniziert, da geht nicht viel verloren. Und in die Umsetzung seid ihr eng eingebunden. Direkte Ergebniskontrolle.

In dieser Situation ist es richtig und wichtig, dass ihr schnell Entscheidungen trefft. Und ihr liebt es. Denn jede Entscheidung ist ein kleiner Schritt nach vorn.

Entscheidungen geben euch das gute Gefühl, wirksam zu sein. Ganz direkt. Ihr treibt die Dinge voran. Sichtbar und messbar an der Zahl der Entscheidungen.

Entscheidungen im Scale up: Strukturiert, umfassend

Das ändert sich, wenn das Team wächst. Die fehlende Effizienz von Entscheidungsprozessen ist ein typischer Wachstumsschmerz.

  • Ihr macht nicht mehr alles selbst und habt damit nicht mehr alle Informationen. Ihr müsst andere in die Entscheidungsfindung einbinden.
  • Die Komplexität der Probleme und der Organisation wächst. Quick Wins zielen jetzt schnell am eigentlichen Problem vorbei.
  • Die Anzahl der Entscheidungen steigt exponentiell. Ihr könnt nicht mehr alles selbst entscheiden. Und sollt es auch nicht. Denn das ist der beste Weg, euer Team zu demoralisieren.
  • Ihr seid nicht mehr die Umsetzer. Wenn die Umsetzung nicht durchdacht und kommuniziert wird, wird die Entscheidung nie realisiert.

Schnelle Schüsse geht jetzt vermehrt nach hinten los. Oder es wird aufgrund der Komplexität gar nicht mehr geschossen. Wichtige Entscheidungen werden aufgeschoben.

All dies blockiert euch. Ihr fühlt euch nicht mehr wirksam. Das Flow-Gefühl der direkten Umsetzung geht verloren. Und damit fehlt euch ein wesentlicher Energiegeber.

Wirksamkeit neu definieren

Zu effektiven Entscheidungen kommt ihr nicht nur durch die Einführung guter Entscheidungsprozesse. Der größte Hebel liegt im Verständnis eurer ganz persönlichen Entscheidungsblockaden. Der Schlüssel dazu: Das Verständnis deiner inneren Antreiber und ihrer Wirkung auf deine Entscheidungspräferenzen.

Sei Stark

Du willst möglichst emotionsfrei entscheiden. Klarheit und Stärke zeigen. Gewinnen ist dir wichtig. Klare Entscheidungen, die DU triffst, geben dir Power.

Das kann aber auch nach hinten losgehen, wenn deine Dominanz zu falschen Entscheidungen führt. Wenn es mehr um „Deine“ als um die „richtige“ Entscheidung geht.

Dein Hebel: Binde in deine Entscheidungen einen starken „Devils Advocat“ ein. Genieße die Reibung und das Ringen um die richtige Lösung. Hole dir selbstbewusste Sparringspartner, die ein gutes Gespür für die emotionale Lage im Team haben. Damit schaffst du einen guten Ausgleich.

Sei perfekt  

Du willst die Dinge wirklich gut machen, Details sind dir wichtig. Mit deinem Perfektionismus hilfst du dem Team vollständige Entscheidungen zu treffen.

Zur Blockade wird dein Perfektionismus, wenn du nach immer mehr Informationen suchst und die Entscheidung immer weiter aufschiebst.

Dein Hebel: Mach dir bei jeder Entscheidung klar, wie reversibel sie ist. Nutze deine Rigorosität bei den wegweisenden, irreversiblen Entscheidungen. Und arbeite bei allen anderen nach dem Motto „Good enough for now, safe enough to try.“.

Sei schnell

Du liebst es, schnell zu sein. Ein Leben auf der Überholspur. Du treibst das Team zu schnellen Entscheidungen. Raus damit und weiter, ein guter Gegenpol zum Perfektionisten

Problematisch wird dein Speed, wenn euch Business immer komplexer wird. Schnell hingeworfene, oberflächliche Entscheidungen verfehlen dann oft das eigentliche Ziel.

Dein Hebel: Verschiebe deine Wahrnehmung. Von der schnellen Entscheidung hin zur schnellen Umsetzung. Mach dir klar: Jede Minute, die du in durchdachte, geplante und kommunizierte Entscheidungen investierst, resultiert in einer schnelleren und besseren Umsetzung.

Mach‘s allen recht

Dir ist es wichtig, geschätzt zu werden und du willst alle mitnehmen. Eine gute Entscheidung ist für dich eine, der alle zustimmen und die keine Konflikte produziert.

Problematisch, wenn das Team wächst. Denn dann steigt die Gefahr fauler Kompromisse und nie endender Konsensschlachten.

Dein Hebel: Fokussiere auf Entscheidungen, die für Klarheit sorgen. Klare Arbeitsprinzipien, Verantwortlichkeiten und Strukturen erleichtern die Zusammenarbeit und minimieren Friktionen. Und unterstützen damit die Harmonie, die du dir wünschst. 

Streng dich an

Du bist unglaublich pflichtbewusst und strengst dich gerne an. Du gibst nie auf. Dein Durchhaltevermögen bringt euch durch mühselige Entscheidungen.

Gefährlich wird diese Tendenz, wenn du Entscheidungen überkomplizierst. Wer seine Befriedigung aus der Härte der Entscheidung zieht, bringt sie nur selten zu Ende.

Dein Hebel: Gib dir für jede Entscheidung einen festen Zeitrahmen, innerhalb dessen die Entscheidung getroffen werden muss. Und lass dich darauf von deinen Kollegen zur Rechenschaft ziehen.

Wo erkennst du dich wieder? Wo deine Kollegen? Nehmt euch diese Liste auch gerne im Team vor und überlegt, wie ihr einander bestmöglich unterstützt, um zu effektiven Entscheidungen zu kommen.

Entscheidet euch!

Effektive Entscheidung zu treffen, ist DEIN Job. Die wenigen Entscheidungen, mit denen ihr eure Zukunft gestaltet: Strukturiert, essenziell, grundsätzlich rigoros und vollständig.

Je größer euer Unternehmen wird, desto strukturierte müsst ihr euch mit dieser Aufgabe auseinandersetzen. Und dafür nicht nur die richtigen Prozesse etablieren (nächster Artikel), sondern vor allem sicherstellen, dass ihr euch nicht selbst blockiert.

Und nun zu dir!

Wie effektiv sind deine Entscheidungen?

  • Wie viele Red Flags haben eure Entscheidungsprozesse?
  • Triffst du effektive Entscheidungen: Strukturiert, essenziell, grundsätzlich, rigoros und vollständig?
  • Was sind deine typischen Entscheidungsblockaden? Wie kannst du sie adressieren?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

7 Fragen an Aimie-Sarah Carstensen von ArtNight

Aimie-Sarah Carstensen hat 2016 ArtNight gegründet.

ArtNight ist ein echtes Herzensprojekt. Getrieben von der Vision, Menschen dazu zu inspirieren, ihre tägliche Routine zu durchbrechen und ihren kreativen Flow zu erleben – für mehr Glück und Lebensfreude im Alltag. In der Coronazeit dann auch im virtuellen Raum, aber nicht weniger kreativ.

Kreative Schaffenskraft ist einer meiner wichtigsten Werte. Und genau das lebt Aimie: In ihrem Leben dreht sich alles um Unternehmertum, persönliche Weiterentwicklung, Leadership und Kreativität. Growth Leadership at it’s best!

Um so mehr freue ich mich, Aimie meine 7 Leadership-Fragen zu stellen.

Danke Aimie, dass du dir die Zeit für die sieben Leadership-Fragen nimmst. Ich freue mich ganz besonders darauf, mit dir zu sprechen: Ich bewundere deine Arbeit, ein wirklich kreatives Unternehmen aufzubauen, und erlebe dich als eine Führungskraft, die eine große innere Freiheit gewonnen hat.

Meine erste Frage: Vom Macher zum Leader, was war dein größter Entwicklungsschritt?

Mein erster richtig großer Entwicklungsschritt war es, zu lernen loszulassen und nicht alles selbst machen zu müssen. Nicht alles immer kontrollieren zu wollen, sondern mich darauf zu konzentrieren, wie ich ein gutes Team aufbauen und die Stärken von jedem Einzelnen gut nutzen kann.

Ich sage immer: Die Richtung vorgeben und die Leitplanken setzen. Leitplanken setzen heißt nicht, jeden einzelnen Schritt wie ein Kontrolletti zu kontrollieren. Sondern ein Ziel zu geben, dass sehr klar ist.

Ziel und Leitplanken und dann ist der Weg klar. Wunderbares Bild. Spricht mir sehr aus dem Herzen. Als du dich selbst auf den Weg begeben hast, hattest du da Menschen, die dich inspiriert haben? Was genau hat dich da inspiriert?

Ich habe keine klassischen Vorbilder, sondern ich beobachte sehr gerne.

Ich war schon sehr jung Führungskraft, mit 24 bekam ich mein erstes Team. Schon da habe ich immer sehr viel beobachtet. Wie machen es andere? Wie gehen andere in der Situation mit gewissen Themen um? Dabei habe ich auch viele Negativbeispiele erlebt, wo ich immer dachte, nee, so will ich das nicht machen.

Und ich habe immer versucht, meine Beobachtungen mit meinen eigenen Werten und meiner eigenen Persönlichkeit zusammenzubringen. Und dabei überlegt: Hey, das fand ich cool, das fand ich irgendwie nicht so gut, wie würde ich in gewissen Situationen damit umgehen. Das war für mein persönliches Wachstum extrem hilfreich. Immer offen zu sein für Learnings, immer zu beobachten, mich selbst und andere, und daraus kontinuierlich zu lernen.

