Flywheel: Bringt euren Laden in Schwung

Kennst du euer Schwungrad der kritischen Wachstumstreiber? Die 4-6 Treiber, die dein Unternehmen immer schneller wachsen lassen?

Ich würde tippen: Nicht wirklich. Das ist jedenfalls die Erfahrung aus den letzten Strategieworkshops. Eigentlich glauben wir, unser Business zu verstehen. Wenn wir dann aber das Flywheel entwickeln, lernen wir unser Unternehmen von einer ganz neuen Seite kennen. 

Für mich ist das Schwungrad eines der effektivsten Instrumente zur Skalierung von Unternehmen – und sollte daher unbedingt Bestandteil eures strategischen Werkzeugkastens werden.

Was ist das Flywheel?

Das Flywheel ist ein sich selbst verstärkender Kreislauf zentraler Business Driver, die sich gegenseitig verstärken und dadurch das Wachstum unseres Unternehmens vorantreiben.

Gemeinsam unterstützen die wichtigsten Geschäftsfaktoren das Wachstum eurer Nordstern-Kennzahl – die Kennzahl, die den Wert, den ihr euren Kunden bietet, am besten widerspiegelt.

Das Konzept des Flywheels wurde von Jim Collins aus der Analyse langfristig erfolgreicher Unternehmen entwickelt. Bei dieser Analyse stellte er fest, dass langfristig Unternehmen besonders gut verstehen, was ihr Business wirklich treibt. Und diese Treiber dann langfristig und systematisch weiterentwicklen.

“The flywheel, when properly conceived and executed, creates both continuity and change. On the one hand, you need to stay with a flywheel long enough to get its full compounding effect. On the other hand, to keep the flywheel spinning, you need to continually renew, and improve each and every component.” Jim Collins

Denn wie beim echten Schwungrad: Am Anfang ist es nur schwer in Gang zu geben. Die Energie, die du in das Schwungrad steckst, wird erst mal im Rad gespeichert. Wenn es aber einmal in Gang gekommen ist, hilft es, Leertakte und Totpunkte zu überwinden. Klingt gut, oder?

Bei Amazon sieht das Flywheel z.B. so aus

Amazon Flywheel nach Jeff Bezos (Quelle: Amazon.jobs)

Die Erarbeitung eures Flywheels hat drei große Vorteile:

Verständnis Wachstumsdynamik. Mit dem Flywheel entwickelt ihr ein gemeinsames Verständnis eurer Wachstumsdynamik. Ihr verlasst damit die einzelnen Silos und seht, wie ihr gemeinsam das Wachstums eures Unternehmens antreiben könnt. Die Arbeit am Flywheel ist besonders hilfreich, wenn ihr euer Führungsteam neu aufstellt und vom Pseudo-Team zu einem echten High Performance Team werden wollt.

Ich habe das just in zwei Strategieworkshops erlebt. Die Flywheel-Diskussion zeigte das Zusammenwirken der verschiedenen Bereiche auf dem Weg zu mehr Wachstum – und schuf damit ein Gefühl der gegenseitigen Verantwortung und Accountability.

Priorisierung strategischer Initiativen. Alle eure strategischen Initiativen sollten direkt auf das Flywheel einzahlen. Initiativen, die nicht auf das Flywheel einzahlen, sind nicht strategisch.

Analysiert immer wieder, bei welchen Treibern des Flywheels gerade die größten Engpässe liegen. Das sind eure Prioritäten. Macht das Flywheel zu einem festen Bestandteil der OKR oder sonstigen Quartalsplanung.

Erfahrungsgemäß erleichtert das Flywheel die Erarbeitung der Prioritäten ungemein.

Erarbeitung strategischer Metriken. Ihr macht euer Flywheel schließlich steuerbar, wenn ihr für jeden der vier bis sechs Treiber jeweils einen passenden strategischen KPI erarbeitet. Damit könnt ihr den Erfolg der strategischen Initiativen, die ihr im nächsten Schritt entwickelt, optimal verfolgen.

Zum Flywheel in 7 Schritten

Verstanden: Das Flywheel ist ein wesentliches strategisches Instrument. Aber wie kommt ihr dahin? In unserer Workshoparbeit hat sich das folgende Vorgehen als produktiv erwiesen.

Schritt 1: Draft eures generischen Schwungrades

Entwickelt erst mal eine generelle Idee eures Schwungrads. Wo beginnt das Schwungrad? Was folgt als nächstes? Und was kommt danach? Jede Komponente des Schwungrads sollte in die nächste Stufe des Schwungrads einfließen.

