Schlagwort: Growth Leader

Schaffe echtes Ownership statt Ja-Sager

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Ich bin so frustriert. Ich habe Emile eine Aufgabe übergeben und es ist mal wieder nichts passiert.“

So beginnt einer meiner Lieblingsdialoge im Coaching.
Dorothea: „Ich verstehe deinen Frust. Was hat sie dir denn zugesagt?“
Coachee: „Sie hat gesagt, sie macht es.“
Dorothea: „Okay. Was genau hat sie gesagt?“
Coachee: „JA.“

Argh! Damit sind wir mitten im Problem.
Denn wenn dein Gegenüber deine Anfrage nur mit JA beantwortet, weißt du nur eines sicher: Dass dein Gegenüber JA sagen kann.

Aber nicht, was sie damit meint. Ein JA lässt viel zu viel offen und ist damit Einfallstor für fatale Missverständnisse.

Ein vollständiges Commitment ist spezifisch und klar. Es stellt sicher, dass beide Parteien wissen, was genau sie verabredet haben. Nur ein vollständiges Commitment stellt echte Ownership sicher.

Wie du zu einer vollständigen Verpflichtung kommst und was du dafür braucht, ist das Thema dieses Blogartikels. Und wie neuerdings immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Ein JA sagt gar nichts

Die richtige Übergabe von Verantwortung ist einer unserer größten Skalierungshebel. Erst letzthin habe ich über den Gesamtprozess geschrieben. Den Artikel findest du hier.

Das größte Problem: Die fehlende Klarheit in der Abstimmung.

Oft hakt es überall: Schwammige Anfragen, kein Abgleich des gemeinsamen Verständnisses, unkonkrete Antworten.

Stell dir vor, du hast morgen eine Beiratssitzung, für die du dringend noch ein paar Reporting-Slides von deiner CFO brauchst.

Du bittest sie freundlich:

„Ich brauche diese Slides so schnell wie möglich. Schickst du sie mir?“

Für dich ist völlig klar: „Ich brauche die Präsentation spätestens in einer Stunde. Ich will dem Beirat zeigen, wie groß unsere Umsatzsprünge sind. Sie weiss ja, dass morgen das Beiratsmeeting ist und ich noch alles zusammenführen muss.“

Deine CFO ist gerade super busy. Ihre kurze Antwort: „Ja, ich tue mein Bestes.“

Klingt wie eine Zusage. Für die du in der Hektik der Vorbereitung total dankbar bist. Thema abgehakt. Das sollte laufen.

Dummerweise hat deine Kollegin etwas ganz anders im Kopf: „Ich mache das, sobald ich mit deiner Anfrage von gestern durch bin. Und es wird nur ein erster Entwurf sein, weil ich nicht genau weiß, was du genau brauchst.“

Nach einer Stunde hältst du nach, nichts ist passiert. Am Ende machst du es schnell selbst – und ärgerst dich, dass mal wieder alles an dir hängen bleibt…

„Klar ist freundlich, unklar ist unfreundlich.“

ist sicher einer der meistzitierten Sätze auf dem Buch „Dare to Lead“ von Brené Brown. Kurz aber mächtig.

Viel zu of vermeiden wir klare Aussagen. Klare Aussagen empfinden viele als scharf und fordernd. Wir wollen unserem Gegenüber nicht zu nahetreten und hoffen, dass er unsere Andeutung auch so versteht.

Die fehlende Klarheit fühlt sich leider nur im ersten Moment gut an, führt aber meist zu Missverständnissen und beschädigt am Ende euer Vertrauen. Wie gesagt. Unklar ist unfreundlich.

Je klarer wir in unseren Aussagen und Abstimmungen sind, desto sicherer fühlen wir uns. Tacheles reden ist befreiend und damit freundlich.

Vor allem bei der Verantwortungsübergabe.

Klarheit müssen wir in allen drei Phasen der Verantwortungsübergabe herstellen:

Klare Anfragen und Antworten machen jede Absprach erfolgreich. In der Führung genauso wie in der Kommunikation mit Kunden. Ich möchte nicht wissen, wie viele Geschäftsbeziehungen gescheitert sind, weil der Auftragnehmer „Ja“ gesagt hat, ohne zu wissen was eigentlich auf ihn zukommt.

Klare Anfrage

Eine klare Anfrage hat 5 Bestandteile:

Klare Formulierung: Formuliere deine Anfrage so, dass sie vom Empfänger verstanden werden kann. Typische Probleme: Unbekannte Fachbegriffe, Business Denglish, vage Andeutungen.

Klarer Anforderer: Mach klar, von wem die Anfrage ist. In unserer Geschichte macht es z.B. einen Riesenunterschied, ob du diese Slides als persönlichen Backup brauchst, oder der Beiratsvorsitzende ganz bestimmte Daten angefordert hat.

Klarer Adressat: Schon mal die Geschichte von Jeder, Jemand, Niemand und Irgendjemand gehört? „Eine wichtige Arbeit war zu erledigen und Jeder war sicher, dass sich Jemand darum kümmert. Irgendjemand hätte es tun können, aber Niemand tat es…“ Mach klar, wen du ansprichst. Namentlich.

Klare Ergebnisse: Definiere spezifische, beobachtbare Erfüllungskriterien: Was, bis wann. „Diese Slides, so schnell wie möglich“ ist unkonkret. Was genau soll der Inhalt sein, gibt es Vorlagen? Was heißt so schnell wie möglich? Sofort? Oder wenn es dem Adressaten passt?

Klares Ziel: Kommuniziere, warum du etwas brauchst, was du damit erreichen willst. „Ich möchte dem Beirat mit zeigen, wie gut sich unsere Umsätze in den letzten 3 Monaten entwickelt haben…“, hätte es der CFO erlaubt, eine Darstellung zu wählen, die das besonders hervorhebt.

Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage:

“Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen.”

Damit ist der erste Schritt getan. Die Anfrage, das Kurz-Briefing ist raus. Schon mal viel besser als die unspezifische Anfrage.

Klärung Verständnis

Bitte nun dein Gegenüber sein Verständnis deiner Anfragen zu wiederholen. In seinen eigenen Worten: „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“

So eine offene Frage klingt anfangs ungewohnt und steif. Ist aber unglaublich hilfreich. Wenn dein Gegenüber sein Verständnis in eigenen Worten wiederholt, hörst du, ob wirklich alles klar ist. Wenn nicht, könnt ihr offene Punkte und mögliche Missverständnisse klären, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist.

Sobald ihr beide das gleiche Verständnis habt, kommt der dritte Schritt.

Klare Antwort

Dein Gegenüber kann nur dann eine klare Antwort gegeben, wenn er weiss, was er leisten kann. Also nicht einfach Ja sagen, sondern erst mal die folgenden Fragen beantworten:

  • Wie würde ich diese Anfrage lösen? Was will ich liefern?
  • Was ist ein realistischer Zeitrahmen?
  • Habe ich die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen?
  • Wer soll mich unterstützen? Und wie?
  • Bin ich bereit, die Verantwortung zu übernehmen?

Anhand dieser Fragen kann dein Gegenüber die Machbarkeit deiner Anfrage für sich einschätzen.

Und dann eine klare Antwort geben. Eine Antwort, die zeigt, dass sie die volle Ownership über die Erfüllung der Aufgabe übernehmen.

Die erste klare Antwort ist eine Variante des ”Ja“.

Eine wunderbare Antwort, wenn alle fünf Fragen klar sind und das „Ja“ zu einer vollständigen Verpflichtung ergänzt wird. Eine vollständige Verpflichtung definiert, wer, was bis wann liefert und wie der Zeitrahmen für die gegenseitige Rechenschaft aussieht:

„Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.

Aber nicht immer passt diese klare Zusage.

Je nach Situation gibt es noch fünf andere Optionen:

  • „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ist die richtige Antwort, wenn es irgendwelchen Gründen nicht möglich ist, das Gewünschte zu liefern. Fehlende Zeit, Ressourcen, Kompetenzen…
  • „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX.“ ist eine gute Antwort, wenn dein Gegenüber noch offene Fragen an dich hat.
  • „Ich verpflichte mich, bis (Datum x) zu antworten.“ gibt dem Antwortenden die Chance, selbst Dinge zu klären, die in seinem Verantwortungsbereich liegen. Z.B. ob eine Kollegin, die er braucht, verfügbar ist.
  • „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“ Eine Zusage unter Vorbehalt hätte bei der CFO bedeuten können: „Ich mache es, sobald ich mit dieser Aufgabe fertig bin. Das dauert etwa 30 Minuten. Ist das ok für dich?“
  • „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“ Ist eine gute Antwort, wenn deine Anfrage nicht so gemacht werden kann, wie du es willst, es aber Alternativen gibt, die dein Ziel ebenso gut erfüllen.