„Für mich ist Führung – also mich selbst zu führen und auch andere zu führen – wie ein Muskel, den man trainiert.“

Aimie-Sarah Carstensen

Das gilt auch für die schwierigen Situationen. Die erste Kündigung, die man aussprechen muss: Horror! Egal, wie gut du dich vorbereitest. So schlimm es sich anhört, aber man trainiert mit der Zeit, wie man selbst damit umgeht, wie andere damit umgehen, wie man auch das Gegenüber gut abholt. Das immer wieder zu üben und offen dafür zu sein, das hilft in der Entwicklung.

Und das macht auch die Führungskräfte aus, die ich bewundere: Menschen, die immer offen sind für Learnings, die permanent versuchen sich weiterzuentwickeln und aus Situationen zu lernen.

Guter Punkt. Ein Wachstums-Mindset ist eine der vier zentralen Eigenschaften von Growth Leadern. Wenn das Team wächst und du wächst nicht mit, dann hast du als Leader schlechte Karten. Das funktioniert einfach nicht.

Was ist deine Führungsvision? Was möchtest du schaffen?

Vier Werte sind mir sehr wichtig: Freiheit, Mut, Neugier und Mitgefühl. Das alles miteinander zu verbinden und immer wieder ein Check-in mit mir selbst zu machen.

Wie führe ich mich selbst? Damit fängt alles an. Wenn ich selbst unzufrieden und nicht richtig auf der Spur bin, dann kann ich keine gute Führungskraft sein.

Wenn ich nicht sortiert bin und mir das Ziel nicht klar ist, kann ich das auch meinem Team nicht richtig vorgeben.

Also immer wieder bei mir selbst anzufangen. Wenn etwas schiefgeht oder man sich aufregt, sage ich meinem Team: Du kannst nur dich selbst ändern, also fange genau da an.

Und dann radikal wertebasiert, Mindset-fokussiert zu arbeiten. Ein paar Sachen machen mich ganz fuchsig. Wenn man hinter dem Rücken über jemanden spricht und nicht direkt. Wenn man den Elefanten im Raum nicht anspricht, sondern drum herumredet. Ich sage dann immer: „State the obvious promptly“ – ein wunderschöner Satz!

Meine Führungsvision? Ich habe keine feste Vision, es ist eine kontinuierliche Entwicklung, ein ständiges Verbessern der Kommunikation und eine kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit mit verschiedenen Menschen.

Aimie-Sarah Carstensen

Und sich auch immer zu überlegen: In welchem Status ist das Unternehmen jetzt. Wenn man im Krisenmodus ist, braucht es viel mehr und engere Führung, engere Leitplanken. Wenn es supergut läuft und alle total motiviert sind, die Vision sehr klar ist, sind die Leitplanken breiter, man gibt wieder mehr Freiheiten und arbeitet auch selbst freier.

Und da sehr flexibel zu bleiben. Das ist der Schlüssel: Viele Learnings zu machen, flexibel zu bleiben und sich kontinuierlich der Situation anzupassen.

Du sprachst von den engeren Leitplanken in der Krise. Tatsächlich hat es euch in der Coronazeit ja Hardcore getroffen. Vor allem am Anfang. Ihr seid dann sehr kreativ damit umgegangen. Wirklich fantastisch, was ihr da geschafft habt. Aber was hat dich durch die schlimmsten Zeiten gebracht?

Ich stehe jeden Morgen auf und versuche einfach, mein Bestes zu geben.

Früher dachte ich regelmäßig: „Oh, das hätte ich noch besser machen können“ oder „Warum habe ich jetzt die Entscheidung getroffen und nicht eine andere?“

Das war nicht hilfreich. Irgendwann habe ich dann entschieden: Ich gebe einfach jeden Tag mein Bestes und das Beste ist gut genug. Das Beste ist jeden Tag anders. Je nachdem, wie viel Energie ich habe oder was mich im Moment gerade beschäftigt. Mehr kann ich dann an dem Tag nicht tun, das reicht. Diese Haltung hat mich sehr gut durch die Krise gebracht.

Ein Riesen-Learning war es auch, Flexibilität in der Führung zu gewinnen. Ich musste verstehen, dass in diesen Krisenzeiten oder auch jetzt mit meinem Management Team, eine ganz andere Rolle von mir erwartet wird, als ich sie davor hatte.

Vor der Krise haben viele Teammitglieder nach Empowerment gerufen, nach Freiheit und eigener Entscheidungsgewalt. Keiner sollte mitbestimmen.

In der Krise war das plötzlich ganz anders: Jetzt sollte ich die Entscheidungen treffen, ich sollte sehr dominant führen und sagen, wir laufen jetzt da lang und nicht da lang. Denn im Endeffekt nehmen nur wenige Menschen gerne ein Risiko auf sich.

Es war also eine ganz neue Rolle und anderer Führungsstil, der von mir verlangt wurde. Anfangs dachte ich: Das kann doch nicht sein, dass ich jetzt so bossy sein soll. Kann ich aber. Auf meine Art und Weise.

Das hat mir extrem geholfen: Zu verstehen, in welcher Unternehmensphase welche Art von Führung von mir verlangt wird. Und explizit danach zu fragen. Wie oft haben wir ein Bild davon im Kopf, wie wir sein sollten. Ich habe dann einfach nachgefragt: Was erwartet ihr in dieser Situation von mir? So, und dann habe ich die knallharte Antwort bekommen und wusste ganz genau, was zu tun ist.

Ich finde deine Erfahrung unglaublich spannend. Es zeigt, wie wichtig psychologische Sicherheit für das Team ist. Wenn es gut läuft, ist die Grundsicherheit im Team groß. Dann werden Freiräume geschätzt. Wenn die Grundsicherheit aber gering ist, wie in der Coronakrise, dann musst du als Leader diese fehlende Sicherheit kompensieren.

Sich klar zu sein: Als gute Führungskraft bin ich ein Secure Leader. Und die Sicherheit, die ich geben muss, hängt von den Umfeldfaktoren ab. Du hast das fantastisch beschrieben. Ich glaube, das sollten sich Führungskräfte noch viel klarer machen.

Absolut! Gleichzeitig, nicht zu glauben, dass man das alles selbst definieren muss. Für mich war es eine totale Erleichterung, einfach nachzufragen, was meine Teammitglieder von mir erwarten. Aber wie oft fragt man wirklich: „Was erwartet ihr jetzt von mir in dieser Situation?“ Oft hat man Schiss, was dann als Antwort kommt. Denn das muss man ja dann auch abliefern. 

Aber es ist erstaunlich, wie oft ich in der Vergangenheit, was ganz anderes im Kopf hatte als das, was dann wirklich erwartet wurde. Diese Klarheit zu schaffen gibt so viel Frieden. Dann ist das einfach geklärt und steht nicht im Raum.

Das zu fragen finde ich super. Bei unseren Kunden tun wir das ja auch. Da fragen wir regelmäßig: Was wollt ihr eigentlich? Als Gründer hat man aber zwei Gruppen von Kunden. Die da draußen, aber auch die Kollegen, die genauso Kunden von einem sind und die man auch nach ihren Bedürfnissen fragen sollte. Das bringt einen wirklich weiter!

Kommen wir zur nächsten Frage: Du strahlst eine unglaubliche Energie aus. Was gibt dir diese Energie?

Ich mache mir schon immer viel Gedanken darüber, was mir Energie gibt und was mich Energie kostet. Und ich versuche, viele Energiekiller aus meinem Leben zu verbannen.

Wie schon gesagt: Wenn man etwas verändern will, muss man immer bei sich selbst anfangen. Und das dann verändern.

Ich brauche beispielsweise viel Schlaf. Mindestens sieben, siebeneinhalb Stunden. Ich halte schon mal mehrere Tage mit weniger Schlaf durch, merke dann aber, dass ich eine niedrige Grundenergie habe. Da steuere ich bewusst dagegen. Ich gehe früher aus dem Büro oder ich lasse Veranstaltungen aus. Vor allem, wenn ich genau weiß, dass ich eine anstrengende Woche vor mir habe, in der ich viel Energie brauche. Sich dessen sehr bewusst zu sein – das hilft.

Ein weiterer Hebel ist der Umgang mit Zeit. Wie oft sagen wir: Ich habe keine Zeit. Das stimmt aber nicht, wir nehmen uns keine Zeit. „Ich habe keine Zeit!“ habe ich aus meinem Wortschatz verbannt. Stattdessen sage ich: „Dafür will ich mir keine Zeit nehmen“ oder „Dafür nehme ich mir gerne Zeit“. Das ist ein kompletter Mindset Shift.

Zeit passiert mir nicht. Ich treffe eine aktive Entscheidung, mir für etwas Zeit zu nehmen und ich bin mir dann auch darüber bewusst, dass ich mir für andere Themen keine Zeit nehme. Damit aktiv umzugehen, hilft mir sehr, meinen Energiehaushalt zu managen.

Aimie-Sarah Carstensen

Schließlich liebe ich das, was ich tue. Ich gehe darin total auf, habe eine riesige Leidenschaft dafür und das gibt mir per se sehr viel Energie. Eigentlich habe ich immer viel Energie, schon beim Aufwachen. Für mich ist jeder Tag ein Geschenk, jeder Tag bietet die Möglichkeit, etwas zu verändern. Ich nutze mein Leben und meine Energie – wofür, das ist natürlich auch immer ganz unterschiedlich.

