Kategorie: Leading my Team

Zuckerbrot und Peitsche schafft Hörige, keine Gestalter!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Kürzlich hatte ich mal wieder ein Erstgespräch mit einem Unternehmer, nennen wir ihn Patrik.

Der Grund für sein Kommen: Er bekommt sein Team nicht zum Laufen.

Alles hat er schon versucht, Zuckerbrot 🥖 und Peitsche 🦯.

Er zahle super Gehälter und Boni, biete unglaublich viele Benefits. Im 1:1 umgarne er seine Leute – er höre immer wieder, wie charmant er sein kann.

Und doch muss er das Team ständig antreiben. Harte Ansagen, Stretch Goals, enge Deadlines, einen Einlauf, wenn mal wieder was nicht funktioniert.

Leider erfolglos. Ownership und Motivation wollen sich einfach nicht einstellen. Im Gegenteil. Immer wieder erlebt er, dass neue Mitarbeiter begeistert starten, dann aber schnell in die Passivität fallen. Offensichtlich ist er nicht in der Lage, echte A-Player zu finden, die von selbst motiviert sind…

Arrgh. 🤯

Kein Wunder. Denn so funktioniert Führung nicht. Jedenfalls nicht, wenn du ein echtes High Performance Team haben willst.

Lies in diesem Blogartikel was die Führung mit Zuckerbrot und Peitsche so problematisch macht – und wie Führung auf Augenhöhe aussieht.

Zuckerbrot und Peitsche

Im Gespräch mit Führungskräften höre ich immer wieder vom Führungsstil “Zuckerbrot und Peitsche”.

Und so soll er funktionieren:

Zuckerbrot 🥖: Ich motiviere dich mit guten Gehältern, großzügigen Boni und Anteilen, ich lobe dich über den Klee, locke mit Karriere-Versprechen.

Peitsche 🦯: Ich treibe dich unerbittlich an. Harte Ansagen, unerreichbare Ziele, enge Deadlines. Wenn es nicht klappt, wirst du angezählt und beschämt.

Das perfekte Beispiel für Startup-Führung im „Zuckerbrot und Peitsche“-Modus sind Oliver Samwer und Rocket Internet. Joël Kaczmarek hat diesem Stil in seinem Buch „Die Paten des Internets“ plastisch beschrieben:

Das Rocket-Zuckerbrot 🥖: Das Gefühl zur Startup-Elite zu gehören, ein starkes Gemeinschaftsgefühl, großzügige Anteilsversprechen (die selten eingelöst wurden), wohlklingende Titel, aufmunternde Worte im privaten Gespräch.

Die Rocket-Peitsche 🦯:  Unerreichbare Ziele, abrupte Gesprächsabbrüche, harte Stakkato-Anweisungen, Wutausbrüche in Meetings, das Heruntermachen Einzelner vor dem Team, wer nicht reinpasst, wird angezählt. 

„Das Konzept von Zuckerbrot und Peitsche beherrscht Oliver Samwer bis ins Detail, nur dass er dabei sogar das Zuckerbrot weglässt. Die Messlatte liegt so hoch und es gibt so wenig Lob, dass es einen eigentlich demotivieren sollte. Aber während Oliver Samwer öffentlich oft aggressiv und pushy ist, kann er im Einzelgespräch auf einmal so charmant sein, dass viele ihm anschließend ihre Qualität beweisen wollen.“

Ehemaliger Groupon-Mitarbeiter

Die Rocket-Startups zeigen, dass mit dieser Art von Führung in sehr kurzer Zeit unglaublich viel erreicht werden kann.

Doch es ist ein brutales Umfeld, das seinen Preis fordert: Hohe Kündigungsraten, emotionale Zusammenbrüche bis hin zum Burnout.

Und es hat einen Preis, der erst mittelfristig sichtbar wird:

“Zuckerbrot und Peitsche” setzt ausschließlich auf externe Motivation und Manipulation. Und bringt damit am Ende nur getriebene Befehlsempfänger 🫡 hervor. Langfristig erfolgreiche Unternehmen entstehen mit dieser Führung nur sehr selten.

“Oft stecken Mitarbeiter in einer Mühle des Drucks und laufen nur noch mit, ihnen fehlt der Abstand für eine Beurteilung des Geschehens.”

Joël Kaczmarek in „Die Paten des Internets“

Führen im Drama

Das Drama-Dreieck (Hier mehr zum Konzept) erklärt wunderbar, was bei der Führung mit Zuckerbrot und Peitsche passiert.

Das Zuckerbrot 🥖 steht für den Retter.
Der Retter arbeitet aus einer Haltung des „Ich bin ja sooo gut“:

  • Ich weiß, was dir guttut und kann dich daher von außen motivieren: Mit finanziellen Anreizen wie guten Gehältern, Boni und Anteilsversprechen. Und mit dem Gefühl, Teil einer ganz besonderen Gemeinschaft zu sein.
  • Ich gebe dir Status: Wenn du es bei uns schaffst, bist du besser als andere. Dann färbt meine Überlegenheit als Gründer-Star auf dich ab.

Die Dunkle Seite des Retters: Mit seinem Verhalten wertet er die Lösungskompetenz seiner Teammitglieder ab. Denn er glaubt nicht, dass das Team ohne seine Eingriffe zu guten Lösungen kommt.

Die Peitsche 🦯 steht für den Verfolger:
Der Verfolger arbeitet aus einer Haltung des „Ich habe recht, die anderen sind Idioten“:

  • Ich treibe dich vor mir her: Ich führe mit Anweisungen, setze unerreichbare Ziele  und kanzle dich ab, wenn du sie nicht erreichst.
  • Mit meiner Aggressivität schaffe ich ein Klima der Angst. Damit stelle ich sicher, dass alle nach meiner Pfeife tanzen.

Mit seinem Verhalten wertet der Verfolger die Kompetenz, den Wert und die Würde seiner Teammitglieder ab. Aus Angst vor seinen Interventionen machen alle, was der Verfolger will.

Für Menschen, die solcher Führung ausgesetzt sind, bleibt nur eine Rolle im Drama übrig: Sie werden zum Opfer.

Das Opfer richtet sich zunehmend an den externen Impulsen aus. Es macht alles, was der Retter-Verfolger will, denn

  • der Retter mit dem Zuckerbrot gibt ihm das, wonach er sich sehnt: Status, Geld und Zugehörigkeit.
  • Der Verfolger mit der Peitsche macht ihm Angst, dass er all das verliert, sobald er nicht performt.

Das eigene Denken wird abgeschaltet.
Erlernte Hilflosigkeit in Reinkultur.
So werden Hörige 🫡 geschaffen.

Kein Wunder, dass sich Führungskräfte, die so führen, ständig darüber beklagen, dass Motivation und Ownership ihrer Teams am Boden sind.

Dumm nur, dass sie dann meist noch härter in den Verfolger gehen. Und schon eskaliert das Drama weiter.

Führen im Empower-Modus

Gute Führung sieht anders aus.

Die Grundeinstellung: Meine Mitarbeiter sind leistungsfähige Menschen, die intrinsisch motiviert sind und gemeinsam mit uns etwas Großartiges schaffen wollen.

Was intrinsische Motivation ausmacht hat Daniel Pink in seinem Buch „Drive“ beschrieben. Wir sind motiviert, wenn wir

  • den Sinn unserer Arbeit sehen. Wenn wir uns als Teil von etwas Größerem erleben, gehen wir gerne die Extrameile.
  • Meisterschaft erreichen. Der Wunsch nach Exzellenz treibt uns zu immer neuen Höchstleistungen. Wir lieben es, die Grenzen unserer Fähigkeiten auszuweiten.
  • Autonom agieren können. Wir übernehmen Verantwortung und erleben unsere Wirksamkeit.

Das Kernziel guter Führung: Die intrinsische Motivation unserer Teammitglieder fördern und sie zu eigenverantwortlichen Gestaltern machen.

Willkommen im Empower-Dreieck – dem Gegenstück des Dramas.

Ankerpunkt des Empower-Dreiecks ist der Gestalter. Anders zum Opfer arbeitet er aus einer Haltung der Selbstwirksamkeit: „Ich nehme mein Leben selbst in die Hand. Ich kann und will es schaffen.“

Gestalter sind neugierig und offen, immer auf der Suche nach kreativen Lösungen für ihre Herausforderungen. Sie empowern sich selbst und brauchen keinen Menschen, der sie von außen anschiebt.

Sind wir damit als Führungskräfte arbeitslos?

Natürlich nicht.

Denn auch Gestalter brauchen unsere Unterstützung. Nicht immer sind ihr Können und Wollen auf dem Level, das wir für die gemeinsame Arbeit brauchen. Selbst der beste Mitarbeiter hat mal keinen Bock oder findet keine Lösung.

Als Coach werden wir aktiv, wenn unsere Teammitglieder bei Problemen nicht weiterkommen und ihnen das Vertrauen in ihr Können fehlt. Statt sie zu retten, appellieren wir an ihre Lösungskompetenz.

  • Unsere Haltung: „Du kannst das. Ich helfe dir, es selbst zu tun.“
  • Wir hören ihnen zu, helfen ihnen mit klugen Fragen, Probleme besser zu verstehen und ermutigen sie, neue Wege zu finden.

Mit dieser Haltung fördern wir ihre Autonomie und ihre Meisterschaft – zwei wesentliche Komponenten intrinsischer Motivation.

In meinen Coachings erlebe ich immer wieder, wie stolz Gründer sind, wenn ihre Teammitglieder Dinge machen, die sie sich zuvor nicht zugetraut haben. Und ich bin stolz, wenn ich sehe, wie diese Gründer lernen, zu führen und in ihre CEO-Rolle hineinwachsen. Coaching im Doppelpack.

Als Challenger treten wir auf den Plan, wenn es beim Wollen hapert. Selbst der Beste hat mal einen Hänger. Statt unsere Teammitglieder dann unerbittlich zu verfolgen, können wir ihren Handlungswillen herausfordern.

  • Unsere Haltung: „Du willst das. Komm raus aus deiner Komfortzone.“
  • Wir geben ihnen einen liebevollen Kick in den Hintern. Wir zeigen, dass wir an sie glauben, hinterfragen ihre passive Haltung und bringen sie damit in Aktion.

Als Challenger helfen wir unseren Teammitgliedern, ihre eigene Wirksamkeit zu spüren und aktivieren damit die dritte Komponente intrinsischer Motivation: den Sinn.

Mich erinnert das immer an einen netten Kollegen bei etventure. Er hatten den Ruf ein brillanter, kreativer Kopf zu sein – nur sah ich lange Zeit nichts davon. Irgendwann nahm ich ihn zur Seite: „Hey, Ich weiß, dass du mehr kannst, als du gerade zeigst. Was ist das Problem?“ Erst war er etwas pikiert. Aber schon nach ein paar Tagen bedankte er sich für den freundlichen Kick – und gewann bald seine Initiative zurück.

Als Coach und Challenger entwickeln wir aktive Gestalter, denen wir auf Augenhöhe begegnen. Motivierte Menschen, die sich in ihrer Selbstwirksamkeit erleben und über sich hinauswachsen.

Key Take Aways

Im Gespräch mit Führungskräften höre ich immer wieder vom Führungsstil “Zuckerbrot und Peitsche”.

  • Zuckerbrot 🥖: Ich motiviere dich mit guten Gehältern, großzügigen Boni und Anteilen, ich lobe dich über den Klee, locke mit Karriere-Versprechen.
  • Peitsche 🦯: Ich treibe dich unerbittlich an: Harte Ansagen, unerreichbare Ziele, enge Deadlines. Wenn es nicht klappt, wirst du angezählt und beschämt.

Das Problem dieser Führung: Sie schafft passive Befehlsempfänger 🫡
Und das ist kein Wunder. Das Drama-Dreieck erklärt, was hier passiert:

  • Das Zuckerbrot 🥖 steht für den Retter: Ich weiß, was dir guttut und ich motiviere dich von außen. Ich bin dir überlegen und werte deine Lösungskompetenz ab.
  • Die Peitsche 🦯 steht für den Verfolger: Ich schaffe ein Klima der Angst und treibe dich vor mir her. Ich werte deine Kompetenz, deinen Wert und deine Würde ab.

Menschen, die solcher Führung ausgesetzt sind, bleibt nur eine Handlungsoption: Sie werden zum Opfer, das alles macht, was der Retter-Verfolger will.

Erlernte Hilflosigkeit in Reinkultur. So werden Hörige 🫡 geschaffen.

Gute Führung sieht anders aus. Sie findet im Empower-Dreieck statt.

Die Grundeinstellung: Meine Mitarbeiter sind leistungsfähige Menschen, die intrinsisch motiviert sind und gemeinsam mit uns etwas Großartiges schaffen wollen.

Als Gestalter arbeiten sie aus einer Haltung der Selbstwirksamkeit: „Ich nehme mein Leben selbst in die Hand. Ich kann und will es schaffen.“

Aber nicht immer ist ihr Können und Wollen auf dem Level, das wir für die gemeinsame Arbeit brauchen. Dann müssen wir als Leader aktiv werden.

Dafür gibt es zwei Wege:

  • Als Coach helfen wir ihnen, ihre Kompetenz auszubauen: „Du kannst das. Ich helfe dir, es selbst zu tun.“
  • Als Challenger fordern wir sie heraus, wenn sie einen Hänger haben: „Du willst das. Komm raus aus deiner Komfortzone.“

Das Ergebnis der Führung im Empower-Modus: Als Coach und Challenger entwickeln wir aktive Gestalter, denen wir auf Augenhöhe begegnen. Motivierte Menschen, die sich in ihrer Selbstwirksamkeit erleben und über sich hinauswachsen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Und nun zu dir!

  • Wie kannst du mehr als Coach und Challenger agieren?
  • Wie ist deine grundsätzliche Haltung gegenüber deinen Teammitgliedern?
  • Wie motiviert ist dein Team? Wo könnte etwas fehlen?
  • Was ist deine intuitive Reaktion auf Probleme im Team: Baust du Druck auf oder förderst du die intrinsische Motivation?

Führen ohne Antworten

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Wie führe ich, wenn ich keine Antworten habe?“ 

Es gibt diese Momente: Du sitzt in einem Meeting, die Erwartungen sind hoch, dein Team schaut dich an und wartet auf die perfekte Antwort.

Aber in deinem Kopf ist es leer.

Keine magische Lösung in Sicht.

Klingt bekannt? Keine Sorge, das passiert jedem noch so erfolgreichen Unternehmer.

Die gute Nachricht: Du musst nicht immer alle Antworten haben, um ein guter Leader zu sein. Tatsächlich stärkt es deine Führung, wenn du ehrlich mit deiner Unsicherheit umgehst.

In diesem Blogartikel geht es darum, wie du erfolgreich führst, ohne alle Antworten zu haben.

Komfortzone des Allwissenden verlassen

„Welches Recht habe ich zu führen, wenn ich nicht auf alles eine Antwort habe?“ 

Diese Verunsicherung erleben viele Gründer auf dem Weg zum CEO.

Es ist noch gar nicht lange her, da war dein ganzes Unternehmen in deinem Kopf. Du wusstest alles, was für den Aufbau wichtig ist – oder hast es kurzerhand gelernt. Auf die Fragen des Teams hattest du eigentlich immer Antworten.

Das ändert sich, wenn dein Unternehmen wächst. Ihr holt Spezialwissen und erfahrene Manager ins Team. Du baust Experten auf, die mit ihrem Wissen früher oder später über dich hinauswachsen. 

Du definierst dich nicht mehr über dein herausragendes Wissen. Und da Wissen Macht ist, scheinst du deine Macht zu verlieren.

Arrrgh!

Inspirierende Unternehmer stellen gute Fragen

Aber müssen starke Unternehmer wirklich alles wissen? Geht das überhaupt?

Nehmen wir mal Richard Branson, Herr über 400 Unternehmen. Glaubst du, dass er alles über Telekommunikation, Finanzen, Musik, und Raumfahrt weiß?

Sicher nicht. Er hat zwar einen dicken Schädel, aber so groß ist auch sein Hirn nicht.

Ist er deshalb ein schlechter Unternehmer? Nein, natürlich nicht: Er ist ein inspirierender, erfolgreicher Leader. 

Denn die allerwichtigste Kompetenz eines erfolgreichen Unternehmers ist es nicht, Antworten zu haben, sondern die richtigen Probleme zu identifizieren.

Um die richtigen Probleme zu finden, musst du die Realität hinterfragen. Fragen stellen, immer und immer wieder.  So wie du es bereits bei der Gründung deines Unternehmens gemacht hast. 

„Wer fragt, der führt“
Das ist dein Weg vom Macher zum Leader.

Deine wichtigste Führungsaufgabe ist nicht das Geben von Antworten, sondern das Stellen der richtigen Fragen. Im Großen, wie im Kleinen.

Im Großen hinterfragst du, ob ihr die richtige Strategie habt, um eure Vision zu erreichen. Im Kleinen bringst du dein Team mit den richtigen Fragen dazu, die wesentlichen Probleme zu identifizieren und dann zu lösen. 

Tief im Herzen wissen wir das. Und doch fällt uns der Weg vom Antwortenden zum Fragenden schwer.

Christoph Behn, Gründer und CEO der celebrate company hat das in meinem Buch „Vom Gründer zum CEO“ wunderbar beschreiben:

„Viele Gründer:innen sind es gewohnt, Antworten zu geben. Bis zu einer Organisation von 50, 60 Leuten ist das normal. Da kommt jemand in dein Büro, hat ein Problem und du löst es. Daran hatte ich mich auch gewöhnt. Die ersten Teammitglieder sind ja oft nicht so senior. Also gewöhnt man sich daran, klare Antworten zu geben. Aber irgendwann braucht es den Shift von: Wir geben klare Antworten, hin zu: Wir stellen die richtigen Fragen.“

Was treibt dich dazu, Antworten zu geben?

Eigentlich kennen wir die Macht guter Fragen. Aber warum haben wir trotzdem dieses hartnäckige Gefühl, immer Antworten geben zu müssen?

Am Start deines Startups hatten nur du und deine Mitgründerinnen und Mitgründer alle Themen im Kopf. Dieses Wissen machte euch als Gründer besonders wertvoll. Das Team war von eurem Wissen abhängig. Dein Wissen gab dir Sicherheit und Kontrolle.