Wenn ihr unterschiedliche Geschäftsmodelle habt, kann es sein, dass ihr zwei Schwungräder braucht. So geht es bei einem Self Service Modell beispielsweise viel mehr um die Usability der Plattform. Bei Managed Services steht dagegen die Qualität des Services im Vordergrund.

Wenn ihr das Schwungrad im Team erarbeitet, könnt ihr mit einem individuellen Brainstorming starten, bei dem erst jeder überlegt, wie das Schwungrad aus seiner oder ihrer Sicht aussieht.

Stellt dann diese ersten Ideen vor und entwickelt damit euren Draft. Allein schon diese Diskussion ist spannend. Denn ihr betrachtet eure Company ja aus ganz unterschiedlichen Sichtweisen.

Schritt 2: Macht eine Liste eurer großen Erfolge

Sammelt Markt-Initiativen, Vertriebsprozesse und Angebote, die besonders gut gelaufen sind und eure Erwartungen übertroffen haben.

Schritt 3: Erstellt eine Liste von Misserfolgen

Das gleicht jetzt nochmal mit Initiativen und Angeboten ab, die gescheitert sind oder die Erwartungen nicht erfüllt haben.

Schritt 4: Vergleicht die Muster

Versucht jetzt die Unterschiede zwischen den Erfolgen und Misserfolgen zu verstehen. Was sind typische Erfolgsmuster? Was sagt das über das Flywheel aus? Wie ist das mit den Misserfolgen?

Geht so tief wie möglich in die Ursachenanalyse. Fragt euch mit den „7 Warums“ bis zur eigentlichen Ursache durch. In dieser Analyse liegt das Gold. In unseren Strategieworkshops haben wir hier die größten Aha-Erlebnisse gehabt.

So geht es bei Marktplatz-Modellen beispielsweise oft nicht nur um die reine Anzahl der Teilnehmer und Angebote auf der Plattform, sondern um eine bestimmte Qualität des Angebots. Eine bestimmte Kundenleistung kann verlangen, dass ihr ganz spezifische Lieferanten braucht…

Schritt 5: Passt das Schwungrad anhand der Ursachenanalyse an

Überarbeitet nun das Schwungrad. Passt gegebenenfalls die Reihenfolge an und kommentiert im Detail, was genau die verschiedenen Treiber des Schwungrads ausmacht.

Schritt 6: Gegencheck

Fast fertig. Jetzt gilt es nur, die Gegenprobe zu machen. Erklärt das Schwungrad eure Erfolge und Misserfolge? Verändert das Schwungrad so lange, bis ihr euch jeden eurer Erfolge als Ergebnisse erklären könnt, die direkt aus dem Schwungrad resultieren und die eure größten Enttäuschungen als Versäumnisse bei der Umsetzung oder Einhaltung des Schwungrads zeigen.

Schritt 7: Entwickelt eure strategischen Metriken

Der letzte Schritt ist die Definition der strategischen Metriken. Wählt für jeden Treiber des Schwungrades einen gut messbaren KPI. Zusammen mit der Nordstern-Metrik (Siehe …) steht dann euer strategisches KPI-Set. Mit diesen Metriken könnt ihr künftig der ganzen Company zeigen, wie gut ihr euer Flywheel und damit eure Company in Schwung gebracht habt.

Rechnet für einen ersten Draft des Schwungrades mit gut 3-4 Stunden.

Laufende Arbeit mit dem Flywheel

Die Erstellung des Schwungrades ist nur der erste Schritt. Energie bringt es erst, wenn ihr es auch wirklich einsetzt.

Überlegt für jeden Treiber, wie ihr dessen Funktionsweise optimieren könnt. Neue Prozesse? Technologie? Andere Vermarktungskanäle? Das Spektrum ist beliebig groß.

Reflektiert dann, bei welchen Treibern ihr aktuell die größten Herausforderungen habt. Was sind aktuell die ein bis zwei Engpass-Treiber, die ihr als erstes optimieren müsst? Was passiert, wenn diese gelöst sind, wie geht es dann weiter? Mit dieser Überlegung könnt ihr eure strategische Planung anfüttern.

Übersetzt diese Engpässe dann jeweils in strategische Initiativen: Was könnt ihr tun, um den Engpass aufzulösen? Wie könnt ihr den Erfolg dieser Initiative über die Verbesserung der passenden strategischen Metrik laufend überprüfen?