Ich hatte Phasen, in denen ich alles Mögliche probiert habe, vom 5am-Club bis zur Produktivitätsoptimierung. Heute glaube ich, man muss einfach nur auf sich selbst hören: Was tut mir gut, was nicht? Worauf habe ich jetzt Lust, worauf nicht? Und sich dann die Freiheit nehmen, danach zu agieren. Wenn ich merke, heute ist ein Tag, an dem ich mich nur im Bett vergraben will, dann muss ich mich an diesem Tag nicht durch alles durchboxen und es im Zweifelsfall doppelt machen. Dann akzeptiere ich das. OK, heute ist halt so ein Tag. Dann ist es halt so.

Das Gute: Und du hast es in der Hand. Selbst wenn du das Gefühl hast, andere saugen Energie von dir, dann sind es eigentlich nicht die anderen, sondern du lässt es zu. Sich dieser Möglichkeit der Selbstbestimmung bewusst zu sein und dementsprechend zu agieren, das gibt mir Energie.

Ja, super. Was ist denn das letzte gute Buch, was du gelesen hast?

Das ist „The Effektive Exekutive“ von Peter Drucker? Ein faszinierendes Führungs-Buch. Auch da geht es ganz viel um Selbstführung.

Dass man sich überlegt: Wie kann ich sinnlose Aktivitäten aus meinem Leben verbannen? Solche, die einfach nur die Zeit töten. Wie kann ich mich in der Arbeit auf meine Stärken konzentrieren, wie werde ich effektiv, in dem ich meine Stärken gut einsetze? Wie schaffe ich ein effektives Team, das gut mit mir zusammenarbeitet? Und wie entwickle ich mich kontinuierlich weiter, wie lerne ich?

Ein sehr, sehr schönes Buch mit auch sehr vielen pragmatisch guten Tipps darin. Für ein relativ altes Buch (Anmerkung: 1. Auflage in 1967) ist es ganz schön aktuell. Interessant, dass bei uns Menschen eigentlich immer wieder die gleichen Themen aufpoppen.

Und dass wir immer noch nicht verstanden haben, dass sich Produktivität nicht unbedingt an Zeit oder langen Arbeitstagen misst. Wie oft sprechen wir davon, effizient zu arbeiten. Aber was heißt das eigentlich? Und was heißt es, effektiv zu arbeiten? Eben nicht nur meine Zeit optimal einzusetzen, sondern uns an den richtigen Ergebnissen zu messen. Das fand ich ganz, ganz hervorragend.

Super, danke für den Tipp. Ich habe es auch schon gelesen und finde es großartig. Zum Abschluss: Welchen Rat würdest du einem First Time Leader geben?

Seinen eigenen Werten treu zu bleiben und authentisch zu bleiben.

Wenn Dinge echt schiefgelaufen sind, in meinen Teams oder unternehmerisch, dann hatte das meistens die Ursache, dass ich das Gefühl hatte, ich muss jetzt eine andere Rolle spielen oder dass ich andere nachgemacht habe.

Das führt dann manchmal dazu, dass man Menschen nicht gut behandelt, dass man Fehlentscheidungen trifft und dass man sich selbst ein bisschen verliert.

Ich glaube, ich bin dann die beste Führungskraft, wenn ich bei mir selber bleibe und meinen Werten treu bin. Dafür muss man sich intensiv Gedanken machen: Was ist mir wichtig, was akzeptiere ich, was akzeptiere ich nicht?

Es gibt immer wieder Unternehmer, die haben eine „Manager on one page“, auf der die zusammenfassen: Was ist mir wichtig? Wie ticke ich? Wie agiere ich? Warum tue ich das so? Ich arbeite auch gerade daran.

Sich seiner selbst bewusst zu werden, authentisch zu sein und seinen Werten treu zu bleiben. Das ist mein großer Tipp and First Time Leader.

Aimie-Sarah Carstensen

Wow, großartig. Kann ich nur so unterschreiben. Toller Ratschlag. Genau da zu starten: Wer bin ich eigentlich? Was ist mir wichtig?

Aimie, vielen, vielen Dank für dieses inspirierende Gespräch, denn da kommt wunderbar durch, wie ich dich erlebe! Vielen, vielen Dank.

Bring dein Team in den Groove

Ich liebe Jazz. Wenn sich die Musik aus dem Samen einer kleinen Melodie am Anfang immer weiter entfaltet. Wenn ich vor lauter Groove meine Füße nicht mehr stillhalten kann.

Ich liebe die Kreativität des immer neuen Erfindens, der Improvisation und Weiterentwicklung. Das Zusammenspiel ganz unterschiedlicher Musiker, die auf Basis eines kleinen gemeinsamen Nenners großartige neue Stücke erschaffen.

Und ich glaube, dass wir in der Führung unglaublich viel vom Jazz lernen können. Denn Jazz Combos sind echte High Performance Teams. Aber was macht diese Teams aus? Wie kommen sie in den Groove? Und was ist die Rolle ihres Leaders?

So What

Du willst wissen, was echten Groove ausmacht? Dann hör dir mal „So What“ von Miles Davis an – ein geniales Stück, zu seiner Zeit revolutionär.

Und ein First Take. Vor der Aufnahme war dieses Stück noch nie gespielt worden. Nie. Es gab die Melodie von Miles. Mehr nicht. Alles andere ist spontane Entwicklung und Exploration.

So wie bei euch im Unternehmen. Auch ihr habt am Anfang nur eine Idee. Alles andere müsst ihr neu erfinden und auf dem Wege weiterentwickeln.

Und auch ihr habt in den meisten Fällen nur einen „First Take“. Der kann klappen, wenn alle gut aufeinander hören und sich aufeinander einlassen, oder er kann gnadenlos schiefgehen.

Die Jazz Combo

Jazz Combos sind das perfekte Beispiel von High Performance Teams: 3 bis maximal 8 Musiker. Wahrhaft divers, jedes Instrument ist nur einmal vertreten. Bei So What sind das die 6 Musiker Miles Davis (Trompete), John Coltrane (Tenor Sax), Cannonball Adderley (Alt Sax), Bill Evans (Klavier) und Jimmy Cobb (Drums).

Jeder Musiker hat seine ganz eigene Klanglichkeit, seinen eigenen Raum zur Improvisation. Aber er hat immer auch eine Verantwortung im Team. Eine klare Rollenaufteilung sorgt dafür, dass die Combo bei aller Improvisation nicht auseinanderfällt.

Die Melodieinstrumente führen in die Themen ein: Trompete, Saxofon, auch mal das Klavier. Dazu kommt die Rhythmusgruppe, die Drums, der Bass, die Bassgitarre. Und es gibt die Instrumente, die den Teppich der Akkorde legen: Klavier, Gitarre oder Vibraphone. Zusammen schaffen sie den Groove, auf dessen Basis improvisiert wird.

Ohne diese Basis landen wir im Free Jazz, der auch sehr spannend sein kann, aber uns in den meisten Fällen eher anstrengt, und der selten diesen unglaublichen Groove einer klassischen Jazz Formation entwickelt.

Der Groove

Jazz Combos improvisieren mit einer unglaublichen Freiheit. Produktiv wird diese Freiheit auf Basis einer minimalen, unverhandelbaren Struktur.

Diese definierte Minimalstruktur schafft den Groove: Melodie, Rhythmus und Akkorde.

Die Melodie

Die Melodie ist die Storyline. Sie wird am Anfang einmal durchgespielt und taucht dann immer wieder in Stücken oder Variationen auf. Der rote Faden, den jeder kennt und umspielt.

Eure Melodie ist eure Vision und Mission. Ein gutes Zusammenspiel ist nur möglich, wenn ihr eine gemeinsame Story habt, die jeder in jedem Detail versteht. Ohne eure gemeinsame Melodie fehlt euch die gemeinsame Sprache.

Der Rhythmus.

Während die Melodie in der Improvisation weiterentwickelt wird und immer neue Varianten zeigt, bleibt der zugrundeliegende Rhythmus konstant. Er taktet die zeitliche Abstimmung.

Euer Rhythmus ist eure Meeting Kadenz: Regelmäßige Treffen, klar durch eine Agenda strukturiert. Am besten habt ihr Weeklies, um die operativen Themen zu lösen und den Vorschritt zu prüfen. Halbtägige Monthlies, mit Zeit für die größeren strategischen Projekte. Quarterlies und Jahres-Meetings, in denen ihr eure Vision und Strategie weiterentwickelt.

Ohne diesen Rhythmus weiß bald keiner mehr wo die anderen stehen. Ich erlebe das in vielen Leadership Teams. Aus Zeitgründen wird auf einen festen Meeting Rhythmus verzichtet. In ad hoc Meetings wird das offensichtliche, dringende entschieden. Aber es fehlt der Raum für die weniger offensichtlichen Themen, das gemeinsame Verständnis. Und so entstehen in Teams ohne einen klaren Abstimmungsrhythmus immer mehr Missverständnisse.

Nur fehlt lediglich noch ein wesentliches Strukturelement:

Die Akkorde

Akkorde sind drei und mehr Töne, die zusammenklingen, es ist die harmonische Struktur hinter der Melodie. Das Wort stammt von dem lateinischen „accordare“ ab: In Übereinstimmung bringen, Übereinstimmung der Gefühle.

Und genau darum geht es! Hinter jeder Melodie liegen definierte Akkordfolgen. Jeder Jazzer kennt die Akkorde, die zu einer Melodie gehören und weiß welche Tonräume dazu gehören.  