Diese Erfahrungen verfestigen sich mit der Zeit zu Glaubenssätzen:

  • Der Allwissende. Nur ich weiß über alles Bescheid. Wenn ich keine Antworten mehr habe, fällt alles auseinander.
  • Der Wertvolle. Nur wer immer Antworten gibt, ist wertvoll. Wenn ich die Antworten nicht kenne, bin ich nichts wert.
  • Die Starke. Wissen ist Macht und Macht ist Kontrolle. Ich traue keinem über den Weg. Ohne Kontrolle würde hier alles im Chaos versinken.
  • Der Retter. Ich bin verantwortlich und muss mich um alle und alles kümmern. Ohne meine Ratschläge sind alle andern hilflos.

Das Problem dieser Glaubenssätze: Sie limitieren dich und dein Team.

  • Du bist davon überzeugt, besser zu sein als die anderen im Team. Damit vertraust du deinen Kollegen nicht und demotivierst sie.
  • Die Verantwortung für die Lösung von Problemen bleibt bei dir hängen. Du wirst zum Bottleneck für alle Entscheidungen und blockierst euer Wachstum.
  • Dein Wissen = das Teamwissen. Du reduzierst das Potenzial deines Unternehmens auf dein Wissen und verhinderst, dass ihr über euch hinauswachst.

Das ist die Antwortenfalle.

Allwissende Unternehmer sind eine Gefahr für ihre Unternehmen, denn ihnen fehlt das Gefühl für den Wandel. Wir sehen das gerade täglich in den Wirtschaftsnachrichten.

Raus aus der Antwortenfalle

Gute Leader definieren sich nicht nur über ihre Antworten. Tatsächlich stärkt es deine Führung, wenn du offen mit deiner Unsicherheit umgehst.

Mit diesen fünf Ansätzen verlässt du die Antwortenfalle.

1. Unsicherheit akzeptieren

So ist es nun einmal. Du kannst nicht alles wissen.

Selbst der schnellste, perfekteste und stärkste Mensch hat nie alle Antworten. Unsicherheiten zeigen keine Schwächen, sondern machen dich menschlich.

Akzeptiere diese Unsicherheit und kommuniziere sie offen: „Ich habe NOCH keine Antwort, aber gemeinsam werden wir eine finden.“

Dieser Satz ist mehrfach wirkungsvoll.

  • Er ist offen und verletzlich.
  • Er zeigt deine Zuversicht, dass es eine Lösung gibt.
  • Er lädt das Team zur Lösung ein.

2. Das Team ist die Antwort

Im Teammeeting schauen alle auf dich. „Bitte löse das Problem!“ flehen ihre Blicke. Doch in deinem Kopf ist es leer. Keine Lösung in Sicht.

Klingt bekannt?

Dabei hast du die Antwort direkt vor der Nase: Dein Team.

Lade das Team zur gemeinsamen Lösung der Probleme ein. Idealerweise hast du alle notwendigen Kompetenzen am Tisch.

“Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen, was wir tun sollen.”

Steve Jobs

Es ist unglaublich motivierend, zusammen mit deinem Team eine Lösung zu erarbeiten. Du gibst den Beteiligten die Möglichkeit, sich zu beweisen und ihre Expertise einzubringen. Gleichzeitig vermittelst du, dass du ihnen vertraust.

3. Lerne, die richtigen Fragen zu stellen

Du musst nicht die Lösung kennen, aber du musst wissen, wie du dahin kommst. Wenn du keine Antworten hast, stell Fragen. Der Fokus sollte weniger auf dem „Was jetzt?“ liegen, sondern mehr auf dem „Wie können wir das herausfinden?“.

Fragen wie:

  • „Welche Optionen haben wir?“
  • „Wie haben wir ähnliche Probleme in der Vergangenheit gelöst?“
  • „Wen können wir zu Rate ziehen, um mehr Klarheit zu bekommen?“

Diese Fragen öffnen den Raum für Lösungen, anstatt dich in Unsicherheit zu verlieren.

“In der Führung geht es nicht darum, die richtige Antwort zu haben, sondern die richtigen Fragen zu stellen“

Simon Sinek

4. Folge deiner Intuition

Als Unternehmer hast du etwas, was oft unterschätzt wird: Eine tiefe Intuition für alles, was in deinem Unternehmen vor sich geht.

Diese tiefe Intuition ist das Ergebnis deiner Erfahrungen, der unzähligen Stunden, die du mit deinem Produkt, Team, Markt und mit deinen Kunden verbracht hast.

Du weißt damit viel mehr über dein Unternehmen, als dir oberflächlich bewusst ist.

Deine Intuition ist wie ein Kompass, der dir zeigt, wo es lang geht, während du die Details erarbeitest. Nutze deine Intuition, um zu navigieren, wenn du im Nebel der Unsicherheit hängst. Du wirst überrascht sein, wie oft sie dir den richtigen Weg weist.

“Intuition is a powerful business tool. Use it.“

Maggie Wilderotter, CEO von Docusign

Ich habe das gerade wieder im Coaching erlebt. Eine Gründerin hatte das tiefe Gefühl, dass ihr Engineering Department unrund läuft.

Aber sie wusste nicht, was das Problem war. Wie zwei Spürhunde folgten wir dieser Intuition. Das Ergebnis: Das Problem lag nicht in der Qualität der Entwicklung, sondern in der Kultur des Teams. Der Team Lead tat sich schwer damit, das Team zu begeistern und zusammenzuschweißen.

5. Entscheidung trotz Unsicherheit

Auch bei Entscheidungen musst du nicht auf alle Fragen eine Antwort haben. Wasserdichte Entscheidungen sind selten und dauern oft viel zu lange.

Nutze diese Unterscheidung von Jeff Bezos, um dich nicht in der Entscheidungsfindung zu verheddern.

  • One Way Door Entscheidungen lassen sich nur schwer rückgängig machen. Sie müssen sehr sorgfältig und mit ausreichend Zeit getroffen werden. Hier sollten möglichst viele Antworten klar sein.
  • Two Way Door Entscheidungen können leicht revidiert werden. Triff sie schnell, auch wenn du noch nicht alle Antworten hast. Und mach dann einen Review auf das Ergebnis.

Mutige Führung bedeutet, mit Unsicherheiten zu leben, aber dennoch entschlossen zu handeln. Wenn du keine 100%-ige Antwort hast, dann nimm dir 70% der Fakten und 30% Vertrauen in dein Team, deine Intuition und deine Erfahrung.

Lerne mit deiner Unsicherheit umzugehen. Sei offen, binde das Team ein, stelle die richtigen Fragen, höre auf deine Intuition und handle mutig. Dein Team wird es schätzen, wenn du authentisch bist und bereit bist, gemeinsam mit ihm die Antworten zu finden.

Key Take Aways

Du musst nicht immer alle Antworten haben, um ein guter Leader zu sein. Tatsächlich stärkt es deine Führung, wenn du ehrlich mit deiner Unsicherheit umgehst.

Mit diesem fünf Ansätzen stellst du dich deiner Unsicherheit und öffnest neue Lösungsräume:

  • Unsicherheit akzeptieren. Gib deine Unsicherheit zu undschau positiv in die Zukunft. „Ich habe NOCH keine Antwort, aber gemeinsam werden wir eine finden.“
  • Das Team ist die Antwort. Die richtige Arbeitsteilung: Der Leader stellt die richtigen Fragen, das Team findet die Antworten. Bringt die notwendigen Kompetenzen zusammen und findet gemeinsam die Lösung.
  • Lerne, die richtigen Fragen zu stellen. Du musst nicht die Lösung kennen, aber du musst wissen, wie du dahin kommst. Lerne effektive Fragen zu stellen. Das ist eine echte Superpower.
  • Folge deiner Intuition. Deine Intuition ist wie ein Kompass, der dir zeigt, wo es langgeht, während du die Details erarbeitest. Nutze sie, um zu navigieren, wenn du im Nebel der Unsicherheit hängst.
  • Entscheidung trotz Unsicherheit. Nicht jede Entscheidung braucht die perfekte Informationslage. Manchmal ist es einfacher, Dinge einfach zu testen. Die Realität gibt dir oft schneller Antworten als langer Research.

Denk dran: Kein Unternehmer hat immer alle Antworten. Aber die besten wissen, wie sie sie finden – oft auch in der eigenen Intuition.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

Welche der 5 Tipps hilft dir am meisten? Was möchtest du noch probieren?

Wie sehr hängt dein Selbstwertgefühl an deiner Fähigkeit, Antworten zu haben?

Was machst du, wenn du keine Antworten hast?

Verantwortung klären mit dem Impact Profil

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Ein Klassiker in meinen Coachings sind unklare Jobdefinitionen.
„Der ist Head of People, der muss doch wissen, was sein Job bei uns ist.“

Nein, muss er nicht. Selbst wenn er diesen Job schon in 3 anderen Unternehmen gemacht hat. Jedes Unternehmen ist anders aufgestellt. Jede Gründerin, jeder Gründer hat eigene Vorstellungen.

Wenn ihr eure Erwartungen und Vorstellungen nicht sauber abgleicht, drohen Missverständnisse und Vertrauensverlust. Habe ich leider schon oft genug gesehen.

Die Lösung: Erarbeitet gemeinsam ein Impact Profil.

Mit dem Impact Profil klärt ihr das Why, What und How einer Rolle: Warum gibt es diese Rolle? Was macht sie genau? Wie wird sie ausgefüllt?

Wenige Führungsinstrumente schaffen mehr Klarheit und damit Vertrauen.

Vom Job Profil zum Impact Profil

Das Impact Profil ist eine Weiterentwicklung der klassischen Job Profile.

Mit seinen drei Blöcken bildet es das „WHY – WHAT – HOW“ des Golden Circles von Simon Sinek ab.

  • WARUM: Was ist die Mission dieser Rolle, für wen schafft diese Person Mehrwert?
  • WAS: Was ist der konkrete Auftrag der Rolle?  Welche Verantwortung steckt dahinter? Wie wird der Erfolg gemessen?
  • WIE: Wie soll diese Rolle konkret gelebt werden? Welche Kompetenzen und was für ein Mindset werden für diese Rolle gebraucht?

Mit diesen Bereichen schafft das Impact Profil maximale Klarheit über die Mission, die Verantwortung, Ziele und Anforderungen einer Rolle. Und damit Vertrauen und Motivation.

Ich erkläre das Impact Profil in den nächsten Abschnitten am Beispiel einer „Head of People“ Rolle. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und englische Template des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

WHY: Die Mission deiner Rolle

Im ersten Block des Impact Profils geht es um die Mission einer Rolle.

Warum gibt es diese Rolle? Wie trägt diese Rolle besonders zur Erreichung der Unternehmensmission bei? Und mit welcher Kennziffer lässt sich ihr Beitrag am besten auf den Punkt bringen?

Wow. Ganz schön groß. Und auf Anhieb gar nicht so einfach zu erfassen. Daher gibt es im WHY-Block einen Vorbereitungsschritt: Das Verständnis deiner internen und externen „Kunden“ oder Stakeholder.

„The effective executive focuses on contribution. He looks up from his work and outwards towards goals.“

Peter Drucker

Die Frage: Welche internen und externen „Kunden“ unterstützt diese Rolle mit ihrer Arbeit? Wie erleichtert sie deren Arbeit und Leben?

Die “Kunden” eines Head of People sind z.B. das Leadership Team, ihr eigenes Team, die Team Leads, das Gesamtteam, die Bewerber…

Und so könnte die daraus entstehende Mission aussehen: „Ich sorge dafür, dass wir immer die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten an Bord haben, um unsere ehrgeizigen Pläne zu erreichen. Und ich sorge dafür, dass unser Team glücklich und engagiert ist.“

WHAT – Verantwortlichkeiten und Ziele

Der zweite Block widmet sich der Frage: Was ist der konkrete Auftrag der Rolle? Hier finden sich die eher klassischen Bereiche der Jobbeschreibung.

Der obere Doppelblock ist den Aufgabenfeldern und dem jeweiligen Handlungsspielraum gewidmet. Seid bei der Beschreibung der Aufgabenblöcke großzügig, das erhält die Flexibilität. Denn die meisten realen Aufgaben halten sich nicht so genau an die Beschreibung. Je genauer die Beschreibung, desto ausgeprägter die Gefahr, eines „Das ist nicht mein Job“.

Auf der rechten Seite führt ihr aus, welchen Handlungsspielraum diese Rolle bei der Aufgabe hat. Bei der Ausarbeitung kann euch das RACI-Framework helfen:

  • Responsbile / Verantwortlich: Wofür ist diese Rolle verantwortlich im Sinne der tatsächlichen Umsetzung? Dabei kann es sowohl um die Initiative zur Umsetzung als auch um das konkrete Doing gehen.
  • Accountable / Rechenschaftspflichtig: Für was ist diese Rolle letzten Endes verantwortlich? Wofür musst du Rechenschaft ablegen? Hier geht es um Verantwortung im rechtlichen oder wirtschaftlichen Sinne, um Genehmigungs- oder Unterschriftsrechte.
  • Consulted / Konsultiert: Wozu muss diese Rolle konsultiert werden? Das kann der Fall sein, wenn sie nicht an der Umsetzung beteiligt ist, aber über relevante Informationen für die Umsetzung verfügt.
  • Informed / Informiert: Wozu muss diese Rolle informiert werden oder informieren?

Stellt sicher, dass ihr nicht viel mehr als 5-6 Blöcke habt.

Im unteren Block geht es um die wichtigsten Ziele, für deren Erreichung die betreffende Person verantwortlich ist. Und darum, wie deren Zielerreichung gemessen wird.

Nehmt euch die gleichen 5-6 Aufgabenfelder vor, wie im oberen Block des What. Entscheidet für jedes Aufgabenfeld das grundsätzliche Ziel sowie die KPI, mit denen die Zielerreichung gemessen werden kann.

Bei den KPI heißt es oft: Kreativ sein. Nicht jedes Ziel messt ihr heute schon. Überlegt euch, wie ihr die Qualität der Leistung mit einfachen Mitteln messen könnt.

HOW – Arbeitsprinzipien und Skills

Im dritten Block geht es schließlich darum, wie diese Rolle konkret gelebt werden soll.

Auch hier gibt es zwei Bereiche.

Im Bereich der Arbeitsprinzipien legt ihr eure grundsätzlichen Handlungsmaximen nieder. Das könnte z.B. sein: Wir beenden jedes Meeting mit einem Feedback. Oder: Wir übergeben Verantwortung entlang des „Commander’s Intent“ Verfahrens.

Im zweiten Block geht es um die Skills und das Mindset, mit der diese Rolle optimal ausgefüllt wird. Im Bereich Mindset könnt ihr euch natürlich an euren Unternehmenswerten orientieren, aber auch überlegen, was in dieser Rolle ganz besonders benötigt wird.

4 Schritte zum Impact Profil

Das Impact Profil kannst du super für dich selbst entwickeln und dir damit über die Mission und den Scope deiner eigenen Rolle klar werden.

Dieser Prozess ist immer wieder erhellend. Ich habe das gerade wieder in einem Leadership Workshop erlebt. Große Überraschung, über die vielen Themen, die die Teamleads übernommen hatten –  die aber gar nicht zu ihrer Rolle gehörten, sondern eigentlich ins Team.

Eine zentrale Rolle spielen die Impact Profile bei der Klärung der Verantwortlichkeiten in euren Teams.

“Clarity is the preoccupation of the effective leader. If you do nothing else as a leader, be clear.”

Marcus Buckingham

Idealerweise gibst du deinen Teammitgliedern das Profil nicht vor, sondern lädst sie dazu ein, ihre eigenen Impact Profile zu erstellen.

Auf diesem Weg kannst du erkennen, wie dein Kollege seine Rolle wahrnimmt: Stimmt eure Wahrnehmung überein? Gibt es große Differenzen? Mit einer offenen Klärung könnt ihr viele Missverständnisse aus dem Raum schaffen.

Zudem stärkt die Gestaltung des eigenen Impact Profils die innere Verpflichtung zu den Aufgaben und Zielen der eigenen Rolle. Und unterstützt damit die vollständige Verantwortungsübernahme.

Geht dabei in einem gemeinsamen, 4-stufigen Prozess vor:

  • Schritt 1: Vorbereitung der Impact Profile. Startet den Prozess, indem sowohl du als auch dein Teammitglied das betreffende Profil parallel erarbeiten.
  • Schritt 2: Diskussion & Abgleich mit internen Kunden. Lass das Teammitglied seine Rolle auch mit seinen „Kunden“ abklären. Die Frage: Passen die Schnittstellen so? Ist es das, was du von mir brauchst?
  • Schritt 3: Gegenseitige Vorstellung und Integration. Stellt euch dann eure Drafts vor. Am besten startet dein Teammitglied. Damit siehst du, wie gut diejenige ihre Rolle versteht. Erarbeitet dann ein gemeinsames Verständnis von Rolle und Impact.
  • Schritt 4: Verabschiedung & Verantwortungsübernahme. Schließlich verabschiedet ihr die Rolle. Mit gemeinsamen Unterschriften geht die Verantwortung für die Rolle dann an dein Teammitglied über – und du darfst / musst loslassen

Kein Impact Profil ist jemals komplett. Unsere Herausforderungen, Verantwortlichkeiten und Ziele ändern sich kontinuierlich. Daher lohnt es sich, das Impact Profil alle 6 Monate einem Review zu unterziehen. Passt das noch? Was hat sich geändert? Wie werden die Ziele nachgezogen?

Impact Profil schafft Vertrauen und Motivation

Die Erstellung der Impact Profile zahlt auf wesentliche Bedürfnisse deiner Teammitglieder ein und unterstützt damit die Entwicklung von Vertrauen und Motivation.

  • Sicherheit: Der detaillierte Erwartungsabgleich schafft Klarheit, Sicherheit und Verlässlichkeit. Jetzt wisst ihr beide, was ihr voneinander zu erwarten habt.
  • Bedeutung & Sinn: Das Impact Profil zeigt klar, welche Bedeutung diese Rolle für die gemeinsame Arbeit hat – und wie sie zur gemeinsamen Mission beiträgt
  • Meisterschaft: Mit der Erstellung des Profils reflektiert ihr die notwendigen Kompetenzen und schafft damit die Grundlage für einen Entwicklungsplan.
  • Autonomie: Last but not least, definiert das Impact Profil den Handlungsrahmen, innerhalb dessen dein Team frei agieren kann. Das ist Autonomie pur.

