Kategorie: Leading my Team

Obstkorb, Dienstrad, Remote Work, super Gehalt, starkes Team….

Die Liste der Features, mit denen wir Menschen für unsere Teams begeistern wollen, wird immer länger.

Doch das Wichtigste fehlt meist:

Die Führung.

„Führung“ ist DAS Angebot an eure Kollegen, das die größte Auswirkung auf euer Miteinander und die Performance des Teams hat. Wenn ihr nicht gut führt, sind all die anderen Job-Features egal.

Denn: Menschen verlassen keine Unternehmen, sie verlassen Chefs.

Dummerweise definieren die wenigsten Leadership Teams, was gute Führung für sie bedeutet. Damit wird gute Führung zum Zufallsprodukt. Mal läuft‘s, mal eben auch nicht.

Die Lösung: Macht explizit, was Führung für euch bedeutet. Beantwortet dabei die folgenden Fragen:

✅ Was wollen wir mit unserer Führung erreichen?

✅ Welche Menschen wollen wir im Team haben?

✅ Was für eine Führung brauchen diese Menschen?

✅ Wie setzen wir Führung ganz konkret in unserem Unternehmen um?

Und fasst all das zu eurem Leadership Manifest zusammen.

Ein klares Statement und ein klarer Anspruch:

🧭 So wollen wir führen.

🧭 An diesem Anspruch lassen wir uns messen.

🧭 Dahin entwickeln wir junge Leader.

Leadership Manifest

Dem Thema „Leadership Manifest“ bin ich erstmals im Buch „Trillion Dollar Coach“ begegnet, in dem der Google Gründer Eric Schmidt und seine Kollegen Jonathan Rosenberg und Alan Eagle die Arbeit mit ihrem Coach Bill Campbell beschreiben.

Bill Campbell war ein legendärer Silicon Valley Coach, der neben dem Google Management Team auch Menschen wie Larry Page, Steve Jobs, Jeff Bezos, Ben Horowitz und Sheryl Sandberg begleitete.

Ursprünglich war Bill Campbell Football Trainer. Executive Coach wurde er, nachdem er selber lange Startups und etablierte Unternehmen geführt hatte. Seine persönliche Führungshaltung hatte er in ein Leadership Manifest übersetzt, das er seinen Coachees weitergab: It’s the people.

Quelle: E. Schmidt, J. Rosenberg, A. Eagle (2019): Trillion Dollar Coach

In diesem Leadership Manifest bringt Bill Campbell auf den Punkt, was Führung für ihn bedeutet:

• Seine Mission als Leader: Menschen sind die Grundlage für den Erfolg jedes Unternehmens. Die Hauptaufgabe jeder Führungskraft…
• Sein Blick auf die Menschen, die er führt, und ihre Bedürfnisse: Unser Team besteht aus großartigen Menschen…
• Seine Verantwortung und sein Handeln als Leader: Führungskräfte schaffen dieses Umfeld durch Unterstützung, Respekt und Vertrauen….

Das Leadership Manifest klärt nicht nur, was gute Führung ist, sondern stellt gleichzeitig ein öffentliches Committment gegenüber dem Team dar:

So will ich führen, das dürft ihr von mir verlangen.

Damit ist euer Leadership Manifest gemeinsam mit euren Werten das zentrale, kulturprägende Führungsinstrument. Es etabliert die Rechenschaft der Führung gegenüber dem Team und damit echte Augenhöhe.

Erarbeite dein eigenes Leadership Manifest

Natürlich kannst du in der Führung einfach das Leadership Manifest von Bill Campbell übernehmen. Viel wertvoller ist es aber, wenn du oder ihr als Leadership Team euer eigenes Manifest entwickelt.

Denn damit klärt ihr euren eigenen Führungsanspruch, macht euch klar, was euer Menschenbild ist und was ihr tun wollt, um die Menschen in eurem Team aufblühen zu lassen.

In der Empower! Masterclass und in meinen Coachings erarbeiten wir das Leadership Manifest in drei Schritten:

• Unsere Mission als Leader.
• Unser Menschenbild und die Bedürfnisse dieser Menschen
• Unsere Führungsverantwortung und die Praktiken, die wir anwenden.
• Die Erarbeitung kannst du natürlich wunderbar für dich alleine machen. Besonders mächtig wird das Leadership Manifest aber, wenn ihr es gemeinsam im Leadership Team herleitet.
• Rechnet für einen ersten Draft mit etwa 3 Stunden, gefolgt von 1-2 Iterationen der Ausarbeitung.

Unsere Leadership Mission

Eure Mission als Leader könnt ihr mit den folgenden zwei Fragen explorieren:

• Was bedeutet Führung für uns?
• Was ist das ultimative Ziel unserer Führung?

Ich starte diese Überlegung gerne mit einem Brainstorming.

Individuelle Arbeit

Nimm ein Pack Post-its, gib dir 5 Minuten und schreibe alles auf, was für dich die Mission als Leader ausmacht. Fasse diese Ideen dann in einem Satz zusammen.

Hier ein Beispiel aus einem meiner Coachings:

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Arbeit im Team

Bei der Arbeit im Team habt ihr noch einen Zwischenschritt: Stellt euch eure Überlegungen aus dem individuellen Brainstorming gegenseitig vor und diskutiert dann die verschiedenen Perspektiven: Was ist uns allen wichtig? Wo sind Unterschiede? Was ist der gemeinsame Kern unseres Führungsverständnisses? Allein diese Diskussion ist Gold wert. Einigt euch auf 4-5 Kernthemen und formuliert daraus dann eure Leadership Mission.

Unser Menschenbild

Nachdem ihr eure grundsätzliche Leadership Mission definiert habt, schaut ihr euch an, an wen sich eure Führung richtet. Euer Team – oder genauer gesagt: Die Menschen, die eure Kultur besonders stark prägen und die ihr am liebsten für euer Team gewinnen wollt. Sprich: Eure Traumkollegen. Dazu helfen euch die folgenden Fragen

• Was ist unser Menschenbild? Was macht die Menschen aus, die unser Team prägen sollen?
• Was brauchen diese Menschen, um aufzublühen und über sich hinauszuwachsen?

Eure Führung muss so gestaltet sein, dass genau diese Menschen besonders gut von eurem Führungsverhalten gefördert und unterstützt werden.

Individuelle Arbeit

Definiere die 3-4 Kollegen, die in Summe optimal widerspiegeln, was euer Unternehmen und seine Kultur ausmacht.

Nimm dir dann 10 Minuten Zeit für ein Brainstorming. Schreibe zunächst für jeden Kollegen einzeln auf, welche positiven Eigenschaften sie oder ihn ausmachen. Eine Eigenschaft pro Post-it. Hilfreich ist es, für jeden der Kollegen eine eigene Post-it Farbe zu nehmen. Wenn sich Eigenschaften bei allen wiederholen: jedes Mal neu aufschreiben. Je häufiger du eine Eigenschaft nennst, desto zentraler ist sie für dein Menschenbild.

Wenn du alles erfasst hast, clusterst du die Eigenschaften: Was sind die 5-6 Eigenschaften, die eure Traumkollegen ganz besonders auszeichnen.

Hier wieder ein Beispiel aus dem Coaching.

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Gib den Kerneigenschaften jeweils Überschriften.

Wahrscheinlich kommen dir diese Eigenschaften irgendwie bekannt vor. Kein Wunder. Denn die Eigenschaften, die du an deinen Kollegen besonders schätzt, spiegeln immer deine eigenen Werte wider. Solltest du deine Werte bisher nicht explizit erarbeitet haben: Voila: Jetzt hast du einen super Aufsatzpunkt.

Nach der Erfassung der Eigenschaften geht es weiter mit deinem Leadership Manifest. Überlege, welche Bedürfnisse Menschen mit diesen Eigenschaften haben. Was bringt sie zum Aufblühen?

Im Beispielfall sind das: ein starkes Team, Vertrauen, klare Orientierung, Gestaltungsfreiraum, Raum zum Wachstum, …

Formuliere sowohl die Eigenschaften als auch die Anforderungen an die Führung in 1-2 Sätzen. Damit hast du den zweiten Teil deines Leadership Manifests.

Arbeiten im Team

Das Vorgehen im Team ist ähnlich. Auch hier überlegt sich jeder 3-4 Personen. Dann diskutiert ihr aber erstmal eure gemeinsame Auswahl. Allein schon diese Diskussion ist spannend: Wie blickt ihr auf euer Team? Wen schätzt ihr alle, wo habt ihr unterschiedliche Sichtweisen?

Schreibt dann jeder im individuellen Brainstorming die Eigenschaften auf und geht dann genau so weiter, wie im individuellen Prozess.

Meine Führungsverantwortung und die Umsetzung

Ihr wisst jetzt, was eure Leadership Mission ist und auf welche Menschen eure Führung ausgerichtet ist. Jetzt kommt der letzte Schritt. Überlegt euch, wie ihr diesen Anforderungen begegnen wollt:

• Was ist unsere Verantwortung als Führungskraft?
• Was tun wir konkret, um zu führen? Welche Führungsinstrumente setzen wir ein?

Fügt dann alle Bausteine zusammen.

So sieht das finale Dokument im Beispiel aus:

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Puh. Geschafft. Jetzt steht euer Leadership Manifest.

Kommunikation & Umsetzung

Natürlich ist dein Leadership Manifest nichts für die Schublade. Wirksam wird es erst, wenn du bzw. wenn ihr es ans Team kommuniziert und damit klar macht:

So will ich, so wollen wir führen!