Mit diesem Verständnis der Harmonie können sie die aus ihrer Sicht passenden Töne frei wählen. Und damit die Magie der Improvisation schaffen: Jeder spielt frei, aber über den gemeinsamen Konsens der Akkordfolgen klingt es trotzdem immer richtig.

Die Akkorde der Führung sind die gemeinsamen Werte. Mit ihrer Definition schaffen wir die Basis für harmonisches Zusammenarbeiten im Team. Und wie im Jazz reicht es nicht, nur die eigentlichen Werte zu kennen, sondern wir müssen auch verstehen, welche Haltungen und Verhaltensweise zu diesen Werten passen. Das sind unsere Arbeitsprinzipien – die praktische Umsetzung der Werte.

Lead Sheet

Melodie, Rhythmus, Akkorde. Im Jazz wird diese Minimalstruktur in den sogenannten „Lead Sheets“ festgehalten. Eine Seite, die Melodie, der Takt, die Akkorde in vereinfachter Notation. Die Quintessenz des Grooves.

Es ist genau diese minimale, unverhandelbare Struktur, die großartige Improvisationen und Innovationen erlaubt. Aus dem Stand.

Das Lead Sheet der Teamführung ist die Team Charta. Ihr möchtet zu einem High Performance Team zusammenwachsen? Dann nehmt euch die Zeit, eure Minimalstruktur zu definieren. Überlegt euch, was eure Mission und Vision ist, in welchem Rhythmus ihr euch abstimmt und auf Basis welcher Werte und Arbeitsprinzipien ihr zusammenarbeiten. Schreibt sie auf und haltet euch dann an diese Struktur. Sklavisch.

Denn diese Minimalstruktur schafft einen klaren Rahmen für eure Zusammenarbeit. Und schafft damit neue Freiräume zur Improvisation.

Unter diesen Links findest du Templates für eure Team Charta (Deutsch / Englisch)

So What Live

Zurück zu So what. Hör dir jetzt noch einmal die Aufnahme an. Und denk daran, dass sie ein First Take ist. Die Minimalstruktur war klar, alles andere ist im Moment entstanden.

Sie startet ganz vorsichtig. Das Klavier lotet die Akkorde aus, das Schlagzeug und der Bass gesellen sich leise dazu. Erste Melodiefragmente liegen in der Luft. Dann setzt der Takt ein, kurze Zeit später folgt die Melodie. Immer mehr Musiker kommen ins Wechselspiel. Eine Phase der gemeinsamen Normierung. Jetzt sind alle im Groove. Und auf dieser sicheren gemeinsamen Basis löste sich das wunderbare Solo von Miles heraus…. einfach großartig.

Der Band Leader

Jazz Combos sind im Kern selbstorganisierende Teams. Aber was ist dann die Rolle des Band Leaders?

Zunächst einmal stellt der Band Leader das Team zusammen. Er sucht Musiker, die aus seiner Sicht optimal zusammenpassen. Miles Davis hatte die unglaubliche Gabe, herausragende jungen Talente zu finden. Selten griff er als alte Buddies zurück. Er suchte immer nach Menschen, die das Team nach vorne bringen, die den neuen Style verstehen. Es ist wirklich unglaublich, welche Jazz Heroen jeweils mit Miles Davis gestartet sind.

Wenn das Team steht, sorgt er für die richtigen Anregungen und Impulse. So What hatte eine ganz neue Akkordstruktur. Neuland für alle Musiker. Ein guter Band Leader ist immer auch ein Agent Provocateur. Er bringt sein Team dazu, alte Wege zu verlassen und neues zu probieren.

Zwar hat er auch ein Solo. Das erste Solo nach der gemeinsamen Intro. Damit zeigt er seinen Blick auf „So What“. Und dann überlässt er den anderen das Feld. Miles ist sogar so relaxed, dass er beim 2. Solo aus der Band heraustritt und erst mal eine raucht. Denn er weiß: Auf Basis der definierten Minimalstruktur kann sein Team jetzt großartiges schaffen. Auch ohne ihn.

Kommt in den Groove

Bringe dein Team in den Groove. Stellt ein diverses Team zusammen, in dem jeder seinen eigenen Beitrag hat und seine Rolle im Team kennt.

Definiert eure Minimalstrukturen und haltet sie in eurer Team Charta fest:

  • Eure Mission und Vision
  • Euren gemeinsamen Meetingrhythmus
  • Eure Werte und Handlungsprinzipien.

Kommt dann Schritt für Schritt in den Groove. Und schafft damit den Raum, um über euch hinauszuwachsen.

Und genieße du als Band Leader die neue Freiheit. Denn wenn dein Team in den Groove gekommen ist, kannst du dir auch mal eine Auszeit nehmen.

Und nun zu dir

  • Wie divers ist dein Team, haben alle klare Rollen?
  • Was ist eure gemeinsame Mission und Vision? Kennt sie jeder?
  • Was ist euer Rhythmus? Wie taktet ihr eure Zusammenarbeit?
  • Was sind eure Werte und Arbeitsprinzipien?
  • Bist du Manager oder ein echter Band Leader?

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Volate – Fliegt!

Trennung: Time to say goodbye

So geht es einfach nicht weiter!

Eure Kollegin funktioniert nicht so, wie ihr euch das wünscht. Oder die Zusammenarbeit im Team hakt. Immer wieder gibt es Konflikte mit dem Kollegen. Alle sind genervt.

Zeit, sich zu trennen.

Eigentlich.

Und doch drückt ihr euch schon lange um diesen Schritt. Mit allen möglichen Ausreden:

  • „Es wird schon noch besser werden.“
  • „Besser die als keine.“
  • „Der ist zwar schwierig, aber wir können einfach nicht auf ihn verzichten.“
  • „Entlassen ist schlecht für die Moral.“

Kaum etwas meiden wir so sehr, wie die Trennung von einem Kollegen oder einer Kollegin, die, aus welchen Gründen auch immer, nicht ins Team passen.

Und das ist eigentlich auch gut so. Denn eine Kündigung ist letztlich ein Scheitern. Wir haben jemanden Hoffnung gemacht, es aber nicht geschafft, die richtige Person zu finden und ins Team zu integrieren. Unser Gegenüber muss erkennen, dass seine Leistung nicht gereicht hat oder sie nicht ins Team passt. Schmerzlich ist das in jedem Fall.

Aber auch aufgeschobene Kündigungen helfen keinem:

  • Euch nicht, da ein schlechter Performer Aufmerksamkeit von den guten Leuten abzieht.
  • Dem Team nicht, dem ihr signalisiert, dass schlechte Leistungen oder ein mangelnder Teamfit irgendwie ok sind.
  • Dem Betroffenen nicht, der vielleicht in einem anderen Umfeld wirklich seine PS auf die Straße bringen würde.

Also lieber früher als später kündigen und dabei mit größtmöglicher Sorgfalt vorgehen.

Zu einer guten Trennung kommt ihr in 8 Schritten. Am wichtigsten ist dabei der erste Schritt: Eine kritische Reflektion, ob du wirklich alle Hebel gezogen hast.

Der Erste Schritt: Haben wir wirklich alles versucht?

Eine Kündigung ist der richtige Weg, wenn du die folgenden 4 Aussagen eindeutig mit Ja beantwortest:

Die Kollegin wusste genau, was von ihr erwartet wurde. Ihr hattet ihre Rolle und Aufgaben intensiv besprochen. Vielleicht habt ihr sogar gemeinsam ein Impact Profil erstellt und damit alle Verantwortungsbereiche und Leistungserwartungen transparent festgelegt. Auch bei den konkreten Aufgaben habt ihr die Erwartungen immer gut abgeklärt.

Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Immer wieder sprechen wir in Coachings über Mitarbeiter, mit denen nie wirklich über die Erwartungen gesprochen wurde. „Das muss ein Head of Marketing doch einfach wissen!“, „Sie hat doch immer „ja“ gesagt, wenn ich gefragt habe, ob das für sie passt.“

Aber so ist das nicht. Keiner muss irgendetwas „einfach wissen“, jedes Unternehmen, jeder Manager tickt anders. Auch ein „Ja, mache ich.“ ist ohne genaue Spezifikation, was die Person genau machen will, keinen Cent wert.

Wenn die Aufgaben nicht klar waren: Gebt eine neue Chance und seid dieses Mal super klar. Nicht selten überrascht die Kollegin dann mit der gewünschten Performance. Denn eigentlich wollen wir ja nur unser Bestes geben.

Der Kollege hatte die notwendigen Ressourcen, Informationen und Kompetenzen. Mögliche Lernfelder habt ihr frühzeitig adressiert und du hast ihm Möglichkeiten gegeben, die Defizite auszugleichen. Du hast ihm den Kontext der Aufgaben erläutert und er hatte genügend Zeit und Budget, die Aufgaben zu erledigen.

Wenn das nicht der Fall war: Zeit für die Entwicklung nehmen. Mehr Informationen zur Verfügung stellen, Zeit und Ressourcen. Vielleicht war der Person der Kontext ja nicht klar. Vielleicht ist es gar nicht so tragisch und nach ein paar tieferen Erläuterungen passt alles.

Im Umfeld gibt es Kollegen, die in einer vergleichbaren Rolle hervorragend performen. Sprich: Es ist grundsätzlich möglich, diese Rolle auszufüllen. Gerade in Startups sind viele Rollen am Anfang riesig. Jeder macht alles, es wimmelt nur so von eierlegenden Wollmilchsäuen. Das funktioniert, solange das Team klein und die Komplexität gering ist. Und auch mal was schief gehen darf.