 
So, genug erklärt. Jetzt geht es in Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir die deutsche und die englische Variante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

Key Take Aways 

Das Impact Profil ist ein hervorragendes Instrument der Verantwortungsklärung und -übergabe. Anders als eine klassische Rollenbeschreibung definiert es das

WHY

  • Mission: Was soll diese Rolle für das Unternehmen erreichen? Was ist ihr Impact? Wie unterstützt diese Rolle die Erreichung unserer Unternehmensmission?
  • Interne & externe Kunden: Wer sind die internen & externen Kunden? Wie unterstützt diese Rolle ihre Arbeit / Leben?
  • Wichtigster KPI: Welcher KPI zeigt den Erfolg dieser Rolle besonders gut?

WHAT

  • Aufgabenfelder: Welche 5-6 konkreten Aufgabenfelder übernimmt die Rolle? Welchen Handlungsspielraum hat die Rolle? Weisungs- und Entscheidungskompetenz, Mitsprache, Ausführung, Kontrolle, Budgets.
  • Ziele und KPI: Für welche Ziele und Ergebnisse ist die Rolle in diesen 5-6 Aufgabenfeldern verantwortlich? Mit welchen KPI wir die Zielerreichung gemessen? Ab wann ist sie exzellent?

HOW

  • Arbeitsprinzipien: Wie arbeiten wir zusammen? Meetingstrukturen, Werte, grundsätzliche Arbeitsprinzipien.
  • Kompetenzen & Mindset: Welche Erfahrungen, Kompetenzen und welches Mindset braucht es, um dieser Rolle gut auszufüllen.

 
Am besten erarbeitet ihr die Impact Profile für das Team in einem iterativen Prozess. Lade immer erst das betreffenden Teammitglied ein, sein Profil zu erstellen. Das schafft Ownership und zeigt dir, wie gut eure Perspektive auf die Rolle übereinstimmt.
 
Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Und nun zu dir! 

  • Habt ihr klare Arbeitsprinzipien?
  • Kennen alle in deinem Team euren Impact auf eure Mission?
  • Wie klar habt ihr die Verantwortlichkeiten abgesteckt?
  • Wissen alle im Team, was gute und schlechte Leistung ausmacht?

Mach deinen Beirat zum High Performance Team

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

In meiner Arbeit mit Unternehmern bin ich immer auf der Suche nach den Geheimnissen des Erfolgs.

Allmählich kristallisiert sich ein Muster heraus:

Langfristig erfolgreiche Unternehmer sind Menschen, die sich und ihr Handeln tief reflektieren und sich für ihre Entscheidungen accountable halten lassen.

Eines ihrer wichtigsten Selbstführungs-Instrumente:

Ein hervorragend besetztes und aktives Advisory Board.

Das deutsche Wort „Beirat“ ist Programm: Sei bei mir und berate mich.

Mit ihrem Beirat schaffen sich starke Unternehmer einen virtuellen Chef. Ein Team, das sie herausfordert und Rechenschaft von ihnen verlangt.

Ihre Einladung an das Board: Stellt mir die unangenehmen Fragen und haltet meine Entscheidungen nach. Helft mir, immer besser zu werden.

Lies in diesem Blogartikel, wie du deinen Beirat zur Geheimwaffe auf dem Weg zum Erfolg machst.

Was bedeutet dein Beirat für dich?

Kürzlich habe ich mit einer neuen Klientin über ihren Beirat gesprochen.

Die Frage: „Habt ihr einen Beirat und wie arbeitet ihr mit ihm?“

Die Antwort kam schnell und lakonisch:
„Klar, haben wir, müssen wir ja. Da sind die Vertreter unserer Investoren drin. Keiner von denen ist so richtig interessiert. Eigentlich geht es da nur um Reporting.“

Sorry, wenn ich das so hart sage: What a waste of time!
Für dich als Unternehmer und für die Investoren, die ihre Meetings absitzen müssen.

Leider bleiben viele Beiräte weit unter ihrem Potenzial. Und das hat fünf Gründe:

  • Falsches Mindset: Der Beirat wird als notwendiges Übel betrachtet. Eine Pflichtveranstaltung, auf die man gerne verzichten könnte.
  • Unerfahrener Chair: Die unabhängige Chair-Position bekommt ein vertrauter Buddy, dem die Erfahrung in der Moderation komplexer Interessenlagen fehlt.
  • Lose Beziehungen: Beziehungspflege wird als Zeitverschwendung gesehen. Das gegenseitige Vertrauen fehlt, die Mitglieder sind unmotiviert.
  • Pseudoteam: Im Beirat vertritt jeder nur seine eigenen Interessen. Gemeinsame Ziele und gegenseitige Accountability fehlen. Die Verbundenheit ist gering.
  • Unproduktive Meetings: Beiratsmeetings sind dröge Pflichtveranstaltungen. Tribunale, in denen es nur um Reporting und Rechtfertigung geht.

As the founder and CEO, I get to built two teams to help me – my leadership team and my board.

Jeff Lawson, Mitgründer und ex-CEO von Twilio

Es geht aber auch anders: Ein starker Beirat kann unglaublich viel bewegen.

Mit diesen fünf Hebeln machst du deinen Beirat zu deiner Geheimwaffe..

  • Das richtige Mindset
  • Unabhängiger, erfahrener Chair
  • Motivierte Beiräte, gegenseitiges Vertrauen
  • Der Beirat als High Performance Team.
  • Produktive Beiratsmeetings

Mindset Shift: Lernchance statt Beweisdruck

Die erste Voraussetzung für einen erfolgreichen Beirat ist das richtige Mindset: Du lässt dich voll und ganz auf die Beiratsarbeit ein und nutzt sie optimal für deine Entwicklung und die deines Unternehmens.  

Hinterfrage dich kritisch, wenn du aktuell keinen Beirat hast:

Welche innere Blockade führt dazu, dass ich auf einen starken Beirat verzichte?  

  • Habe ich Angst vor kritischen Nachfragen und einem hohen Beweisdruck?
  • Traue ich den Beiräten keine gute Einschätzung meines Unternehmens vor?
  • Bin ich zu sehr Macher, um die strategischen Impulse des Beirats aufzunehmen?

Unternehmer, die einen aktiven Beirat schaffen, arbeiten aus einer Haltung des Growth Mindsets: Sie wissen, was sie erreichen wollen. Sie sind im besten Sinne des Wortes Selbst-Bewußt: Sie kennen ihre Stärken und Schwächen und wissen, dass sie den Weg vom Gründer zum CEO nicht alleine gehen können.

Daher suchen sie sich einen Beirat, der ihr Profil ergänzt und ihnen hilft, die richtigen Fragen zu stellen. Für sie ist der Beirat ein Must Have.

René Ruhland hat das in einem LinkedIn-Post wunderbar auf den Punkt gebracht.

Für mich als extrem risikobereiten Gründer und Unternehmer hilft es extrem, ein Kollektiv zu haben, das mich einbremst oder es zumindest versucht.

René Ruhland, Gründer und CEO von My Poster

Finde einen unabhängigen und erfahrenen Chair

Der zweite Erfolgshebel ist die Auswahl der richtigen Beiräte. Die wichtigste Entscheidung: Die Wahl des Beiratsvorsitzenden oder Chair(wo)man (kurz Chair).

Der Chair ist idealerweise eine unabhängige Person, die keinen Investor vertritt und sich damit voll auf die Rolle als Leader des Beirats und Sparringspartner eures Leadership Teams konzentrieren kann.

Die Rolle des Chairs ist umfangreich und herausfordernd. Er stellt sicher, dass das Board effektiv arbeitet und die langfristigen Ziele der Organisation im Auge behält. Er managt die Board Meetings und vermittelt zwischen euch Gründern und den Vertretern der Investoren.

Es macht einen wesentlichen Unterschied, wenn man mindestens eine unabhängige Person im Beirat hat. Ich selbst trenne ganz strikt zwischen Board Engagements und meine Investitionen.

Oliver Busch, Partner bei Mawave, Beirat

Eine gute Beiratsvorsitzende führt nicht nur den Beirat, sondern ist auch eure enge Vertraute und Sparringspartnerin. Sie unterstützt euch oft weit über die Beiratsmeetings hinweg in der Unternehmensführung.

Top Unternehmer besetzen diese Rolle sehr bewusst.

Sie suchen nach

  • einem erfahrenen Unternehmer, der ihnen zwei Schritte voraus ist, und mit großer Gelassenheit auf ihre aktuellen Herausforderungen schaut.
  • einen echten Leader und Teamplayer, der gut mit den Alpha-Tieren im Beirat umgehen und sie zusammenhalten kann.
  • einem Menschen, mit einem großen Netzwerk: Potenzielle Kunden, Partner, Investoren, Industriekontakten …  
  • einem guten Kommunikator mit einem ausgeprägten Gefühl für zwischenmenschliche Themen.

Motivierte Beiräte, gegenseitiges Vertrauen

Der dritte Hebel guter Beiratsarbeit sind tiefes Vertrauen und motivierte Beiräte.

Natürlich sollten die Beiräte das selbst mitbringen. Aber überlass es nicht dem Zufall, sondern lerne deine Beiräte als Menschen mit ihren Bedürfnissen und Zielen kennen.

Mit meinen Coachees mache ich dafür eine einfache Übung.

Wir schauen uns die Grundbedürfnisse an, die Vertrauen und Motivation auslösen (hier im Detail beschrieben):

  • Vertrauen: Bedeutung, Sicherheit und Verbundenheit.
  • Motivation: Sinn, Meisterschaft und Autonomie.

Dann stellen wir uns zu jedem Beiratsmitglied zwei Fragen:

  • Wie zeigen sich die sechs Bedürfnisse bei diesem Menschen konkret und wie stark sind sie?
  • Was kann ich tun, um die verschiedenen Bedürfnisse zu erfüllen und sie so zu kanalisieren, dass es für unseren Beirat produktiv wird?

Stell dir z.B. eine Beirätin vor, die gerne im Mittelpunkt steht und ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Bedeutung hat. Wenn du dafür keinen Rahmen schaffst, wird sie die Diskussionen immer wieder mit ihren Beiträgen sprengen.

Eine mögliche Lösung: Nutze das spezifische Wissen dieser Beirätin und beteilige sie an einem Projekt, in dem sie ihre Kompetenz zeigen kann. Damit signalisierst du: Ich sehe dich und du bist wichtig für mich.

Diese Übung ist ein echter Augenöffner. Oft verstehen wir erstmals, warum es in bestimmten Beziehungen immer wieder hakt. Und wir werden aus dem Opfer, dem eine schwierige Beziehung passiert, zum aktiven Gestalter.

Entwickle euren Beirat zum High Performance Team.

Erfolgreiche Unternehmer betrachten den Beirat als ihre zweites „First Team“ neben ihrem Gründer- oder Leadership Team. Und sie führen dieses First Team mit der gleichen Sorgfalt wie ihr Leadership Team.

Die Basis dafür: Das Verständnis der fünf Disziplinen der Teamführung

Aktive Prozesssteuerung. Auch wenn du einen guten Chair hast: Du holst nur dann das Optimum aus dem Beirat, wenn du ihn selbst aktiv führst. Mach dir klar, was für einen Beirat du haben willst und gestalte den Prozess gemeinsam mit eurem Chair.

Zum echten Team werden. Nutzt eure Beiratsmeetings, um euch immer besser kennenzulernen. Je stärker das Vertrauen, desto offener und konstruktiver ist euer Diskurs. Macht euch gemeinsam klar, wer sich wie einbringt. Jeder Beirat sollte neben der Vertretung der Investoren-Interessen eine feste Team-Verantwortlichkeit haben.

Um ein Board ordentlich zu strukturieren, mache ich mir über fünf Dinge Gedanken. Den Purpose des Boards, die People, die ich brauche, die Charter, also mit welcher welche Mission, in welche Weise gehen wir da rein? Die Formate und der Rhythmus.

Oliver Busch, ex Facebook, Beirat

In den Groove kommen. Legt mit einer gemeinsamen Beirats-Charta die Grundstrukturen eurer Arbeit fest. Beantwortet dabei die folgenden Fragen:

Das Unternehmen entwickeln. Die eigentliche Beiratsarbeit. Ihr diskutiert offene Themen, trefft Entscheidungen, löst Konflikte, definiert die Strategie und Ziele des Unternehmens. Der Schlüssel dazu: Produktive Beiratsmeetings.

Gemeinsam immer besser werden: Nehmt euch Zeit zum Lernen. Gebt euch regelmäßig Feedback. Macht alle halbe Jahr eine Retrospektive eurer Zusammenarbeit. Habt ihr die Ziele der Beirats-Charta erreicht? Wie effektiv ist die Zusammenarbeit? Was könnt ihr verbessern?

Produktive Beiratsmeetings

Die Beiratsmeetings sind der Container eurer Zusammenarbeit.

Wie alle Meetings werden sie produktiv, wenn sie gut vorbereitet sind und zu wohlinformierten Entscheidungen führen, die konsequent umgesetzt werden.

Gute Vorbereitung. Der wichtigste Teil deines Meetings ist vor dem Meeting.

Überraschungen sind selten gut. Stell sicher, dass der Beirat vorab über alle kritischen Themen informiert ist. Hole jeden mit einem PreMeeting Call ab. Versende frühzeitig – gerne 2-3 Wochen vorher – deinen Agendavorschlag und gib den Beiräten die Möglichkeit, Themen zu ergänzen.

Nutze die Erarbeitung der Beiratspräsentation, um deine eigene Arbeit kritisch zu hinterfragen. Starte die Präsentation mit den strategischen Themen und gehe erst danach auf die Zahlen ein. Damit machst du klar: Ich will eine strategische Diskussion, keine Reportingschlacht. Ende die Präsentation mit 2-3 Fragen, zu denen du gerne Feedback aus dem Board hättest.

Die Präsentation sollte mindestens eine Woche vor dem Meeting versandt werden. Macht es zum Arbeitsprinzip, dass sich jeder vor dem Meeting mit den Inhalten auseinandersetzt.

Der Mehrwert eines top besetzten Beirats ist unschlagbar! Allein beim Vorbereiten und Beschäftigen mit den kommenden Themen lernt man schon super viel und bekommt meistens auch nochmal eine andere Erkenntnis!“

René Ruhland, Gründer und CEO von My Poster

Beiratsmeeting. Startet mit einem persönlichen Check-in. Nehmt euch dann Zeit für Fragen zu den Zahlen. Wenn jeder die Zahlen kennt, könnt ihr direkt mit der Diskussion starten. Der Zahlenblock sollte maximal 25% der Zeit des Beirats einnehmen.

Den größten Zeitblock, ca. 50% des Meetings, solltet ihr für die Diskussion der strategischen und operativen Fragen blocken. Strebt an, jede Teildiskussion mit klaren Entscheidungen abzuschließen. Das macht das Meeting produktiv und motiviert alle.

Nehmt euch zum Ende der Session Zeit für die Dokumentation der Entscheidungen und Feedback: Wie war die Zusammenarbeit der letzten Monate und das Meeting heute? Was können wir beim nächsten Mal besser machen?

Da sich Beiräte nur selten persönlich sehen, solltet ihr zumindest bei jedem zweiten Beiratstreffen einen persönlichen Austausch anschließen und so am Teamspirit arbeiten.

Systematisches Nachhalten. Erst die Umsetzung macht eure Beiratsarbeit effektiv. Halte deinen Beirat über die Umsetzung der Entscheidungen proaktiv auf dem Laufenden. Das schafft Sicherheit und Vertrauen.

So macht Beiratsarbeit Spaß: Mit dem richtigen Mindset, einem erfahrenen Chair, motivierten Beiräte, die sich vertrauen, einem Beirat, der sich als Team fühlt und produktiven Beiratsmeetings.

Wenn du da angekommen bist, wirst du dir nicht mehr vorstellen können, ohne Beirat zu arbeiten und Rene Ruhland zustimmen: „Beirats-Pflicht für Startups!“

Key Take Aways

Aktive gemanagte Beiräte sind ein Muss für Unternehmer, die langfristig erfolgreich sein wollen. Mit ihrem Beirat schaffen sich starke Unternehmer einen virtuellen Chef. Ein Team, das sie herausfordert und accountable hält.

Deine Einladung an das Board: Stellt mir die unangenehmen Fragen und haltet meine Entscheidungen nach. Helft mir, immer besser zu werden.

Mit diesen 5 Hebeln schafft du einen Beirat, der euch auf das nächste Level bringt.

  • Das richtige Mindset: Mein Beirat hilft mir, meine Arbeit zu reflektieren und zu besseren Entscheidungen zu kommen. Ich liebe es, hinterfragt und accountable gehalten zu werden. So werde ich immer besser. Ein echtes Must Have für mich.
  • Finde einen erfahrenen Chair. Der ideale Chair ist eine unabhängige Person, die keinen Investor vertritt und sich auf die Rolle als Leader des Beirats und Sparringspartner eures Leadership Teams konzentriert. Suche nach einem erfahrenen Manager mit ausgeprägten zwischenmenschlichen Kompetenzen.
  • Motivierte Beiräte, gegenseitiges Vertrauen: Baue bewusst das Vertrauen und die Motivation der Beiräte auf. Verstehe deine Beiräte: Was sind ihre Ziele und was brauchen sie? Steuere deine Zusammenarbeit so, dass ihre Bedürfnisse erfüllt sind.
  • Entwickle euren Beirat zum High Performance Team. Nutze dafür die 5 Disziplinen des Teamführung: Steuere den Prozess aktiv, gerne zusammen mit dem Chair. Macht aus dem Beirat ein echtes Team. Definiert mit eurer Team Charta eure Mission und klare Arbeitsregeln. Habt produktive Meetings und macht eure Arbeit Schritt für Schritt immer besser.
  • Produktive Beiratsmeetings: Weg von Reportingschlachten, hin zu intensiven Diskussionen eurer Strategie und Herausforderungen. Die Voraussetzung: Gute Vorbereitung. Das Reporting sollte jeder vorher gelesen haben. Nutzt in den Meetings mindestens 50% der Zeit für echte Diskussionen und Entscheidungsfindung. Halte den Beirat proaktiv auf dem Laufenden. Das schafft Vertrauen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

  • Habt ihr einen Beirat und welche Rolle hat dieser Beirat bei euch?
  • Aus welcher inneren Haltung arbeitest du mit dem Beirat?
  • Wie arbeitest du aktuell mit dem Chair zusammen? Ist er hinreichend unabhängig?
  • Wie aktiv steuerst du deinen Beirat? Seid ihr ein echtes Team?
  • Wie führst du eure Meetings?

