Welche Superpower eint Leader, die ihr Team und ihr Unternehmen nachhaltig zum Wachsen bringen?
Verantwortung abgeben, loslassen!
Nur, wenn du nachhaltig Verantwortung abgibst, kann dein Unternehmen abheben. Dann bekommst du den Kopf frei für Aufgaben, die außer dir keiner machen kann. Und deine Kollegen wachsen in immer größere Aufgaben hinein, lernen Dinge, die sie sich vielleicht nie zugetraut hätten. Verantwortung übergeben heißt skalieren.
Leider fällt die Verantwortungsübergabe vielen schwer. Selbermachen bedeutet Kontrolle und fühlt sich wirksam an. Verantwortung abgeben verlangt Vertrauen – aber habe ich das überhaupt? Und überhaupt: Keiner macht es so, wie ich es will. Wer so denkt, macht sich zum größten Engpass seines Unternehmens.
Das Gute: Mit dem richtigen Mindset und der richtigen Technik ist die Verantwortungsübergabe eigentlich ganz leicht!
Gib endlich deine Verantwortung ab
Mit einer guten Verantwortungsübergabe stellst du sicher, dass
✅ beide Parteien ein gemeinsames Ziel und Ergebnis vor Augen haben.
✅ du darauf vertrauen kannst, dass das Richtige passiert,
✅ ihr in einem guten Austausch zu einem abgestimmten Vorgehen kommt,
✅ du ein klares Commitment bekommst: Was, Wer, mit Wem bis Wann,
✅ und es euch leicht fällt, den Erfolg nachzuhalten.
Vielen Gründern fällt es schwer, Verantwortung zu übergeben. Die Gründe: Verständnisprobleme, fehlendes Vertrauen, Kontrollbedürfnis.
Statt Verantwortung zu übergeben, geben sie Anweisungen. Die bitteschön möglichst genau so befolgt werden sollen. Dumm nur: Der Geführte macht dann das, was du erwartest. Die Verantwortung für die Ausführung und die Qualität der Ergebnisse bleibt bei dir. Befehle statt Empowerment.
Moderne Führung, preußische Wurzeln
Die Erkenntnis, dass Befehle in komplexen, sich schnell ändernden Umwelten scheitern, ist nichts Neues. Bereits im 19. Jahrhundert erkannte man im preußischen Militär: Ein Befehl beschreibt den Weg zum Ziel. Aber „kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“ Wer in unübersichtlichen Situationen dem Wortlaut eines Befehls folgt, ist zum Scheitern verurteilt.
Und so wurde ein damals revolutionäres Führungskonzept entwickelt: Das „Führen mit Auftrag“ oder etwas eingängiger im englischen „Commander‘s Intent“: Die Führungskraft definiert das Ziel und den Kontext der Mission: Erobert diesen Hügel aus Grund x. Der Geführte oder das Team wählt dann seinen eigenen Weg zum Ziel.
Mit diesem Führungsprinzip hat das preußische Militär das Why, What, How von Simon Sinek vorweggenommen. Das Ergebnis: Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe, Flexibilität unter veränderten Umständen, und vor allem die Entlastung der Führung durch einen echten Übergang der Verantwortung.
Gemeinsame Sicht mit Briefing-Backbriefing
Ein zentraler Bestandteil des „Commander‘s Intent“ ist das wechselseitige Briefing und Backbriefing.
Jeder hat einen eigenen Blick auf die Realität. Als Führungskraft siehst du vor allem das große Ganze und die Gesamtstrategie. Dein Kollege steckt tief in den Details. Er sieht die operativen Probleme und Stolpersteine.
Auch wenn ihr gleichen Worten benutzt: Aufgrund der unterschiedlichen Bilder in euren Köpfen könnt ihr dennoch aneinander vorbeireden.
Stellt bei jeder Verantwortungsübertragung sicher, dass ihr das gleiche Verständnis habt. Im Briefing erklärt erst die eine Seite, was sie anstrebt und warum. Im Backbriefing erklärt die Gegenseite dann in eigenen Worten, was bei ihr angekommen ist. Schließlich gleich ihr eure Perspektive ab, bis ihr sicher seid, über das Gleiche zu reden.