Aber irgendwann geht es eben nicht mehr. Dann braucht es mehr Spezialwissen und Erfahrung. Ein Mensch, der in den ersten Jahren des Startups mit den unterschiedlichsten Rollen jonglieren konnte, scheitert jetzt. Es braucht andere Kompetenzen.

In diesem Fall kann es helfen, nach einer alternativen Rolle zu schauen. Werdet euch über die besonderen Stärken der Person klar und schaut, ob es eine bessere Rolle im Team gibt.

Der Kollegin war klar, welche Konsequenzen es hat, wenn sie nicht performt. Wann immer etwas nicht geklappt hat, hast du ihr zügig Feedback zu Verbesserungsmöglichkeiten gegeben und klar gemacht, was passiert, wenn keine Verbesserung eintritt.

Auch das höre ich in Coachings immer wieder. Kollegen bringen konsequent nicht die Leistung oder arbeiten nicht mit dem Team zusammen. Aber es wird nie offen adressiert. Gerade bei schwierigen Kollegen wird das Feedback oft gemieden. Aarrg! Dann müsste man ja mit diesem Stinkstiefel in den Dialog gehen, konstruktives kritisches Feedback geben. Das aber fällt schwer. Also lieber weiter so.

Ein klares Feedback kann unglaublich viel bewegen. In beide Richtungen. Im besten Fall versteht dein Gegenüber endlich, was die ganze Zeit schwierig war und ist dankbar für eine echte Chance. Ich erlebe es aber auch immer wieder, dass sich schwierige Menschen ertappt fühlen und dann das Unternehmen in kürzester Zeit von selbst verlassen.

Wenn du auch nur einmal mit Nein antwortest: Jetzt ist nachsteuern angesagt. Dein Kollege hat eine echte Chance verdient. Lass dich überraschen, welche Energien es freisetzt, wenn ihr offen und ehrlich über eure gegenseitigen Erwartungen sprecht. Denn Offenheit schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis von High Performance.

Von der Entscheidung bis zum Abschied

Du hast alle 4 Statements mit einem klaren Ja beantwortet. Dann ist es Zeit, den Trennungsprozess anzustoßen. Zügig. Verzögern bringt keinem was.

Für dich als Führungskraft stehen nun die nächsten 7 Schritte an (plus die HR Prozesse, die ich hier aber nicht weiter betrachte):

Schritt 2: Bestätigung der Entscheidung. Lasse dich mit deiner Entscheidung von einem neutralen Dritten challengen. Besprecht noch mal alle vier Punkte. Wenn dein Gegenüber das bestätigt, kannst du ganz sicher sein, dass du wirklich alles versucht hast.

Schritt 3: Richtiges Mindset. Eine Kündigung wird zu einem besseren Prozess, wenn du aus folgender Haltung  agierst: Jeder Mensch hat seine Stärken. Hier war nur nicht das richtige Umfeld, um diese Stärken zur Geltung zu bringen. Sei dir deiner Verantwortung bewusst. Auch du hast in diesem Prozess Fehler gemacht: Du hast den falschen Menschen ausgesucht, nicht richtig ausgebildet, nicht die richtigen Ressourcen zur Verfügung gestellt, verpasst, gezielt Vertrauen aufzubauen. Qualifiziere dein Gegenüber nicht einfach nur als doofen Minderleister ab.

Schritt 4: Kenne die Bedingungen des Exits. Werde dir vor dem Trennungsgespräch klar, was die Bedingungen des Ausstiegs sind: Kündigungsfrist, Abfindung, Urlaubsansprüche, eventuelle Unterstützungsleistungen, Dauer der Übergabe…. Habe alles parat. Idealerweise als großzügiges Angebot. Nichts ist für Trennungskandidaten schlimmer, als nachher noch hart über die Bedingungen verhandeln zu müssen.

Schritt 5: Mach es persönlich. Führe Trennungsgespräche mit deinen direkten Mitarbeitern immer persönlich. Du hast die Verantwortung. Kein Outsourcing an HR oder die nächste Ebene. Stelle sicher, dass du dein Gegenüber menschlich behandelst. Schaffe keine Situation, in der sich das Gegenüber schämen muss. Nimm dir Zeit und stell dich gleichzeitig darauf ein, dass es ganz schnell gehen kann. Beides ist möglich.

Schritt 6: Kommunikation an das Team. Kommuniziere selbst kritische Trennungen mit Wertschätzung und Respekt. Betont die Leistung des Kollegen, zeigt auch seine guten Seiten. Wartet mit der Kommunikation nicht zu lange. Kündigungen sprechen sich im Flurfunk unglaublich schnell herum. Außerdem wollt ihr das Signal geben, dass eine zuvor schwierige Situation jetzt eindeutig gelöst wurde. Gerade wenn es vorher Konflikte gab, werden diese Ankündigungen oft mit Erleichterung aufgenommen.

Macht euch auch nicht zu viele Sorgen über die Lücke, die der Weggang hinterlässt. Wenn es vorher Probleme gab, löst die Kündigung oft eine ganze Welle der Unterstützung im Team aus. Ich habe es selten erlebt, dass ein Weggang wirklich unendliche Löcher produziert hat. Im Gegenteil. Oft überwiegt die Überraschung, wie wenig abhängig die Organisation doch von einzelnen ist.

Schritt 7: Offboarding. Die Entscheidung ist durch und kommuniziert. Jetzt geht es ans Offboarding. Zwingt den Kollegen nicht, bis zum bitteren Ende der Kündigungsfrist zu bleiben, sondern macht eine gute, knappe Übergabe. Ihr habt euch aus guten Gründen für eine Trennung entschieden, dann könnt ihr jetzt nicht Zeit schinden und die Arbeitsleistung noch maximal ausnutzen.

Setzt eure Kollegin aber auch nicht direkt vor die Tür (es sei denn, es ist etwas wirklich Schlimmes passiert). Nach einer Kündigung haben viele Betroffenen erst mal das Bedürfnis, jetzt alles besonders sauber und sorgfältig zu hinterlassen. Das ist Teil der inneren Leugnung, eine normale Trauerreaktion. Gebt den Raum, das zu verarbeiten – ihr könnt euch sicher sein, dass dieses Bedürfnis nach ein paar Tagen verschwindet und die Gekündigte dann nur zu gerne die Segel streicht.

Schritt 8: Abschied. Führt in der finalen Abschiedsphase ein ausführliches Feedback-Gespräch. Ist die Entscheidung mal gefallen und bei allen Seiten verdaut, tritt eine Phase der neuen Offenheit ein. Die Spannungen fallen ab, und es werden Gespräche möglich, die vorher undenkbar waren. Ich habe das selbst immer wieder erlebt – auf beiden Seiten.

Seid neugierig und holt euch Feedback zum Unternehmen und seiner Kultur. Reflektiert gemeinsam, was schief gelaufen ist und was ihr besser machen könntet. Fragt auch, was die Gekündigte jetzt im Flurfunk hört – denn oft teilen sich die anderen Kollegen gegenüber Menschen, die das Unternehmen verlassen, besonders gerne mit. Denn jetzt sie haben jemanden, der ihren Frust teilt.

Und zelebriert dann den Ausstand – mit einer kleinen Feier, ermutigenden Worten und einem Geschenk zur Erinnerung.

Time to say goodbye!

Trennungen sind niemals wirklich schön. Aber wenn ihr diese acht Schritte sorgfältig geht, könnt ihr euch sicher sein, dass sie eure Kultur positiv prägen. Denn sie zeigen:

  • Du stellst dich schwierigen Entscheidungen und löst sie konsequent.
  • Dir sind die gemeinsamen Werte und Leistungsansprüche wichtiger als deine persönliche Komfortzone.
  • Du nimmst die Menschen wahr, mit all ihren Stärken, Schwächen und Emotionen. Deine Mitarbeiter sind nicht nur Arbeitskraft.
  • Du nimmst die Zeit für die wirkliche Führung.

Auch wenn es komisch klingt: Viel Erfolg bei der nächsten Trennung!

Und nun zu dir

  • Hast du Kündigungskandidaten, die schon lange auf deiner Liste stehen?
  • Wie viele „Ja‘s“ konntest du geben?
  • Was ist der nächste Schritt?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Positives Feedback: Besser als Sex…

Es gibt ein wunderbares Zitat von Mary Kay Ash, der Gründerin von Mary Kay Cosmetics:

„There are two things people want more than sex and money… recognition and praise.”

Positives Feedback ist die Geheimwaffe der Führung. Gut gemacht schafft es Vertrauen, ist ein unglaublicher Motivator und prägt eure Kultur.

Fehlendes positives Feedback ist der GAU – denn es ist einer der häufigsten Kündigungsgründe.

Grund genug, sich mal damit auseinanderzusetzen, was ihr mit positivem Feedback erreichen könnt und wie ihr es am besten aufbaut.

Feedback = Zurück füttern

Der Wert von Feedback steckt bereits im Wort: Feed back. Zurück füttern. Feedback nährt uns und unterstützt unser persönliches Wachstum.

Jeder Mensch sehnt sich nach Anerkennung, nach dem Signal: Das was du hier tust, ist richtig und wichtig. Für echte Anerkennung gehen wir gerne die Extrameile. Denn sie spricht alle unsere tiefen menschlichen Bedürfnisse an und schafft damit sowohl Vertrauen als auch Motivation.