Wenn du tiefer eintauchen willst

Mehr Motivation & Engagement mit bedürfnisorientierter Führung: Vertrauen, Motivation und Engagement sind wesentliche Treiber von Wachstum. Lerne hier, wie du sie gezielt fördern kannst.

Bring dein Team in den Groove: Jazz Combos sind die perfekten High Performance Teams. Klein, divers, selbstorganisiert. Lerne vom Jazz –  bringe dein Team zum Grooven.

Schluss mit unproduktiven Meetings. Wie war deine Woche bisher? Zu viele unproduktive Meetings? Mit diesen 4️ Schritten bringst du deine Meetings auf das nächste Level. Schritt 1: Liebe deine Meetings ♥️

4 Bausteine einer starken Accountability-Kultur

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wie schaffe ich eine Accountability-Kultur, die mein Team zu Höchstleistungen bringt?

Wie sollte sie damit umgehen?

Eine Erinnerungsmail schreiben? Aber zeigt das nicht Misstrauen und Mikromanagement?

Ist Nachhalten überhaupt ihr Job? Chris hat ein Top Gehalt, dass muss doch auch so laufen.

Außerdem kostet das Nachhalten Zeit. Dann kann sie ja gleich alles selbst machen…

Rechenschaft ist für viele ein äußerst unangenehmer Akt. Das zeigt sich schon in den Formulierungen: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Gleichzeitig wissen wir: Ohne gelebte Rechenschaft kein High Performance Team.

Höchste Zeit, für eine starke und positive Accountability Kultur. Wie du sie schaffst, ist das Thema dieses Blogartikels.

Rechenschaft. Das Schwarze Loch in der Führung.

Der Duden definiert Rechenschaft als „Auskunft, die man jemandem über etwas gibt, wofür man verantwortlich ist.“

Rechenschaft ist kommunizierte Verantwortung:

Ich übergebe Verantwortung, mein Gegenüber verpflichtet sich zu seiner Aufgabe und berichtet, wie und mit welchem Ergebnis diese Verantwortung erfüllt wurde.

Wenn alles passt: Super, weiter so! Wenn nicht, dann reflektieren wir, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie das verbessert werden kann. Damit setzen wir einen Lernzyklus in Gang, der uns immer weiter nach vorne bringt.

Gelebte Rechenschaft schafft High Performance Teams, die

  • ihre Termine einhalten und konsequent exzellente Qualität liefern.
  • systematisch lernen und immer besser werden.
  • in einem Klima des Vertrauens und der emotionalen Sicherheit arbeiten.

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen der Übernahme von Verantwortung und exzellenten Ergebnissen.

Dorothea von Wichert-Nick

Und doch ist es eine Kompetenz, die vielen Führungskräften fehlt.

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46% aller Führungskräfte Rechenschaft kaum nach. Keine andere zentrale Führungskompetenz war in der Studie von über 5.400 Top Level Führungskräften so wenig ausgeprägt wie diese Fähigkeit.

Das Ergebnis ist fatal: Terminverfehlungen, immer wieder die gleichen Fehler, schlechte Arbeitsqualität, Frustration und Schuldzuweisungen. Gefolgt vom Rückfall der Führungskräfte in enge Kontrolle und Rücknahme der Verantwortung.

Höchste Zeit, die Rechenschaft zu einer großartigen Erfahrung für alle zu machen.

Mit diesen vier Bausteinen schaffst du eine starke Accountabililty-Kultur:

  • Positives Accountability-Mindset
  • Vollständige Verpflichtungen
  • Explizite Rechenschafts-Routinen
  • Definierte Accountability-Eskalation

Schafft ein positives Accountability-Mindset

Eine starke Accountability-Kultur beginnt mit dem richtigen Mindset. Rechenschaft als Chance statt Bedrohung. Die Schlüsselgedanken:

  • Beste Intentionen. Ich gehe davon aus, dass mein Gegenüber immer sein Bestes gibt. Wenn etwas schief geht, liegt das selten am fehlenden Willen.
  • Begegnung unter Erwachsenen. Mein Gegenüber ist eine Verpflichtung eingegangen, ich halte sie nach. Wie vereinbart. Ich bin weder Retter noch Verfolger.
  • Gemeinsame Verantwortung. Wir sind gemeinsam verantwortlich, das unsere Ziele erreicht werden. Mein Gegenüber informiert mich proaktiv, ich unterstütze ihn.
  • Wirksamkeits-Booster. Rechenschaft stellt sicher, dass wir unsere Ziele erreichen. Oder, dass wir aus Fehlern lernen. Ohne Rechenschaft kein Fortschritt.
  • Rechenschaft motiviert. Accountability zeigt: Deine Arbeit ist mir wichtig. Nicht die Rechenschaft frustriert das Team, sondern zu sehen, dass andere mit Nichtleistung durchkommen.

Geht vollständige Verpflichtungen ein

Die Voraussetzung von gelebter Rechenschaft ist eine vollständige und klare Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe:

„Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

Nur wenn dein Gegenüber weiß, was ihre Verantwortung ist, kann sie Rechenschaft darüber ablegen. Ohne vollständige Verpflichtung habt ihr keine Vereinbarung, die gebrochen werden kann.

Distinguish between a failure in which someone broke their „contract“ and a failure in which there was no contract to begin with.

Ray Dalio

Nehmt euch im Rahmen der Verantwortungsübergabe Zeit, diese Klarheit herzustellen und zu dokumentieren.

Genau das fehlte bei Anna. Sie hatte Chris nur grob gesagt, was sie wollte: „Machst du nächste Woche die Beiratspräsentation?“ Und Chris hatte engagiert geantwortet: „Ja, mache ich gerne.“ Damit schien für Anna und Chris die Sache klar.

Aber ein „Ist alles klar?“, gefolgt von einem „Ja, mache ich“ ist keine vollständige Vereinbarung. Erst recht kein „Über den Zaun schmeißen“. Wie du Verantwortung richtig übergibst, erfährst du in diesem Artikel.

Gebt euch explizite Rechenschafts-Routinen

Klare Accountability-Prozesse machen die Rechenschaft zur Normalität.

Definiert, wie Rechenschaft bei euch im Team gelebt werden soll. Gerne schriftlich. Und so könnte eure Accountability-Routine aussehen:

Basisroutine: 

  • Wir stellen gemeinsam sicher, dass wir ein vollständiges Verständnis deiner Verpflichtung haben.
  • Du informierst mich proaktiv über die Umsetzung der Aufgabe. Dazu nutzen wir unsere 1:1-Meetings oder Meilenstein-Meetings. Ich halte nach und unterstütze dich bei der Umsetzung deiner Aufgaben.
  • Nach Abschluss der Verantwortungsübernahme reflektieren wir, was du aus dieser Erfahrung lernen kannst.

Idealerweise geht alles gut und Vereinbarungen werden wie geplant eingehalten.

Hold yourself and your people accountable and appreciate them for holding you accountable.

Ray Dalio

Leider ist das nicht immer so.

Der besprochene Zeitplan ist nicht zu halten, die Aufgabe ist schwieriger als erwartet, andere Prioritäten funken dazwischen.

So wie bei Chris und Anna. Aufgrund seiner hohen Workload konnte Chris kam die Präsentation nur fehlerhaft und viel zu knapp liefern.

Das ist kein Beinbruch, solange wir das frühzeitig und offen kommunizieren und gemeinsam mit dem Betroffenen eine Lösung erarbeiten.

Das ist der Hebel für die zwei weiteren Routinen (super beschrieben bei der Conscious Leadership Group):

Zur Neuverhandlung kommt es, wenn die Verpflichtung absehbar nicht eingehalten werden kann, es aber noch Spielraum zur Korrektur gibt.

  • Informiere die Betroffenen, sobald du weißt, dass du deine Vereinbarung nicht einhalten kannst.
  • Geht dann in die Neuverhandlung der Vereinbarung und dokumentiert die Ergebnisse: Anderer Umfang, anderer Zeitpunkt oder Aufgabe der Verpflichtung.
  • Erlaube den Betroffenen, ihre Gedanken und Gefühle zu äußern. Höre zu und zeige dein Verständnis. Teile auch deine Gedanken und Gefühle.

Idealerweise hätte Chris Anna frühzeitig auf seine Probleme mit der Priorisierung angesprochen. Gemeinsam hätten sie überlegen können, welche Teile jemand anders übernimmt.

Aufräumen ist angesagt, wenn die Verpflichtung gebrochen wurde.

  • Gehe auf die Betroffenen zu und übernimm proaktiv die Verantwortung. Sei dabei so knapp wie möglich und vermeide Rechtfertigungen: „Ich habe vergessen, das zu machen.“ „Ich hatte die Zeit falsch eingeschätzt. “ 
  • Frage die Betroffenen, was du tun kannst, um diesen Vertrauensbruch wiedergutzumachen.
  • Nimm dir Zeit, deine Gegenüber zu verstehen und teile deine Gedanken und Gefühle. So schafft ihr einen reinen Tisch und verhindert, dass sich Frustration und Misstrauen einschleichen.

Das mit der Präsentation war schief gegangen. Offen spricht Chris es gegenüber Anna an: „Es tut mir leid, dass du jetzt Teile übernehmen musst. Ich habe mich mit der Zeit verschätzt. Was kann ich tun, damit unser Vertrauen nicht beeinträchtigt ist? Für das nächste Mal habe ich mir folgendes überlegt…“

Definiert die 5 Stufen der Accountability-Eskalation

„Und was mache ich, wenn dann immer noch nichts passiert?“

Selbst die besten Routinen können nicht verhindern, dass einzelne Kollegen ihrer Verantwortung wiederholt nicht nachkommen. Dann braucht es die Möglichkeit der Eskalation.

Ein super Modell dafür ist der „Accountability Dial“ von Jonathan Raymond.  Eine Folge von fünf Gesprächen, mit denen du immer klarer machst: Du musst hier in die Verantwortung gehen.

Es ist wie es ist: Chris hat die Beiratspräsentation zu spät und fehlerhaft abgeliefert.

Schritt #1: Die Erwähnung

  • Adressiere das betroffene Verhalten, ohne ein großes Aufheben daraus zu machen. Nur ein sanfter Stups. Dein Signal: Ich sehe dich.
  • Dauer: Kurze Interaktion, wenige Sekunden
  • Formulierung: „Mir ist aufgefallen [Beobachtung über die Arbeit]… Ist alles klar?“
  • Beispiel: „Deine Präsentation hat ein paar Fehler. Schaust du da nochmal drüber? Aber zeitnah, ich habe nur noch 3 Tage.“

Schritt #2: Die Einladung
Im nächsten Monat das gleiche Spiel. Wieder wird die Präsentation fehlerhaft und zu knapp geliefert.

  • Starte ein informelles Gespräch. Zeig, dass es dir wichtig ist, dass er fehlerfrei und pünktlich liefert, ohne ihn in die Defensive zu bringen. Gib ihm Raum, seine Wahrnehmung zu teilen.
  • Dauer: 10-15 Minuten
  • Formulierung: „Ich habe dich jetzt schon ein paar Mal auf [Verhaltensweisen] angesprochen… Lass uns gemeinsam eine Lösung finden.“
  • Beispiel: „Das ist die zweite Präsentation, die spät und mit Fehlern kommt. Lass uns gemeinsam überlegen, wie du daran arbeiten kannst.“

Schritt #3: Das Gespräch
Beim 3. Mal passiert leider wieder das Gleiche. Langsam wird es richtig ärgerlich. Selbst der Wink mit dem Zaunpfahl half nichts. Jetzt wird aus dem offenen Gespräch ein formelles Feedback.

  • Nutze euer 1:1 für ein Feedback nach dem SBI-D Prinzip. Zeige die Dringlichkeit und eröffne einen offenen und lösungsorientierten Dialog. Protokolliert die Lösung.
  • Dauer: 30-60 Minuten
  • Formulierung: „Deine [Verhaltensweise] wiederholt sich. Das frustriert mich / beeinträchtigt das Team. Wie willst du das lösen?“
  • Beispiel: „Deine Präsentation kommt zu spät und fehlerhaft. Die Unsicherheit beschädigt mein Vertrauen in dich. Wie löst du das?“

Schritt #4: Die Grenze
Leider ändert sich nicht viel. Chris merkt nicht, dass Anna ihm eigentlich helfen will. Im 4. Schritt wird aus dem Dialog eine klare Ansage.

  • Verdeutliche die Ernsthaftigkeit des Problems. Definiere explizite Standards und Konsequenzen, wenn das Problem nicht behoben wird. Erarbeitet einen gemeinsamen Plan. Nutze dafür das Format des Performance Improvement Plans (PIP)
  • Dauer: 1-2h, inkl gemeinsame Erarbeitung des Plans.
  • Formulierung: „Ich erwarte bis zum [Zeitpunkt] diesen [Standard]. Wie besprochen sollen dir folgende [Maßnahmen] dabei helfen. Wenn sich nichts ändert, hat das [Konsequenzen].“
  • Beispiel: „Ich erwarte, dass du mir künftig 5 Tage vor den Versandtermin eine saubere Präsentation schickst. Lass die Korrektur von Steffen machen. Wenn das nicht klappt, machst du künftig keine Beiratsarbeit mehr.“

Schritt #5: Letzte Chance
Ihr sitzt im 1:1. Chris hat noch 3 Tage, bis er Anna die Präsentation schicken soll. Leider steht gerade mal das Gerüst. Das kann nur noch mit ein paar Nachtschichten klappen…

  • Bevor du aufgibst: Mach klar, dass es seine letzte Chance ist. Halte das Gespräch knapp. Jetzt gibt es nichts mehr zu diskutieren.
  • Dauer: 3-5 Minuten
  • Formulierung: „Das ist deine letzte Chance. Lass mich das klarstellen…“
  • Beispiel: „Du hast nur noch 3 Tage. Lass mich klarstellen: Wenn du diese Präsentation nicht pünktlich lieferst, ziehe ich dich von der Beiratsarbeit ab.“

Zum Glück gehen die wenigsten Eskalationen bis zu diesem letzten Schritt. Aber es ist unglaublich hilfreich, wenn dein Team weiß, was passiert, wenn nichts passiert.

Formuliert aus allen 4 Bausteinen eine Accountability-Policy für euer Team. Das macht aus unausgesprochenen Hoffnungen explizite, nachhaltbare Erwartungen.

Die Policy zeigt dem Team: So funktioniert Rechenschaft bei uns. Und sie gibt dir die Klarheit über die jeweils nächsten Schritte.

Win Win Win.

Key Take Aways

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen der Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen.

Eine gelebte Accountability-Kultur mit diesen 4 Bausteinen macht euch zum High Performance Team:

1️⃣ Positives Accountability-Mindset: Geht von besten Intentionen aus, begegnet euch auf Augenhöhe und geht in die gemeinsame Verantwortung. Genießt  den Wirksamkeits-Boost.

2️⃣ Vollständige Verpflichtungen: Rechenschaft funktioniert nur mit einer vollständigen, klaren Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe: „Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

3️⃣ Explizite Rechenschafts-Routinen: Macht Rechenschaft mit 3 Routinen zur Gewohnheit:

  • Die Basisroutine: Vollständige Verpflichtung → Proaktives Informieren und Nachhalten → Lernen aus den Erfahrungen.
  • Neuverhandlung. Die Verpflichtung kann absehbar nicht eingehalten werden kann, aber es gibt Spielraum zur Korrektur. Proaktives Informieren → Neuverhandlung der Verpflichtung →  offene Aussprache.
  • Aufräumen. Die Verpflichtung wurde gebrochen. Informieren und Verantwortung übernehmen → Vertrauensbruch heilen → offene Aussprache.

4️⃣ Definierte Accountability-Eskalation: Nutzt die 5 Stufen des „Accountability Dials“, wenn die Rechenschaftsroutinen versagen: Von der kurzen Erwähnung (1), über die erste Diskussion des Problems (2), ein formelles, dokumentiertes Feedback (3), den Performance Improvement Plan (4) bis zur letzten Chance (5).

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

  • Was löst der Gedanke an Rechenschaft in dir aus? Chance oder Bedrohung?
  • Wie klar formuliert ihr die Verantwortungsübergaben?
  • Weiss jeder im Team, wie Rechenschaft bei euch funktioniert?
  • Was passiert bei euch, wenn nichts passiert? Wie gehst du künftig damit um=

Wenn du tiefer eintauchen willst

Gib endlich deine Verantwortung ab! Verantwortung abgehen! Die Superpower erfolgreicher Leader. Und mit der richtigen Technik viel leichter, als du denkst!

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward. Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

Klare Konsequenzen – Geheimwaffe der effektiven Kommunikation. Du hast deinem Kollegen schon x-mal gesagt, dass dich sein Verhalten stört. Aber nichts passiert. Lerne, mit klaren Konsequenzen endlich aus dem diesem Drama auszubrechen.

Mit klaren Zielen aus dem Leistungstief. Der PIP. Dein Teamie kämpft mit seiner Performance? Ein Performance Improvement Plan (PIP) kann helfen! Löst das Problem mit klaren Zielen und effektiven Maßnahmen. 🚀

10 Warnzeichen, dass ein A-Player bald kündigt

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Absoluter Worst Case. 😱

Eine deiner besten Kolleginnen steht nervös in deiner Tür. Sie bräuchte einen persönlichen Termin. Am besten jetzt gleich.

Dein Magen verknotet sich. „Bitte lass es nicht wahr sein. Lass sie nicht kündigen…“

Doch leider passiert genau das. Sie hat die Kündigung schon bei HR abgegeben. Ihr war es nur wichtig, dass du es persönlich von ihr erfährst. Der Grund: Eine tolle neue Chance. Die konnte sie einfach nicht gehen lassen.