Aber was ist der richtige Rahmen?

Wenn ihr das Manifest allein oder im engsten Führungsteam erstellt habt, heißt es im ersten Schritt: Alle übrigen Führungskräfte im Team mitnehmen. Macht einen Workshop, in dem ihr das Manifest vorstellt und dann gemeinsam exploriert, was das für euren Führungsalltag bedeutet. Seid auch offen, das Manifest noch etwas anzupassen oder zu ergänzen.

Stellt das fertige Leadership Manifest im Rahmen eines All Hands Meetings dem gesamten Team vor und erklärt, wie ihr auf diese Themen gekommen seid. Damit geht das Leadership Manifest live.

Macht das Leadership Manifest dann zu einem Teil eurer regulären Kulturkommunikation:

• Stellt es in jedem Onboarding vor, gemeinsam mit eurer Vision und euren Werten.
• Geht es mit jedem neuen Leader durch: Was bedeutet das Leadership Manifest für sie? Wie sieht eine Führung aus, die diesen Ansprüchen gerecht wird?

Lasst euch und alle Leader im Team an den Ansprüchen des Leadership Manifests messen: Holt euch regelmäßig Feedback aus dem Team, inwieweit ihr euren Ansprüchen gerecht werden. Sei es in euren 1:1 Meetings oder im jährlichen Performance Review. Das schafft echte Augenhöhe.

So kommuniziert und gelebt, schafft ihre eine ganz bewusste Führung in eurer Company. Ihr macht klar: Gute Führung ist für uns genauso wichtig, wie das Erreichen unserer wirtschaftlichen Performance.

Viel Spaß beim Erstellen eures Leadership Manifests.

Key Take Aways

Euer Leadership Manifest ist gemeinsam mit euren Werten das zentrale, kulturprägende Führungsinstrument.

Mit dem Leadership Manifest klärt ihr als Gründer und Leadership Team, wie gute Führung bei euch im Unternehmen aussehen soll. Damit definiert ihr den Maßstab, anhand dessen ihr und euer Team die Qualität eurer Führung messen. Das Resultat: Commitment und Rechenschaft auf Augenhöhe.

In diesen 3 Schritten wird es erarbeitet.

• Unsere Mission als Leader. Umreißt im ersten Schritt grob: Was bedeutet Führung für uns? Was ist das ultimative Ziel unserer Führung? 1-2 Sätze reichen.
• Unsere Traumkollegen und ihre Bedürfnisse: Definiert euer Menschenbild. Was macht die Menschen aus, die wir im Team haben wollen? Was brauchen sie, damit sie aufblühen? Auch wieder in 1-2 Sätzen zusammenfassen.
• Unsere Führungsverantwortung und ihre Umsetzung. Jetzt wird es praktisch: Was ist die konkrete Verantwortung der Führungskräfte im Team? Was wollt ihr als Führungskräfte tun, um das Arbeitsklima zu schaffen, das euer Team aufblühen lässt?

Bringt euer Leadership Manifest dann zum Leben.

Kommuniziert und diskutiert es mit den Führungskräften des Teams, die bisher nicht eingebunden waren, und kommuniziert das fertige Manifest dann an das ganze Team.

Stellt sicher, dass es gelebt wird: Jeder muss es kennen und verstehen. Lasst euch in euren Feedbacks und Performance Reviews an den selbst gestellten Ansprüchen messen.

Damit macht ihr klar: Gute Führung ist für uns genauso wichtig, wie das Erreichen unserer wirtschaftlichen Performance.

Und nun zu dir!

• Was bedeutet „Führen“ für dich? Was ist deine Mission als Leader?
• An wen richtet sich deine Führung? Welche Menschen willst du mit deiner Führung entwickeln und welche Art von Führung brauchen sie, um aufzublühen?
• Wie kannst du diese Führung im Alltag umsetzen. Welches Mindset und Toolset soll eure Führung künftig prägen?

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Deine Werte: Das Fundament mutiger Führung. Deine Werte prägen deinen persönlichen Führungsstil. Sie müssen kraftvoll sein und aus vollem Herzen kommen. Lerne hier, wie du sie entwickelst.

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Ihr seid ein klasse Team. Ihr versteht euch bestens, habt gemeinsam viel geschafft. Eigentlich ist alles super…

Eigentlich – denn tief im Herzen wisst ihr, dass da noch mehr gehen müsste. Aber irgendwo hakt es. Wichtige Themen werden nicht zu Ende diskutiert, Projekte nicht abgeschlossen. Probleme unter den Teppich gekehrt. So geht es vielen Teams, mit denen ich arbeite.

Um herauszufinden, wo es hakt, greife ich gerne auf das Modell der Vertrauenspyramide zurück, das Patrick Lencioni in seinem Business-Roman „5 Dysfunktionen eines Teams“ vorgestellt hat.

Lest in diesem Artikel, was die Vertrauenspyramide ist und wie sie euch auf das nächste Level der Zusammenarbeit bringt. Ein echter Eye-Opener und absolute Grundlage für die Führung von High Performance Teams.  

Wie immer auch als Leadership Snack zum Anhören: Spotify  Apple  Podigee

Die Vertrauenspyramide

Die „Vertrauenspyramide“ ist eines meiner liebsten Führungsinstrumente.

Erfinder des Modells ist Patrick Lencioni. Mit dem Modell erklärt er, welche fünf Kompetenzen High Performance Teams brauchen, um die fünf häufigsten Gründe für das Scheitern von Teams zu überwinden.

Nach Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

Kurze Anmerkung: Auch wenn sich das Modell an Teams richtet: Es eignet sich auch hervorragend zur Analyse problematischer 1zu1-Führungsbeziehungen.

Aber nun zum Modell.

Vertrauen vs. Unverletzlichkeit

Das Fundament exzellenter Teams ist Vertrauen. Ihr vertraut euch, wenn ihr

• euch miteinander verbunden fühlt,
• euch gegenseitig wertschätzt,
• euch im Team sicher fühlt: Verlässlich, aufrichtig, die richtige Kompetenz habt.

In einem Klima des Vertrauens fühlen wir uns frei. Starke Teams halten nichts voneinander zurück. Ihre Teammitglieder reden offen und angstfrei über Fehler, Schwächen und Sorgen.

In vielen Teams hakt es schon an dieser Stufe. Frage dich selbst: Traust du dich wirklich, alles anzusprechen? Wie frei kannst du selbst über persönliche Probleme reden?

Viele Teams verstehen sich oberflächlich gut. Und doch ist jeder für sich, ein tiefer Connect fehlt. Die Folge: Alle machen sich unverletzlich und ziehen sich in ihr Schneckenhaus zurück, sobald es persönlich wird. Das ist die erste Dysfunktionalität.

Vertrauen schafft ihr im Team, wenn ihr euch intensiv kennen und schätzen lernt. Nutzt eure Teammeetings, um euch als ganze Menschen kennenzulernen – mit all euren Stärken und Schwächen. Schafft ein Klima, in dem es ok ist, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Sei ein Vorbild: Sei nahbar, gib Fehler zu und zeige, wenn du etwas nicht weißt. Das signalisiert allen: Es ist ok, nicht perfekt zu sein.

Kritischer Diskurs vs. künstliche Harmonie

Teams, die sich tiefes Vertrauen schenken, gehen angstfrei in den kritischen Diskurs. Sie ringen mit einer gesunden Streitkultur um die beste Lösung und treffen die bestmögliche Entscheidung.

Fehlt das tiefe Vertrauen, fühlen sich harte Diskussionen oft unsicher an. Die Folge: künstliche Harmonie, die zweite Dysfunktionalität. Kritische, gefühlt gefährliche Diskussionen werden gemieden. Das Team tendiert zu vorschnellen Konsenslösungen – oder entscheidet gar nicht.

Auch künstliche Harmonie erlebe ich immer wieder in Gründerteams. Das größte Warnsignal ist der Satz: „Wir streiten eigentlich nie!“. Für mich eine Einladung tiefer zu bohren – meist mit großem Erfolg. Oft reichen wenige Fragen, um kontroverse Themen zu identifizieren, die bisher einfach unter den Teppich gekehrt werden.

When there is trust, conflict becomes nothing but the pursuit of truth, an attempt to find the best possible answer.

Patrick Lencioni

Das Gegenmittel: Eine gesunde Streitkultur. Der erste wichtige Schritt: Kritik und kritischen Diskurs positiv bewerten. „Streitet euch!“ sollte die neue Grundregel sein. Findet Spaß an euren Diskussionen und lotet bewusst Gegenargumente aus, bevor ihr euch entscheidet.

Lernt, mit der richtigen Feedback-Methode auch schwierige zwischenmenschliche Themen anzusprechen. Macht regelmäßige Retrospektiven eurer Zusammenarbeit. Dann wird sich ein Konflikt bald schon nicht mehr so gefährlich anfühlen.

Klare Verpflichtung vs. Ambivalenz

Die nächste Stufe der Vertrauenspyramide ist die gegenseitige Verpflichtung zu euren Entscheidungen. Und das im Sinne vom „Fight & Unite“ auch in Situationen, in denen nicht alle Ideen zum Zuge kamen.

Oft genug ist das nicht der Fall. „Die sind alle nicht committed“ ist einer der Sprüche, die ich immer wieder höre, wenn Gründer über Probleme in ihren Teams sprechen. Alle sind einverstanden, aber nichts passiert.