Das Schwungrad ist niemals komplett fertig. Immer wieder werdet ihr es an neue Erkenntnisse zu Markt, Kunden und Unternehmen anpassen. Nehmt euch in euren Quartalsupdates jeweils eine Stunde Zeit. Stellt euch dabei folgende Fragen:

  • Wie gut sind wir mit dem Flywheel unterwegs? Wie haben sich die strategischen Metriken entwickelt?
  • Welche Engpässe haben wir gelöst und welche sind neu entstanden?
  • Gibt es Veränderungen im Markt und in unseren Produkten, die eine Anpassung des Flywheels verlangen?

Der Impact

“What matters most is how well you understand your flywheel and how well you execute on each component over a long series of iterations.” Jim Collins

Wie eingangs schon gesagt: Für mich ist das Flywheel eines der wichtigsten strategischen Instrumente. Durch das Herausschälen der Geschäftstreiber bekommt ihr einen klareren Blick auf die einzelnen Erfolgstreiber und ihr Zusammenspiel. Diese gemeinsame Sicht sprengt die Silos und fördert die gegenseitige Wertschätzung und Zusammenarbeit.

Gleichzeitig fokussiert das Flywheel jede strategische Diskussion auf das Wesentliche. Es macht klar, wo eure Engpässe liegen – die ihr dann je nach Ausmaß Schritt für Schritt auflösen könnt.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Vision: Eure Reise zum Nordstern

„Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man strebt, nach der man sich sehnt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen.“

Der Psychoanalytiker Erich Fromm bringt es auf den Punkt: Wenn wir wirklich etwas Großes schaffen wollen, dann brauchen wir eine Vision, die uns selbst und alle Menschen um uns herum begeistert: Unsere Kolleginnen und Kunden und schließlich auch die größere Gesellschaft.

Eine der großartigsten Unternehmervisionen stammt von Werner von Siemens:

„Als ich mit 17 Jahren aus dem Mecklenburgischen nach Berlin kam (…) besaß (ich) nichts abgesehen von meinen Händen, meinem Verstand und einem Traum. Dem Traum von »einem Weltgeschäft à la Fugger«, wie ich es (…) nannte. Es war der Traum von einem Unternehmen, welches durch ständige Erfindungen und den unternehmerischen Weitblick dazu beiträgt, Wissen und Wohlergehen der Menschheit zu steigern und welches (…) gerade in dieser Kombination wirtschaftlich ist. Es war der Traum von einem Unternehmen, das der doppelten Verantwortung des Unternehmers gerecht wird, derjenigen gegenüber sich selbst und seinen Angestellten, und keiner geringeren als derjenigen gegenüber der Welt, die ihn umgibt.“

Diese Vision ist keiner dieser weitgehend inhaltsleeren 4-7 Wort-Sätze à la „To make people happy“ (Disney).

Es ist eine Zukunftslegende, die lebendig beschreibt, was Siemens für seine Kunden und Kollegen macht, was es für den Unternehmer und für die Gesellschaft bedeutet: ständige Erfindungen, Wissen und Wohlergehen steigern, Wirtschaftlichkeit, Verantwortung.

Und sie enthält ein ambitioniertes, mutiges Langfristziel „Ein Weltgeschäft à la Fugger“. Das ist der Nordstern oder auch das Monsterziel (bei Jim Collins: BHAG – Big Hairy Audacious Goal).

Diese Vision hat Früchte getragen. Nächstes Jahr feiert Siemens seinen 175. Geburtstag. Es ist ein erfolgreiches Technologieunternehmen, das ständig neue Erfindungen hervorbringt. Ein Weltgeschäft, das Mitarbeiter in mehr als 200 Ländern beschäftigt.

Wie aber kommt ihr zu einer solchen Vision?

Eure Zukunftslegende

Am besten fangt ihr mit eurem Bild der Zukunft an. Die Frage: Wie fühlt, riecht, hört sich die Welt an, wenn ihr in 7 Jahren einen riesigen Schritt in Richtung eures Zieles gegangen seid?

Was wollt ihr dann für eure Kunden und Kollegen, für euch selbst und für die Gesellschaft erreicht haben?

Schafft eine begeisternde Zukunftslegende, die eure ganze Überzeugung, Emotion und Leidenschaft zeigt und die Fantasie und Begeisterung aller anregt. Und die ihr an euren Kaminabenden genauso begeistert erzählt wie all die Gründerlegenden aus den ersten Tagen eures Unternehmens.

Um diese Legende zu entwickeln, macht ihr am besten ein gemeinsames Brainstorming im Leadership Team.

Zoomt 7 Jahre in die Zukunft.

2028.