(Selbst-)Vertrauen. Positives Feedback zeigt uns, was wir bereits gut machen, gibt uns Sicherheit, zeigt die Bedeutung unserer Arbeit und schafft Verbundenheit. Damit ist positives Feedback ist ein wesentlicher Hebel für den Aufbau von Vertrauen: Das Vertrauen deines Gegenübers in sich selbst und das Vertrauen zwischen euch.

Motivator Nr. 1. Positives Feedback motiviert und verstärkt unser Verhalten. Was gelobt wird, machen wir gerne wieder. Es schafft ein „Hin zu“. Und ist damit viel mächtiger als negatives Feedback. Denn negatives Feedback hat einen problematischen Nebeneffekt: Es sorgt nicht nur dafür, dass der konkrete Fehler gemieden wird, sondern oft auch die gesamte Situation – inklusive allem was eigentlich gut war.

Ich habe das jüngst selbst erlebt. Nach einem Workshop, in dem ich etwas Neues ausprobiert hatte, bekam ich vom Kunden eine negative Rückmeldung auf eine ganz spezifische Situation. Völlig gerechtfertigt und sehr höflich geäußert. Und doch war meine erste intuitive Reaktion: Flucht. Diese Art von Workshop mache ich nie wieder! (Habe ich dann natürlich nicht gemacht und der nächste Workshop dieser Art war einfach nur super 😉

Die Wahrheit, und nichts als die Wahrheit

So sehr wir uns nach positivem Feedback sehnen: Wir geben nicht nur zu selten positives Feedback, sondern tun uns oft auch schwer, gutes Feedback anzunehmen.

Das gilt insbesondere für dahingeworfene Lobhudeleien wie „Was du machst, ist mega!“ oder „Du bist toll!“. Beides fühlt sich im ersten Moment super an, verpufft dann aber schneller als wir „Piep“ sagen können.

Gutes (und schlechtes) Feedback können wir am besten aufnehmen, wenn es aus unbestreitbaren Wahrheiten besteht:

  • Daten & Fakten: Beschreibe die Situation im Feedback so faktenbasiert und spezifisch wie möglich. Stell dir vor, jemand hätte die die ganze Szene gefilmt. Dann kann keiner sagen: So ist das nicht, das ist nur bla bla…
  • Emotionen: Wie ging es dir in der betreffenden Situation? Welche guten Gefühle hat das Verhalten in dir ausgelöst? Deine Gefühle kann dein Gegenüber nicht in Frage stellen –  im Gegenteil, wir freuen uns, wenn wir gute Gefühle auslösen.
  • Wirkung, statt Absicht: Beschreibe im Feedback immer die Wirkung, die die Situation auf dich hatte. Unterlasse dagegen Mutmaßungen zu den Absichten deines Gegenübers, wie „Du wolltest das erreichen…“, denn wir wissen eben nicht, was sich unser Gegenüber dabei gedacht hat.

Vom Feedback zum Feedforward

Positives Feedback gibst du am besten in der gleichen Struktur wie negatives Feedback: Im „SBI-D“-Format:

SITUATION. Starte mit einer klaren, spezifischen Beschreibung der Situation und hole dein Gegenüber zurück zum Moment des positiven Verhaltens. Mit einem kurzen Augenkontakt stellst du sicher, dass ihr gedanklich in der gleichen Situation seid:

„Vorhin, bei Meeting mit dem Kunden …

BEHAVIOUR. Gibt als nächstes eine neutrale, faktenbasierte Beschreibung des beobachteten Verhaltens. Beschreibe ggf. auch wie etwas gesagt wurde: Körpersprache, Tonfall, Wortwahl. Aber vermeide es, zu interpretieren. Checke wieder, ob dein Gegenüber sein Verhalten wiedererkennt.

…hast du die Fragen der Kunden schnell und entspannt beantwortet…

IMPACT. Im dritten Schritt wechselst du den Gang. Weg von den Fakten, hin zu den Emotionen und Gedanken, die das Verhalten in dir ausgelöst hat. Wenn du die Perspektive einer dritten Partei reflektierst: Mach klar, dass es dein Eindruck ist.

…Ich habe gespürt, dass der Kunde richtig zufrieden war, dass wir seine Bedürfnisse verstanden haben.

0 (ATEMPAUSE). Jetzt bloß nicht sofort weiter im Text!

Der „Bindestrich“ ist eure Atempause.

Gib deinem Gegenüber Zeit, das positive Feedback sacken zu lassen. Lass sie das Feedback richtig geniessen! Wenn du schnell weiter hetzt, nimmst du dem Feedback seine Power.

DEVELOPMENT. Schon mit den ersten drei Schritten hast du viel erreicht. Sicher wird deine Kollegin das gelobte Verhalten gerne wiederholen. Noch mehr erreichst du, wenn du sie im letzten Schritt dazu anregst, das Verhalten auf das nächste Level zu bringen. Damit wird das Feedback zum Feedforward.

Hier helfen Coaching Fragen:

Hast du eine Idee, wie du auf diesem Erfolg aufbauen kannst? Welchen nächsten Entwicklungsschritt nimmst du dir vor? Kannst du diese Erfahrung an das Team weitergeben? … Dir fällt sicher noch was ein.

Go: Häufig und Öffentlich

5,6:1. Das ist laut einer Studie von Emily Heaphy und Marcial Losada der durchschnittliche Ratio von positiven zu negativen gegenseitigen Bemerkungen in High Performance Teams. Viel hilft viel. Mit positiven Bemerkungen und gegenseitigem Lob bestärken wir uns gegenseitig.

In Low Performance Teams lag dieser Ratio nur bei 0,36:1. Es wurde dreimal mehr kritisiert als gelobt. Kein Wunder, dass einem die Lust auf Leistung vergeht, wenn nur rumgenörgelt wird.

Fun fact: Eine Studie von John Gottmann zeigt ähnliches für Ehepaare: In sehr guten Ehen liegt das positiv-negativ Ratio bei 5:1. Ein Ratio von 0,77:1 ist hingegen ein ziemlich sicherer Indikator für eine spätere Scheidung.

Vorhang auf für Lob. Positives Feedback ist besonders wirksam, wenn du es vor Publikum aussprichst. Dann verdoppelt sich sein Hebel. Mit dem öffentlichen Lob zeigst du, dass du es wirklich ernst meinst – denn du sprichst es ja vor Zeugen aus. Gleichzeitig zeigst du auch allen anderen, welches Verhalten du schätzt. Du modellierst damit das gewünschte Verhalten und die Werte eures Unternehmens.

No Go: Sandwich

Vor ein paar Jahren war es noch angesagt, heute ist es ein echtes no go: Das Feedback-Sandwich. Das negative Feedback wird zwischen zwei positive Feedbacks gepackt. Die Idee: Das erste positive Feedback zeigt, das wir es gut meinen. Dann kommt die Kritik. Und damit die nicht so bitter schmeckt, packen wir noch ein Zuckerl drauf.

Ganz dumme Idee. Denn mit diesem Verfahren kommen weder das gute noch das schlechte Feedback zu ihrem Recht. Das gute Feedback wird durch das nachfolgende schlechte entwertet. Und das zweite positive Feedback verhindert, dass sich dein Gegenüber adäquat mit dem kritischen Feedback auseinandersetzt.

Also: Ganz schnell wieder vergessen. Sei im Feedback immer spezifisch. Adressiere ein Thema nach dem anderen. So konkret wie möglich. Und gib deinem Gegenüber Zeit, das Feedback zu verarbeiten, es in neues Verhalten umzusetzen, bevor du das nächste drauf packst.

Und nun zu dir

  • Wie oft gibst du positives Feedback?
  • Was hindert dich daran, mehr positives Feedback zu geben?
  • Wie kannst du es zur Routine machen?

Los geht‘s!

So, genug erklärt. Jetzt geht es ins Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und das englische Template zur Vorbereitung deines Feedbacks herunterladen – und dann direkt durchstarten.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Vision: Eure Reise zum Nordstern

„Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man strebt, nach der man sich sehnt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen.“

Der Psychoanalytiker Erich Fromm bringt es auf den Punkt: Wenn wir wirklich etwas Großes schaffen wollen, dann brauchen wir eine Vision, die uns selbst und alle Menschen um uns herum begeistert: Unsere Kolleginnen und Kunden und schließlich auch die größere Gesellschaft.

Eine der großartigsten Unternehmervisionen stammt von Werner von Siemens:

„Als ich mit 17 Jahren aus dem Mecklenburgischen nach Berlin kam (…) besaß (ich) nichts abgesehen von meinen Händen, meinem Verstand und einem Traum. Dem Traum von »einem Weltgeschäft à la Fugger«, wie ich es (…) nannte. Es war der Traum von einem Unternehmen, welches durch ständige Erfindungen und den unternehmerischen Weitblick dazu beiträgt, Wissen und Wohlergehen der Menschheit zu steigern und welches (…) gerade in dieser Kombination wirtschaftlich ist. Es war der Traum von einem Unternehmen, das der doppelten Verantwortung des Unternehmers gerecht wird, derjenigen gegenüber sich selbst und seinen Angestellten, und keiner geringeren als derjenigen gegenüber der Welt, die ihn umgibt.“

Diese Vision ist keiner dieser weitgehend inhaltsleeren 4-7 Wort-Sätze à la „To make people happy“ (Disney).

Es ist eine Zukunftslegende, die lebendig beschreibt, was Siemens für seine Kunden und Kollegen macht, was es für den Unternehmer und für die Gesellschaft bedeutet: ständige Erfindungen, Wissen und Wohlergehen steigern, Wirtschaftlichkeit, Verantwortung.