In den seltensten Fällen liegt das am fehlenden Willen. Das eigentliche Problem sind unvollständige Entscheidungen. Ambivalenz statt Klarheit. Die dritte Dysfunktionalität.

The enemy of accountability is abiguity.

Patrick Lencioni

Mein liebstes Beispiel: Die Partnerrunde einer Beratung hatte zwei (teure) Stunden leidenschaftlich über die Anschaffung einer Kaffeemaschine diskutiert und sich für ein Modell entscheiden. Woche um Woche verging, aber es passierte nichts. Alle waren frustriert.

Das Problem? Die Partner hatten eine Entscheidung über das „Was“ getroffen, die Kaffeemaschine. Aber sie hatten nicht definiert, wer diese Entscheidung bis wann umsetzen sollte. Die Entscheidung war unvollständig und damit ambivalent geblieben.

Die Lösung ist einfach: Stellt sicher, dass ihr alle eure Diskussionen mit einer vollständigen Entscheidung abschließt und dokumentiert. „WER macht WAS bis WANN? Mit welchen Check-ins überprüfen wir den Fortschritt?“ Das schafft eine klare Verpflichtung und die Basis für die gegenseitige Rechenschaft.

Gegenseitige Rechenschaft vs. schlechte Qualität

High Performance Teams halten ihre klaren Verpflichtungen systematisch nach. Gemeinsam. Denn erst das gegenseitige Einfordern von Rechenschaft macht die Vereinbarung produktiv. Die zentrale Grundhaltung: Wir haben als Team entschieden und wir als Team stellen die Umsetzung sicher.

Oft genug passiert genau das nicht. Mit der Übernahme der Verantwortung durch ein Teammitglied fühlt sich der Rest des Teams nicht mehr für das Ergebnis verantwortlich. Es wird gesehen, dass der Kollege seine Versprechen nicht einhält oder nicht die vereinbarte Qualität liefert. Aber ansprechen? „Ich möchte dem nicht zu nahe treten…“ „Das ist doch sein Job.“

Das Ergebnis: Die Qualität der Arbeit sinkt, Dinge werden angefangen, aber nicht fertig gestellt. Exzellente Ergebnisse entstehen so nicht.

Macht das Nachhalten von Rechenschaft zum festen Bestandteil eurer Teamarbeit. Schafft Transparenz über die Umsetzung der Entscheidungen und Arbeitspläne. Haltet bei Verzögerungen oder Problemen genau nach, was passiert ist und wie das Problem gelöst wird.

Tools dazu sind gemeinsame Projektübersichten, z.B. Kanbanboards.  Macht Updates zu den wesentlichen Commitments und offene Diskussionen etwaiger Probleme zum festen Bestandteil eurer Teammeetings.

Gemeinsame Zielorientierung vs. Individuelle Zieloptimierung

Der letzte Schritt auf dem Weg zum High Performance Team ist die gemeinsame Zielorientierung. High Performance Teams zeigen: Wir setzen uns anspruchsvolle Ziele und erreichen diese gemeinsam.

Als Menschen sind wir grundsätzlich zielorientiert. Das Problem dabei: Fehlen gemeinsamer Ziele, setzen wir uns unsere eigenen. Und die passen nicht unbedingt zu den übergreifenden Zielen. Das führt zur fünften Dysfunktion: Der individuellen Zieloptimierung.

Sie greift auch, wenn sich individuelle und übergreifende Zielsysteme widersprechen. Typisches Beispiel: Die Vertriebschefin, die nur Umsatzziele hat und daher nicht auf die Profitabilität seiner Kunden schaut, die sie aber dringend für die nächste Finanzierungsrunde braucht.

A team that is not focused on results … stagnates/fails to grow. Rarely defeats competitors. Loses achievement-oriented employees.

Patrick Lencioni

Setzt euch klare gemeinsame Ziele und stellt sicher, dass ihr diese Ziele auch im Eifer des Gefechts nicht aus den Augen verliert. Richtet eure individuellen Ziele immer mit eurem übergreifenden Ziel ab. OKR oder andere Quartals- und Jahresziel-Systeme sind dabei super hilfreich. Aber auch der regelmäßige Blick auf den Grad der Zielerreichung – gefolgt vom ausgiebigen Feiern eurer Erfolge.

Die Arbeit mit der Vertrauenspyramide

Die Vertrauenspyramide ist ein mächtiges Modell zur Entwicklung von High Performance Teams. Und ein Modell, mit dem ihr in euren Teamsessions leicht arbeiten könnt.

Geht dazu in 4 Schritten vor:

Schritt 1: Individuelle Bewertung. Jeder denkt 5 Minuten über seine eigene Einschätzung nach. Wo steht ihr in den verschiedenen Ebenen auf einer Skala von 1 – „nicht / kaum vorhanden“ bis 5 – „alles super“.

Alternativ könnt ihr auch einen kurzen Test machen, den ihr z.B. unter http://www.marketraining.ch/files/mt-article/Team-Diagnose-Fragebogen_Dysfunktionen.doc.pdf  findet.

Schritt 2: Diskussion der Einschätzungen. Stellt euch eure Bewertungen vor. Erklärt, warum ihr die jeweiligen Punkte vergeben habt, und was es aus eurer Sicht braucht, um zu einer besseren Bewertung zu kommen.

Spannend sind nicht nur eure Durchschnittswerte, sondern vor allem die Unterschiede in der Bewertung. Warum gibst du der Rechenschaft eine 2, wenn deine Mitgründer euch bei 4 sieht? Was macht den Unterschied in der Wahrnehmung aus?

Schritt 3: Erarbeitung von Maßnahmen. Überlegt, mit welchen Maßnahmen ihr die verschiedenen Dysfunktionalitäten adressieren wollt. Und einigt euch auf einen Umsetzungsplan.

Schritt 4: Nachhalten. Haltet in euren nächsten Treffen nach:Habt ihr alles so umgesetzt? Werdet ihr gemeinsam besser? Was muss sich jetzt noch ändern? Und wiederholt die gesamte Übung mindestens einmal im halben Jahr.

Allein schon diese Arbeit stärkt eure Zusammenarbeit – entlang aller fünf Dimensionen der Vertrauenspyramide.

Ihr gebt euch Vertrauen und zeigt euch verletzlich. Ihr geht in den kritischen Diskurs und sprecht offen über eure Herausforderungen. Ihr geht klare Verpflichtungen ein, für deren Umsetzung ihr euch gegenseitig zur Rechenschaft zieht. Immer mit Blick auf euer gemeinsames Ziel:

Ein High Performance Team werden.

Key Take Aways

Das Modell der Vertrauenspyramide erklärt, welche fünf Kompetenzen High Performance Teams brauchen, um die fünf häufigsten Gründe für das Scheitern von Teams zu überwinden:

• Vertrauen. Schafft ein tiefes gegenseitiges Vertrauen. Lernt euch intensiv kennen, Zeigt euch eure gegenseitige Wertschätzung, gebt euch ein Gefühl der Sicherheit. Denn nur dann vermeidet ihr die Dysfunktion der Unverletzlichkeit, bei der sich jeder in sein Schneckenhaus zurückzieht.
• Kritischer Diskurs. High Performance Teams ringen mit einer gesunden Streitkultur um die bestmögliche Entscheidung. Lernt produktiv zu streiten, gebt euch Feedback. Sonst droht die zweite Dysfunktionalität: Die künstliche Harmonie, bei der ihr die kontroversen Themen einfach unter den Teppich kehrt.
• Klare Verpflichtung. Starke Teams kommen zu klaren Verpflichtungen. Sie treffen vollständige Entscheidungen: „WER macht WAS bis WANN? Mit welchen Check-ins überprüfen wir den Fortschritt?“ Und vermeiden damit die dritte Dysfunktionalität: Die Ambivalenz.
• Gegenseitige Rechenschaft. High Performance Teams halten ihre gemeinsamen Verpflichtungen systematisch nach. Check-ins zur Umsetzung und der Austausch zu Umsetzungsproblemen sind fester Bestandteil ihrer Meetings. So kommt es nicht zur vierten Dysfunktionalität: Schlechte Qualität.
• Gemeinsame Zielorientierung Top Teams setzen sich anspruchsvolle, untereinander abgestimmte Ziele, arbeiten systematisch auf sie hin und feiern gemeinsam ihren Erfolg. Und verhindern damit die fünfte Dysfunktion: Die individuelle Zieloptimierung.

Und nun zu dir!

• Wo steht ihr im Team in dieser Vertrauenspyramide?
• Wo sind eure größten Baustellen?
• Was nimmst du dir konkret vor, um euer Team noch besser zusammenzuschweissen?

Viel Spaß bei der Umsetzung!

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Ein echter Meilenstein.

Endlich habt ihr die erfahrene Chief Operations Officerin (COO) gewonnen, nach der ihr so lange gesucht habt. Mit ihrer langjährigen Erfahrung bringt sie euch sicher auf das nächste Level. Außerdem passt sie mit ihrem Mindset zu 100% in eure Kultur. Endlich kannst du diesen Job abgeben.

Eigentlich kannst du dein Glück kaum fassen.