Du bist am Boden zerstört. Warum hast du das nicht kommen sehen?

Obwohl. Irgendwas war da.

Seit dem letzten Wachstumsschub eurer Company hattet ihr nur noch losen Kontakt. Ein erfahrener Senior Hire wurde ihr neuer Chef. Von dem kann sie viel lernen, hattest du dir damals gesagt.

Bei deinen seltenen Kontakten mit ihr gab es so eine seltsame Schwingung. Hättest du bloß mal nachgefragt!

Aber nun ist es zu spät.

Was hast du da nur übersehen?

Eine Menge. Denn die Entscheidung zur Kündigung trifft keiner über Nacht. Drei Phasen und 10 Warnzeichen sind erkennbar. Und genau die sind das Thema dieses Blogartikels.

High Performer im grünen Bereich

Eure A-Player sind ein echtes Asset eures Teams. Maximal 15-20% euer Mannschaft. Sie zu führen, ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben.

High Performer gibt es in zwei Ausprägungen: Superstars und Rockstars.

Superstars kennen ihren Wert, sind fordernd und setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen. Sie sind Talent-Trüffelschweine und motivieren mit ihrem extremen Anspruch. Superstars sind immer auf dem Sprung, wollen schnell voran kommen.

Motivierte Superstars

  • zeigen extreme Ownership, meist weit über ihren Verantwortungsbereich hinaus.
  • setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen und Wandel. Sie identifizieren Probleme – lösen sie aber auch.
  • sind an vorderster Front mit dabei. In größeren Runden gerne als Wortführer.
  • sind Top Recruiter: Sie begeistern andere A-Player, Teil eurer Company zu werden.
  • suchen die Nähe der Gründer und des Führungsteams. Hier gehören sie hin.
  • fordern aktiv Feedback und Entwicklungsmöglichkeiten ein.

Rockstars sind „solid as a Rock”, das Fundament eurer Teams. Sie ziehen auch langwierige, komplexe Projekte bis zum Ende durch. Als Teamplayer mit hohem Verantwortungsbewusstsein nehmen sie die Fäden auf, die andere fallen lassen.

Glückliche Rockstars agieren aus dem Hintergrund. Sie

  • bringen schwierige Projekte mit Ausdauer und Konsistenz zum Erfolg.
  • sind die Mutter der Garnison und muntern das Team in schwierigen Zeiten auf.
  • fördern den Wissenstransfer im Team: Trainings, Dokumentationen…
  • moderieren schwierige Konflikte im Team.
  • übernehmen klaglos Aufgaben, um die sich die anderen drücken.

Wenn sich deine Superstars und Rockstars so verhalten, ist alles in Butter.

Doch was passiert, wenn sie unzufrieden werden – und was löst das aus?

Warnstufe Gelb: Die Unzufriedenheit steigt

Die Unzufriedenheit der Superstars und Rockstars wird durch unterschiedliche Herausforderungen getriggert.

Die größte Gefahr bei Superstars: Langeweile und fehlende Perspektive.

In den letzten 2-3 Jahren bei euch haben sie unglaublich viel gesehen und gemacht. Jetzt kommt langsam Routine rein. Gähn, so geht es nicht weiter!

Sie haben sich schnell entwickelt, doch zum nächsten Sprung reicht es noch nicht. Es wird eben nicht jeder sofort CxO. Schlimmer noch: Du hast ihnen einen erfahrenen Seniors Hire vor die Nase gesetzt und damit die direkte Linie zu dir gekappt.

Zum Glück sind Superstars sehr transparent. Ihre Unzufriedenheit ist oft unüberhörbar.

Die größte Gefahr bei Rockstars: Burnout und Unsichtbarkeit.

Rockstars neigen dazu, sich zu überlasten, sagen aber nichts, wenn es ihnen zu viel wird. Ihre Hoffnung: Es wird schon jemand sehen, was sie leisten und sie retten. Leider passiert das nicht. Denn es ist ja komfortabel, sie im Maschinenraum sitzen zu haben.

Und wie es bei Maschinen so ist: Wir merken es nur, wenn sie NICHT arbeiten. Wenn alles läuft: Warum hinschauen, die macht doch einfach ihren Job?

Quelle: Friedrich Karl Waechter. 

Ganz gleich, was der Auslöser ist. In der Warnstufe Gelb realisieren High Perfomer, dass ihr Anspruch an den Job und die wahrgenommene Realität nicht mehr passen. Sie haben viel für das Unternehmen geleistet und fühlen sich jetzt als Opfer: Nicht genug gesehen, nicht genug Chancen. Frust baut sich auf und sie landen im (inneren) Drama – das sich Schritt für Schritt vertieft, wenn die dahinterstehenden Probleme nicht gelöst werden.

Vier Warnzeichen weisen auf Alarmstufe Gelb hin:

#1 Nachlassende Effektivität & Zuverlässigkeit
Viele High Performer sind super diszipliniert, zuverlässig und effektiv. Eine echte Bank. In Frust ändert sich das: „Wenn die nicht liefern, liefere ich auch nicht.“ Es wird ihnen egal, wie gut die Zusammenarbeit läuft. Warnzeichen:

  • Regelmäßige Verspätungen bei Meetings und Abgabeterminen.
  • Meetings werden schlecht vor- und nachbereitet.
  • Ineffizienzen im Team werden nicht mehr angesprochen.

#2: Abnehmende Begeisterung
A-Player gehen gerne die Extra-Meile. Mit ihrer Begeisterung und ihrem Engagement sind sie ein Vorbild für das Team. Es ist ein Warnzeichen, wenn sie nur noch ihren Job machen und das Interesse an strategischen Themen verlieren:

  • Keine freiwillige Übernahme von Verantwortung.
  • Die Begeisterung nimmt ab, Passivität schleicht sich ein.
  • Nur mäßige Beteiligung an Diskussionen rund um die Unternehmensentwicklung.

#3: Abnehmende Lösungsorientierung 
High Performer haben eine ausgeprägte Lösungsorientierung und treiben die Entwicklung des Unternehmens voran. Sie sehen UND lösen Probleme. Im Frust sehen sie weiterhin alle Probleme, lösen sie aber nicht mehr. Warnzeichen:

  • Anprangern von Problemen, ohne die Initiative zu übernehmen.
  • Anderen die Schuld für Probleme zuschieben.
  • Ablehnung von Verantwortung und neuen Projekten.

#4 Künstliche Harmonie und übermäßige Kritik
A-Player lieben konstruktive Kritik und produktive Konflikte. Im Frust werden sie zu passiven Opfern oder passiv-aggressiven Verfolgern. Warnzeichen:

  • Künstliche Harmonie statt offenem Feedback.
  • Ätzende, wenig konstruktive Kritik, Abwertung der Leistung anderer.
  • Konflikte im Team werden nicht angesprochen, sondern köcheln gelassen.

Wenn du eines oder mehrere dieser Warnzeichen siehst: Sofort in den Dialog gehen. Wertschätzung zeigen, verstehen, was die Probleme sind, und gemeinsam eine gute Lösung finden.

Warnstufe Orange: Rückzug und Vorbereitung Markttest

In der Warnstufe Orange verfestigt sich der Frust. „Das ist alles Mist hier.“ „Die sehen mich nicht.“ „Ich werde hier nicht gewertschätzt.“  Diese Gedanken werden zur neuen Wahrheit.

Aus stillem Frust wird echter Ärger. Und der aktiviert: Vielleicht hilft ein neuer Job. Aber was bin ich am Markt wert? Und was kann ich hier heraushandeln?

Gleichzeitig reißt die Kommunikation ab. Denn im gemeinsamen Austausch würde man ja feststellen, dass vielleicht doch nicht alles so schlimm ist. Oder das es auch eine andere Perspektive auf die Probleme gibt.

#5: Rückzug aus dem Team
Motivierte High Performer lieben ihr Unternehmen und sind am liebsten überall mit dabei. Keine Party, keine All-Hands wird ausgelassen. In der Warnstufe Orange erlahmt das Interesse an der Company und seiner Zukunft. Die Company ist nicht alles im Leben. Warnzeichen:

  • Absagen von Company-Events und teambildenden Maßnahmen.
  • Lieber im stillen Kämmerlein, als in der Kaffeeküche.
  • Rückzug ins Home Office.

#6: Start Personal Branding
Solange euer Teamie glücklich ist, ist ihm sein Außenbild meist ziemlich egal. Personal Branding kostet Zeit, die dann für wichtigeres fehlt. Das ändert sich jetzt: Denn Personal Branding erhöht den Marktwert. Warnzeichen:

  • CV-Update bei LinkedIn, Erfolge und Leistungen werden detailliert beschrieben.
  • Euer Teamie fängt an, über seine Tätigkeiten zu posten.
  • Vermehrte Teilnahme an Netzwerkveranstaltungen.

#7 Abbruch der Kommunikation zur Führung
A-Player stehen gerne im Dialog mit den Gründern und dem Leadership Team. Diese enge Kommunikation wird in der Warnstufe Orange zunehmend gemieden: Bloß kein gegenseitiges Verständnis entwickeln. Die frustrierten High Performer suchen lieber Gleichgesinnte, die sie in ihrem Ärger bestätigen. Warnzeichen:

  • Die 1:1 Meetings werden immer häufiger abgesagt.
  • Ausweichen in Diskussionen.
  • Schaffung neuer Foren: Die Allianz der Unzufriedenen.

#8 Gehalts- und Aufstiegsforderungen außerhalb der Reihe
High Performer sind happy, wenn sie fair bezahlt werden und sich gut entwickeln können. Sie stellen Forderungen, zeigen aber Verständnis für die Rahmenbedingungen. In der Warnstufe Orange müssen Geld und Status die Frustration kompensieren. „Schmerzensgeld“ und gleichzeitig Test des eigenen Wertes. Warnzeichen:

  • Klage über nicht-marktgerechte Bezahlung und fehlende Karrierechancen.
  • Gehalts- und Beförderungsforderungen jenseits der regulären Entwicklungsrunden.
  • Vehemente Forderungen, teils bereits verbunden mit Drohungen des Weggangs.

Die vier Zeichen der Warnstufe Orange zeigen: Es ist höchste Zeit. Jetzt braucht es entschlossenes Handeln, um den High Performer noch gedreht zu bekommen.

Roter Alarm: Bewerbung und Kündigung

Die Entscheidung ist getroffen. Jetzt wird der Absprung vorbereitet. Die Bewerbungsunterlagen werden zusammengestellt, es finden erste Gespräche statt. Und irgendwann kommt der Show down.

#9 Laufender Bewerbungsprozess
Der erste Schritt auf dem Weg zum Exit ist die Vorbereitung des Bewerbungsmaterials. Zwischenzeugnisse werden angefragt und LinkedIn weiter optimiert. Irgendwann stehen dann die ersten Gespräche an. Unerklärte Abwesenheiten, Terminblocker ohne Erläuterung, ein oder zwei Urlaubstage unter der Woche.

#10 Show down: Die Kündigung
Wenn du Glück hast, kommt dein High Performer zu dir, bevor er unterschreibt. Das ist die letzte Chance – und gerade bei den Rockstars oft auch ein Hilfeschrei: Eigentlich möchte ich hierbleiben. Überrede mich.

Jetzt heißt es, super schnell sein. Eine mutige, tragfähige Lösung für die weitere Entwicklung anbieten, verbunden mit einem festen Zeitrahmen.

Der Volksmund sagt: Reisende kann man nicht aufhalten.

Aber das muss nicht stimmen. Die meisten A-Player lieben euer Unternehmen. Aber irgendwas ist auf dem Weg schief gegangen. Zum Glück senden sie bereits frühzeitig Signale. Wenn du sie frühzeitig erkennst und entschlossen handelst, kannst du sie oft noch eines Besseren überzeugen.

Viel Erfolg bei der Früherkennung!

Key Take Aways

Eure A-Player sind ein echtes Asset. Leistungsstarke Kollegen, denen aufgrund ihrer Selbständigkeit oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Großer Fehler. Denn wenn sie gehen, ist der Schaden groß.

Erkenne die 10 Warnzeichen einer anstehenden Kündigung – denn nur dann kannst du frühzeitig handeln

Warnstufe Gelb: Steigende Unzufriedenheit
In der Warnstufe Gelb realisieren A-Player, dass ihr Anspruch an den Job und die wahrgenommene Realität nicht mehr passen. Frust baut sich auf. Das sind die ersten vier Warnzeichen.

#1 Nachlassende Effektivität & Zuverlässigkeit
#2 Abnehmende Begeisterung
#3 Abnehmende Lösungsorientierung
#4 Künstliche Harmonie und übermäßige Kritik

Warnstufe Orange: Rückzug und Vorbereitung Markttest
In der Warnstufe Orange wird der stille Frust zu echtem Ärger. Und der aktiviert: Der Markt wird getestet und die Verbindung zum eigenen Unternehmen mental gekappt.

#5 Rückzug aus dem Team
#6 Start Personal Branding
#7 Abbruch der Kommunikation zur Führung
#8 Gehalts- und Aufstiegsforderungen außerhalb der Reihe

Roter Alarm: Bewerbung und Kündigung
Die Entscheidung ist getroffen. Der Absprung wird vorbereitet.

#9 Laufender Bewerbungsprozess
#10 Kündigung

Jetzt heißt es schnell sein. Eine mutige, tragfähige Lösung für die weitere Entwicklung anbieten, verbunden mit einem festen Zeitrahmen.

Viel Erfolg bei der Früherkennung!

Und nun zu dir!

  • Weißt du, wie es deinen High Performern geht und was sie bewegt?
  • Siehst du erste Warnsignale? Wo könntest du jetzt ansetzen?
  • Wie stellst du sicher, dass das Thema High Performance regelmäßig im Leadership Team besprochen wird?

Wenn du tiefer eintauchen willst

Führe deine High Performer zum Erfolg: High Performaner sind ein echtes Asset eurer Company. Sie zu führen, ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben. Lies hier, wie du sie identifiziert, was ihre Herausforderungen sind und wie du sie bestmöglich förderst.

Raus aus dem Alltags-Drama! Wir hassen sie alle: Köchelnde Konflikte. Kleine Dramen mit den immer gleichen Rollen. Lerne sie zu verstehen und brich selbstbewusst aus.

Mit klaren Zielen aus dem Leistungstief. Der PIP.

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

So geht es nicht weiter!
Ein Teammitglied kommt nicht in die Gänge. Du hast alles Mögliche versucht. Gut zureden, Feedback, unterschiedlichste Projekte – Nichts funktioniert.

Erste kritische Stimmen werden laut. „Warum wird ihm das durchgelassen?“ „Immer muss ich ihre Baustellen aufräumen. Ich habe echt keinen Bock mehr.“

Die Erwartung an dich steigt von Tag zu Tag: „Wann greift sie endlich durch?“

Das Management von Low Performern ist eine kritische Führungsaufgabe.

Tust du nichts, signalisiert du dem Team: „Leistung zählt für mich nicht. Lieber bleibe ich in meiner Komfortzone.“

Kündigst du dem Teamie einfach, signalisierst du: „Der einzelne ist mir egal. Wer Fehler macht, hat keine zweite Chance.“

Beides schlägt auf die Stimmung des Teams.

Es braucht einen Mittelweg:
Ein klares Signal, dass es so nicht weitergeht,
und eine faire Chance zur Verbesserung.

Vorhang auf für den Performance Improvement Plan (PIP).

Lies in diesem Blogartikel, was einen guten PIP ausmacht. Hier findest du das passende Template (DE EN).

Was ist ein PIP?

Ein PIP ist ein Dokument, in dem du dein Feedback zu den Performance-Problemen mit einem zeitlich begrenzten Plan zur Leistungsverbesserung kombinierst.

Er schafft Klarheit über die Probleme und definiert ein gemeinsames Vorgehen zu deren Lösung. Gleichzeitig macht er die Konsequenzen einer fehlenden Entwicklung transparent.

Das Signal: „Aktuell hast du Probleme. Lass mich dir helfen, ein erfolgreiches Teammitglied zu werden. Oder entscheide dich, deine Karriere woanders fortzusetzen.“

PIP gezielt einsetzen

Bei allem Goodwill ist das eine heftige Nachricht. Sei daher sorgfältig im Umgang mit diesem Instrument.

Nutze den PIP nur, wenn du an das Potenzial deines Teammitglieds glaubst. Denn ein PIP kann massive Ängste auslösen. 

Sein Einsatz lohnt sich, wenn dein Teamie Schwächen in bestimmten Feldern zeigt oder spezifischen Lernbedarf hat.

Für andere Leistungsdefizite eignet sich der PIP nicht:

  • Persönliche Konflikte. Macht eine Moderation.
  • Ernsthafte Vergehen: Sofortige disziplinarische Schritte.
  • Leistungseinbruch aufgrund persönlicher Lebensumstände: Sozialer Support

In 4 Schritten zu mehr Klarheit

In ihrem Buch „Scaling People“ schlägt Claire Hughes Johnson vor, den PIP in vier Schritten aufzustellen.

Schritt #1: Muster erkennen, Hypothese aufstellen
Du hast realisierst, dass einer deiner Teamies immer wieder die gleichen Probleme hat. Deine zunehmend dringlicheren Feedbacks haben nichts bewirkt. 

Bereite den PIP vor, indem du dir ein Gesamtbild machst. Sammle Feedback von Kunden, Kollegen und anderen Teams. 

  • Welche Muster erkennst du hinter den Problemen? Was könnten Ursachen sein? Was mögliche Lösungen? Welche Wirkung haben die Defizite auf das Team, Kundenbeziehungen, das Unternehmen?
  • Welche Unterstützung hat dein Teamie bisher bekommen? Wie lief das Onboarding, welche Trainings gab es, wie klar waren die bisherigen Feedbacks?
  • Was ist die bisherige Haltung des Teamies? Sieht sie das Problem? Ist er motiviert und will etwas ändern? Oder ist sie bereits disconnected? 
  • Was sind die regulären Anforderungen der Rolle? Was genau ist nicht erfüllt? Wo liegen Anforderungen und Realität auseinander?

Auf Basis dieses Gesamtbildes kannst du bereits erste Hypothesen zur Gestaltung und zum Ausgang des PIP entwickeln.