All diese Antworten haben eines gemeinsam: Sie machen ganz klar, was möglich ist und vermeiden damit die Unsicherheit eines schnell dahingesagten „Ja“. Dein Gegenüber zeigt mit diesen differenzierten Antworten seine volle Verantwortung über die Ausführung deiner Anfrage. Er gestaltet, statt einfach nur abzunicken.

Ich will keine Ja-Sager!

Soweit die Theorie. Aber wie bringst du diese Abstimmung in den Führungsalltag?

Am besten in dem du dieses Vorgehen genau so mit deinen Teamies besprichst:

„Ihr dürft von mir eine klare, vollständige Anfrage erwarten. Fragt nach, wenn etwas unklar ist.

Lasst uns dann unser gegenseitiges Verständnis klären. Besser jetzt, als wenn du schon in die falsche Richtung gelaufen bist.

Mach dir dann Gedanken, ob und wie das für dich machbar ist. Ich will keine Ja-Sager, sondern reflektierte Menschen, die echte Ownership über ihre Aufgaben und deren Ausführung übernehmen.

Wenn du dann ein vollständiges Commitment geben kannst, ist das super. Aber auch die anderen fünf Antworten sind angemessen, wenn sie uns helfen, eine gute, machbare Lösung zu finden.“

Key Take Aways

Ein „Ja“ ist kein Commitment. Denn ihm fehlt jegliche Klarheit zur Ausführung der Anfrage.

Eine vollständige Verpflichtung definiert, was unter welchen Bedingungen möglich ist und schafft damit Klarheit und Sicherheit für beide Seiten.

Diese Schritte bringen euch zu einer vollständigen Verpflichtung.

  • Klare Anfrage. Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage: Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen. Sie klärt in verständlichen Worten, wer, was, bis wann, von wem braucht, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
  • Klärung Verständnis: Klärt dann erst mal, ob ihr beide das Gleiche versteht. Die Frage „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“ leitet den Klärungsprozess ein
  • Klares Commitment: Eine klare Antwort setzt voraus, dass sich dein Gegenüber Gedanken macht, was eigentlich möglich ist. Und erst dann antwortet. Idealerweise kann er eine vollständige Verpflichtung eingehen: „Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.
  • 5 alternative Antworten. Nicht immer ist die Anfrage erfüllbar. Je nach Situation kann eine dieser 5 Antworten angemessener sein: „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ;  „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX“, „Ich verpflichte mich, bis (Datum X) zu antworten.“; „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“; „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“

Mach deinem Team klar: Ich will keine Ja-Sager. Ich will, das wir zu einem guten, gemeinsamen Ergebnis kommen. Das gibt deinem Team die Sicherheit, dass auch unbequemere Antworten als das schnelle „Ja“ ok sind.

Und nun zu Dir!

  • Wie stellst du heute deine Anfragen? Bist du klar genug?
  • Wie schnell akzeptierst du ein „Ja“ als Antwort auf deine Anfrage? Bohrst du nach oder lässt du es einfach stehen?
  • Wie bringst du dein Gegenüber zu vollständigen Verpflichtungen? Welche Alternativen lässt du zu?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Photo by Christina Wocintechchat by Unsplash

Sprich mit mir! Erfolgreiche 1:1 Meetings

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Wöchentliche, einstündige 1:1 Meetings mit all meinen Direct Reports? So viel Zeit? Und wann arbeite ich?“

Denkst du auch so? Schade, denn 1:1 Meetings sind dein effektivstes Führungsinstrument…

Viele Gründer und Führungskräfte nutzen ihre 1:1 Meetings nur für persönliche Updates und Reportings. 30 Minuten alle 2-4 Wochen. Wenn sie denn überhaupt stattfinden.

Das Problem: Gerade in Stresszeiten haben wir das Gefühl, “Da wird ja nur gequatscht, das bringt mir nichts.”

Und schwupp, sind sie aus dem Kalender geflogen.

Das unbewusste Signal an dein Gegenüber: “Du bist mir nicht wichtig genug.”

Grrr! Ziemlich ? für eure Beziehung!

Und komplett falsch.

Denn gut gemachte 1:1-Meetings sind dein produktivstes Führungsinstrument.

Wie du sie am besten gestaltest, ist das Thema dieses Blogartikels – den du alternativ auch hier hören kannst: Spotify Apple Podcast Podigee

Warnung: Ad Hoc Meetings schaden der Beziehungsgesundheit

Viele Führungskräfte verzichten auf regelmäßige 1:1 Meetings.

„Wir sehen uns doch mehrfach in der Woche und besprechen in Ad hoc Meetings, was gerade ansteht. Warum brauche ich dann noch 1:1 Meetings?“

Ganz einfach: Weil die meisten Ad Hoc Meetings hektisch zwischen Tür und Angel stattfinden und sich nur um die Lösung ganz konkreter Probleme drehen. Außerdem kennen sie meist nur eine Kommunikationsrichtung: Ich, Chefin, mache dir, Teammitglied, eine kurze Ansage.

Langfristiger Beziehungsaufbau und nachhaltige Verantwortungsübergabe? Fehlanzeige. Im Gegenteil: Wenn wir hektisch versuchen, ein paar Feuer zu löschen, bleibt keine Zeit für Empathie und persönliche Entwicklung.

1:1-Meetings – Die produktivsten Stunden deiner Woche

Ich liebe meine Freundin und Gründercoachin Julia Derndinger für ihre klaren Worte:

„Ich sage meinen Kunden immer, wenn du für einen Direct Report nicht die eine Stunde in der Woche Zeit hast, kannst du ihn gleich entlassen. Da gucken die dann immer entgeistert.

Wenn ich mich nicht diese eine Stunde zur Verfügung stelle, dann weiss ich nicht wie der Bereich läuft, kann kein Feedback geben, kann nicht beim Entscheiden helfen, kann nicht die Bereiche mit einander Verknüpfen, kann keine Wertschätzung zeigen, kann nicht helfen die Extrameile zu gehen und und und !

Wenn mir ein CEO sagt, er braucht die nicht! RUN .,,,,,“

Eine Meinung, die ich zu 100% teile.

Ich dränge alle meine Coachees dazu, wöchentliche, einstündige 1:1s mit all ihren Direct Reports einzuführen.

Denn strukturierte 1:1-Meetings schaffen den Rahmen für den gegenseitigen Vertrauensaufbau, die Abstimmung der Prioritäten und die Arbeit an konkreten Fragestellungen. Und weil ihr in ihnen sowohl inhaltlich als auch an eurer Beziehung arbeitet, fühlen sie sich maximal produktiv an.

Sie werden das Letzte sein, das du aufgeben willst.

1:1 Meetings gehören deinem Mitarbeiter

Im 1:1-Meeting stehen dein Teammitglied und seine Verantwortung im Vordergrund.

Die gemeinsame Stunde gibt euch neben der Arbeit an konkreten Aufgaben Raum für viele Themen, die in Ad hoc Absprachen nicht adressiert werden:

  • Persönliche Leistung: Wo stehst du im Hinblick auf deine Ziele? Was lernst du daraus?
  • Beziehung zu den Kollegen: Wie gut interagierst du mit deinen Kollegen? Wie haltet ihr die übergreifenden Prozesse am Laufen?
  • Teamführung: Wie führst du dein Team? Wie motivierst du dein Team zu Höchstleistung? Wie bekommst du die richtigen Menschen ins Team?
  • Persönliche Entwicklung: Hast du das Gefühl voranzukommen? Was möchtest du gerne lernen? Wie siehst du deine nächsten Schritte?

In den 1:1-Meetings kannst du dir auch Feedback zu deiner Arbeit und zur Entwicklung des Gesamtunternehmens holen: Was sollte ich aufhören, weitermachen oder anfangen? Was ist das größte Problem in unserer Organisation? Was macht uns besser?

Vertrauens- und Motivationsbooster

Gut gemacht sind 1:1 Meetings echte Vertrauens- und Motivationsbooster, denn sie adressieren wesentliche menschliche Bedürfnisse.