Wären da nicht all diese ambivalenten Gefühle:

„Ich gebe meinen Hauptjob ab – bin ich jetzt überflüssig?“

„Ist es nicht anmaßend, jemanden zu führen, der diesen Job so viel besser kennt als ich?“

„Was, wenn es die Neue auf meinen Job abgesehen hat?“

Und ja, die Einstellung der ersten Senior Hires verändert deine Führung radikal. Wie du diesen Gamechanger erfolgreich machst, ist das Thema dieses Blogartikels. (Wie immer auch zum Anhören: Spotify  Apple  Podigee).

Gamechanger Senior Executive

Einstellung der ersten Senior Executives ist ein riesiger Schritt für eure Company. Denn sie signalisiert: Wir sind kein wackeliges Startup mehr, sondern ein Scaleup, das fest im Markt verankert ist.

Das Signal ans Team:

Wir holen Erfahrungen und Kompetenzen ins Team, die wir selbst nicht schnell genug aufbauen können.

Ich gebe endlich ganze Bereiche ab und arbeite mit Führungskräften, für die ich nicht mehr mitdenken muss. Ich werde vom Macher und Manager zum Leader.

Die erfahrenen Manager sind ein echter Wissensbooster und Vorbilder für das Team. Sie helfen mir, die High Potentials zu halten und zu guten Leadern zu entwickeln.

Und ich habe endlich Zeit für all die CEO-Aufgaben, die bisher zu kurz kamen: Orientierung geben, Organisation bauen, Kultur schaffen, Stakeholder managen.

Das Signal an den Markt und die Investoren:

Schaut her!  Super erfahrene Manager glauben an unser Konzept. Sie „riskieren“ ihre Karriere und Lebenszeit für uns. Das machen sie nicht für jedes Startup.

Und ich bin als Leader und CEO auf Augenhöhe mit diesen Heavyweights. Ich spiele jetzt selbstbewußt in einer neuen Liga.

I hire people brighter than me and I get out of their way.

Lee Iacocca

Natürlich weißt du, wie wichtig erfahrene Manager für dich und den Erfolg deines Unternehmens sind. Und doch ist ihre Einstellung ein Schritt, der dich verunsichert.

Der Grund dieser Verunsicherung liegt in deiner eigenen Wertwahrnehmung.

Der Wert deiner Führung

Bisher wurde euer Unternehmen von deinen Ideen und deiner Energie angetrieben. Mit einem Team, das selbst relativ Junior ist. Nur wenige Teammitglieder hatten größere Vorerfahrungen. Eurer Team Leads sind mit euch in ihre Rollen hineingewachsen.

Du hast die Menschen in deinem Team angeleitet und sie haben deine Vorstellungen mehr oder weniger selbständig umgesetzt. Und gerne mal hast du selbst angepackt.

Bis zur Einstellung der ersten Senior Executives hat diese Selbstwirksamkeit dein Selbstwertgefühl geprägt. Du fühlst dich wertvoll und wirksam, wenn

• du auf alles eine Antwort hast.
• du weniger erfahrene Menschen anleitest.
• du die großen Probleme löst, gerne auch mit harter Arbeit.

Jetzt ändert sich dein Spiel. Denn der erfahrene Manager

• kommt mit Antworten, die du bisher nicht hattest.
• übernimmt für Teile des Teams die Führung und Entwicklung.
• löst Probleme, an denen du dir bisher die Zähne ausgebissen hattest.

Damit rutschst du von der Macher- in die Unternehmer-Rolle. Ein Job, der viel abstrakter ist als dein bisheriger Arbeitsalltag.

Die Wirkung deiner Aktivitäten ist künftig oft nur indirekt und verzögert spürbar. Aus der Selbstwirksamkeit der ersten Gründungszeit wird die Führungswirksamkeit eines Leaders und Unternehmers. (Mehr zu diesem Wandel findest du in diesem Blogartikel).

Und dieser Wandel löst Ängste aus. Das, was bisher deinen Wert prägt, gibst du ab, um eine neue Rolle auszufüllen. Kein Wunder, dass du dich als Imposter fühlst: „Wehe, die anderen sehen, dass ich eigentlich gar nichts kann und zu nichts nutze bin.“

Dein neues Selbstverständnis

Mit solchen Selbstzweifeln ist es schwer, selbstbewusst zu führen. Erst recht erfahrene Manager.

Gründer, die in der Macher-Rolle hängenbleiben, funken ihren Senior Executives gerne dazwischen. Sie versuchen zu beweisen, dass sie die Oberhand behalten und nehmen den erfahrenen Managern den Raum, den diese brauchen, um wirksam zu werden.

Du wirst erst dann ein guter Leader deiner erfahrenen Manager (und deiner Company), wenn du den Wert deiner neuen Rolle spürst.

Als Unternehmer und Leader bist du viel mehr als das Ergebnis deiner täglichen Arbeit. Du bist die DNA, das Herz und die Seele des Unternehmens.

Dein umfassendes Wissen, die moralische Instanz und deine totale, langfristige Verpflichtung – das macht den vielbeschworenen Unternehmergeist aus.

Dein Unternehmergeist ist der „unfaire“ Wettbewerbsvorteil deines Unternehmens.

Dorothea von Wichert-Nick

Du hast eine tiefe Intuition für die Bedürfnisse deines „Babys“. Du gibst die Orientierung und prägst eure Kultur. Mit deiner Energie und deinen Commitment motivierst du euer Team.

Und dieser Unternehmergeist ist dein Asset. Als Gründer bist du für dein Team immer etwas besonders. Wie in einer Familie: Kein noch so netter Onkel wird je so prägend sein, wie du als Vater oder Mutter.

Nimm dir Zeit, ein Gefühl für den Wert deiner Unternehmerrolle zu entwickeln:

• Schreib auf, was dich – jenseits der Alltagsarbeit – für deine Company besonders macht. Wie sehr prägt deine Vision das Unternehmen und seine Kultur? Welche Stärken bringt du ein? Wie schaffst du es, dein Team immer wieder zu begeistern?
• Spreche mit deinem Team über ihre Erwartungen an dich als Leader. Da hörst du sicher viel über eure Vision und Strategie, die Kultur, deine Beziehungen mit ihnen, deine Impulse. Und ganz wenig über deine operative Arbeit. Wahrscheinlich wünschen sich viele, dass du dich mehr auf deine echten CEO-Aufgaben konzentrierst.
• Tausche dich mit erfolgreichen GründerCEOs aus. Höre dir Podcasts von Menschen wie Daniel Ek oder Frank Slootman an. Wie definieren sie heute ihren Wert? Wie führen sie erfahrene Manager?

Als Gründer deiner Company hast du einen Wert, der weit über die tägliche, operative Arbeit hinaus geht. Du bist absolut auf Augenhöhe mit deinen Senior Executives.

Und damit bereit für das…

Führen auf Augenhöhe

Echte Führung findet immer auf Augenhöhe statt. Du führst und wirst geführt.

Das gilt ganz besonders in der Führung erfahrener Manager. Eure Zusammenarbeit wird nur dann erfolgreich, wenn ihr euch als gleichberechtigte Partner wahrnehmt.

Die Voraussetzung dafür: Klarheit, Vertrauen und gegenseitiges Lernen.

Klarheit
Der Erfolg eurer Zusammenarbeit fängt bei deiner Klarheit an:

• Was ist die Rolle des Managers bei uns?
• Welche Ziele soll der neue Manager erreichen?
• Wie sieht eine gelingende Zusammenarbeit aus?

Nur mit dieser inneren Klarheit kannst du deine Bedürfnisse gegenüber dem neuen Manager klar formulieren. Ohne innere Klarheit fühlst du dich ohnmächtig.

Klare Verantwortlichkeiten. Mach dir bereits vor der Einstellung klar, was du vom neuen Manager erwartest. Wie sieht seine Verantwortung aus? Formuliere auch das scheinbar Offensichtliche. Denn jedes Unternehmen ist anders. Es gibt nicht DEN CMO, CRO oder VP Engineering. Ohne diese Klärung redet ihr aneinander vorbei.

Deine Rollenbeschreibung ist keine feste Vorgabe. Besprecht die gegenseitigen Erwartungen und entwickelt ein gemeinsames Rollenverständnis. Klärt in diesem Zuge auch deine Rolle. Was musst du tun, damit der Neue erfolgreich sein kann? Stellt sicher, dass jeder seine Verantwortlichkeiten versteht und respektiert.

Clarity accounts for probably 80% of success and happiness.

Brian Tracy

Klare Ziele. Klare gemeinsame Ziele sind die Voraussetzung einer High Performance Führungsbeziehung. Was soll die Senior Executive bei euch erreichen? Woran willst du ihren Erfolg messen?

Diskutiert die Ziele und entwickelt sie gemeinsamen weiter. Lass dein Gegenüber dann den Umsetzungsplan mit Meilensteinen erstellen. Das ist die Basis eurer gegenseitigen Accountability.

Klarheit über Zusammenarbeit. Besprecht konkret, wie eure Zusammenarbeit aussehen soll. Erstelle dafür eine „Anleitung für mich“, in der du definierst, was eine gute Zusammenarbeit für dich ausmacht (Hier findest du ein Template).

Bitte dein Gegenüber das Gleiche für sich zu schreiben und erarbeitet damit gemeinsam eure Arbeitsweise. Dieses Dokument und die Einigung über den Modus eurer Zusammenarbeit kann unglaublich viele Frustrationen vermeiden.

Eine gute gemeinsame Klarheit ist die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Denn ein klarer Rahmen schafft Grundvertrauen.