Die wenigen Minuten, die diese Abstimmung „kostet“, holt ihr über eine bessere Umsetzung und die Reduktion von Missverständnissen und Abstimmungsschleifen locker wieder rein.
In die Verantwortung führen
Und nun zum „Führen mit Auftrag“.
Die Übertragung von Verantwortung nach diesem Prinzip erfolgt in fünf Schritten. In Summe unterstützen sie alle Eigenschaften von High Performance Teams: Vertrauen, kritischen Diskurs, Verpflichtung, Rechenschaft und gemeinsame Zielorientierung. Die perfekte Basis für die Entstehung von Hochleistung!
Schritt 1: Vorbereitung. Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setze dich mit dem Projekt auseinander, das du in die Verantwortung deiner Kollegin geben möchtest, und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen.
Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine (deutsches, englisches Template zum runterladen):
- Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
- Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
- Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Was sind die Ziele der Beteiligten?
- Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?
Mit der bewussten Reflexion baust du deine Verpflichtung zur Aufgabe auf. Jetzt weißt du, was du willst. Das typische „Mal eben über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selbst nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst deinen Kollegen gehen?
In den Teams, die ich begleite, sind unklar definierte Aufgaben ein Dauerbrenner. Die Mitarbeiter versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und das Ergebnis frustriert alle. Garbage in, Garbage out.
Schritt 2: Aufgabenklärung. Im zweiten Schritt stellst du deiner Kollegin das Briefing vor. Ganz wichtig: Lass mögliche Umsetzungswege erst mal außen vor. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es gewöhnt immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben.
Das Problem: Sobald du den Weg vorgibst, bist du dein eigener Gefangener. Denn dann bleibt die Verantwortung für die Ausführung de facto bei dir. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier bereits gefährdet - und zwar durch dich selbst!
Bitte deine Kollegin dann, ihr Verständnis des Ziels in den eigenen Worten zusammenzufassen. Niemals nur fragen: „Hast du das verstanden?“. Denn ein „Ja“ auf diese Frage bedeutet nur, dass irgendetwas verstanden wurde – aber nicht was.
Geht dann in die Klärung und entwickelt ein gemeinsames Zielverständnis.
Über den Austausch lernst du deine Kollegin besser kennen: Welche Perspektive hat sie? Wie gut versteht und bewertet sie die Situation? Welche Kompetenzen hat sie, was muss sie noch lernen? Wo muss ich helfen, wo kann sie allein laufen?
Wenn du dich in diesen Briefings auf deine Kollegen einlässt und ihnen aktiv zuhörst, entsteht tiefes Vertrauen. Das Beste dabei: Das passiert im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“.
Die Auftragsklärung ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe habt.
Schritt 3: Ausarbeitung. Jetzt ist es Zeit für die Kollegin, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und ihren Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbriefing gibt es ein einfaches Template (in der gleichen Datei wie das Briefing):
- Zieldefinition: Mein Verständnis des Ziels und des Kontexts
- Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
- Zeitrahmen: Wieviel Zeit brauche ich? Bis wann kann ich fertig werden? Was sind gute Meilensteine und Update-Termine?
- Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie werde ich mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchen ich von ihnen, was werde ich bereitstellen?
Durch diese Überlegungen baut deine Kollegin ihre Verpflichtung zur Aufgabe auf und übernimmt Verantwortung. Denn der Weg, den sie vorschlägt, ist ihr Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben. Mit der Reflexion des Ergebnisses und der Erfolgsmessung übernimmt sie Rechenschaft.
Schritt 4: Verantwortungsübergang. Setzt euch dann wieder zusammen. Bitte deine Kollegin, ihre Überlegungen vorzustellen. Dein Job: Erst mal nur zuhören, maximal Verständnisfragen stellen. Damit signalisierst du: Ich nehme dich und deine Überlegungen ernst und schätze deine Arbeit.
Wenn du verstanden hast, was deine Kollegin vorschlägt, kannst du deine eigenen Ideen zur Umsetzung ergänzen. Gemeinsam könnt ihr dann den Vorschlag optimieren.