Sicherheit + Verbindung + Bedeutung = Vertrauen. In regelmäßigen bilateralen Meetings lernt ihr euch gegenseitig kennen und baut eine Verbindung zueinander auf. Ihr gewinnt gegenseitige Sicherheit über euer Vorgehen und eure Kompetenz. Du zeigst, dass dir dein Gegenüber wichtig ist. Damit schafft ihr die Basis für eine offene Kommunikation, aufrichtiges Feedback und eine produktive Zusammenarbeit.

„Die regelmäßigen 1:1 Meetings mit meinen Mitarbeitern haben unsere Zusammenarbeit komplett verändert. Ich kenne meine Kollegen jetzt besser und weiss, wo ihre Herausforderungen liegen. Die Motivation ist extrem gestiegen. Durch das wachsende Vertrauen fällt es immer leichter, Feedback zu geben und auch mal kritische Themen anzusprechen. Das hätte ich schon viel früher machen sollen – wusste aber nie, wie es geht.“

Feedback eines meiner Coachees

Sinn + Meisterschaft + Autonomie = Motivation. In 1:1 Meetings kannst du deinem Teammitglied zeigen, wie ihre Arbeit zum größeren Ganzen beiträgt. Du hast Zeit für das Coaching und unterstützt damit das Bedürfnis nach Meisterschaft. Schließlich sind die gemeinsamen Absprachen, die ihr in diesem Rahmen trefft, Grundlage für die wachsende Autonomie deines Teammitglieds. All das ist unglaublich motivierend. Besser geht es kaum.

Dein Teamie gestaltet, du bist Challenger und Coach

1:1 Meetings werden besonders produktiv, wenn du ihre Gestaltung in die Verantwortung deines Teammitglieds legst. Von der Vorbereitung bis zur Dokumentation.

Damit erlebst du live, welche Prioritäten er setzt, wie sie Themen angeht und ob ihr wirklich das gleiche Verständnis eurer Entscheidungen habt.

Als Führungskraft unterstützt du deine Mitarbeiter im 1:1 mit guten Fragen, effektiver zu werden und zu wachsen. Agiere als Coach oder Challenger deiner Mitarbeiter, nicht als „Chef-Ansager“. Sei präsent, höre aktiv zu und stelle gute Fragen. Idealerweise hörst du 90% der Zeit zu und redest nur 10% der Zeit!

Mit dieser Rollenteilung schaffst du ein echtes Empowerment!

Die Standardagenda

Als produktiv hat sich bei der Gestaltung von 1:1 Meeting die folgende Standardagenda (im Agendabeispiel grün abgehakt) erwiesen. Ihr könnt sie als Template in eurem Task Management anlegen. Bei mir ist das Asana.

0_Vorbereitung (Vortag). Bitte dein Teammitglied die Detail-Agenda festzulegen: Welche Themen will sie im Meeting adressieren? Welche Entscheidungen treffen? Welches vorbereitende Material solltest du dir anschauen? Ihre Vorbereitung zeigt dir, welche Prioritäten sie setzt und wo du gegebenenfalls noch nachhalten musst.

1_Persönlicher Check-in (10 min). Startet eure Meetings mit einem persönlichen Check-in: Wie geht es dir? Im privaten Umfeld und im Arbeitsumfeld? Damit lernst du deine Mitarbeiterin besser kennen und erfährst frühzeitig, ob es persönliche Herausforderungen gibt, die ihre Arbeit beeinflussen. Und du zeigst, was dir wirklich an ihr liegt. „Du siehst uns als Menschen, nicht nur als Arbeitskraft“ ist eine der schönsten Rückmeldungen, die du bekommen kannst.

2_KPI / Ziele-Check (5 min): Check im zweiten Block, wo deine Mitarbeiterin im Hinblick auf ihre Ziele oder OKR steht. Vermeidet dabei das reine Reporting, sondern diskutiert, was es braucht, um die Ziele zu erreichen. Checkt in diesem Block auch, inwieweit die Entscheidungen aus dem vorhergehenden 1:1 Meeting umgesetzt wurden.

3_Agenda-Check (5 min). Als nächstes folgt der Abgleich eurer Themenliste. Startet mit den Themen, die deine Kollegin auf die Agenda gesetzt hat. Wenn eure Prioritäten voneinander abweichen, ist das die Basis für eine wichtige Diskussion: Warum erachtet sie bestimmte Themen als wichtig? Warum siehst du es anders? Woher kommen die unterschiedlichen Perspektiven? Bereits diese Diskussion ist ein gegenseitiger Feedback- und Coaching-Prozess.

4_Arbeitsphase (30 min). Arbeitet in jeder Session konkret an 2-3 Themen oder Entscheidungen. Diese Arbeitsphase stellt eure Produktivität sicher und stärkt eure Bindung. Idealerweise schreibt deine Mitarbeiterin die wichtigsten Punkte und Entscheidungen gleich mit.

5_Nächste Schritte (5 min): Geht nach der Arbeitsphase noch mal alle Entscheidungen und To Dos durch. Ist das wirklich euer gemeinsames Verständnis? Klärt, was noch offen ist. Achtet vor allem auf vollständige Entscheidungen: Wer macht was bis wann, und wann finden die nächsten Updates statt. Das schafft Klarheit und stellt sicher, dass du ein echtes Committment von ihr hast.

6_Feedback & Check-out (5 min). Endet jedes Meeting mit gegenseitigem Feedback: Was solltet ihr weitermachen, was aufhören und was anfangen? Lasst nichts anbrennen.

Oft fällt es anfangs schwer, diese neue Routine aufrecht zu erhalten. Wenn ihr aber erlebt, wie produktiv und hilfreich diese Meetings sind und wie sie die Kommunikation und das Vertrauen zwischen euch verbessern, werdet ihr bald nicht mehr auf sie verzichten wollen.

„Alles ist trainierbar. Egal, welche Fähigkeit du erlernen willst, „Neunzig Minuten deiner Zeit alle zwei Wochen können die Arbeitsqualität deines Mitarbeiters und dein Verständnis dessen, was er tut, nachhaltig verbessern. Ihr entwickelt eine gemeinsame Informationsbasis und ähnliche Vorgehensweisen. Das ist der einzige Weg, auf dem eine effiziente und effektive Verantwortungsübergabe stattfinden kann.“mit genügend Training, Übung und Willen kannst du darin immer besser werden.“

Andy Grove, Gründer von Intel

Key Take Aways

Gute 1:1 Meetings schaffen den Rahmen für euren gegenseitigen Vertrauensaufbau, die Abstimmung eurer Prioritäten und die Arbeit an konkreten Fragestellungen. Und weil ihr in ihnen sowohl inhaltlich als auch an eurer Beziehung arbeitet, fühlen sie sich maximal produktiv an.

Sie werden das Letzte sein, das du aufgeben willst.

Mit dieser Agenda holt ihr das Beste aus den Meetings aus euren 1:1s:

0_Vorbereitung (Vortag): Dein Teammitglied legt die Agenda fest. Du schaust sie dir an und überlegst, was du gerne ergänzt.

1_Persönliches Check-in (10 min): Ankommen, persönlicher Austausch. Ihr lernt euch immer besser kennen, stärkt eure Verbindung.

2_KPI / Ziele Check  (5 min): Wo steht dein Teammitglied im Hinblick auf seine oder ihre Ziele? Das gibt dir Sicherheit, zu wissen, was läuft.

3_Agenda-Check (5 min): Abgleich der Prioritäten. Hat dein Teammitglied die richtigen Prios? Wo musst du nachsteuern?

4_Arbeitsphase (30 min): Arbeitet konkret an 2-3 Themen oder Entscheidungen. Diese Arbeitsphase stellt eure Produktivität sicher und stärkt eure Bindung.

5_Nächste Schritte (5 min): Dein Teammitglied dokumentiert, was bis zum nächsten Mal passiert. Auf Klarheit und Committments achten.

6_Feedback & Check-out  (5 min). Gebt euch gegenseitig Feedback auf die Zusammenarbeit der letzten Woche. Lasst nichts anbrennen.

Und nun zu Dir!

  • Mit wem machst du 1:1-Meetings? Wie nutzt du sie aktuell?
  • Wie gut kennst du deine Teamies bereits? Wie kannst du die 1:1-Meetings nutzen, um eure Beziehung zu vertiefen?
  • Wie willst du deine 1:1-Meetings künftig gestalten? Wie bereitest du dich auf diese Meetings vor? Wie reflektierst du sie?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

Mehr Motivation & Engagement…. Lerne die Bedürfnisse deiner Kollegen kennen und schaffe ein Klima des Vertrauens und der Motivation.