Vertrauen

Ohne Vertrauen läuft nichts. Erst recht nicht, wenn du wichtige Teile deines Unternehmens in „fremde“ Hände legst. Schafft eine tiefe Vertrauensebene. Denn nur wenn du deiner Senior Executive vertraust, gibt du ihr den notwendigen Gestaltungsfreiraum.

Ihr baut Vertrauen auf, wenn eure Bedürfnisse nach Sicherheit, Verbundenheit und Bedeutung erfüllt sind. Gegenseitig.

Sicherheit. Ihr fühlt euch sicher, wenn eure Beziehung diese vier Eigenschaften hat:

• Verlässlichkeit: Ihr könnt euch auf eure Zusagen und Verabredungen verlassen. Ihr haltet, was ihr versprecht, und versprecht nur, was ihr einhalten könnt.
• Aufrichtigkeit: Ihr berichtet offen von Herausforderungen und Problem. Unangenehme Nachrichten werden nicht kaschiert.
• Kompetenz: Ihr trefft jeweils durchdachte Entscheidungen. Und gebt offen zu, wenn etwas außerhalb eurer Kompetenz liegt.
• Psychologische Sicherheit: Ihr könnt auch schwierige Themen ansprechen– ohne Angst vor patzigen Antworten oder Abwehrverhalten.

Verbundenheit. Lernt euch intensiv kennen. Baut eine positive Beziehung auf, die über das rein professionelle hinweg geht. Die gegenseitige Verbundenheit ist die heilende Säule des Vertrauens: Probleme und Fehler werden leichter verziehen, wenn wir uns verbunden fühlen. Ohne Verbundenheit wird jeder Fehler zum Desaster.

Bedeutung: Lernt euren Wert und eure Expertise schätzen, das schafft gegenseitigen Respekt. Nutze die Stärken und Fähigkeiten des erfahrenen Managers, um das Unternehmen voranzubringen – auch über seinen oder ihren Bereich hinweg. Stell aber auch sicher, dass er dich in deiner Rolle als Unternehmer respektiert und unterstützt.

Vertrauen schafft ihr am besten über einen offenen Kommunikationsstil. Hört euch gegenseitig viel zu und teilt eure Gedanken. Und stellt sicher, dass ihr euch auch nach der ersten, intensiven Einarbeitungszeit regelmäßig in 1:1-Meetings austauscht.

Gemeinsames Lernen

Führen auf Augenhöhe ist ein gemeinsamer Lernprozess.

Hilf dem Manager, dein Unternehmen und Team zu verstehen und sich in die Organisation zu integrieren. Nimm in den gemeinsamen Diskussionen die Rolle eines Challengers und Coaches ein.

Traue vor allem deiner Intuition. Du hast bei einer Entscheidung der Managerin ein komisches Bauchgefühl? Nicht einfach wegdrücken, frei nach dem Motto „Die weiss schon, was sie tut.“  Du kennst dein Unternehmen vom ersten Tag an. Intuitiv nimmst du schwache Signale wahr, die ein Neuer nicht erkennen kann. Nutze dein Bauchgefühl als Impuls, um die Entscheidungen deines Gegenübers zu hinterfragen.

Nutze gleichzeitig die Chance, von den Erfahrungen der neuen Managerin zu lernen. Dies zeigt nicht nur Demut, sondern erweitert deine Führungskompetenz. Lass dir vom ihr genau erklären, wie sie Entscheidungen trifft und Strukturen aufbaut.

Gebt euch regelmäßig und offen Feedback und bringt euch damit gegenseitig auf das nächste Level.

Gute partnerschaftliche Führung zwischen dir als Gründer und euren Senior Executives bringt dein Unternehmen auf das nächste Level und kann euer Unternehmen über Jahre prägen. So wie die Partnerschaft von Sheryl Sandberg und Mark Zuckerberg bei Meta.

Key Take Aways

Die Einstellung der ersten Senior Executives ist ein Gamechanger, der viele Gründer verunsichert. Denn die Führung erfahrener Manager verlangt ein neues Selbstverständnis.

• Als Gründer und Macher fühltest du dich wirksam, wenn du Antworten geben und konkrete Probleme lösen konntest. Das übernimmt jetzt der Senior Executive.
• Als Leader und Unternehmer hast du einen Wert, der weit über deine tägliche, operative Arbeit hinaus geht. Du bist das Herz und die Seele deines Unternehmens.

Nur aus dieser Haltung heraus kannst du auf Augenhöhe führen. Und das ist bei erfahrenen Managern besonders wichtig. Die Voraussetzung dafür: Klarheit, Vertrauen und gegenseitiges Lernen.

• Klarheit. Werde dir klar, was du vom deinem Senior Executive erwartest: Wie sieht seine Rolle aus, welche Ziele hat er, wie willst du mit ihm zusammenarbeiten? Kläre das erst für dich selbst und stimme es dann mit dem Betreffenden ab.
• Vertrauen. Arbeitet konkret am Aufbau des gegenseitigen Vertrauens. Schaut immer wieder, wie gut die drei Säulen ausgebaut sind: Sicherheit, Verbundenheit und gegenseitige Bedeutung.
• Gegenseitiges Lernen. Führung auf Augenhöhe ist ein gemeinsamer Lernprozess. Unterstützt euch gegenseitig in euren Rollen und helft euch immer besser zu werden.

So bringt ihr euer Unternehmen gemeinsam auf das nächste Level.

Und jetzt zu dir

• Wie definierst du aktuell deinen Wert für das Unternehmen? Durch deine konkreten Einsätze oder spürst du bereits den Wert deiner übergreifenden Führung?
• Was genau erwartest du von Senior Executive? Was ist seine Verantwortung, seine Ziele, wie willst du mit ihm zusammenarbeiten?
• Wie sehr vertraust du deinen Senior Executives? Woran solltet ihr arbeiten?
• Wie sieht euer gegenseitiger Lernprozess aus?

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Woran erkennst du, ob du richtig delegierst?

Ganz einfach: Ihr kommt gemeinsam in den Flow. Alle packen an, jeder ist empowert. Mit hoher Energie und viel Spaß  liefert ihr einen super Output. Und du hast Zeit für deine Führungsaufgaben.

Was ein wunderbares Ideal. Das leider oft nicht erreicht wird.

Denn viele Führungskräfte landen in der Mikromanagement-Falle. Aus Angst, zu eng zu führen, halten sich viele Leader zunächst aus den Projekten heraus:

• Sie übergeben Aufgaben nur grob – denn sie wollen keine Vorgaben machen.
• Sie machen keine Check-ins – denn sie wollen nicht kontrollieren.
• Sie üben keine Kritik – denn sie wollen ihr Gegenüber nicht verunsichern.

Aber wenn es im späteren Projektverlauf dann zu Problemen kommt, übernehmen sie komplett. Und landen dort, wo sie nicht hinwollten: Im Mikromanagement.

Aber was macht gute Delegation aus? Wie gibst du Freiraum und erhältst dennoch ein Gefühl der Sicherheit. Das ist das Thema dieses Blog-Posts.

Wie immer auch als Leadership Snack zum anhören: Spotify  Apple Podcast  Podigee

Rein in die Mikromanagement-Falle – ein Beispiel

Die Mikromanagement-Falle habe ich gerade wieder erlebt.

Ein Beratungsunternehmen. Der Gründer und Partner will nicht mehr operativ tätig sein. Die Projektverantwortung hat er komplett an sein Team übergeben. Prinzip Lange Leine. Macht mal, dafür bezahle ich euch ja.

Im Frühjahr hatte das Team ein wichtiges Projekt gewonnen. Ein Pilotprojekt für ein neues Geschäftsfeld. Die Projektleitung wurde an ein junges, ambitioniertes Teammitglied übergeben. Der will doch immer zeigen, was er kann – soll er mal.

Im Juni startete das Projekt. Woche um Woche verging. Alles war ruhig. Scheinbar lief das Projekt. Dann näherte sich der Abgabetermin. Im Oktober bekam der Unternehmer endlich einen Draft auf den Tisch: „Schau mal drüber.“

Großes Entsetzen. Der Bericht bestand nur aus Fragmenten. Und an jedem zweiten Absatz stand: „Information des Kunden steht noch aus.“ Was hatten die in den letzten Monaten gemacht? So geht das nicht weiter. Nach zwei unfruchtbaren Abstimmungsrunden schaltete mein Coachee um in den Mikromanagement-Modus. Jetzt war totale Kontrolle angesagt. Er übernahm das Ruder.

Willkommen in der Mikromanagement-Falle.

Mikromanagement vs. Lange Leine

In der Mikromanagement-Falle landen viele Teams. Sie schwanken zwischen langer Leine und Mikromanagement.

Aber was genau passiert da?

Lange Leine –  Überdelegation

Leader, die mit langer Leine führen, sind meist gut darin, ihre Teammitglieder zu Empowern und ihnen Vertrauen zu schenken. Gerne übergeben sie Projekte, die für ihre Teammitglieder eigentlich eine Nummer zu groß sind. So wie im Fall meines Coachees.

Ihre Message: Ich traue dir ganz viel zu, du schaffst das schon. (Kleiner Hintergedanke: Außerdem zahle ich dich ja dafür, also mach halt.)