Und sie enthält ein ambitioniertes, mutiges Langfristziel „Ein Weltgeschäft à la Fugger“. Das ist der Nordstern oder auch das Monsterziel (bei Jim Collins: BHAG – Big Hairy Audacious Goal).

Diese Vision hat Früchte getragen. Nächstes Jahr feiert Siemens seinen 175. Geburtstag. Es ist ein erfolgreiches Technologieunternehmen, das ständig neue Erfindungen hervorbringt. Ein Weltgeschäft, das Mitarbeiter in mehr als 200 Ländern beschäftigt.

Wie aber kommt ihr zu einer solchen Vision?

Eure Zukunftslegende

Am besten fangt ihr mit eurem Bild der Zukunft an. Die Frage: Wie fühlt, riecht, hört sich die Welt an, wenn ihr in 7 Jahren einen riesigen Schritt in Richtung eures Zieles gegangen seid?

Was wollt ihr dann für eure Kunden und Kollegen, für euch selbst und für die Gesellschaft erreicht haben?

Schafft eine begeisternde Zukunftslegende, die eure ganze Überzeugung, Emotion und Leidenschaft zeigt und die Fantasie und Begeisterung aller anregt. Und die ihr an euren Kaminabenden genauso begeistert erzählt wie all die Gründerlegenden aus den ersten Tagen eures Unternehmens.

Um diese Legende zu entwickeln, macht ihr am besten ein gemeinsames Brainstorming im Leadership Team.

Zoomt 7 Jahre in die Zukunft.

2028.

Ihr seid Unternehmen des Jahres geworden! Die Preisverleihung steht an. Eure Laudatorin hat zur Vorbereitung ihrer Rede mit vielen Menschen gesprochen. Noch nie hat ein Unternehmen sie so begeistert wie eures!

Teilt euch zum Brainstorming in 4 Gruppen auf: Team, Kunden, Eigentümer / Gründerinnen und Gesellschaft.

Die Perspektive eures Teams

Ihr habt mit dem besten Team der Welt den besten Arbeitsplatz geschaffen. Beschreibt, wie es sich anfühlt, im Jahr 2028 in eurem Unternehmen zu arbeiten.

  • Wie groß ist das Team? Wo sind eure Standorte?
  • Wie arbeitet ihr zusammen?
  • Was macht eure Unternehmenskultur so besonders?
  • Warum bleiben die Leute so lange in eurem Unternehmen?

Die Perspektive eurer Kundinnen und Kunden

Euer Unternehmen ist eine echte Love Brand! Noch nie gab es ein so besonderes Kundenerlebnis! Beschreibt, wie es sich anfühlt, im Jahr 2028 mit eurem Unternehmen zu arbeiten.

  • Was macht dieses Unternehmen zu einer echten Love Brand? Warum werdet ihr so oft weiterempfohlen?
  • Wie fühlt es sich an, mit diesem Unternehmen und seinen Produkten zu arbeiten?
  • Wie hat die Arbeit mit diesem Unternehmen dein (Arbeits-) Leben verbessert?
  • Was konntest du mit diesem Unternehmen und seinen Produkten erreichen?

Die Perspektive der Gründerinnen & Eigentümer

Euer Unternehmen ist das beste Unternehmen, das ihr je aufgebaut und finanziert habt! Beschreibt, wie es sich in 2028 anfühlt, euer Unternehmen gebaut zu haben.

  • Wie war eure Reise?
  • Was macht euch so unglaublich stolz auf euer Unternehmen? Auf das Team? Auf eure Leistungen? Euren Impact?

Die Perspektive der Gesellschaft

Euer Unternehmen macht die Welt zu einem besseren Ort. Beschreibt, wie euer Unternehmen die Gesellschaft bis 2028 beeinflusst hat.

  • Was macht euer Unternehmen so herausragend?
  • Welchen Einfluss habt ihr auf die Gesellschaft?
  • Was habt ihr verbessert?

Seid mutig, stellt euch das Unvorstellbare vor. Beschreibt eure Gefühle, Gedanken, macht das Bild so greifbar und schmackhaft wie möglich. Sucht euch Bilder, die diese Stimmung beschreiben. Denn es ist ja eine Vision – und kein Geschäftsbericht.

Formuliert dann zu jeder der Perspektiven 5-7 Sätze, in denen ihr eure Erfahrungen beschreibt. Das ist der Grundstock für eure Zukunftslegende.

Setzt diese Beschreibungen dann zu einer schlüssigen Laudatio zusammen. Was sind die gemeinsamen Perspektiven, welche Worte nutzt ihr besonders häufig, welche Erfolgskriterien schimmern durch die Beschreibung der Erfahrungen? Fehlt noch was?

Voilà – schon steht eure Zukunftslegende (Ok, dauert schon ein wenig, ist aber ein unglaublich inspirierender Prozess.).

Noch plastischer könnt ihr das ganze machen, wenn ihr diese Geschichte wirklich in ein Bild übersetzt. Denn genau das soll eine Vision sein: Ein subjektives, bildhaftes Erleben von etwas sinnlich nicht Wahrnehmbarem … so steht es jedenfalls bei Wikipedia.

Ein solches Zukunftsbild kann eine unglaubliche Dynamik entwickeln. Ein Freund von mir hatte als persönliche Zukunftsvision ein Landhaus in Südfrankreich. Zusammen mit seiner Partnerin hat er diese Vision beschrieben und sie mit einer Collage sichtbar gemacht: Das Haus, der Olivenhain, die Pferde…. Für ein paar Jahre hing diese Collage für alle sichtbar im Flur der Wohnung. Bis sie die Vision umsetzten und nach Südfrankreich zogen. In ein Haus, das genauso aussieht wie das auf der Collage.

Euer mutiger Nordstern

Ergänzt eure Zukunftslegende dann mit einem nicht minder ambitionierten und mutigen Ziel. Der erste Schritt dazu ist die Definition euer Nordstern-Metrik.

Eure Nordstern-Metrik ist die Kennzahl, die den Wert, den ihr euren Kunden bringt, am besten widerspiegelt.

Es ist eine Output-Kennzahl.

Es ist nicht der Umsatz.

Beispiele für Nordstern-Metriken sind

  • Spotify = Mit Zuhören verbrachte Zeit
  • Airbnb = Anzahl der gebuchten Nächte
  • Facebook = Monatlich aktive Nutzer
  • Amazon = Anzahl der Einkäufe pro Monat

Zum Nordstern werden diese Metriken, wenn ihr ihnen einen Wert gebt, der eine große Herausforderung darstellt, die ihr nur gemeinsam mit dem ganzen Team erreichen könnt. Das Ziel sollte greifbar, zeitlich terminiert, messbar und total fokussiert sein. Ein einziger Satz: In 7 Jahren wollen wir X geschaffen haben.

Der berühmteste Nordstern aller Zeiten stammt von John F. Kennedy:

„Ich glaube, dass sich die Vereinigten Staaten das Ziel setzen sollten, noch vor Ende dieses Jahrzehnts einen Menschen auf den Mond und wieder sicher zur Erde zurückzubringen.“

Es ist der perfekte Nordstern: Mutig, fokussiert und zeitlich klar bestimmt. Machbar, aber nur unter größten gemeinsamen Anstrengungen. Mit dieser Vision wurden alle auf ein gemeinsames Ziel eingeschworen. 

Auf ein Nordstern-Ziel hinzuarbeiten, schafft eine klare Perspektive. Und doch ist es nur ein Zwischenstopp auf dem Weg in eure Zukunft. Denn eigentlich sollte eure Vision so groß sein, dass sie nie wirklich fertig ist. Denn erst dann schafft ihr ein Unternehmen, von dem ihr sagen könnt: „Built to stay“.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 5 Säulen.

Wir alle wissen: Vertrauen ist essenziell für den Erfolg unserer Zusammenarbeit und die Verantwortungsübergabe.

Wenn wir einander vertrauen, arbeiten wir besser, schneller und mit weniger Stress. Der gezielte Aufbau und Erhalt von Vertrauen ist damit eine Kernkompetenz von Leadern.

Leider haben das die wenigsten von uns gelernt. Stattdessen erleben wir Vertrauen als etwas Magisches, das sich mit der Zeit entwickelt, das aber auch ganz schnell wieder in sich zusammenbricht. Wie oft höre ich in meinen Sessions: „Ich habe kein Vertrauen mehr in X.“, „Y hat das Vertrauen gebrochen.“ Fatalistisch und endgültig. Irgendwie funktioniert die Beziehung nicht mehr. Aber wie heilen? Das Vertrauen ist doch gebrochen.

Die kalte Wasserprobe

Wir haben nur einen einzigen Tipp zum Vertrauensaufbau im Ohr: Gib Vertrauen, dann bekommst du es auch zurück.“ Also reißen wir uns zusammen und geben unseren Kollegen einen Vertrauensvorschuss. Wir schmeißen sie ins kalte Wasser und schauen dann, was passiert. Schwimmen sie: Super, unser Vertrauen hat sich gelohnt. Gehen sie unter: Schade, das Vertrauen war wohl nicht gerechtfertigt. Hätte ich mir ja gleich denken können.

Diese Heuristik der Vertrauensbildung erinnert schon vom Namen her an eine grausame Foltermethode aus dem tiefsten Mittelalter. Die „kalte Wasserprobe“ wurde von Papst Eugen II. (824–827) eingeführt. Die mutmaßlichen Hexen wurden gefesselt und in einen See geworfen. Schwammen sie oben, hatten sie offensichtlich magische Kräfte. Gingen sie unter – Pech gehabt.