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Ein gutes Feedback ist ein Feedforward. Ein Feedbackformat, das wirklich was bewegt.

Photo by Christin Hume on Unsplash

Führe dein Team in den Flow!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Diesen Text gibt es auch zum Hören! Spotify Apple Podcast Podigee

Vor ein paar Wochen hatte ich eine spannende Diskussion mit Dominik, einem meiner Coachees und Co-Founder eines super innovativen Tech Anbieters.

Er schwärmte von der Anfangszeit seines Startups, als er die Plattform seines Unternehmens programmierte. Eine herausfordernde Tätigkeit, die unglaublich viel Kreativität verlangte. Er arbeitete fast rund um die Uhr. Und magischerweise schien ihm das eher Energie zu geben als zu nehmen. 

Sprich: Er war tief im Flow. ?

Leider hat sich das seit einiger Zeit geändert. Heute hat er große Teams, führt konsequent „nur noch“, ist ein super Leader. Aber das Flowgefühl stellt sich nur noch selten ein. 

Seine große Frage:
„Wie komme ich wieder in den Flow? Und wie bringe ich als Leader mein Team in den Flow?„

5x so produktiv im Flow

Die Fragen von Dominik ist super relevant für die Führung unserer Teams. 

In den Flow zu kommen ist der weltbeste Produktivitätshack. ?

Laut einer Studie von McKinsey sind Top Executives im Flowzustand 5x so produktiv, wie im „normalen“ Leben.

Ein Zustand der totalen Vertiefung, wir gehen in unserer Tätigkeit auf, fühlen uns eins mit der Welt und vergessen die Zeit. 
Im Flow haben wir fast übermenschliche Energien, sind kreativ und schaffen großartiges. Ganz zu schweigen vom Glückgefühl, dass uns der Flow gibt.

Wie großartig, wenn wir einen den Schalter für den Flow hätten!

Zutaten für den Flow

So magisch sich der Flow für uns anfühlt – die psychologische Forschung versteht heute sehr gut, was uns in den Flow bringt.

Flow kann entstehen, wenn diese 4 Bedingungen gegeben sind.

  • Große Herausforderung. Anspruchsvolle, aber machbare Aufgaben, keine Überforderung.
  • Klar definiertes Ziel. Wie wissen genau, wohin wir wollen und was dafür zu tun ist.
  • Totaler Fokus: Wir können uns komplett auf unsere Aufgabe konzentrieren.
  • Direktes Feedback: Wir sehen direkt, was wir schaffen, alles ist unter Kontrolle.

Vom Gründer-Flow …

Kein Wunder, dass wir uns in den Anfangszeiten unserer Startups ständig im Flow befinden. Denn in der Phase des Aufbruchs sind alle Bedingungen erfüllt.

  • Wir stehen vor einer großen Herausforderung. Ideen entwickeln, Produkt bauen, Kunden sprechen. Vieles davon haben wir im Studium oder in anderen Jobs gelernt. Sprich: Es ist anspruchvoll, aber machbar.
  • Wenige, sehr klare Ziele: Unser Produkt auf den Markt bringen und Geld einsammeln. Noch ist alles relativ übersichtlich.
  • Wir können gut fokussieren. Das Team ist noch klein. Jeder hat seinen Job, wenig lenkt ab. 
  • Direktes Feedback: Build-Measure-Learn. Schnelles Feedback in Reinkultur. 

Die perfekten Zutaten für den Flow ? 

Das Ergebnis: Wir sind glücklich und bekommen unglaublich viel geschafft. All Nighter kein Problem – der Flow gibt uns die Energie, die wir brauchen.

Und wir erleben den Flow nicht nur individuell, sondern auch als Team. 
Denn wir teilen die eine Vision, wenige Menschen arbeiten jeweils auf ihren Stärken zusammen, jeder weiss was zu tun ist, die Kommunikation ist eng und vertrauensvoll.

Ein großartiges Gefühl.

„Freude entsteht an der Grenze zwischen Langeweile und Anspannung. Dort, wo Herausforderung und Handlungsfähigkeit im Gleichgewicht sind.“

Mihály Csíkszentmihályi.

…zum Leader-Stress

Leider bleibt es nicht dabei. Das Unternehmen wächst. Die Aufgaben verändern sich. Und das Flowgefühl stellt sich immer seltener ein.  

Wenn man die Flow-Bedingungen betrachtet, ist das völlig logisch. Denn mit dem wachsenden Unternehmen verändert sich alles:

⚡️ Wir vom werden Macher zum Leader. Auf diese Herausforderung hat uns keiner vorbereitet. Wir fühlen wir uns mit diesem neuen Job überfordert. Auch sonst wächst die Komplexität und bringt das Team an die Grenzen der Kompetenz.

⚡️ Viele Ziele, konkurrierende Prioritäten. In der ersten Wachstumsphase muss unglaublich viel gleichzeitig passieren. Tech, Vertrieb, Teamaufbau. Lauter neue Kompetenzen und keiner, der es macht. 

⚡️ Vorbei mit dem Fokus. Ständig werden wir gestört und unterbrochen. Multitasking ist angesagt – wider besseres Wissen.

⚡️ Die direkte Wirksamkeit fehlt. Die Früchte unserer Arbeit erleben wir nur noch sehr indirekt. Macher sind jetzt andere. Wie gerne würden wir mal wieder eine Marketing-Kampagnen fahren, etwas programmieren. Da sah man wenigstens was läuft.

Das Ergebnis: 
Stress statt Flow. 
Energiefresser statt Energiebooster. 
Und die Produktivität sinkt. 
Jedenfalls solange wir unsere Teams nicht explizit in den Flow bringen.

In den Flow führen

Die gute Nachricht: Flow ist machbar. Du kannst dein Team bewusst in den Flow führen. Das Rezept dazu ist einfach: Schaffe ein Umfeld, dass die 4 Flow-Bedingungen erfüllt.

? Optimale Herausforderung
Die Herausforderungen der Skalierung sind klar gesetzt. Daran kannst du nichts drehen. Aber du kannst sicherstellen, dass das Team alle notwendigen Kompetenzen hat. 

  • Trainiert die fehlenden Kompetenzen. Je ausgeprägter unsere Kompetenz, desto häufiger kommen wir in den Flow. Gut ausgebildete Teams haben mehr Spaß, als Teams, die ständig überfordert sind. 
  • Ergänzt das Team mit erfahrenen Managern, die die Skalierung schon mal durchlaufen haben und wissen was zu tun ist.
  • Legt besonderen Wert auf die Leadership Ausbildung. Für dich und die Leader in deinem Team. Führung hat kaum einer gelernt. Ohne ein grundlegendes Verständnis von Führung werdet ihr euch immer unsicher fühlen. In den Flow bringt das nicht.

? Wenige, gut definierte Ziele 
Die meisten Scaleups nehmen sich zu viel gleichzeitig vor. Zudem ist das Big Picture oft verloren gegangen. Daher: Ein paar Schritte zurückgehen und wieder für Klarheit sorgen.  

  • Aktualisiert eure Mission und Vision und kommuniziert sie umfassend. Macht beides erlebbar – und erklärt dem Team, wie es dazu beitragen kann.
  • Versteht euer Flywheel und fokussiert euch auf das größte Bottleneck. Nehmt euch maximal 1-2 Prioritäten vor. Der Rest kommt erstmal auf die Not-To-Do-Liste. Genießt die Energie, wenn alle an einem Strang ziehen, statt sich in widersprüchlichen Prioritäten zu verheddern.

? Fokus-Zeiten schaffen
Fokus ist alles. Wenige, klare Ziele sind ein erster Schritt. Aber nur, wenn das Team konzentriert an ihnen arbeiten kann. Wie oft höre ich: Ich kann mich nicht konzentrieren, ich werde ständig gestört. Aber angenommen, der potenzielle Störer versucht sich auch gerade zu konzentrieren…

  • Legt gemeinsame Fokuszeiten fest, in denen alle im Team an ihren Projekten arbeiten. Stellt euch vor, eure Company schafft es 2x in der Woche für 2h konzentriert zu arbeiten. 4 Stunden, in denen alle Ablenkungen auf stumm geschaltet werden. Multipliziert mit der Produktivität von 5…. Genial. Das geht zwar nicht für jeden Bereich – aber doch für die meisten.
  • Bündelt Anfragen in festen Sprechzeiten. Es ist eine Unsitte aus den aktionistischen Startup Tagen, das jeder jederzeit Fragen stellen kann. Das stört nicht nur, sondern führt zur gelernten Hilflosigkeit. Warum mir die Mühe machen, ein Problem zu lösen, wenn mir mein Boss sofort die Antwort gibt. 