„Manager who over-delegate are very good at making employees feel empowered and trusted, but they get too far removed from the work and don’t recognize when an employee is in over their head.“

Claire Hughes Johnson, Autorin von Scaling People

Das Problem: Oft sind sie so weit weg von den Projekten, dass sie nicht erkennen, wenn ihre Teammitglieder überfordert sind. Die aber wollen beweisen, dass sie alles im Griff haben und probieren es viel zu lange auf eigene Faust. So wie in meinem Case.

Diese 6 Red Flags zeigen, dass du mit zu langer Leine führst:

• Unklarer Projektstatus: Du weißt nicht, wo eure Projekte stehen und ob das Team auf dem richtigen Weg ist. Das Projekte aus dem Ruder laufen, merkst du viel zu spät.
• Überlastung im Team: Dein Team ist ständig überfordert. Zu viele, zu große Aufgaben, zu wenig Unterstützung.
• Qualitätsprobleme: Die Ergebnisse der Arbeit entsprechen oft nicht deinen Erwartungen. Immer wieder passieren die gleichen Fehler. Das Team weiß nicht, was dir wichtig ist und ihm fehlen die notwendigen Kompetenzen.
• Unfaire Arbeitsverteilung: Einzelne Teammitglieder sind komplett überlastet, während andere 9-5 machen. Du versagst bei der Verteilung der Arbeitslast und schaffst unnötigen Frust im Team.
• Fehlende Unterstützung: Du bist so weit weg von den Projekten, dass es dir schwerfällt, detaillierte Diskussionen zum Projektstand zu führen. Damit kannst du deine Teammitglieder nicht challengen und coachen.
• Rückfall ins Mikromanagement: Wenn Projekte aus der Spur kommen, übernimmst du das Ruder und fängst an, das Projekt im Detail zu managen. Willkommen in der Mikromanagement-Falle.

Erkennst du euch in diesen Signalen wieder? Dann wird es Zeit, deine Verantwortungsübergabe zu überdenken.

Stell sicher, dass dein Team gefordert, aber nicht überfordert ist, und dass du genug involviert bleibst, um sie effektiv zu führen und zu unterstützen.

Mikromanagement – Unterdelegation

Mikromanagement entsteht oft aus einer Haltung des Misstrauens. Viele Mikromanager sind Perfektionisten. Sie brauchen die Kontrolle, dass alles genau so läuft, wie sie es sich vorstellen. Ihre Message: Nur wenn ich es mache, wird es richtig gut.

Mikromanagement kann aber auch entstehen, wenn wir unser Team bemuttern. Wenn wir unseren Teammitgliedern ungefragt Last abnehmen, anstatt auf Augenhöhe gemeinsam das richtige Maß an Verantwortung zu bestimmen.

„It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.“

Steve Jobs

Egal was dahinter steht. Mikromanagement ist ein riesiges Problem. Denn du bist ständig überlastet, bleibst der einzige Experte, während das Team in seiner Entwicklung stehen bleibt.

Diese 6 Red Flags zeigen, dass du ein Mikromanager bist:

• Erlernte Hilflosigkeit. Dein Team legt dir nur Probleme auf den Tisch, aber keine Lösungen. Aufgaben, die du abgegeben hast, landen regelmäßig wieder auf deinem Tisch. Du triffst alle Entscheidungen.
• Ungenutzte Teamfähigkeiten. Dein Team bleibt unter seinem Potenzial. Selbst sehr kompetente, erfahrene Menschen setzen ihre Fähigkeiten nicht ein.
• Fehlende Ownership. Das Team fühlt sich nicht für seine Aufgaben verantwortlich. Dinge werden nicht zu Ende gebracht, die Qualität leidet. Das Energielevel im Team ist gering.
• Ohne dich geht nichts. Du bist das Bottleneck, die wichtigste Arbeitskraft im Team. Deine größte Sorge: Was passiert, wenn ich nicht da bin? Dann läuft im Team gar nichts mehr, oder es geht alles schief.
• 100% Feuerlöscher, 0% Stratege. Du bist nur am Feuerlöschen. Hast Null Zeit für Strategie und deine eigentlichen Führungsarbeiten. Dein Team tritt auf der Stelle, ihr wachst nicht.
• Du bist völlig überlastet. Deine To Do Liste erschlägt dich. Du ersäufst im Detail, kannst kaum mehr klar denken. Der Burnout kommt in greifbare Nähe.

Was davon erkennst du wieder?

Denke daran, Delegation bedeutet nicht nur, Arbeit abzuladen; es geht darum, dein Team zu empowern, Raum für strategisches Denken zu schaffen und das Wachstum und die Nachhaltigkeit deiner Company zu sichern.

Das richtige Maß finden

Das richtige Maß der Verantwortungsübergabe schafft eine Balance zwischen Freiraum und Sicherheit. Es ermächtigt dein Team und gibt dir Zeit für Führung und Wachstum. Es ist ein dynamischer Prozess der offenen Kommunikation und des gemeinsamen Lernens.

Mit diesen 8 Schritten kommt ihr in die Balance:

• Teamfähigkeiten erkennen: Verstehe die Stärken und Schwächen deines Teams. Delegiere Aufgaben an diejenigen, die über die richtigen Fähigkeiten verfügen und die an diesen Aufgaben wachsen können.
• Klare Erwartungen: Sei klar in den Zielen und Ergebnissen, die du erwartest, aber lasse Freiraum in der Art und Weise, wie die Aufgaben erledigt werden. Diese Klarheit leitet dein Team und schafft gleichzeitig Raum für Innovation.
• Sicheren Rahmen schaffen: Nehmt euch bei der Planung der Projekte viel Zeit für die Absprache. Lass dein Team das Vorgehen entwickeln und gib darauf Feedback. Damit habt ihr eine Basis, den Fortschritt zu überprüfen. Das gibt allen Sicherheit.
• Ressourcen und Unterstützung: Stell sicher, dass dein Team die notwendigen Ressourcen hat, um die Aufgaben erfolgreich zu erledigen. Stehe als Coach und Challenger an ihrer Seite, aber misch dich nicht zu sehr ein.
• Regelmäßiges Feedback: Ermutige offene Kommunikation und regelmäßiges Feedback. Das hilft dir zu beurteilen, ob du das richtige Maß der Delegation triffst oder ob es Anpassungen braucht.
• Regelmäßig überprüfen und reflektieren: Macht regelmäßige Check-ins. Werden die Ziele erreicht? Ist die Teamstimmung gut? Macht die notwendigen Anpassungen.
• Vertraue deinem Team: Ohne Vertrauen geht nichts. Gib deinem Team die Verantwortung und dann vertraue darauf, dass sie liefern. Das schafft Vertrauen und baut ein Gefühl des Ownerships auf.
• Lerne loszulassen: Akzeptiere, dass einige Aufgaben anders erledigt werden, als du es vielleicht getan hättest. Konzentriere dich auf die Ergebnisse statt auf die spezifischen Methoden, die zur Erreichung dieser Ergebnisse verwendet werden

Der Lohn der Arbeit

Gute Verantwortungsübergabe ist ein intensiver, interaktiver Prozess. Du musst lernen, weniger direkte Kontrolle zu haben, als im Mikromanagement, und gleichzeitig mehr in die Interaktion zu gehen, als wenn du mit langer Leine führst.

Aber es lohnt sich. Denn das zeichnet Teams aus, die ihre Balance gefunden haben:

• Ausgeglichene Arbeitslast. Alle im Team haben eine angemessene Arbeitslast. Du versinkst nicht in den Details, bist aber weiterhin in wichtige Entscheidungen und die übergreifende Steuerung involviert.
• Befähigte Teammitglieder. Dein Team fühlt sich ermächtigt, Aufgaben zu übernehmen und Entscheidungen in ihrem Bereich zu treffen. Jeder erlebt seinen Wert für das Team. Selbstvertrauen und Ownership sind spürbar. 
• Hohe Qualität. Ihr erledigt eure Arbeit effizient und effektiv. Die richtigen Personen übernehmen die richtigen Aufgaben und bringen ihre Stärken und Fähigkeiten optimal ein. Die guten Ergebnisse lassen euer Team über sich hinauswachsen.
• Hohes Energielevel. Tiefe Verbundenheit und Respekt prägen euer Team. Deine Teamies spüren den Support und wissen, dass sie sich, wenn nötig, immer an dich wenden können. Ihr wuppt das gemeinsam und feiert euch dafür.
• Zeit für Führung. Du bist nahe genug dran, um dich sicher zu führen, hast aber auch ausreichend Kapazitäten, um dich auf deine eigentlichen Aufgaben zu fokussieren: Strategie, Teamführung und Aufbau der Organisation.

Raus aus der Mikromanagement-Falle. Eine Erfahrung.

Genau das hat mein Coachee in seinem Projekt erlebt.

Nachdem er reingrätschte, kontrollierte er erstmal zu hart. Jetzt fühlten sich die Teammitglieder gar nicht mehr verantwortlich. Cheffe macht ja.

Doch zunehmend öffnete er die Diskussionen, nutze die Kompetenzen der Teammitglieder, um den Bericht nach Vorne zu bringen. Er stellte sicher, dass die Arbeitslast fair verteilt war. Und macht klar, was sein Qualitätsanspruch war. Das half dem Team sehr, dem diese Orientierung in der ersten Phase des Projekts gefehlt hatte. Es entstand ein Team Spirit, den er lange nicht mehr erlebt hatte. Alle hauten rein. Am Ende sogar über das Wochenende. Begeisterung auf allen Seiten.