Mit dem erneuten Zuhören und kritischen Diskurs stärkt ihr euer Vertrauen weiter. Durch den Briefing-Backbrief-Prozess siehst du, wie viel Unterstützung deine Kollegin braucht und kannst entscheiden, wie eng du die Umsetzung begleitest. Das gibt dir Sicherheit.
Auch die Kollegin gewinnt Sicherheit. Sie kann mutiger agieren, da sie weiß, was du willst und dass du ihre Entscheidungen grundsätzlich mitträgst. Durch den wechselseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr integriert beide Perspektiven: Das Gesamtbild und die operative Erfahrung.
Schließlich einigt ihr euch auf die Kernelemente der Auftragserfüllung: Wer, was, mit wem, bis wann. Ganz wichtig: Die Termine für die Updates. Wenn alles klar ist, geht die Verantwortung final auf die Kollegin über.
Schritt 5: Updates & Abnahme. Schließlich geht es an die Umsetzung. Macht die verabredeten Updates, setzt euch zur finalen Abnahme zusammen. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich die Rechenschaft jetzt ganz natürlich an: Ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit. Und die gute Abstimmung macht den Erfolg viel wahrscheinlicher
Die Erkenntnisse aus den Updates sind auch die Basis für das Feedback und das Coaching eurer Kollegin.
Tipps zur praktischen Umsetzung
„Führen mit Auftrag“ bedeutet für viele ein ziemliches Umdenken. Erst nachdenken, dann machen. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn du nur eine Anweisung über den Zaun wirfst. Du setzt dich intensiv mit den Menschen auseinander und setzt dich ihren kritischen Nachfragen aus.
Wie also bringst du dich dazu, am Ball zu bleiben?
- Mal dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kollegen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleichterung!
- Übe erst mal mit ausgewählten Kollegen. Erkläre was du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, deine Kollegen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert.
- Starte mit mittelgroßen Projekten, bei denen sich der Aufwand lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Mach dir klar, dass es ums Prinzip geht, nicht um Regeltreue.
- Gehe offen in den Prozess. Nichts ist demotivierender, als wenn du den Prozess pro forma durchläufst, der Weg aber eigentlich definiert ist. Oder bei Routineaufgaben ohne Alternativen. In beiden Fällen werden sich deine Kollegen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.
Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn du schließlich selbst ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Commander’s Intent“ im gesamten Unternehmen zu verankern.
Mit etwas Übung könnt ihr mit dem „Commander’s Intent“ eine Kultur der Eigenverantwortung schaffen. Wenn du an die Verantwortungsübergabe auch noch Feedback und das Coaching der Kollegen hängst, ist der persönliche Entwicklungszyklus komplett.
Key Take Aways
Ein guter Prozess der Verantwortungsübergabe besteht aus 5 Schritten
- Zieldefinition durch dich
- Gemeinsame Vorstellung und Abklärung des Ziels
- Erarbeitung des Vorgehens durch dein Gegenüber
- Gemeinsame Vorstellung und Abklärung des Vorgehens
- Und schließlich der Umsetzung inklusive Check-ins und Abnahme
Dieser Prozess kostet euch mehr Zeit in der Übergabe, spart aber unglaublich viel Zeit und Frustration, die sich bei der sonst typischen Misskommunikation ergibt. Und er schafft einen sicheren Raum für die volle Verantwortungsübernahme!
Mission Completed. Viel Erfolg beim Ausprobieren!
Und nun zu dir!
- Wie delegierst du bisher? In welchen Situationen wurde die Verantwortung wirklich übernommen, wann nicht? Was war der Unterschied?
- Geh eine Situation, in der es nicht funktioniert hat, nochmal in Gedanken durch. Was ändert sich, wenn du mit „Führen mit Auftrag“ arbeitest?
- Wie kannst du die nachhaltige Verantwortungsübergabe in deinen Alltag einbauen? Was hilft dir, sie wirklich zu verinnerlichen?
Weiterführende Artikel
Mit Vertrauen zu High Performance: High Performance Teams sind gut in diesen 5 Aktivitäten: Vertrauen, kritischer Diskurs, Verpflichtung, Rechenschaft und gemeinsame Zielorientierung.
Volate – Fliegt!
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