? Erfolge feiern, wie sie fallen
Direktes Feedback heißt: Ich sehe meinen Erfolg oder Misserfolg, und zwar ohne Verzögerung. Wachstumsunternehmen tun sich damit oft schwer. Der Blick geht oft nur nach vorne. Erfolge und Misserfolge werden schnell abgehakt. Und weiter geht’s.

Reflektiert eure Misserfolge und feiert eure Erfolge. Damit gebt ihr euch direktes Feedback. Jeder Meilenstein, den ihr feiert, gibt euch einen Energiebooster und feuert euch an, den nächsten Schritt zu gehen. Jede Fuck-up Session hilft zu lernen und besser zu werden – und macht euch damit kompetenter. Siehe Optimale Herausforderung.

? Wirksamkeit neu definieren
Für dich als Macher auf dem Weg zum Leader liegt die größte Herausforderung in der „Wirksamkeitsverschiebung“. Du musst neu definieren, was Erfolg und Wirksamkeit für dich bedeutet. 

Als Macher hast du dich angestrengt und es ist etwas passiert. Sprich: Anstrengung = Erfolg = Wirksam. 

Als Leader bist du erfolgreich, wenn dein Team selbständig und konzentriert arbeiten kann, es alle seine Entscheidungen selbst trifft, nicht mehr abhängig von dir ist…

Jetzt ist die Gleichung eher: Leichtigkeit = Erfolg = Wirksam. 

Sprich: Du bist wirksam, wenn du es schaffst, dein Team in den Flow zu bringen.

Und das ist die beste Nachricht:
Als Leader kannst du dich selbst in den Flow bringen, wenn du alles tust, damit dein Team in den Flow kommt. 
Die perfekte positive Rückkopplung.

Key Take Aways

Auch als Scale up könnt ihr in den Flow kommen. Und solltet es auch – denn damit maximiert ihr Spass und Produktivität. 
Dazu hast du fünf Hebel:

  • Kompetenzen ausbauen. Je höher eure Kompetenz, desto eher kommt ihr in den Flow. Trainiert jeden im Team und ergänzt euch durch erfahrene Manager.
  • 1-2 Ziele, Not To Do Liste. Klare Ziele bringen alle in den Flow. Arbeitet eure Herausforderungen sequenziell statt parallel ab. 
  • Schafft gemeinsame Fokuszeiten. Fokuszeiten und Deep Work echte Flow Booster. Und wenn alle gleichzeitig drin sind, gibt es auch keine Störungen.
  • Erfolge feiern, aus Misserfolgen lernen. Stellt sicher, dass alle spüren, was erreicht wurde. Das motiviert und bringt in den Flow.
  • Good News: Wenn du dein Team in den Flow bringst, kommst du selbst in den Flow. 

Und nun zu dir!

Reflektiere deinen Umgang mit dem Flow:

  • Wann warst du das letzte Mal im Flow? Was hast du da gemacht?
  • Wie erlebst du deine Wirksamkeit als Leader?
  • Wie geht es dem Team? Seid ihr im Flow?
  • Wie sehen die Flow Trigger bei euch aus? Was läuft schon gut, wo hakt es?
  • Was willst du als erstes Angehen, um dich und dein Team wieder in den Flow zu bringen?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

7 Fragen an Anna Ott von HV Capital

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wenn jemand weiss, was es bedeutet, gesunde Startup-Organisationen zu führen, dann Anna Ott, VP People und ESG bei HV Capital.

Seit 20 Jahren arbeitet Anna auf allen Seiten – mit Startups, VCs und Acceleratoren. Vor HV Capital war sie bei Lycos, iPotentials, Team Europe und Hub:raum. Für ihre herausragende Arbeit wurde sie vom Capital als Top „40 unter 40“ gewählt.

Ihr großes Ziel: Talent-zentrische Organisationen, in denen alles ineinandergreift: Talentakquise, Performance Management, Führung und Kultur.

So entsteht Growth Leadership!

Um so mehr freue ich mich, Anna meine Leadership-Fragen zu stellen.

Anna, deine Arbeit mit den Gründern bei HV Capital schätze ich sehr. Wie du die ehemals unterschätzen People-Fragen zum strategischen Thema machst – Hut ab.

Vom Macher zum Leader, vom Gründer zum CEO – was ist aus deiner Erfahrung der größte Entwicklungsschritt für die Gründer, die ihr begleitet?

Der wichtigste Schritt auf dem Weg vom Gründer zum CEO ist die Introspektion.

Sich selbst lesen zu lernen oder ganz profan: Eine Bedienungsanleitung für sich selbst zu haben. Ich hatte mal ein schönes Gespräch mit drei Gründern, die sagten: Wir sind zu alt, um nicht mehr an Selbsterkenntnis zu glauben, wir kennen alle unsere Trigger.“ Und ich dachte mir: Das ist Gold.

Denn darum geht es: Dass der Mensch, der den lebensverändernden Schritt wagt, Gründerin oder Gründer zu werden, gleichzeitig beginnt, eine Reise zu sich selbst zu machen. Ich glaube fest daran: Wenn ich weiß, wer ich bin, wo meine Trigger und meine Schattenseiten liegen, dann schaffe ich es, eine Organisation zu bauen, die stark ist.

Stark heißt für uns als Investoren Wachstum und Erfolg. Aber stark heißt auch: Eine gesunde Organisation, die nicht toxisch ist.

Anna Ott

In der die Menschen die Gründerinnen und Gründer gerne auf ihrer anstrengenden, aber schönen Reise begleiten.

Unabdingbar dafür ist es, dass man anfängt, sich selbst lesen zu lernen. Das geht nicht über Nacht, Bücher reichen auch nicht, da braucht es eine langfristige Coaching-Begleitung. Es ist eine persönliche Wachstumsreise.

Es macht unglaublich viel Spaß, mit Gründern zu arbeiten, die das verstehen und hinkriegen. Sie haben eine spürbar andere Qualität. Die überrascht man nicht mit Erkenntnissen über sich selbst. Die sehen sich jeden Tag selbst im Spiegel und wissen, was sie da sehen.

Und das ist ein toller Teil meiner Arbeit: Zu erleben, wenn Menschen anfangen, in Richtung Selbsterkenntnis zu gehen.

Wie früh erkennt ihr das? Du bist ja sicher im Prozess der Investition eingebunden. Wonach schaut ihr da?

Aktuell sind der Investment-Entscheidungsprozess und mein Prozess der Begleitung noch etwas disconnected. Im Investment-Entscheidungsprozess werden viele Faktoren bewertet. Natürlich werden dabei auch die Gründer anschaut. Dabei geht es aber vor um die Passung zwischen den jeweiligen Investment-Kollegen und den Gründerteams. Das ist zentral, denn hier geht es um eine Langfristbeziehung, die stark auf Vertrauen angelegt ist.

Da hat jeder unserer fast 20 Investment-Kollegen seine eigene Signatur. Das muss einfach passen, denn hier startet eine Beziehung, die auf acht bis zehn Jahre angelegt ist. Wenn dieser Fit zwischen Gründer und Investment-Kollege nicht da ist, dann ist es egal, ob ich die Person qualitativ gut finde oder nicht.

Was ich mir aber immer anschaue, ist die Frage: Arbeiten die mit einem Coach? Wer ist der Mentor, wenn sie mal frustriert sind? Wo lassen Sie ihren Druck ab? Wer hält sie accountable? Was ist Ihr soziales Umfeld?

Wenn ich jemanden neu kennenlerne, und er erzählt mir „Ich habe hier einen Coach und da einen Mentor und hier habe schon diese Diagnostik“, dann merke ich: Okay, da muss ich mir keinen Kopf machen. Der ist schon auf der Reise.

Dann gibt es aber auch solche, die eher abwiegeln: „Nee, nee, brauche ich nicht. Alles gut. Läuft. Ich kriege das schon allein hin.“ Dann platziere ich das Thema immer wieder. Oder erzähle von anderen Gründern, die froh sind, dass sie einen Coach haben. Und die erfolgreich sind, weil sie gecoacht wurden.