Das große Learning für meinen Coachee: „Mein Job ist es, den richtigen Rahmen zu schaffen, klare Erwartungen zu definieren, und dann nahe genug am Projekt dran zu sein, damit ich mein Team bei Bedarf unterstützen kann. Ich genieße es, den Teamspirit und den Fortschritt zu spüren und zu sehen, wie echtes Ownership entsteht. Jetzt fühle ich mich wirklich entlastet.“

Key Take Aways

Viele Führungskräfte hängen in der Mikromanagement-Falle. Erst lassen sie lange Leine, sie überdelegieren. Aber wenn etwas schief geht, fallen sie ins Mikromanagement, die Unterdelegation. Beides bringt das Team nicht in die nachhaltige Verantwortung.

Die Red Flags einer zu langen Leine sind: Unklarheit über den Projektstatus, Überlastung im Team, Qualitätsprobleme, unfaire Arbeitsverteilung, die Klage über fehlende Unterstützung und der regelmäßige Rückfall ins Mikromanagement.

Die Red Flags des Mikromanagements: Erlernte Hilflosigkeit, ungenutzte Teamfähigkeiten, fehlendes Ownership, deine Überlastung. Ohne dich geht nichts, du bist 100% Feuerlöscher, 0% Stratege.

Das richtige Maß an Delegation schafft eine Balance zwischen Autonomie und Sicherheit. Nutze dazu diese 8 Schritte:

• Kenne die Fähigkeiten deiner Teammitglieder und setze sie gezielt ein.
• Kommuniziere klare Erwartungen zu den Zielen und Ergebnissen.
• Schaffe mit einer gemeinsamen Projektplanung einen sicheren Rahmen.
• Stelle die notwendigen Ressourcen zur Verfügung, sei Coach und Challenger.
• Ermutige offene Kommunikation und regelmäßiges Feedback.
• Macht regelmäßige Check-ins, nicht erst am Projektende.
• Vertraue deinem Team.
• Lasse los, konzentriere dich auf Ergebnisse statt auf spezifische Methoden.

Das richtige Maß der Delegation bringt euch gemeinsam in den Flow. Alle packen an und fühlen sich empowert. Die Folge: Hohe Energie, super Output. Und du hast Zeit für deine Führungsaufgaben.

Und nun zu dir!

• Mikromanagement vs. Lange Leine: Wo stehst du aktuell? Was ist das größere Problem
• Welche der Red Flags erkennst du?
• An welchem der 8 Schritte möchtest du künftig arbeiten?

Weiterführende Blog Posts

Rückdelegation beenden: Lies hier, warum es so wichtig ist, die Rückdelegation in den Griff zu bekommen. Verstehe, was dich zum Komplizen bei der Rückdelegation macht und lerne die Anti-Affen-Waffe kennen.

Gib endlich deine Verantwortung ab: Verantwortung abgeben! Die Superpower erfolgreicher Leader. Und mit der richtigen Technik ist es viel leichter als du denkst!

Viel Spaß bei der Umsetzung!

High Performer sind ein echtes Asset eurer Teams. Die 15-20% eurer Mannschaft, die überdurchschnittlich motiviert und hochkompetent sind und sich mit vollem Herzen für eure Company einsetzen.

Soweit die Definition.

Aber wer fällt dir ein, wenn du an eure High Performer denkst? Was macht sie aus?

Diese Frage habe ich auch den Teilnehmern der Empower! Masterclass gestellt.

Die Antwort war eindeutig: Heiße Pferdchen, die von ihrem Wert überzeugt sind. Sie sind super herausfordernd, lieben neue, schwierige Projekte und setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen. Echte Superstars 🤩 eben.

Leider übersehen wir damit die Hälfte der High Performer: All die Menschen, die einfach nur einen rattenguten Job machen und deinen Laden rocken. Erst wenn sie gehen, wird klar, was für eine riesige Lücke sie hinterlassen. Sie sind die Rockstars 🤘 deines Teams.

Diese Superstars und Rockstars zu führen ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben. Lies hier, wie du sie identifiziert, was ihre Herausforderungen sind und wie du sie bestmöglich förderst.

Lass dich inspirieren und gehe mutig den nächsten Schritt. Vom Gründer zum CEO.

Superstars 🤩 vs Rockstars 🤘: Mein Leben zwischen den Polen

Auf Unterscheidung zwischen Superstars und Rockstars bin ich erstmalig im Buch „Radical Candor“ von Kim Scott gestoßen. Und jüngst im Buch „Scaling People“ von Claire Hughes Johnson, wo die Superstars „Pusher“ und die Rockstars „Puller“ heißen.  

Die Unterscheidung verstand ich sofort – denn ich war schon beides.

Am Anfang meiner Karriere war ich im Superstar 🤩-Modus unterwegs. Immer auf der Suche nach neuen Herausforderungen. Wenn es auch nur andeutungsweise langweilig wurde, war ich auf dem Sprung. Meinen ersten Job als wissenschaftliche Mitarbeiterin in einem Fraunhofer Institut kündigte ich nach einem Jahr. Der Vertrag sah vor, dass ich die nächsten drei Jahren nur 50% arbeiten sollte, um die Doktorarbeit zu schreiben – wie langweilig 🥱. Lieber wechselte ich in den Strategiebereich der Telekom, da ging damals der Punk ab. Schon nach 1,5 Jahren übernahm ich mein erstes Team. Die Doktorarbeit schrieb ich an den Abenden und Wochenenden. Nachdem sie fertig war, folgte der Wechsel in ein Strategieberatungs-Startup. Möglichst viel lernen, viel sehen, Company mit aufbauen. Tempo, Tempo, Tempo.

Das änderte sich schlagartig, als ich Kinder bekam. Ich war weiterhin mit Haut und Haaren dabei. Aber ich brauchte jetzt stabilere Strukturen – und wechselte in den Rockstar🤘-Modus. Mit meinem Projektschwerpunkt „Commercial Due Diligence“ musste ich nur wenig reisen. Das war wichtig für die Familie. Und es gab mir die Chance, neben der Projektarbeit viel interne Strukturarbeit zu machen. Erst baute ich das Recruiting, dann das People Development mit auf, kümmerte mich um die Menschen, die in den Projekten mit den Superstars nicht zur Geltung kamen. Alles wichtig für das Unternehmen, aber viel unsichtbarer 🫥 als die Superstars, die regelmäßig mit den Partnern unterwegs waren. Es passierte, was vielen Rockstars passiert: Mein Frustlevel über die fehlende Anerkennung stieg langsam, aber sicher. Nach einem in mehreren Nachtschichten organisiertem Training 🤯, für das sich keiner bedankte, hatte ich die Schnauze voll und ich melde mich bei einem Headhunter.

Wenige Monate später trat ich meinen ersten CEO-Job an. Inzwischen waren die Kinder größer, ich hatte wieder mehr Flexibilität. Und so schaltete ich abermals um, vom Rockstar 🤘- in den Superstar 🤩-Modus…

Warum erzähle ich das alles?

Meine Erfahrung zeigt: High Performance kann ganz unterschiedliche Formen annehmen. Wenn wir diese Formen nicht erkennen und aktiv unterstützen, ist die Gefahr groß, dass wir unsere besten Leute verlieren.

Gleichzeitig haben High Performer mit ihrem Verhalten einen überproportional großen Einfluss auf unsere Teams. Das ist toll, wenn das Verhalten passt. Kann aber so richtig nach hinten los gehen, wenn du die typischen Probleme nicht richtig managst.

Superstars 🤩

Die typischen Superstars sind „heisse Pferdchen“. Extrem ambitioniert und motiviert. Ihr scharfer Blick auf die Herausforderungen der Organisation ist gefürchtet. Sie challengen dich und das Team gnadenlos. Jemanden dabei auf die Füße treten? Egal.

Superstars sind fordernd und „high maintenance“. Selbstbewusst stehen sie auf deiner Matte und fordern ein, was ihnen ihrer Meinung nach zusteht: Mehr Geld und mehr Verantwortung. Ihre ganze Ambition ist auf den Job fokussiert. Vorankommen ist alles.

Die Stärken eurer Superstars

Eure Superstars:

• Haben ein Händchen für andere High Performer und holen sie gezielt in ihre Teams.
• Motivieren andere mit ihrer Arbeitsmoral, über sich hinauszuwachsen.
• Haben ein ausgeprägtes Gefühl von Qualität und pushen alle nach vorne.
• Zeigen extreme Ownership, meist weit über ihren Verantwortungsbereich hinaus.
• Setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen und Wandel.

Die Downsides eurer Superstars

Nicht alles, was glänzt, ist Gold. Auch nicht bei euren Superstars. Denn jede ihrer Stärken kann übel nach hinten losgehen, wenn sie nicht aktiv gemanagt wird. Dann können sie wirklich toxisch werden.

• Gerne bauen sie reine All-Stars Teams. Empire Building gegen die Bedürfnisse anderer Teams. Sollen die anderen doch sehen, wie sie klarkommen. Das geht absolut gegen das Bedürfnis eurer Organisation, überall starke Leute zu haben, die das Team mitziehen.
• Jeder muss so durchkeulen wie sie. Ihrem unglaublichen Druck hält nicht jeder Stand. Und muss es auch nicht.
• Menschen, die ihrem Anspruch nicht genügen, werden schnell abgeschrieben und rigoros aus den Teams gekickt. Das Ergebnis: Ein ”Wir gegen Die“. Hier das All-Star Team, dort die Luschen.
• Ihre ausgeprägte Ownership verleitet sie dazu, überall mit reinzuquatschen, auch in Feldern, die sie nicht verstehen.
• Ihr Bedürfnis nach Abwechslung kann dazu führen, dass sie komplexere und länger laufende Projekte depriorisieren und im Sande verlaufen lassen.