Schritt #2: Den gemeinsamen Prozess anstoßen
Nutze dein nächstes reguläres 1:1 mit dem Teamie, um ihm oder ihr dein Feedback zu geben. Werde dabei sehr klar:

„Ich sehe ein Muster in der fehlenden Performance. Damit erfüllst du die Anforderungen der Rolle nicht. Lass uns strukturiert daran arbeiten, damit du deine Stärken wieder zur Geltung bringen kannst.“

Mit dieser Formulierung eröffnest du den offiziellen Prozess. 

In den meisten Fällen triffst du auf offene Ohren. Auch dein Teammitglied ist frustriert, gibt sein Bestes und kommt dennoch nicht weiter. Jetzt kann es strukturiert am Problem arbeiten. 

Geht in diesem Fall direkt an die Konzeption des PIP. Wo sind die größten Probleme? Was könnten Ursachen sein? Welche Maßnahmen und Unterstützung braucht dein Teamie? Wieviel Zeit braucht es, um klare Veränderungen zu zeigen?

Verabredet dann den nächsten Schritt: Ein Meeting, in dem ihr den PIP, den du jetzt erstellst, diskutiert und gemeinsam weiterentwickelt.

Leider gibt es auch Menschen, die ihre Probleme leugnen. Sie negieren deine Wahrnehmung, suchen Schuldige, stellen deinen guten Willen infrage. Konkrete Beispiele helfen jetzt in der Diskussion. Wenn auch das nichts bringt: Mach deinem Teamie klar, dass es nicht nur um die Leistung an sich geht, sondern auch darum, dass seine Leistung wahrgenommen wird. 

Zeige Verständnis: Leugnung und Wut sind typische Reaktionen auf schwieriges Feedback. Gibt deinem Teamie ein paar Tage, um das Gehörte zu verdauen und setze die Diskussion dann fort.

Egal wie das Gespräch läuft – dokumentiere es schriftlich. Am besten mit einer Mail an dein Teamie. 

Schritt #3: Den PIP aufsetzen
Jetzt wird es konkret. 

Übertrage all deine Überlegungen in den Entwurf des Performance Improvement Plans (Hier das Template DE EN):

  • Rolle & Erfolgskriterien: Beschreibe die Anforderungen an den Job des Teamies. 
  • Identifikation des Problems: Beschreibe die Verbesserungsfelder: Probleme, Beispiele, Ursachen und Lösungsvorschläge.
  • Ziele: Entwickelt SMARTe Ziele: Spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden. 
  • Maßnahmen & Ressourcen: Definiert die Verbesserungs-Maßnahmen.
  • Review Plan: Plant die Gesamtdauer, Check-Ins und das finale Review.
  • Konsequenzen: Definiert eindeutig, was im Erfolgs- bzw. Mißerfolgsfall passiert. 
  • Bestätigung: Unterschreibt beide den Plan. Ja, das haben wir verabredet.

Besprich diesen Plan mit dem Teamie. Vertieft die verschiedenen Themen und stellt sicher, dass die angestrebten Maßnahmen und Ressourcen wirklich zur Verbesserung beitragen. 

Zwei Themenfelder sind besonders schwierig: Die angemessene Dauer und klare Konsequenzen.

Die angemessene Dauer des PIP hängt von der Art der Probleme ab.

  • 30 Tage für kleinere Probleme, die in der Hand des Teamies liegen, z.B. Zeitmanagement, Kommunikationsprobleme oder Pünklichkeit. Typische Maßnahmen: Wöchentliche Check-ins, kurze Trainings, Einführen von Routinen
  • 60 Tage für tieferliegende Probleme, die gut kontrollierbar sind. Qualitäts-probleme, den Check grundsätzlicher Fähigkeiten oder Schwierigkeiten bei der Teamarbeit. Geeignete Maßnahmen: Teambuilding & Coaching, Zwischenziele und regelmäßige Überprüfung.
  • 90 Tage für komplexe Fähigkeiten und bei organisatorischen Abhängigkeiten. Z.B. Abschlussquoten im Vertrieb, komplexe technische oder Marketingfähigkeiten oder Führungsfähigkeiten. Maßnahmen: Längere Schulungen, Coaching, abgegrenzte Projekte. 

Der zweite Schlüssel zum Erfolg eures PIPs sind klare Konsequenzen.

PIPs starten, nachdem „normale“ Feedbacks ins Leere gingen. Du hast deinem Teamie mehrfach gesagt, dass dich sein Verhalten frustriert. Aber Konsequenzen gab es keine. 

Anders beim PIP. Er definiert klare Konsequenzen, sowohl für die Erfüllung als auch die Nichterfüllung des PIP. Damit ist bereits bei Start des Programms klar, worauf sich dein Teamie einläßt –  es ist seine Entscheidung, welchen Weg er wählt.

Typische Optionen sind: 

  • Der Teamie bleibt mit neuer Energie in Team.
  • Ihr findet eine alternative Rolle in einem anderen Team.
  • Ihr trennt euch voneinander. 

Schritt #4: Umsetzung des Plans
Ihr seid euch einig: So werden wir in den nächsten Wochen und Monaten zusammenarbeiten.

Nun geht es an die Umsetzung. Halte alle Meilensteine und Check-ins akribisch nach. Unterstütze dein Teamie, wo nötig – aber immer nur auf seine Anfrage. Nur dann kannst du erkennen, ob er in die Eigenverantwortung geht.

Stellt sicher, dass diese Veränderungen nachhaltig sind. Sonst steht ihr bald wieder vor dem gleichen Problem. 

Schließt den PIP mit einem finalen Reviewmeeting. Idealerweise könnt ihr jetzt feiern: Dein Teamie hat wieder Fahrt aufgenommen und ihr könnt gemeinsam weiter machen.

Oder es hat nicht geklappt. Dann hast du jetzt alles, um einen Exitprozess anzustossen.

Eine Chance, keine Strafe

Performance Improvement Pläne sind ein mächtiges Führungsinstrument – wenn sie wertschätzend eingesetzt werden. 

Leider ist das nicht immer der Fall. PIPs werden gerne genutzt, um Menschen bewusst rauszumanagen. Das Programm wird dann so eingestellt, dass der Teamie keine Chance hat, das Programm positiv abzuschließen. 

Ängste entsteht auch, wenn das Teammitglied unfair behandelt wird oder die Ursache der Probleme nicht kontrollierbar ist.

Glaubwürdige PIPs werden gemeinsam entwickelt, sind prädizierbar, werden als Chance wahrgenommen und setzen an den Ursachen an. Nimm dir während des PIPs Zeit für Feedback und Coaching und ermutige dein Teammitglied, in dem du auch kleine Fortschritte feierst. 

Fair und auf Augenhöhe eingesetzt, stärken PIPs die Teamkultur: Deine Teammitglieder sind engagierter, eure Beziehung verbessert sich und die Mitarbeiterbindung steigt.

Win-Win-Win
Für dein Teammitglied, für dich, für euer Team.

Key Take Aways

Einer deiner Teamies kommt nicht in die Gänge. Du hast schon alles versucht: Gut zureden, Feedback, verschiedene Projekte. Nichts funktioniert.

Zeit für einen Performance Improvement Plan (PIP).

Ein PIP kombiniert Feedback zu den Performance-Problemen mit einem zeitlich begrenzten Plan zur Leistungsverbesserung und klaren Konsequenzen. PIPs lohnen sich, wenn Schwächen oder Lernbedarf in bestimmten Bereichen bestehen.

Mit diesen 4 Schritten führst du ihn durch:

  • Muster erkennen, Hypothesen aufstellen: Erstelle ein Gesamtbild der Situation. Sammle Feedback von Kunden, Kollegen und anderen Teams. Erkenne Muster und mögliche Ursachen der Probleme. Definiere die Anforderungen der Rolle und identifiziere die Diskrepanzen.
  • Den gemeinsamen Prozess anstoßen: Nutze das nächste 1:1-Meeting für klares Feedback: „Ich sehe ein Muster in der fehlenden Performance. Damit erfüllst du die Anforderungen der Rolle nicht. Lass uns strukturiert daran arbeiten, damit du deine Stärken wieder zur Geltung bringen kannst.“ Vereinbare das nächste Meeting zur Diskussion des PIP.
  • Den PIP aufsetzen: Übertrage deine Überlegungen in den PIP-Draft. Besprich den Plan und stelle sicher, dass Maßnahmen und Ressourcen klar und umsetzbar sind. Achte auf eine angemessene Dauer und klare Konsequenzen.
  • Umsetzung des Plans: Bleibe dran. Halte Meilensteine und Check-ins akribisch nach. Unterstütze deinen Teamie, wo nötig, aber nur auf Anfrage. Schließt den PIP mit einem finalen Review-Meeting ab. Im besten Fall gibt es etwas zu feiern: Dein Teamie hat Fahrt aufgenommen. Falls nicht, habt ihr nun Klarheit.

PIPs sind ein mächtiges Führungsinstrument, wenn sie wertschätzend eingesetzt werden. Der größte Erfolgshebel: Nutze sie als Chance, nicht als Strafe. Fair und auf Augenhöhe eingesetzt stärken PIPs die Kultur: Deine Teamies sind engagierter, die Beziehung verbessert sich, und ihr erhöht die Mitarbeiterbindung.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

  • Hast du Menschen im Team, bei denen dein Feedback nicht ankommt. Wie gehst du heute mit ihnen um?
  • Was konkret sind ihre Probleme, was könnten mögliche Ursachen und Lösungsansätze sein?
  • Wie würdest du einen PIP für sie gestalten?

Weiterführende Artikel

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward: Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

Klare Konsequenzen – Geheimwaffe der effektiven Kommunikation: Du hast deinem Kollegen schon x-mal gesagt, dass dich sein Verhalten stört. Aber nichts passiert. Lerne, mit klaren Konsequenzen endlich aus dem diesem Drama auszubrechen.

Time to say goodbye: So kündigst du gut: Trennungen sind nie schön. Und daher drücken wir uns oft viel zu lange drum. Lies hier, was eine gute, kulturprägende Trennung ausmacht.

Schluss mit unproduktiven Meetings

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wie war deine Woche bisher? Mal wieder Stunden in unproduktiven Meetings verbracht?

Kaum eine Klage höre ich in meinen Coachings so oft, wie die über unproduktive Meetings. Man trifft sich, diskutiert ausgiebig, entscheidet vielleicht sogar etwas. Und dann passiert ….. nichts.

Die Fähigkeit, produktive Meetings zu führen, ist für Peter Drucker eine der 8 Schlüsselkompetenzen effektiver Executives.

Meetings sind DAS Medium unserer Führung. Hier läuft ein wesentlicher Teil unserer Führungsarbeit: Aufbau von Vertrauen, kritischer Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. All das braucht Interaktion.

Lies in diesem Blogartikel, mit welchen Hacks du Meetings effektiver gestalten kannst.

Von der unproduktiven Mammutrunde…

Wenn ich an unproduktive Meetings denke, kommen mir immer sofort die großen Führungsrunden in meinen ersten Monaten bei etventure in den Sinn. Einmal im Monat trafen wir uns in einer Runde von bis zu 24 Führungskräften zum Management Meeting.

Die Inhalte: Blick auf die Zahlen, gegenseitige Updates. Einzelne Bereiche präsentieren sich. Diskussionen ohne klares Ziel.

Am Ende des Tages waren wir alle erschöpft und frustriert. Denn eigentlich war nichts passiert. Viel Reporting, Rechtfertigung, Selbstdarstellung, Diskussion. Aber keine Ergebnisse. Keine Entscheidungen. Unproduktive Blindleistung.

Das kennst du sicher auch aus deinen Meetings. Selbst bei kleineren Runden.

… zur effizienten Entscheidungsrunde

Dann haben wir die Führungsrunde radikal verkleinert. Von 24 auf 8. Für die strategischen Themen haben wir uns weiterhin einmal im Monat einen Tag Zeit genommen.

In den gut vorbereiteten Meetings wurden die Probleme diskutiert UND entschieden, die Entscheidungen dokumentiert und dann beim nächsten Mal nachgehalten.

Am Ende dieser Tage waren wir müde, aber glücklich. Wir hatten jede Menge Entscheidungen produziert und die Entscheidungen der vorhergehenden Session nachgehalten.

Der Vergleich dieser beiden Meetings bringt die „Hacks“ für produktive Meetings auf den Punkt:

  • Liebe deine Meetings: Meetings sind DEIN Führungsmedium. Mach sie zu deiner Passion.
  • Gute Vorbereitung. Der wichtigste Teil deines Meetings ist vor dem Meeting.
  • Effektive Zusammenarbeit. Vollständige Entscheidungen, echtes Commitment.
  • Systematisches Nachhalten. Erst die Umsetzung macht dein Meeting effektiv.

Produktive Meetings verlangen eine gute Portion Selbstdisziplin und das Verständnis, dass sich das Zeitinvest in die Vorbereitung und Diskussionen am Ende auszahlt.

Mit diesen Hacks werden deine Meetings produktiver und machen mehr Spaß.

Liebe deine Meetings

Der größte Produktivitätskiller von Meetings: Das Bedürfnis, keine Zeit zu verschwenden.

Für viele sind Meetings eine unnötige Ablenkung von der eigentlichen Arbeit.

Meetings kosten Zeit und diese Zeit wird minimiert. Unvorbereitet reinrauschen, nicht wirklich präsent sein, nebenbei noch Mails beantworten, Diskussionen, die an der Oberfläche kratzen, unausgegorene Entscheidungen, null Dokumentation.

Kein Wunder, dass diese Meetings nichts bringen. Garbage in, Garbage out.

Fange an deine Meetings zu lieben. Mach gute Meetings zu deiner Passion.

Meetings sind der Raum, in denen dein High Performance Team entsteht. Hier baust du Vertrauen auf, erlebst du die verschiedenen Perspektiven, holst dir Commitment ein, hältst dein Team accountable und richtest alle auf gemeinsame Ziele aus.

80% deiner Führungsarbeit passiert in Meetings.

Deine Meetings werden produktiv, wenn du sie als DAS Medium deiner Führung wahrnimmst und sie liebevoll und mit großer Sorgfalt steuerst. Das kostet erst mal mehr Zeit, bringt euch aber schneller nach Vorne.

Gute Vorbereitung ist mehr als die halbe Miete

Der wichtigste Teil des Meetings ist die Vorbereitung. Startet mit der Grundsatzfrage: Warum brauchen wir dieses Meeting?

Macht es zum Standard, dass jeder, der ein Meeting plant, die folgenden 5 Fragen beantwortet:

  • Löst das Meeting ein konkretes Problem? Probleme lösen, Entscheidung treffen – dafür sind Meetings da. Wenn es nur um Reporting und Infoweitergabe geht: Andere Formate finden. Vielleicht reicht ein kurzer Call, vielleicht müsst ihr euer Dashboard anpassen.
  • Was ist das ultimative Ziel dieses Meetings? Werdet so konkret wie möglich: Ich will Entscheidung A treffen. Ich brauche neue Ideen zu Problem X. Wir müssen Z diskutieren und Optionen entwickeln. Je konkreter du bist, desto klarer wird, was im Meeting genau passieren muss.
  • Wer muss unbedingt teilnehmen, um das Meeting-Ziel zu erreichen? Die Grundregel: So viele wie nötig, so wenige wie möglich.Stellt sicher, dass die richtigen Menschen am Tisch sitzen. Unvollständige Runden produzieren einen Rattenschwanz an Folgemeetings. Werden es mehr als 8 Menschen? Problem aufteilen, Organisation hinterfragen. Jenseits von 8 Teilnehmern werden Meetings zunehmend unproduktiv.

Meeting Hack #1: Manager Approval ab 6 Teilnehmern
Microsoft Japan hat eine Regel, nach der Meetings mit mehr als 5 Teilnehmern eine Freigabe von Chef brauchen. Eine wunderbares Signal Richtung kleiner Meetingrunden.

  • Was müssen wir wissen, um direkt in die Diskussion zu kommen? Stellt sicher, dass die Teilnehmer alle notwendigen Informationen vorab bekommen. Bereitet die Informationen so auf, dass sie schnell erfasst und zu Entscheidungen gebracht werden können: Lösungsvorschläge mit Begründung, Entscheidungsoptionen…
  • Was ist meine Rolle im Meeting? Wenn du als Leader und CEO einfach so ins Meeting gehst, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du DER Entscheider wirst. Lass dein Team definieren, in welcher Rolle es dich braucht: Als Entscheider, Berater oder musst du nur informiert werden. Klare Signal: Ihr seid in der Verantwortung.

No Agenda, No Attenda
Akzeptiere keine Meetings ohne Agenda und Vorinformationen zu den Themen auf der Agenda.

Meeting Hack #2: Keine Meetings ohne Agenda
„Wir versuchen, uns über unser Ziel im Klaren zu sein, wenn wir uns zu einer Besprechung hinsetzen – sind wir in diesem Raum, um eine Entscheidung zu treffen oder um eine Diskussion zu führen? Keine Agenda = Kein Meeting.“

Sheryl Sandberg

Die konkrete Agenda hängt vom Ziel des Meetings ab. In Arbeitsmeetings kann sie sehr spezifisch sein. Für die regelmäßigen Abstimmungen im Team hat sich eine Standard-Agenda bewährt, die je nach Meeting (Operatives Weekly, Taktisches Monthly, Strategisches Quarterly) entsprechend ausgedehnt wird.

Hier ein Beispiel für ein 60-90 minütiges Weekly im Führungskreis.

Das Team steuert das Meeting
Eigenverantwortung entsteht durchs Selbermachen. Das gilt auch für Meetings. Lass dein Team die Agenda definieren und die Meetings moderieren. Natürlich kannst du in der Vorbereitung auch deine Ideen und Anforderungen anbringen. Aber lass dein Team erst mal in die Vorleistung gehen.

Warum? Die Vorbereitung durch das Team ist eine wichtige Informationsquelle für dich: Welche Probleme sieht das Team, welche nicht? Wie strukturiert bereitet es die Informationen und Optionen aus? Wo wird bereits gut kooperiert? Wo hakt es in der Zusammenarbeit?

Effektive Zusammenarbeit

Pünktlich und präsent sein.
Respektiert eure Zeit. Startet super pünktlich. Seid präsent. Am besten alle anderen Kommunikationskanäle abschalten. Hört wirklich zu.