Das ist kein Allheilmittel, aber ein wichtiger Meilenstein. Natürlich freut es mich, wenn sie dann so ein halbes Jahr später kommen und sagen, „Anna, ich glaube, ich hätte jetzt auch gern einen Coach. Wen könntest du denn da empfehlen?“ Dann merke ich: Jetzt beginnen sie ihre Reise.

Das erlebe ich auch. Ich habe Coachees, die frühzeitig sagen „Ich weiss, dass ich mich selbst verstehen muss, damit ich gut führen und das Unternehmen nach vorne bringen kann.“ Das ist natürlich toll. Aber es gibt auch Gründer, die erstmal gegen ihre persönliche Glasdecke gerauscht sein müssen, bevor sie mit der Selbstentwicklung starten.

Genau.

Und es gibt kein größeres Geschenk, als mitzuerleben, wie sie ihr Potenzial dann entfalten. Manchmal ist es fast ein Aufblühen.

Anna Ott

Die gehen gerader, gestärkter und offener, die haben einen wacheren Blick. Ich würde fast behaupten: Man sieht es, wenn Gründer die Reise der Selbsterkenntnis begonnen haben. Die Art und Weise, wie sie zuhören, wie sie reden, wie sie über Menschen in ihrem Umfeld sprechen.

Natürlich ist es auch einen langsames Kennenlernen. Mit jedem Gespräch, dass wir miteinander führen, kommen wir dem Kern näher. Wo können wir hier helfen? Wo müssen wir dran und wo vielleicht auch nicht? Wo lassen sie es auch zu?

Du hast jetzt viele Leader gesehen. Wessen Führung inspiriert dich und warum? Oder was für eine Art von Führung inspiriert dich?

Auf dieser Frage habe ich etwas rumgekaut. Gibt es den einen inspirierenden Leader? Ich glaube nicht, vielleicht habe ich auch noch zu wenige erlebt. Ich bin ja immer an der Seitenlinie.

In den frühen Phasen von Startups, bei den First Time Leadern, ist die Führungsqualität noch am Anfangslevel. Die meisten wurden ja selber nie geführt. Die schlingern, weil sie erst mal ihren Stil finden müssen. Da passiert dann ganz viel gleichzeitig.

Und dann gibt so ein paar, die sind schon weiter in der Entwicklung. Da ist mehr Reife in der Führung, das sieht man dann auch. Die machen dann oft Sachen, die ich schön finde. Neulich hatten wir einen CEO in einem der größeren Startups, der ein sehr gutes Gespür dafür hat, wie er sehr hochkalibrige Leute für sich gewinnt. Der weiss, dass er bei jedem Menschen den ganz individuellen Trigger finden muss, um sie für sich zu gewinnen.

Letzthin hat er eine CRO für sein Unternehmen geclosed. Eine sehr schwierige Suche, da er sehr anspruchsvoll war. Als er die richtige Person gefunden hatte, hat er alle Hebel in Bewegung gesetzt, um diese Person zu gewinnen. Er ist zu ihr ins Ausland gefahren, hat lange Walking Talks gemacht, alles erzählt, super transparent, authentisch und offen. Sehr viel auch Vertrauen maximiert. Und er hat auch die anderen Stakeholder, in dem Fall die Familie, mit an Bord genommen.

Wir haben so einige Gründer, über die ich tolle Geschichten erzählen könnte. Ich schätze Leader, die sich wirklich für die andere Person interessieren und versuchen, diese Person für sich zu gewinnen, ohne ihnen blühenden Landschaften zu verkaufen. Wenn ab Tag eins das Vertrauen maximiert wird, startet auch die Führungsbeziehung auf einem ganz anderen Level.

Dann entsteht eine Leadership, die auf echter Followership basiert.

„Das ist die Qualität von Followership, an der wir die Gründer messen: Wird denen gefolgt oder verlassen die Ratten sofort das sinkende Schiff, wenn eine wirtschaftlich schwierigere Lage kommt.“

Anna Ott

Ich finde den Satz fantastisch: „Ab Tag eins auf Vertrauen maximiert.“ Denn tatsächlich sehe ich das auch in meiner Arbeit. Am Ende geht es immer darum, echtes Vertrauen aufzubauen.

Du sprachst vorhin von guten Unternehmen, die geschaffen werden sollen. Was macht für dich gute Führung aus?

Im Venture Capital machen wir eine Druckbetankung. Da sind die Erwartungen des Marktes, die Erwartung der Gründer an sich selbst, die Erwartung der Mitarbeiter an den Erfolg, an dem sie Teil haben wollen und so weiter. Wir haben einen Druck auf dem Kessel, der kaum größer sein kann. Die Stärke, nach der ich suche, und die wir an vielen Stellen sehen, ist es, das auszuhalten. In der Lage zu sein, diesen Druck zu regulieren, egal woher er kommt.

Erlebbar wird das in wirtschaftlichen Krisenphasen oder schwierigen Momenten, die wir in den letzten zweieinhalb Jahre gefühlt immer hatten. Wie ist dann der Zusammenhalt der Organisation? Steigt der Turnover? Verlassen die Ratten das sinkende Schiff oder bleiben alle dabei und kämpfen mit?

Es ist auch eine Stärke mal „nein“ zu Projekten und Wachstumschancen sagen zu können, nicht alles mitnehmen zu müssen. Klarheit zu haben: Was ist der Weg, von dem wir nicht abweichen, auf den wir uns gemeinsam einschwören? Worauf fokussieren wir uns? Wichtig sind auch die Klarheit in den Entscheidungen und Art wie Entscheidungsprozesse ablaufen.

Stärke hat für mich ganz viele Faktoren: Die Fähigkeit einer Organisation, durch unvorhersehbare Gewässer zu gehen und den Zusammenhalt auf dem Boot hinzubekommen. Das alle wissen, was ihre Rolle ist, wohin die Reise geht und wie sie auch in verändernden Situationen dieses Schiff gemeinsam steuern und navigieren.

Die letzten zweieinhalb Jahre waren ein guter Lackmustest. Da hat sich gezeigt, wer wirklich navigieren kann. Das hat weder damit zu tun, dass der Markt für die perfekt ist oder dass die Investoren sie besonders unterstützen, sondern dass sie einen Zusammenhalt im Team haben, der es ihnen ermöglicht, durch schwierige Lagen zu gehen.

Wichtiges Thema: Zusammenhalt der Mannschaft. Wenn Startups scheitern, dann zu 65% aufgrund von Gründerkonflikten. Da zeigt es sich, ob das Gründerteam ein echtes Team ist oder nur ein Pseudo-Team, das sich irgendwie die Aufgaben teilt.

„Ja, es macht eine riesen Unterschied, ob das Team rein transaktional ist oder ob es Vertrauen und Ehrlichkeit maximiert.“

Anna Ott

Sprich: Lässt man auch mal Befindlichkeiten zu, oder will man einfach nur performen und alle sind entweder AAA+ Player oder Underperformer. Performance spielt immer eine große Rolle, das ist der Antrieb für alle. Es ist die Tonalität, die den Unterschied macht.

In der Tat. Gute Unternehmen schaffen eine Balance zwischen Performance und People Orientierung. Eine reine Performance Orientierung ist gefährlich, da ist der Mensch nur ein Rädchen in der Maschine. Bei einer reinen People Orientierung fehlt oft der Drang nach vorne. Die richtig guten Leute suchen nach der Balance. Als Mensch gesehen werden und Performance bringen. Aber dieser Mittelweg ist nicht trivial.

Ja, und der Schlüssel dazu ist das richtige Maß der Kontrolle. Performance ist schwierig, wenn sie mit zu viel Kontrolle gemischt wird. Und nicht kontrollieren ist auch schwierig, da fehlt die Führung. Wenn ich die Leute einfach so machen lasse, dann gebe ich zwar viel Freiraum, aber da passiert das auch nicht so richtig viel.

„Startups müssen die richtige Balance von Performance, Kontrolle und Vertrauen entwickeln.“

Anna Ott

Das geht nicht über Nacht. Über die Zeit müssen sie ihr Menschenbild so drehen, dass sie sagen: Ich muss die Leute nicht kontrollieren, ich kann ihnen vertrauen. Ich möchte ihnen vertrauen und gebe ihnen Vorvertrauen. Auf die Gefahr hin, dass ich Misstrauen bekomme, versuche ich, die Leute an den Stellen zu platzieren, wo sie ihr Potenzial entfalten, und wo sie zusammen mit mir Ownership am ganzen Schiff und an der gemeinsamen Reise haben.