Superstars führen

Die größte Gefahr bei Superstars: Langeweile 🥱. Wenn es nicht mehr passt, sind sie schneller weg, als du PIEP sagen kannst.

Regel Nummer 1 für Superstars ist daher: Nutze und genieße sie, solange sie dabei sind. Aber werdet bloß nicht abhängig von ihnen.

Der beste Weg dahin: Mach die Teamführung und die Entwicklung anderer Menschen zu High Performern zur ihrem großen Entwicklungsprojekt. Setze sie regelmäßig als Talent-Trüffelschweine im Recruiting ein. Ermutige sie, Talente gezielt aufzubauen, statt nur bestehende Stars zu nutzen.

Nutze ihren scharfen Blick auf die Organisation. Setze sie an die größten Chancen, nicht an die größten Chaosprojekte. Lass sie Performance Standards entwickeln und in der Organisation verankern.

“The best way to keep superstars happy is to challenge them and make sure they are constantly learning.”

Kim Scott, Autorin von Radical Candor

Gib ihnen schließlich viele Möglichkeiten zum Lernen und zur Weiterentwicklung. Bring sie auf das nächste Level – auch, wenn sie irgendwann deine Chefin oder dein Chef sein könnten.

Mit diesen Führungsansätzen bringst du selbst Superstars dazu, über sich hinauszuwachsen und machst sie zu verantwortungsbewussten Leadern, die zum Wohl des gesamten Teams arbeiten.

Rockstars 🤘

Rockstars sind „solid as a rock”. Sie schätzen die Stabilität – was oft mit ihrer Lebensphase zusammenhängt: Kleine Kinder, Krankheit in der Familie… Lass dich davon nicht irritieren. Denn die Rockstars sind das Fundament eurer Teams. Sie gehen immer die letzte Meile und ziehen ihre Projekte bis zum langweiligen Ende durch.

Rockstars sind „low maintenance“. Als Teamplayer mit hohem Verantwortungsbewusstsein arbeiten sie unauffällig im Hintergrund, nehmen die Fäden auf, die die anderen fallen lassen. Ihre große Hoffnung: Mit ihrem enormen Einsatz gesehen und gemocht zu werden.

Die Stärken eurer Rockstars

Eure Rockstars:

• Sind eine echte Bank: Sie rocken deinen Laden, sind integer und verlässlich.
• Bringen komplexe, langlaufende Projekte mit Ausdauer und Konsistenz zum Erfolg.
• Sind die Go To Menschen für Notfälle und machen gerne den Job von 2-3 Leuten.
• Sichern als Mutter bzw. Vater der Garnison den Zusammenhalt und die Motivation.

Die Downsides eurer Rockstars

Auch die Stärken der Rockstars können gewaltig nach hinten los gehen.

• Sie können zu unsichtbar sein und dir das Gefühl geben, das schon alles ok ist. Rockstars leiden im Stillen. Bis sie in den Burnout fallen oder in die innere Kündigung gehen. Dann ist Schluss mit integer, sie fangen an, ihren Frust weiterzutragen und vermiesen die Stimmung im Team.
• Rockstars können in ihrer Komfortzone hängenbleiben. Sie haben ihren Groove gefunden und wollen ihn beibehalten. Der Daily Grind lenkt sie von Projekten ab, an denen sie weiterwachsen könnten. Sie bleiben unter ihrem Potenzial – und ihr bekommt weniger als möglich wäre.
• Rockstars übernehmen aus dem Gefühl, dass es sonst keiner macht, gerne Projekte und Arbeiten, die nicht gerade der beste Einsatz ihrer Zeit sind. Das Ergebnis: Überlastung und Frustration.
• Rockstars sind als Leader oft nicht herausfordernd genug. Sie wollen es allen recht machen. Eher entlasten sie ihre Teammitglieder, als sie mit Aufgaben herauszufordern, die außerhalb ihrer Komfortzone liegen.

Rockstars führen

Die größte Gefahr bei Rockstars: Burnout 🤯 und Unsichtbarkeit 🫥. Sie arbeiten bis zum umkippen, und hoffen immer darauf, gesehen zu werden, statt sich selbst sichtbar zu machen.

Regel Nummer 1 für Rockstars: Auch wenn sie dir unglaublich viel abnehmen – hilf ihnen, sich zu fokussieren und bring ihnen bei, „Nein“ zu sagen – auch zu dir.

Hinterfrage immer wieder: Ist es wirklich sinnvoll, dass du diese Arbeit machst? Wie kannst du sie delegieren? Wo bringst du deine Stärken am besten zur Geltung? Wo lernst du am meisten?

Hilf ihnen aus ihrer Komfortzone heraus. Gibt ihnen immer schwierigere Projekte, lass sie ihr Wissen vertiefen. Expert Tracks werden von Rockstars sehr geschätzt. Nutze auch die emotionale Kompetenz der Rockstars: Setze sie als „Kulturattachée“ oder „Mutter der Garnison“ ein, denn sie bringen das Team zusammen.

 “Don’t create an organization that is so obsessed by promotion and status that it feels humiliating for the rockstars to stick around. Set them up as internal experts. Your rock stars love their craft and are great at it.”

Kim Scott, Autorin von Radical Candor

Rockstars sind solide, fast schon ein wenig langweilig. Und da liegt die zweite große Gefahr: Du übersiehst die Bedeutung ihrer Leistung. Rockstars fordern ihre Anerkennung nicht aktiv ein. Wenn die öffentliche Anerkennung aber ausbleibt, steigt ihr Frustlevel – ohne dass du es sehen kannst.

Nimm dir ungefragt Zeit für deine Rockstars. Zeig ihnen, dass sie dir ebenso am Herzen liegen, wie die Superstars. Hebe ihre Leistung persönlich und öffentlich hervor. Achte auf faire Performance Bewertungen: Bewerte die Leistung, nicht den akuten Wachstumswillen. Und erhöhe ihr Gehalt, ohne dass sie darum bitten müssen.

Mit diesen Führungsansätzen bringst du Rockstars aus der Stabilität ins Wachstum. Auch jenseits der offiziellen Karrieretracks, die aufgrund ihrer persönlichen Situation vielleicht gerade nicht das Richtige für sie sind. Und du zeigst allen im Team: High Performance hat viele Facetten. Und wir brauchen alle, die Superstars genauso wie die Rockstars, um unser Unternehmen zum Erfolg zu bringen

Key Take Aways

Eure High Performer sind ein echtes Asset eures Teams. Maximal 15-20% eurer Mannschaft. Sie zu führen ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben.

High Performer gibt es in zwei Ausprägungen: Superstars 🤩 und Rockstars 🤘.

Superstars 🤩

Superstars sind hoch motiviert. Sie kennen ihren Wert, sind fordernd und setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen. Sie sind Talent-Trüffelschweine und motivieren mit ihrem extremen Anspruch. Superstars sind immer auch dem Sprung, wollen Karriere machen.

Die größte Gefahr bei Superstars: Langeweile. Wenn es nicht mehr passt, sind sie schneller weg als du PIEP sagen kannst. Nutze und genieße sie, solange sie dabei sind. Aber werdet bloß nicht abhängig von ihnen.

Und so führst du sie:

• Mach sie zu Leadern, die Talente entdecken und entwickeln.
• Nutze ihren scharfen Blick auf die Organisation. Lass sie die Standards setzen.
• Gib ihnen viele Möglichkeiten zum Lernen und zur Weiterentwicklung.
• Bring sie auf das nächste Level, selbst wenn sie dich damit überholen.

Rockstars 🤘

Rockstars rocken deinen Laden, sie sind das Fundament eurer Teams. Sie ziehen auch langwierige, komplexe Projekte bis zum Ende durch. Als Teamplayer mit hohem Verantwortungsbewusstsein nehmen sie die Fäden auf, die andere fallen lassen. Karriere steht für sie (temporär) nicht im Vordergrund, sie wollen nur einen rattenguten Job machen.

Die größte Gefahr bei Rockstars: Burnout 🤯 und Unsichtbarkeit 🫥. Sie arbeiten bis zum umkippen und hoffen immer darauf gesehen zu werden, statt sich selbst sichtbar zu machen.

Und so führst du sie:

• Hilf ihnen, sich zu fokussieren. Bring ihnen bei, „Nein“ zu sagen und zu delegieren.
• Nimm dir ungefragt Zeit für deine Rockstars. Zeige deine Wertschätzung aktiv.
• Bringe sie mit herausfordernden Projekten zum Wachsen. Mach sie zu Experten. 
• Nutze ihre Team- und Kulturkompetenz.

Zeigt damit allen im Team: High Performance hat viele Facetten. Euer Unternehmern braucht beide, Superstars UND Rockstars.

Und nun zu dir!

• Kennst du all eure High Performer, die Superstars 🤩 UND die Rockstars 🤘?
• Wie challengest du deine Superstars🤩? Wie entwickelst du sie zu guten Leadern?
• Wie nahe bist du deinen Rockstars ? Bekommen sie genug Aufmerksamkeit?
• Was willst du künftig anders machen?

Viel Spaß bei der Umsetzung!