Diese Meeting Basics sind neben der guten Vorbereitung der zweite große Hebel für die Effektivität.

Meeting Hack #3: Sichtbarer Timer
Bei Nordstrom werden Meetings mit einem sichtbaren Countdown-Timer durchgeführt, um die Effizienz zu steigern.

Wolfgang Jenewein

Persönliches Warm-up
Startet jedes Meeting mit einem kurzen persönlichen Austausch. Auch wenn es scheinbar Zeit kostet: Das persönliche Warm-up macht euer Meeting produktiver. 5-10 Minuten Warm-up geben euch die Chance wirklich im Meeting anzukommen und umzuschalten. Und es schafft ein Klima des Vertrauens, in dem sich selbst kritische Diskussionen gut führen lassen.

Ich habe für die Teammeetings inzwischen immer mein Set „Darf ich dich das fragen?“  von Hotel Matze auf dem Tisch liegen. Im Check-in ziehe ich dann einfach eine Frage, die dann jeder in der ersten Runde beantwortet. Z.B. „Was denken andere über dich, was nicht stimmt?“ Der nette Nebeneffekt: Ihr lernt euch viel persönlicher kennen.

Meeting Hack #4: Rose, Dornen und Knospe
Jeder berichtet zum Einstieg über einen Erfolg der letzten Tage (Rose), eine Herausforderung, vor der er stand (Dornen) und etwas, auf das er sich freut (Knospe).

Alisa Cohn

Kritischen Diskurs führen
Viele Diskussionen kratzen nur an der Oberfläche. Stellt sicher, dass alle kritischen Themen diskutiert werden. Konzentriere dich als Leader darauf, die richtigen Fragen zu stellen.

Startet mit der Exploration des Problems: Was ist hier das wirkliche Problem?

Definiert dann das Ziel und die Randbedingungen der Lösung: Welches Ziel wollen wir erreichen? Welche Kriterien erfüllt eine gute Entscheidung?

Oft reichen wenige gezielte Fragen, um Diskussionen nachhaltig zu vertiefen. Stellt dabei auch sicher, dass sich jeder beteiligt. Ziel: Jeder Teilnehmer sollte mindestens 2 Fragen gestellt haben.

Meeting Hack #5: Drei Optionen
Bei Amazon dürfen Entscheidungen nur dann getroffen werden, wenn drei Optionen auf dem Tisch lagen. Dies zwingt die Teilnehmer dazu, über verschiedene Optionen nachzudenken und nicht die erstbeste Lösung zu wählen.

Wolfgang Jenewein

Vollständige Entscheidungen
Letzthin war ich im Partnermeeting einer Kanzlei. Große Frustration: Lange, oft engagierte Diskussionen, aber am Ende passierte nichts.

Das Problem: Unvollständige Entscheidungen.

Beispiel: „Wir kaufen eine Kaffeemaschine.“ klingt zwar nach einer Entscheidung, ist aber de facto nur ein guter Vorsatz. Denn es fehlt alles, was diese Entscheidung produktiv macht: Was heißt das genau, wer macht es und bis wann? Wer muss von dieser Entscheidung wissen, damit die Umsetzung funktioniert? Wann machen wir Zwischenchecks?

Erst, wenn ihr diese Fragen beantworten könnt, habt ihr eine vollständige Entscheidung. Mehr zu guten Entscheidungsprozessen in diesem Blogartikel.

Konsistente Dokumentation
Ohne Dokumentation werden hart erarbeitete Entscheidungen schnell vergessen.

Nehmt euch am Ende des Meetings Zeit, die Ergebnisse und Entscheidungen gemeinsam schriftlich zu dokumentieren. Klingt bürokratisch, ist aber der beste Hebel, um potenzielle Missverständnisse zu klären und schafft echtes Commitment.

Meeting Hack #6: Letzte 10 Minuten
Bei Google werden die letzten 10 Minuten eines Meetings genutzt, um die Diskussion Revue passieren zu lassen, die nächsten Schritte zu beschließen und klare Handlungsaufträge zu erteilen.

Wolfgang Jenewein

Überzeugende Kommunikation
Die wenigsten eurer Entscheidungen werden nur die Teilnehmer des Meetings betreffen. Verlasst das Meeting nicht, ohne die Kommunikation in das Team vorzubereiten.  Ihr kommuniziert überzeugend, wenn ihr glaubwürdig seid, eure Entscheidung nachvollziehbar ist und ihr die Empfindungen eurer Kollegen berücksichtigt.

Systematisches Nachhalten

Meeting vorbei, Yeah! Endlich wieder arbeiten…

Aber wie gesagt: Euer Meeting ist nur dann effektiv, wenn die getroffenen Entscheidungen tatsächlich umsetzt werden. Sonst ist die ganze Meetingarbeit für die Katz.

Ich denke dabei immer an mein Lieblingszitat:

Am Ende wird alles gut – und wenn es noch nicht gut ist, dann ist es noch nicht das Ende.

Oscar Wilde

Haltet den Stand der Umsetzung und die Ergebnisse eurer Entscheidungen systematisch nach. Nutzt dazu die nächsten Regelmeetings oder Projektupdates.

Erst das Nachhalten gibt den Meetings eine Traktion, die allen Spaß macht. Ihr werdet von Meeting zu Meeting glaubwürdiger. Denn jetzt wird nicht nur viel geredet, sondern es passiert auch wirklich was.

Key Take Aways

Meetings sind der Ort, an dem wesentliche Teile unserer Führungsarbeit stattfinden: Aufbau von Vertrauen, kritischer Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele.

Damit ist die Gestaltung produktiver Meetings eine Kernkompetenz starker Leader.

Folgende „Hacks“ helfen dir dabei:

  • Liebe deine Meetings: Meetings sind DAS Medium deiner Führungstätigkeit. Mach es zu deiner Passion exzellente Meetings zu haben.
  • Gute Vorbereitung ist mehr als die halbe Miete. Bereite jedes Meeting mit 5 Fragen durch: Löst das Meeting ein konkretes Problem? Was ist das ultimative Ziel dieses Meetings? Wer muss unbedingt teilnehmen, um das Meeting-Ziel zu erreichen? Was müssen wir wissen, um direkt in die Diskussion zu kommen? Was ist meine Rolle im Meeting?  Vermeide Runden mit mehr als 8 Teilnehmern. Verlange immer eine Agenda. Lass die Vorbereitung vom Team steuern – das schafft Ownership.
  • Effektive Zusammenarbeit. Seid pünktlich und präsent. Macht ein persönliches  Warm-up. Stell sicher, dass ihr den Themen im kritischen Diskurs auf den Grund geht. Trefft vollständige Entscheidungen: „Wer mach was bis wann mit welchen Zwischenchecks“. Dokumentiert eure Entscheidungen im Meeting und klärt Missverständnisse. Bereitet eine überzeugende Kommunikation an das Team vor.
  • Systematisches Nachhalten. Erst die Umsetzung macht dein Meeting effektiv. Stellt die Umsetzung in Folgemeetings oder Projektupdates sicher. Und schafft damit eine Traktion, die allen Spaß macht und dir als Leader Glaubwürdigkeit gibt.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

  • Was ist deine Haltung zu Meetings? Sind sie ärgerliche Störungen im Arbeitsalltag oder dein Medium zur Schaffung eines High Performance Teams?
  • Wie sehen eure Meetings aus? Welche Meetings sind effektiv, welche funktionieren nicht? Was kannst du ändern?
  • Welcher der Hacks bringt euch am besten weiter? Teste ihn im nächsten Meeting?

Weiterführende Artikel

In 5 Schritten zur effektiven Entscheidung: Bringe eure Entscheidungen auf das nächste Level.

Entscheide dich, zack, zack. Verstehe die Blockaden effektiver Entscheidungen.

Lüfte das Geheimnis guter Fragen. Komme mit guten Fragen zum Grund der Probleme. 

So kann ich dir weiter helfen

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Leadership Manifest: So wollen wir führen

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Obstkorb, Dienstrad, Remote Work, super Gehalt, starkes Team….

Die Liste der Features, mit denen wir Menschen für unsere Teams begeistern wollen, wird immer länger.

Doch das Wichtigste fehlt meist:

Die Führung.

„Führung“ ist DAS Angebot an eure Kollegen, das die größte Auswirkung auf euer Miteinander und die Performance des Teams hat. Wenn ihr nicht gut führt, sind all die anderen Job-Features egal.

Denn: Menschen verlassen keine Unternehmen, sie verlassen Chefs.

Dummerweise definieren die wenigsten Leadership Teams, was gute Führung für sie bedeutet. Damit wird gute Führung zum Zufallsprodukt. Mal läuft‘s, mal eben auch nicht.

Die Lösung: Macht explizit, was Führung für euch bedeutet. Beantwortet dabei die folgenden Fragen:

✅ Was wollen wir mit unserer Führung erreichen?

✅ Welche Menschen wollen wir im Team haben?

✅ Was für eine Führung brauchen diese Menschen?

✅ Wie setzen wir Führung ganz konkret in unserem Unternehmen um?

Und fasst all das zu eurem Leadership Manifest zusammen.

Ein klares Statement und ein klarer Anspruch:

🧭 So wollen wir führen.

🧭 An diesem Anspruch lassen wir uns messen.

🧭 Dahin entwickeln wir junge Leader.

Leadership Manifest

Dem Thema „Leadership Manifest“ bin ich erstmals im Buch „Trillion Dollar Coach“ begegnet, in dem der Google Gründer Eric Schmidt und seine Kollegen Jonathan Rosenberg und Alan Eagle die Arbeit mit ihrem Coach Bill Campbell beschreiben.

Bill Campbell war ein legendärer Silicon Valley Coach, der neben dem Google Management Team auch Menschen wie Larry Page, Steve Jobs, Jeff Bezos, Ben Horowitz und Sheryl Sandberg begleitete.

Ursprünglich war Bill Campbell Football Trainer. Executive Coach wurde er, nachdem er selber lange Startups und etablierte Unternehmen geführt hatte. Seine persönliche Führungshaltung hatte er in ein Leadership Manifest übersetzt, das er seinen Coachees weitergab: It’s the people.

Quelle: E. Schmidt, J. Rosenberg, A. Eagle (2019): Trillion Dollar Coach

In diesem Leadership Manifest bringt Bill Campbell auf den Punkt, was Führung für ihn bedeutet:

  • Seine Mission als Leader: Menschen sind die Grundlage für den Erfolg jedes Unternehmens. Die Hauptaufgabe jeder Führungskraft…
  • Sein Blick auf die Menschen, die er führt, und ihre Bedürfnisse: Unser Team besteht aus großartigen Menschen…
  • Seine Verantwortung und sein Handeln als Leader: Führungskräfte schaffen dieses Umfeld durch Unterstützung, Respekt und Vertrauen….

Das Leadership Manifest klärt nicht nur, was gute Führung ist, sondern stellt gleichzeitig ein öffentliches Committment gegenüber dem Team dar:

So will ich führen, das dürft ihr von mir verlangen.

Damit ist euer Leadership Manifest gemeinsam mit euren Werten das zentrale, kulturprägende Führungsinstrument. Es etabliert die Rechenschaft der Führung gegenüber dem Team und damit echte Augenhöhe.

Erarbeite dein eigenes Leadership Manifest

Natürlich kannst du in der Führung einfach das Leadership Manifest von Bill Campbell übernehmen. Viel wertvoller ist es aber, wenn du oder ihr als Leadership Team euer eigenes Manifest entwickelt.

Denn damit klärt ihr euren eigenen Führungsanspruch, macht euch klar, was euer Menschenbild ist und was ihr tun wollt, um die Menschen in eurem Team aufblühen zu lassen.

In der Empower! Masterclass und in meinen Coachings erarbeiten wir das Leadership Manifest in drei Schritten:

  • Unsere Mission als Leader.
  • Unser Menschenbild und die Bedürfnisse dieser Menschen
  • Unsere Führungsverantwortung und die Praktiken, die wir anwenden.
  • Die Erarbeitung kannst du natürlich wunderbar für dich alleine machen. Besonders mächtig wird das Leadership Manifest aber, wenn ihr es gemeinsam im Leadership Team herleitet.
  • Rechnet für einen ersten Draft mit etwa 3 Stunden, gefolgt von 1-2 Iterationen der Ausarbeitung.

Unsere Leadership Mission

Eure Mission als Leader könnt ihr mit den folgenden zwei Fragen explorieren:

  • Was bedeutet Führung für uns?
  • Was ist das ultimative Ziel unserer Führung?

Ich starte diese Überlegung gerne mit einem Brainstorming.

Individuelle Arbeit

Nimm ein Pack Post-its, gib dir 5 Minuten und schreibe alles auf, was für dich die Mission als Leader ausmacht. Fasse diese Ideen dann in einem Satz zusammen.

Hier ein Beispiel aus einem meiner Coachings:

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Arbeit im Team

Bei der Arbeit im Team habt ihr noch einen Zwischenschritt: Stellt euch eure Überlegungen aus dem individuellen Brainstorming gegenseitig vor und diskutiert dann die verschiedenen Perspektiven: Was ist uns allen wichtig? Wo sind Unterschiede? Was ist der gemeinsame Kern unseres Führungsverständnisses? Allein diese Diskussion ist Gold wert. Einigt euch auf 4-5 Kernthemen und formuliert daraus dann eure Leadership Mission.

Unser Menschenbild

Nachdem ihr eure grundsätzliche Leadership Mission definiert habt, schaut ihr euch an, an wen sich eure Führung richtet. Euer Team – oder genauer gesagt: Die Menschen, die eure Kultur besonders stark prägen und die ihr am liebsten für euer Team gewinnen wollt. Sprich: Eure Traumkollegen. Dazu helfen euch die folgenden Fragen

  • Was ist unser Menschenbild? Was macht die Menschen aus, die unser Team prägen sollen?
  • Was brauchen diese Menschen, um aufzublühen und über sich hinauszuwachsen?

Eure Führung muss so gestaltet sein, dass genau diese Menschen besonders gut von eurem Führungsverhalten gefördert und unterstützt werden.

Individuelle Arbeit

Definiere die 3-4 Kollegen, die in Summe optimal widerspiegeln, was euer Unternehmen und seine Kultur ausmacht.

Nimm dir dann 10 Minuten Zeit für ein Brainstorming. Schreibe zunächst für jeden Kollegen einzeln auf, welche positiven Eigenschaften sie oder ihn ausmachen. Eine Eigenschaft pro Post-it. Hilfreich ist es, für jeden der Kollegen eine eigene Post-it Farbe zu nehmen. Wenn sich Eigenschaften bei allen wiederholen: jedes Mal neu aufschreiben. Je häufiger du eine Eigenschaft nennst, desto zentraler ist sie für dein Menschenbild.

Wenn du alles erfasst hast, clusterst du die Eigenschaften: Was sind die 5-6 Eigenschaften, die eure Traumkollegen ganz besonders auszeichnen.

Hier wieder ein Beispiel aus dem Coaching.

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Gib den Kerneigenschaften jeweils Überschriften.

Wahrscheinlich kommen dir diese Eigenschaften irgendwie bekannt vor. Kein Wunder. Denn die Eigenschaften, die du an deinen Kollegen besonders schätzt, spiegeln immer deine eigenen Werte wider. Solltest du deine Werte bisher nicht explizit erarbeitet haben: Voila: Jetzt hast du einen super Aufsatzpunkt.

Nach der Erfassung der Eigenschaften geht es weiter mit deinem Leadership Manifest. Überlege, welche Bedürfnisse Menschen mit diesen Eigenschaften haben. Was bringt sie zum Aufblühen?

Im Beispielfall sind das: ein starkes Team, Vertrauen, klare Orientierung, Gestaltungsfreiraum, Raum zum Wachstum, …

Formuliere sowohl die Eigenschaften als auch die Anforderungen an die Führung in 1-2 Sätzen. Damit hast du den zweiten Teil deines Leadership Manifests.

Arbeiten im Team

Das Vorgehen im Team ist ähnlich. Auch hier überlegt sich jeder 3-4 Personen. Dann diskutiert ihr aber erstmal eure gemeinsame Auswahl. Allein schon diese Diskussion ist spannend: Wie blickt ihr auf euer Team? Wen schätzt ihr alle, wo habt ihr unterschiedliche Sichtweisen?

Schreibt dann jeder im individuellen Brainstorming die Eigenschaften auf und geht dann genau so weiter, wie im individuellen Prozess.

Meine Führungsverantwortung und die Umsetzung

Ihr wisst jetzt, was eure Leadership Mission ist und auf welche Menschen eure Führung ausgerichtet ist. Jetzt kommt der letzte Schritt. Überlegt euch, wie ihr diesen Anforderungen begegnen wollt:

  • Was ist unsere Verantwortung als Führungskraft?
  • Was tun wir konkret, um zu führen? Welche Führungsinstrumente setzen wir ein?

Fügt dann alle Bausteine zusammen.

So sieht das finale Dokument im Beispiel aus:

Screenshot

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Puh. Geschafft. Jetzt steht euer Leadership Manifest.

Kommunikation & Umsetzung

Natürlich ist dein Leadership Manifest nichts für die Schublade. Wirksam wird es erst, wenn du bzw. wenn ihr es ans Team kommuniziert und damit klar macht:

So will ich, so wollen wir führen!

Aber was ist der richtige Rahmen?

Wenn ihr das Manifest allein oder im engsten Führungsteam erstellt habt, heißt es im ersten Schritt: Alle übrigen Führungskräfte im Team mitnehmen. Macht einen Workshop, in dem ihr das Manifest vorstellt und dann gemeinsam exploriert, was das für euren Führungsalltag bedeutet. Seid auch offen, das Manifest noch etwas anzupassen oder zu ergänzen.

Stellt das fertige Leadership Manifest im Rahmen eines All Hands Meetings dem gesamten Team vor und erklärt, wie ihr auf diese Themen gekommen seid. Damit geht das Leadership Manifest live.

Macht das Leadership Manifest dann zu einem Teil eurer regulären Kulturkommunikation:

  • Stellt es in jedem Onboarding vor, gemeinsam mit eurer Vision und euren Werten.
  • Geht es mit jedem neuen Leader durch: Was bedeutet das Leadership Manifest für sie? Wie sieht eine Führung aus, die diesen Ansprüchen gerecht wird?