Und dann erlaube ich es mir, loszulassen. Loslassen ist sicher auch das große Motiv deiner Arbeit, oder? Der Weg von: Ich kontrolliere alles, ich weiß alles, ich besitze jede Information, zu: Es wird jeden Tag ein bisschen weniger. Die Balance von Nähe und Distanz. Zu Menschen, zu Entscheidungen, zu Dingen, die passieren, Projekten. Das ist eine mühsame, schmerzhafte Reise. Ich bewundere die Menschen, die das hinkriegen.

Das interessante an dieser Reise ist: Die Kontrolle bleibt immer da. Sie wird nur anders ausgeübt. Es ist der Weg von der persönlichen Kontrolle, dem „Ich habe das im Griff.“, hin zu, „Ich schaffe Strukturen.“ Ich institutionalisiere meine persönliche Kontrolle über klare Ziele, eine starke Kultur und klare Rollen.

Ja, genau darum geht es: Das System löst die individuelle Kontrolle ab.

Du sagtest vorhin schon: Es sind schwierige Zeiten. Ihr stellt ja gerade sicher, dass alle eure Startups wetterfest für die nächsten anderthalb, zwei Jahre werden. Wie gehst du mit solchen Zeiten um?

Investoren schalten in diesen Zeiten den Modus um. Für uns waren die letzten zwei Jahre super anstrengend, weil der Markt so überhitzt war und wir schnell handeln mussten. Gefühlt sind wir immer allem hinterhergerannt und das fühlt sich nie gut an. Wo man so denkt, ist das alles wirklich so heiß gekocht?

Jetzt es ist nicht mehr so heiß, vielleicht sogar ein bisschen frisch. Aber das sind die Phasen, wo ich, aber auch viele von meinen Investment Kollegen, wieder näher an die Unternehmen rücken. Näher an den Gründern sein, näher an den Teams, mehr Zeit mit ihnen verbringen und schauen, wie wir ihnen helfen können.

Die meisten sind aufgrund der letzten zweieinhalb Jahre schon relativ wetterfest. Ein paar Organisationen sind natürlich zu jung, um das schon durchgelebt zu haben. Aber wir können auf sehr viel Erfahrung aus 22 Jahren zurückgreifen.

In den letzten zwei Jahre waren es viele neue Beziehungen. Da kam gefühlt jede Woche ein neues Team ins Portfolio. Jetzt, wo es bei uns und im Markt ein bisschen ruhiger geworden ist, nehmen wir uns die Zeit, wieder an der Beziehungstiefe zu arbeiten. Jetzt stärken wir die Leute, die wir schon haben.

Wie gehst du selbst mit schwierigen Zeiten um? Wie bleibst du in der Energie? 

Wo kriege ich Energie her? Ehrlich gesagt, die letzten zweieinhalb Jahre waren auch für Menschen wie mich total anstrengend. Ich lebe von der Nähe zu Menschen. Ironischerweise hatte ich zuletzt eher zu viele neue Menschen. Aber nur virtuell, und nicht mit der Beziehungsqualität, die mir eigentlich wichtig ist.

Jetzt geht es wieder in die richtige Richtung. Ich blühe gerade auf. Ich kriege meine Energie durch lange, gute und ruhige Gespräche mit Menschen, die ich auch persönlich sehen kann. Das passiert jetzt immer mehr, und das ist sehr gut für mich.

Ich habe jetzt wieder Zeit, mit den Startups Workshops zu machen. Wir treffen uns persönlich, ich hole meine Post-its wieder raus und staube meine Time Timer ab. Das habe ich die letzten Monate schon gemacht. Ich liebe Momente, wo ich mit anderen in einem Raum bin und unstrukturiert an spannenden Themen arbeite. Für mich waren die letzten zwei Jahre anstrengend, weil ich über Zoom keine Brainstormings machen kann. Jetzt haben wir alle Bock uns zusammenzusetzen und gemeinsam laut zu denken. Ich kann das einfach besser in Person.

Dafür hatte ich die letzten zweieinhalb Jahre sehr viel Zeit zum Lesen. Jetzt freue mich darauf, dass ich rausgehen und das Wissen teilen kann. Und das wir ein paar Sachen davon wirklich umsetzen. Diversity hattest du schon angesprochen. Das ist ein Riesenthema bei uns. ESG grundsätzlich. Da ist noch ganz viel zu erarbeiten, gemeinsam mit unserem Startup Portfolio und dem Ökosystem. Dafür haben jetzt, wo es etwas weniger wild ist, die Zeit. Jetzt können wir uns mal in Ruhe hinsetzen und überlegen, wie wir diese Probleme lösen können.

Was hast du zuletzt gelesen? Was empfiehlst du Gründern?

Ich könnte dir 1.000 Bücher sagen. Aber es gibt zwei Bücher, die ich Gründern am häufigsten empfehle und auch schenke. Wenn es eine Gründerbibliothek gäbe, müssten sie auf jeden Fall drinnen sein:

„How To Get Your Act Together: A Judgement-Free Guide to Diversity and Inclusion for Straight White Men” von Suki Sandhu und Felicity Hassan.

“Do Purpose: Why brands with a purpose do better and matter more” von David Hieatt.

Das erste ist ein wirklich gutes Buch zum Thema Diversity und Inklusion. In diesem Buch stehen alle Antworten auf die Frage, wie man Diversity leben kann. Und es ist schön geschrieben. Das zweite Buch auch ist sehr inspirierend. Von der Do Library habe ich glaube ich fast alle. Auch das Buch „Do Lead“ ist sehr gut.

Tatsächlich bringe ich dieses Startup-Bundle immer wieder neuen Gründern mit. Das sind ja Hosentaschenbücher. Die kannst du wirklich sehr schnell lesen.

Dein Buch „Vom Gründer zum CEO“ habe ich auch schon 10.000 mal empfohlen und diverse Startups haben es auch schon gelesen.

Kommen wir zur letzten Frage: Welchen Rat würdest du einem First Time Leader geben?

Coaching.

„Mein Rat an First Time Leader: Trau dich, die Reise nach innen zu machen.“

Anna Ott

Da schließt sich der Kreis zu meinem ersten Satz, zur Introspektion. Ich finde es gut, im Laufe seines Lebens mehr über sich selbst zu erfahren.

Ich bin jetzt 40 und ich habe das Gefühl, ich weiß immer noch nicht alles. Dabei habe ich aufgrund meiner Profession bestimmt schon vor 20 Jahren angefangen, jeden Diagnostik-Test, den ich kriegen kann, zu machen. Ich hatte Coaching-Stunden und weiß ich nicht alles.

Für mich gibt es keinen schöneren Aha-Moment, als wenn jemand die Sprache findet, um seine eigenen Trigger zu beschreiben. Tatsächlich geht es ganz viel um Sprache. Dass man Worte findet, sich zu beschreiben. Es gibt ein weiteres Buch, das ich sehr schön finde: „Atlas of the Heart“ von Brene Brown. Ein Lexikon über Emotionen.

Ich bin so obsessed damit, weil ich denke, oft geht es einfach nur darum, die Worte finde, die beschreiben, was in mir vorgeht. Und es gibt verschiedene Wege, da hinzukommen. Bücher lesen ist einer. Coaching hilft auch sehr, die Sprache zu finden, mit der ich meine Gefühle artikulieren kann. Aus verschiedenen Studien wissen wir: Wenn ich das richtige Wort für meine Gefühle finde, habe ich schon den ersten Moment der Selbsterkenntnis.

Dann kann ich sagen: Ich bin jetzt frustriert oder ich bin jetzt wütend oder ich bin jetzt gereizt. Wenn ich das granularer und granularer beschreiben kann als vorher, dann habe ich schon den ersten Schlüssel gefunden, um mich selbst zu regulieren, aber auch um das zu kommunizieren und es zu lösen.

Das ist der Tipp, den ich First Time Leadern gebe: Erweitere die Klaviatur der Sprache über dich selbst und lerne dich verstehen. Was auch immer der individuelle Weg ist. Ob Meditation, Yoga oder Retreats in Bali – I don’t know. No judgement. Finde die Sprache. Denn wenn die Menschen ihren Gemütszustand nur mit drei Worten beschreiben können; von: Mir geht es gut. Mir geht es geht so. bis: Mir geht es schlecht, dann weiß ich, da ist noch viel möglich.