Genau das hat eines der Gründerteams, mit dem ich zusammenarbeite, in den letzten Monaten erlebt. Nach einem langen, sorgfältigen Recruitingprozess hatten A. und A. endlich ihren Traumkollegen für das Influencer Marketing gefunden – ein Schlüsselbereich ihres Unternehmens. Sie wollten alles richtig machen und ließen den neuen Kollegen schnell die ersten Kampagnen machen. Allein.

Frei nach dem Motto: Vertrauen schafft Vertrauen.

Leider schwamm der neue Kollege nicht sofort. Die Kampagnen funktionierten nicht richtig, kosteten mehr, als sie brachten. Die Folge: Verunsicherung bei den Gründern. Und mit der Verunsicherung der Schritt zu immer mehr Vorgaben und Mikromanagement. Doch besser wurde es damit nicht, im Gegenteil: Das gegenseitige Misstrauen wurde stärker, der Kollege verlor seine anfängliche Begeisterung.

Das Ganze geschah in relativ kurzer Zeit. Viele hätten jetzt die Schlussfolgerung der kalten Wasserprobe getroffen: Er schwimmt nicht, also fehlen wohl die magischen Kräfte. Raus mit ihm, Kündigung in der Probezeit.

So eingesetzt ist die Wasserprobe eine ziemlich miese Heuristik. Denn sie nimmt an, dass Vertrauen entweder gerechtfertigt ist oder nicht. Diese „Alles oder nichts“-Haltung macht uns hilflos, denn sie gibt uns keinen Hebel zur Gestaltung von Vertrauen.

Vom Zufall zum systematischen Aufbau

Zum Glück blieben A. und A. an diesem Punkt nicht stehen. Mit dem verbliebenen Grundvertrauen starteten sie einen 2. Anlauf.

Gemeinsam mit ihrem Kollegen definierten sie in der nächsten Kampagnen-Runde den Prozess und diskutierten alle Entscheidungen. Der Kollege lernte, was ihnen wichtig war. Und die beiden A.‘s erlebten, dass der Kollege gute Fragen stellte und spannende neue Ideen einbrachte. Nach der ersten gemeinsam realisierten Kampagne war das Vertrauen bereits signifikant gestiegen.

Bei der 3. Kampagne waren alle schon etwas mutiger. Es wurde nicht mehr jede Entscheidung diskutiert. Der neue Kollege bekam ein kleines Budget, über das er frei entscheiden konnte. Das Ergebnis: Die Kampagne war so erfolgreich wie nie zuvor. Große Begeisterung! Und mit dem gemeinsamen Erfolg kehrte auch Motivation zurück.

Heute ist das Vertrauen im Team so stark, dass der neue Kollege nicht nur seine Kampagnen selbständig managt, sondern auch die Aufgabe übernimmt, die nächste Kollegin zu führen. Und A. und A. spüren erstmals die Entlastung, die sich aus einer echten Verantwortungsübergabe ergibt.

In diesem Prozess sind zwei wesentliche Dinge passiert:

  • Vertrauen wurde nicht als 1 oder 0 Entscheidung betrachtet, sondern als ein Prozess des gegenseitigen Kennenlernens. Mit jeder Interaktion wuchs das Vertrauen weiter.
  • Vertrauen wurde nicht Input betrachtet, das da ist oder nicht, sondern als Ergebnis, das entsteht, wenn alle Säulen des Vertrauens stehen.

Die 5 Säulen des Vertrauens

Vertrauen entsteht auf der Basis von 5 Verhaltensweisen und Eigenschaften:

Verbindung. Ich gehöre dazu, wir sitzen alle im gleichen Boot. Ich bin nicht nur ein Rädchen in der Maschine, sondern werde als Mensch wahrgenommen. Eine starke Verbindung kann leichte Risse in den anderen Säulen ausgleichen. Wenn hingegen die Säule der Verbindung fehlt, werden auch die anderen Säulen mürbe.

Bedeutung. Der Wert meines Beitrags wird gesehen, und auch ich erkenne den Wertbeitrag der anderen an. Wir begegnen uns auf Augenhöhe. Gemeinsam stellen wir sicher, dass unsere gegenseitigen Interessen gewahrt werden.

Aufrichtigkeit: Ich kann mir sicher sein, dass mein Gegenüber sagt, was er meint, und meint, was er sagt. Er ist konsistent und glaubwürdig in seinem Verhalten.

Verlässlichkeit: Ich erlebe, dass mein Gegenüber Zusagen und Versprechen einhält. Die Verantwortungsübergaben sind komplett und klar. Die jeweiligen Commitments auch. Jobs werden nicht einfach über den Zaun geworfen.

Kompetenz: Ich kann mir sicher sein, dass meine Gegenüber die Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten hat, die sie braucht, um zu leisten, was sie verspricht. Zur Messung der Kompetenz gibt es klare Standards.

Tiefes Vertrauen entsteht auf der Basis dieser fünf Säulen. Vertrauen wird instabil oder bricht, wenn einzelne oder mehrere Säulen einbrechen.

Zum Glück kommt es nur selten zum Totalversagen. Statt unserem Gegenüber also sofort das komplette Vertrauen zu entziehen, lohnt es sich, zu schauen, wo es eigentlich hakt. Und dann ganz gezielt an diesem Problem zu arbeiten.

Im Fall meiner Coachees lag das Problem gleich an drei Säulen:

  • Verbindung. Der Kollegen war noch neu, man kannte sich kaum. Das hat sich mit diesem Prozess geändert. Das Team ist sich nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich nähergekommen.
  • Bedeutung. Anfangs wollte der Kollege seinen Wert mit selbstständigen Aktionen beweisen. Eigentlich gut gemeint. Diese Alleingänge gaben den Gründern jedoch das Gefühl, dass ihre Vorüberlegungen nicht ernst genommen wurden. Ihren Push back gab dann dem Kollegen das Gefühl fehlender Wertschätzung. Über die Entwicklung gemeinsame Vorgehensweisen lernen beide Seiten ihren jeweiligen Wert erkennen und schätzen. Jetzt erlebt es sich als Team auf Augenhöhe.
  • Kompetenz. Der Neue hatte eine grundlegende Kompetenz im Influencer Marketing, war aber noch relativ neu im Geschäft. Die gemeinsamen Kampagnen halfen ihm, seine Kompetenz aufzubauen und den Gründern seiner Kompetenz zu vertrauen.

Die Reflektion der Vertrauenshebel gab dem Gründerteam die Möglichkeit, das Vertrauen ganz bewusst wieder herzustellen. Für jede Säule konnten dedizierte Restaurierungsmaßnahmen entwickelt werden.

Der wichtigste Learning: Vertrauen ist machbar.

Wir können Vertrauen durch bewusste Führung herstellen und erleben es nicht als Schicksal. Und damit werden wir Meister in der zentralen Aufgabe echter Leader: Im aktiven Management von Beziehungen.

„Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 5 Säulen: Verbindung, Bedeutung, Aufrichtigkeit, Verlässlichkeit und Kompetenz“ Klick um zu Tweeten

Vertrauen herstellen in 3 Schritten

Sicher hast auch du Führungsbeziehungen, in denen das Vertrauen zumindest mal wackelig ist. Mit diesen 4 Schritten kannst du das Vertrauen wieder herstellen.

1. Schritt – Reflektion der Probleme. Reflektiere, welche der 5 Säulen des Vertrauens angeknackst oder gebrochen sind. Überlege, was genau dir in den verschiedenen Säulen fehlt, und welche Maßnahme dir helfen würde, das Vertrauen wieder herzustellen.

Überlege dabei auch, was dein Anteil daran sein könnte, dass diese Säule nicht trägt. Nimmst du dir z.B. nur wenig Zeit, um deinen Kollegen kennenzulernen und dich abzustimmen? Machst du selbst nur ungenaue Angaben bei der Übergabe von Verantwortung, so dass deiner Kollegin gar nicht klar ist, was sie liefern soll – was natürlich sofort auf die Verlässlichkeit durchschlägt. Bei der Vorbereitung kannst du dich auch am SBI-D-Feedback-Format orientieren. Hier mehr dazu.

2. Schritt – Feedback. Führe nun ein ausgiebiges Feedbackgespräch mit der oder demBetroffenen. Mach deinem Gegenüber als erstes klar, dass dieses Gespräch von dem Wunsch getrieben ist, tiefes Vertrauen zu etablieren.

Nehmt euch ausreichend Zeit, um über die verschiedenen Säulen des Vertrauens zu sprechen und darauf basierend einen gemeinsamen Arbeitsplan abzuleiten. Nutze das Feedbackformat, um deine Beobachtungen zu teilen. Und überlegt, wie ihr gemeinsam an der Reparatur der Säulen arbeiten könnt. Es ist selten nur ein einseitiges Problem.

3. Schritt – Umsetzung & Retrospektive. Idealerweise habt ihr im Feedbackgespräch einen gemeinsamen Arbeitsplan entwickelt. Setzt nun eure Überlegungen um. Macht spätestens alle 4 Wochen eine Retrospektive: Was haben wir bereits erreicht? Verbessert sich das Vertrauen? Wo gibt es noch Anpassungsbedarf?

Wenn alles gut läuft, geht es euch bald schon wie den beiden A.‘s und ihrem neuen Kollegen:

Das Vertrauen ist wieder hergestellt und ihr erreicht in der Zusammenarbeit die High Performance, von der ihr eigentlich träumt.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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