Lasst euch und alle Leader im Team an den Ansprüchen des Leadership Manifests messen: Holt euch regelmäßig Feedback aus dem Team, inwieweit ihr euren Ansprüchen gerecht werden. Sei es in euren 1:1 Meetings oder im jährlichen Performance Review. Das schafft echte Augenhöhe.

So kommuniziert und gelebt, schafft ihre eine ganz bewusste Führung in eurer Company. Ihr macht klar: Gute Führung ist für uns genauso wichtig, wie das Erreichen unserer wirtschaftlichen Performance.

Viel Spaß beim Erstellen eures Leadership Manifests.

Key Take Aways

Euer Leadership Manifest ist gemeinsam mit euren Werten das zentrale, kulturprägende Führungsinstrument.

Mit dem Leadership Manifest klärt ihr als Gründer und Leadership Team, wie gute Führung bei euch im Unternehmen aussehen soll. Damit definiert ihr den Maßstab, anhand dessen ihr und euer Team die Qualität eurer Führung messen. Das Resultat: Commitment und Rechenschaft auf Augenhöhe.

In diesen 3 Schritten wird es erarbeitet.

  • Unsere Mission als Leader. Umreißt im ersten Schritt grob: Was bedeutet Führung für uns? Was ist das ultimative Ziel unserer Führung? 1-2 Sätze reichen.
  • Unsere Traumkollegen und ihre Bedürfnisse: Definiert euer Menschenbild. Was macht die Menschen aus, die wir im Team haben wollen? Was brauchen sie, damit sie aufblühen? Auch wieder in 1-2 Sätzen zusammenfassen.
  • Unsere Führungsverantwortung und ihre Umsetzung. Jetzt wird es praktisch: Was ist die konkrete Verantwortung der Führungskräfte im Team? Was wollt ihr als Führungskräfte tun, um das Arbeitsklima zu schaffen, das euer Team aufblühen lässt?

Bringt euer Leadership Manifest dann zum Leben.

Kommuniziert und diskutiert es mit den Führungskräften des Teams, die bisher nicht eingebunden waren, und kommuniziert das fertige Manifest dann an das ganze Team.

Stellt sicher, dass es gelebt wird: Jeder muss es kennen und verstehen. Lasst euch in euren Feedbacks und Performance Reviews an den selbst gestellten Ansprüchen messen.

Damit macht ihr klar: Gute Führung ist für uns genauso wichtig, wie das Erreichen unserer wirtschaftlichen Performance.

Und nun zu dir!

  • Was bedeutet „Führen“ für dich? Was ist deine Mission als Leader?
  • An wen richtet sich deine Führung? Welche Menschen willst du mit deiner Führung entwickeln und welche Art von Führung brauchen sie, um aufzublühen?
  • Wie kannst du diese Führung im Alltag umsetzen. Welches Mindset und Toolset soll eure Führung künftig prägen?

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Anleitung für Mich: So funktioniere ich

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Der muss doch wissen, dass mir das wichtig ist.“
Ist das so? Weiß dein Team wirklich, was du brauchst?

Viele Missverständnisse in der Führung entstehen, weil wir glauben, dass unser Gegenüber genau weiß, was uns in der Zusammenarbeit wichtig ist.

Das „Wichtige“ kann alles Mögliche sein. Bei mir sind das Themen wie

  • Pünktlich zu Meetings erscheinen,
  • Meetings vorbereiten und nachhalten,
  • Schnell auf den Punkt kommen, statt alles endlos zu erklären,
  • Keine Termine in meine Fokuszeiten legen,
  • Usw.

Jeder hat seinen eigenen inneren Kompass mit Anforderungen und Bedürfnissen, die uns in der Zusammenarbeit wichtig sind.

Wenn diese Themen verletzt werden, ärgern wir uns. Und landen dann im Drama: „Dem ist es doch egal, was ich brauche.“ „Die ist einfach total rücksichtslos.“

Das Problem: Die meisten unserer Bedürfnisse haben wir nie offen kommuniziert. Sie stehen als implizite Annahmen im Raum – und in unseren Gedanken.

Denn tatsächlich machen auch wir uns selten klar, was eine gute Zusammenarbeit mit uns ausmacht. Und wenn wir uns schon nicht klar sind, wie sollen wir es dann erst an unsere Teammitglieder kommunizieren?

Vorhang auf für eines der effektivsten Instrumente der (Selbst-)Führung:

Die Anleitung für Mich.

In dieser Anleitung reflektierst du, was eine gute Zusammenarbeit für dich ausmacht. Wie denkst du über die Welt? Was brauchst du, damit ihr gemeinsam erfolgreich sein und Spaß haben könnt?

Was diese „Anleitung für Mich“ umfasst und wie du sie schreibst, ist der Fokus dieses Blogartikels. Hier kommst du direkt zum Template de en

Wie funktioniere ich eigentlich?

Auf das Thema „Anleitung für Mich“ bin ich erstmals im „High Growth Handbook“ von Elid Gil gestoßen. In diesem Buch wird der „Working with me-Guide“ von Claire Hughes Johnson, damals Chief Operating Officer of Stripe, vorgestellt.

Claire war als neue Führungskraft zu Stripe gekommen und wollte sicherstellen, dass jeder im Team weiss, wie sie sich die Zusammenarbeit vorstellt. Also verteilte sie ihre „Anleitung für Mich“. Alle waren begeistert. Schnell machte das Dokument die Runde und ging viral.

Kein Wunder. Es ist unglaublich produktiv, wenn wir unseren Kollegen klar kommunizieren, was wir brauchen, um erfolgreich zu sein und Spaß zu haben.

Und es macht auch uns selbst produktiver, wenn wir uns im Zuge der Erarbeitung dieses Dokuments klar darüber werden, wie wir eigentlich arbeiten und was wir von unserem Gegenüber erwarten.

Inzwischen kursiert eine ganze Reihe unterschiedlicher „Anleitungen für mich“ im Netz. Hier ein Beispiel:

Quelle: Cassie Robinson, Medium

Für mein Coaching habe ich ein Format entwickelt, dass sich besonders gut für Führungskräfte eignet. Die Fragen könnt ihr hier (deutsch englisch) als Word-Template herunterladen.

Und so sieht es aus…

Anleitung für Mich in 13 Punkten

Präambel

Das bin ich…

Beginne mit einem Überblick darüber, wer du bist, einschließlich deiner persönlichen Werte, Mission und Vision.

Bin ich eher introvertiert oder extrovertiert? Was sind meine Werte? Was bedeutet für mich Erfolg? Wofür trete ich in diesem Leben an? Was ist meine eigene Vision und Mission?

#1 Meine Führungshaltung

Das ist meine Führungsphilosophie….

Mit diesem Absatz stellst du einen Link zu eurem Leadership Manifest her, dem Dokument in dem du beschreibt, was Führung bei euch im Unternehmen bedeutet. (Wie ihr das erstellt, kommt im nächsten Newsletter).

Was bedeutet Führung für mich? Was für ein Menschenbild habe ich? Aus welcher Haltung führe ich?

#2 Vertrauen & Wertschätzung

So gewinnst du mein Vertrauen und meine Wertschätzung am schnellsten…

Mit welchen Qualitäten und Verhaltensweisen gewinnen Menschen mein Vertrauen? Womit verlieren sie es? Was schätzt du besonders an den Menschen, die mit dir arbeiten?

#3 Zusammenarbeit

Das sind meine grundsätzlichen Arbeitspräferenzen…

Was ist mein grundsätzlicher Arbeitsstil? Arbeite ich lieber im Team oder allein? Bin ich Frühaufsteher oder Nachteule? Was für eine Arbeitsumgebung gibt mir Aufwind? Wann bin ich besonders kreativ? Top Level vs. Detail?

#4 Kommunikation

So kommuniziere ich gerne…

Was ist mein Kommunikationsstil – und mit welchem Stil erreicht man mich am besten? Welche Kanäle nutze ich für welche Art von Information? Welche nutze ich nur selten? Wie erreicht man mich am besten in kritischen Situationen? Wie sollen schlechte Nachrichten an mich kommuniziert werden?

#5 Zeitmanagement

So teile ich meine Zeit ein und priorisiere ich Verantwortlichkeiten…

Was ist der generelle zeitliche Rahmen meiner Arbeit? Wie bin ich außerhalb der Arbeitszeit verfügbar? Wie offen ist mein Kalender? Habe ich so etwas wie Sprechstunden? Wann sind meine Fokuszeiten? Was sind meine wichtigsten Routinen? Wie definiere ich meine Prioritäten und wie bilden sich diese Prioritäten in meinem Zeitbudget ab?

#6 Meetings

So werden meine Meetings produktiv…

Was sind meine Erwartungen an die Vorbereitung, Pünktlichkeit, Teilnahme und Nachbereitung von Meetings? Wie häufig mache ich welche Meetings? In welcher Form (persönlich, virtuell, unter vier Augen, Gruppe)? Wie sieht die typische Agenda aus? Hänge ggf. die Agenda deines Standard 1:1 Meetings an.

#7 Verantwortungsübergabe & Rechenschaft

So übergebe ich Verantwortung und so halte ich sie nach…

Wie gehe ich bei der Verantwortungsübergabe vor (Briefing – Backbriefing, gemeinsame Abstimmung Vorgehen, Vollständige Verpflichtung: Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.)  Das ist meine Erwartung an deine Accountability (Proaktiv Informieren, Lösungsvorschläge bei Problemen, Lernen aus Fehlern)

#8 Entscheidungen

So treffe ich am liebsten Entscheidungen…

Wie bereite ich Entscheidungen vor? Wann entscheide ich allein, wann im Team? Wie überzeugt man mich am besten von einer Entscheidung (z.B. Daten, Social Proof, Frameworks)? Brauche ich viel Kontext oder will ich nur die Optionen verstehen? Bei welchen Entscheidungen will ich nur informiert werden? Wie sollen Entscheidungen dokumentiert werden?

#9 Feedback Geben und Nehmen

So gehe ich mit Feedback und Performance-Problemen um…

Wann und wie gebe ich typischerweise Feedback (z.B. in jedem 1:1. Meeting)? Wie und wann bekomme ich am liebsten Feedback? Wie gehe ich mit anhaltenden und grundsätzlichen Performance Problemen um?        

#10 Motivationen und Demotivatoren

Das gibt und das nimmt mir Energie…

Welche Tätigkeiten, Situationen, Verhaltensweisen und Menschen machen mir gute Laune und laden mich positiv auf? Was nimmt mir Energie und ärgert mich? Welche Situationen würde ich gerne vermeiden?

#11 Stärken und Entwicklungsfelder

Das sind meine Stärken und Entwicklungsfelder – und so können wir uns gegenseitig unterstützen…

Was sind meine persönlichen und fachlichen Stärken? Wie unterstütze ich mein Team damit? Was kann es von mir lernen? Wo habe ich Entwicklungsbedarf? Wie kann mir mein Team helfen, besser zu werden? In welchen Bereichen kann mein Team meine Schwächen ausgleichen (z.B. Liebe zu Detail)?

#12 Stressverhalten

So bin ich in meinem Besten-Ich und in meinem Stress-ich…

Wie verhalte ich mich an meinen besten Tagen? Wie an meinen schlechten Tagen? Wie verändert sich meine Führung, wenn ich gestresst bin (z.B. werde direktiver, werde still)? Was zeigt, dass ich überfordert bin?Wie kann mich mein Team im Stress am besten unterstützen?

#13 Krisenmanagement

So gehe ich mit Krisen und Druck um…

Wie will ich, dass wir in Krisen miteinander kommunizieren? Was ändert sich dann in meiner Führung? Wie treffen wir dann Entscheidungen?

#14 Fun Fact & Missverständnisse

😀 Und das solltest du auch noch über mich wissen …

Missverständnisse: Welche Verhaltensweisen von mir führen immer wieder zu Missverständnissen? Was an meinem Führungs- oder Arbeitsstil wird regelmäßig kritisiert oder missverstanden? Welche meiner Macken und Eigenarten verärgern Menschen ungewollt?

Fun Facts: Welche lustige Anekdote beschreibt mich am besten? Was sind meine Hobbies und Interessen außerhalb der Arbeit?

Puh. Eine ganz schön lange Beschreibung. Und sicher gar nicht so einfach zu erstellen. Denn über die meisten dieser Punkte haben wir noch nie so richtig nachgedacht.

Das schafft einen riesigen Raum für Missverständnisse. Denn wie soll unser Gegenüber wissen, was uns in der Zusammenarbeit wichtig ist, wenn wir das selbst nicht wissen.

Tatsächlich ist das die große Power der ”Anleitung für Mich“: Wir machen uns selbst klar, wie wir arbeiten wollen. Und schaffen damit erst die richtige Basis für eine exzellente Zusammenarbeit.

5 Schritte zur Anleitung für Mich

Die „Anleitung für Mich“ erstellst du am besten in 5 Schritten

Schritt 1 – Selbstreflexion. Beginne mit einer gründlichen Selbstreflexion. Reflektiere deinen Führungsstil, Kommunikationspräferenzen, Entscheidungsprozesse und wie du mit Zeit und Stress umgehst. Reflektiere deine Werte, was dich motiviert und demotiviert und welche Aspekte deiner Arbeit du als besonders lohnend oder herausfordernd empfindest.

Setze dich mit deinen Stärken und Entwicklungsfeldern auseinander, z.B. indem du den 16Personalities Test oder den CliftonStrengths Finder machst. Reflektiere deine inneren Antreiber und das daraus resultierende Beste- und Stress-Ich.

Frage Menschen in deinem Umfeld, wie sie dich erleben: Was muss man tun, um erfolgreich mit dir zusammenzuarbeiten? Was ist davon explizit, was eher implizit?

Schritt 2 – Erster Draft. Schreibe einen ersten Draft. Sei dabei so klar und transparent wie möglich, nur dann wird es eine sinnvolle Anleitung. Vermeide Fachjargon und schreibe in einfacher, eher unterhaltsamer Sprache. Auch wenn es sich erst mal komisch anfühlt, scheinbar Offensichtliches auszuformulieren – diese Klarheit wird euch das Leben erheblich leichter machen.

Clear is kind, unclear is unkind.

Brené Brown

Schritt 3 – Feedback einholen. Teile deinen ersten Draft mit ausgewählten Menschen in deinem Umfeld: Teammitgliedern, direkten Kollegen, Beiräten. Lass sie deinen Draft kommentieren: Passt das, oder erleben sie andere Seiten von dir? Was sollte man ihrer Meinung nach wissen, wenn man mit dir zusammenarbeitet?

Dieses Feedback gibt dir sicher weitere spannende Impulse zu deinem Arbeits- und Führungsstil.

Schritt 4 – Finalisieren. Mit dem Feedback erarbeitest du nun das finale Dokument. Mach es konkret, aber auch nicht zu lang. 2000-2500 Worte ist gut.

Schritt 5 – Umsetzung und Aktualisierung. Verwende die „Anleitung für Mich“ im Führungsalltag und beziehe dich in relevanten Situationen darauf. Mach regelmäßige Updates. Lass die Anleitung mit dir wachsen, vor allem wenn sich deine Rolle und Verantwortungen ändern.

Stelle sicher, dass die Anleitung leicht zugänglich ist. Und mache sie zu einem zentralen Teil im Onboarding neuer Kollegen. Idealerweise lädst du auch deine Teammitglieder und Kollegen ein, eine vergleichbare Anleitung zu erstellen.

Schließlich solltest du das leben, was du in deiner „Anleitung für Mich“ niedergelegt hast: Die Feedbacks, Meetings, Kommunikationswege… Nur dann wird es glaubwürdig und produktiv für eure Zusammenarbeit.

Viel Spaß beim Erstellen deiner ”Anleitung für Mich“.

Key Take Aways

Viele Missverständnisse in der Führung entstehen, weil wir unsere Erwartungen an die Zusammenarbeit mit dem Team nicht klar kommunizieren. Frei nach dem Motto: Der muss das doch wissen….

Ein super Tool, um all die impliziten Erwartungen auf den Punkt zu bringen ist die „Anleitung für Mich“. Ein Dokument, in dem wir explizit machen, wie wir uns die Zusammenarbeit im Team vorstellen.

Adressiere dabei die folgenden 13 (+1) Punkte

  • Präambel: Das bin ich…
  • Das ist meine Führungsphilosophie….
  • So gewinnst du mein Vertrauen und meine Wertschätzung…
  • Das sind meine grundsätzlichen Arbeitspräferenzen…
  • So kommuniziere ich gerne…
  • So teile ich meine Zeit ein und priorisiere ich Verantwortlichkeiten…
  • So werden meine Meetings produktiv…
  • So übergebe ich Verantwortung und halte sie nach…
  • So treffe ich am liebsten Entscheidungen…
  • So gehe ich mit Feedback und Performance-Problemen um…
  • Das gibt und das nimmt mir Energie….
  • Das sind meine Stärken und Entwicklungsfelder – und so können wir uns gegenseitig unterstützen…
  • So bin ich in meinem Besten-Ich und in meinem Stress-Ich…
  • So gehe ich mit Krisen und Druck um…
  • Und das solltest du auch noch über mich wissen 😀…

Gehe in dich und bringe alle deine Erwartungen auf den Punkt. Transparent und klar. Oder wie es Brené Brown sagt: „Clear is kind, unclear is unkind.“

Und nun zu dir!

  • Wie oft hast du in der Vergangenheit Probleme mit Kollegen gehabt, weil eure gegenseitigen Erwartungen unklar waren?
  • In welchen Bereichen deiner Arbeitsweise bist du dir selber noch nicht klar, was am besten für dich funktioniert?
  • Welche Rückmeldungen bekommst du aus dem Team zu deinen Arbeitspräferenzen?

Weiterführende Artikel

Deine inneren Antreiber: Stärken und Schatten. Unsere inneren Antreiber: Gleichzeitig Überlebensregeln, Superpower und Schatten. Lerne, wie sie dein Führungs- und Stressverhalten bestimmen.

Sprich mit mir! Erfolgreiche 1:1 Meetings. Gute 1:1 Meetings sind dein effektivstes Führungsinstrument: Sie sind der Raum für nachhaltige Verantwortungsübernahme und echte Vertrauens- und Motivationsbooster. Lerne wie du sie am besten gestaltest.