Da ist viel möglich. Tolles Thema. Was ein ganz wunderbares Gespräch!

Danke Anna für deine Impulse. Gerade für Gründer ist es so wichtig zu verstehen, wie sie sich und ihre Unternehmen zum Blühen bringen können.

Unendliches Lernen: Superpower der Gründer-Giganten

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Was eint Growth Leader wie Bill Gates, Daniel Ek oder Drew Houston? Sie sind unendliche Lerner. Sie lesen mindestens 50 Bücher im Jahr, Bill Gates sogar eine Sporttasche voller Bücher pro Woche. Sie lernen im Austausch mit anderen Gründern: So hat Daniel Ek Mark Zuckerberg im Job begleitet und live erlebt, wie er führt. Und sie reflektieren ihre Arbeit: Alleine, im Team und mit Coaches. 

Der Erfolg: Ihre Lernkurve ist mindestens so steil ist wie die Wachstumskurve ihrer Companies. Damit halten sie nicht nur mit der rasanten Entwicklung ihrer Unternehmen mit, sondern können sie dauerhaft erfolgreich steuern.

"Sieh zu, dass deine Lernkurve immer steiler ist, als die Wachstumskurve deines Unternehmens!" Dorothea Wichert-Nick, Vom Gründer zum CEO Klick um zu Tweeten

Voraussetzung: Unstillbare Neugierde

Es gibt nur eine Voraussetzung für unendliches Lernen: Unstillbare Neugierde. Als Growth Leader willst du Welt mit deinem Wissen durchdringen, du willst selber Lösungen finden. Geht nicht, gibt es nicht. Lernen und Selberkönnen erfährst du als große Befreiung.

„I’ve always been a really, really insatiable, curious person. It really starts with that. It started when I was a five year-old kid getting my first computer when my family couldn’t really afford that kind of purchase. It broke down and I didn’t know what to do with it. So, I decided to try to fix it myself. For a while, I couldn’t figure it out. When I finally did figure it out, the liberation and the empowerment I felt was incredible. I remember it vividly.“

Daniel Ek, Spotify

Menschen mit unstillbarer Neugierde wissen, dass sie nie fertig sein werden; sie sehen, dass sich die Welt und ihr Unternehmen immer weiter verändern. Und sie versuchen mit ihrer Lernkurve immer vorne dran zu bleiben.

Vorbereitung: Ich weiss, was ich nicht weiss.

Starte dein unendliches Lernprogramm, indem du dir klar machst, was du lernen musst, um langfristig erfolgreich zu sein.

Hilfreich zur Bestimmung dieses Lernplans ist die Frage, die sich Drew Houston regelmäßig stellt:

„A year from now, two years from now, five years from now, what do I wish I had been learning today? Or what will I wish I’d been learning today?”

Drew Houston, Dropbox

Umsetzung: Lernen in den Alltag integrierten

Deine konkrete Lernerfahrung maximierst du mit der Zauberformel des effektiven Lernens: 70% Learning by Doing + 20% Lernen im Dialog + 10% Formelles Lernen = Maximales persönliches Wachstum.

Learning by Doing. Am meisten lernst du aus deiner eigenen Erfahrung. Du überlegst, was du erreichen willst, löst schwierige Aufgaben und wirst immer besser. Das A und O dabei: Die Reflektion deines Handelns und Denkens. Nicht nur einfach machen, sondern überlegen, warum etwas (nicht) funktioniert und wie du es in Zukunft weiter machen willst. Und so kannst du es in den Alltag einbauen:

  • Journalling: Was habe ich heute gelernt? Was ist gut gelaufen und wie kann ich das weiter ausbauen? Was ist schlecht gelaufen und was mache ich beim nächsten Mal?
  • Retrospektiven: Wie arbeiten wir zusammen? Wie ist das Projekt gelaufen? Was heißt das für die Zukunft? Was machen wir weiter, was hören wir auf?

Lernen im Dialog. 20% deiner Lernerfahrung ziehst du aus der Interaktion. Schaffe dir ein Netzwerk von Menschen, von denen du viel lernen kannst und die dir offenes Feedback geben.  Das können deine Kollegen oder Mitarbeiter sein, Mentoren und Coaches, andere Unternehmer, aber auch Beiräte oder Berater. Und so kann das konkret aussehen:

  • Lass dir regelmäßig quer durch die Organisation Feedback geben.
  • Hole dir Menschen ins Team, die mehr Wissen haben als du, und lerne von ihnen.
  • Nehmt euch im Gründer- oder Leadership-Team gemeinsame Lernprojekte vor, z.B. in dem ihr gemeinsam ein Leadership Buch lest und überlegt, wie ihr die Erkenntnisse beim euch im Unternehmen nutzen könnt.
  • Suche dir einen Mentor, der deine Situation bereits selber erfolgreich durchlaufen hat und lass dir Tipps geben.
  • Verbringe Zeit mit anderen Gründern und tauscht euch über eure gegenseitigen Erfahrungen und Herausforderungen aus. Setzt ein „Mastermind“ auf – eine Gruppe zum gegenseitigen Austausch. Oder macht gegenseitiges Shadowing und beobachtet live, wie andere Gründer führen.
  • Macht mir euren erfahrenen Beiräten regelmäßige explizite Lernsessions.

Formales Lernen. Den kleinsten Teil deines Wissens gewinnst du aus formalen Lernerfahrungen: Trainings, digitalen Formaten oder Büchern. Dieser Teil ist vor allem hilfreich, wenn du neue Impulse brauchst, die du weder aus der eigenen Erfahrung noch aus deinem Netzwerk ziehen kannst. Besonders gut lassen sich die folgenden Ideen in deinen Alltag integrieren:

  • Lies jeden Tag 30-60 Minuten. Bücher, Blogs, Zeitschriften was auch immer. Am besten direkt morgens früh, mit einem wachen Geist.
  • Abonniere 5-7 spannende Newsletter (wie den volate Newsletter) und hole dir damit regelmäßig spannende Anregungen und Tipps.
  • Besuche jedes Jahr mindestens 2-3 Seminare oder Masterclasses zu neuen Wissensgebieten. Nachdem inzwischen fast alles virtuell zugänglich ist, ist auch der Reiseaufwand entfallen. Tolle Adressen sind die Programme der Founders Foundation, Berlin Startup School oder der Female Founders
  • Höre Podcasts von Gründern (Meine Favorites: Masters of Scale, Tim Ferriss Show, The Knowledge Project, ETL Entrepreneurial Thought Leaders). Super geeignet, um Wartezeiten zu überbrücken.

Bonuspunkte

  • Wissen weitergeben: Ein ganz besonderer Wissensbooster ist es, wenn du dein neues Wissen nicht nur selber einsetzt, sondern es ganz explizit an dein Team weitergibst. Durch die Aufarbeitung des Gelernten für dein Team vertiefst du dein Wissen und multiplizierst es.  
  • Entlernen: Schließlich ist kein Wissen absolut. Wissen und Kompetenzen, die heute für dich relevant sind, blockieren vielleicht morgen dein freies Agieren. Überlege daher regelmäßig, welches Wissen, du künftig NICHT mehr brauchst und entlerne es dann konsequent.

Zum Abschluss: Nimm dir die Zeit!

„Eigentlich müsste ich mehr lesen, aber bei Arbeitstagen von 12- 13 Stunden ist dafür einfach keine Zeit.“ – habe ich gerade erst wieder von einem Gründer gehört. Wer so denkt, folgt leider dem wunderbaren Spruch eines meiner Coachees „Ich habe keine Zeit, die Axt zu schärfen, ich muss Bäume fällen“. Dann wird deine Axt stumpfer, es wird immer schwerer, die Bäume zu fällen. Und schon fällt deine Lernkurve hinter die Wachstumskurve deines Unternehmens zurück. Willst du das? Sicher nicht!

Also nimm dir die Zeit. Jeden Tag eine Stunde. Und genieße die Anregugnen und die Energie, die dir das neue Wissen geben.

Viel Erfolg!

Und nun zu dir

  • Was sind deine offenen Lernfelder? Was tust du, um dieses Thema zu erschließen?
  • Welches Buch willst du als nächstes lesen?
  • Was kannst du tun, damit du jeden Tag 1 Stunde lang lernst? Wie integrierst du dein Lernprogramm in den Tag?

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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