Ihr seid Unternehmen des Jahres geworden! Die Preisverleihung steht an. Eure Laudatorin hat zur Vorbereitung ihrer Rede mit vielen Menschen gesprochen. Noch nie hat ein Unternehmen sie so begeistert wie eures!

Teilt euch zum Brainstorming in 4 Gruppen auf: Team, Kunden, Eigentümer / Gründerinnen und Gesellschaft.

Die Perspektive eures Teams

Ihr habt mit dem besten Team der Welt den besten Arbeitsplatz geschaffen. Beschreibt, wie es sich anfühlt, im Jahr 2028 in eurem Unternehmen zu arbeiten.

  • Wie groß ist das Team? Wo sind eure Standorte?
  • Wie arbeitet ihr zusammen?
  • Was macht eure Unternehmenskultur so besonders?
  • Warum bleiben die Leute so lange in eurem Unternehmen?

Die Perspektive eurer Kundinnen und Kunden

Euer Unternehmen ist eine echte Love Brand! Noch nie gab es ein so besonderes Kundenerlebnis! Beschreibt, wie es sich anfühlt, im Jahr 2028 mit eurem Unternehmen zu arbeiten.

  • Was macht dieses Unternehmen zu einer echten Love Brand? Warum werdet ihr so oft weiterempfohlen?
  • Wie fühlt es sich an, mit diesem Unternehmen und seinen Produkten zu arbeiten?
  • Wie hat die Arbeit mit diesem Unternehmen dein (Arbeits-) Leben verbessert?
  • Was konntest du mit diesem Unternehmen und seinen Produkten erreichen?

Die Perspektive der Gründerinnen & Eigentümer

Euer Unternehmen ist das beste Unternehmen, das ihr je aufgebaut und finanziert habt! Beschreibt, wie es sich in 2028 anfühlt, euer Unternehmen gebaut zu haben.

  • Wie war eure Reise?
  • Was macht euch so unglaublich stolz auf euer Unternehmen? Auf das Team? Auf eure Leistungen? Euren Impact?

Die Perspektive der Gesellschaft

Euer Unternehmen macht die Welt zu einem besseren Ort. Beschreibt, wie euer Unternehmen die Gesellschaft bis 2028 beeinflusst hat.

  • Was macht euer Unternehmen so herausragend?
  • Welchen Einfluss habt ihr auf die Gesellschaft?
  • Was habt ihr verbessert?

Seid mutig, stellt euch das Unvorstellbare vor. Beschreibt eure Gefühle, Gedanken, macht das Bild so greifbar und schmackhaft wie möglich. Sucht euch Bilder, die diese Stimmung beschreiben. Denn es ist ja eine Vision – und kein Geschäftsbericht.

Formuliert dann zu jeder der Perspektiven 5-7 Sätze, in denen ihr eure Erfahrungen beschreibt. Das ist der Grundstock für eure Zukunftslegende.

Setzt diese Beschreibungen dann zu einer schlüssigen Laudatio zusammen. Was sind die gemeinsamen Perspektiven, welche Worte nutzt ihr besonders häufig, welche Erfolgskriterien schimmern durch die Beschreibung der Erfahrungen? Fehlt noch was?

Voilà – schon steht eure Zukunftslegende (Ok, dauert schon ein wenig, ist aber ein unglaublich inspirierender Prozess.).

Noch plastischer könnt ihr das ganze machen, wenn ihr diese Geschichte wirklich in ein Bild übersetzt. Denn genau das soll eine Vision sein: Ein subjektives, bildhaftes Erleben von etwas sinnlich nicht Wahrnehmbarem … so steht es jedenfalls bei Wikipedia.

Ein solches Zukunftsbild kann eine unglaubliche Dynamik entwickeln. Ein Freund von mir hatte als persönliche Zukunftsvision ein Landhaus in Südfrankreich. Zusammen mit seiner Partnerin hat er diese Vision beschrieben und sie mit einer Collage sichtbar gemacht: Das Haus, der Olivenhain, die Pferde…. Für ein paar Jahre hing diese Collage für alle sichtbar im Flur der Wohnung. Bis sie die Vision umsetzten und nach Südfrankreich zogen. In ein Haus, das genauso aussieht wie das auf der Collage.

Euer mutiger Nordstern

Ergänzt eure Zukunftslegende dann mit einem nicht minder ambitionierten und mutigen Ziel. Der erste Schritt dazu ist die Definition euer Nordstern-Metrik.

Eure Nordstern-Metrik ist die Kennzahl, die den Wert, den ihr euren Kunden bringt, am besten widerspiegelt.

Es ist eine Output-Kennzahl.

Es ist nicht der Umsatz.

Beispiele für Nordstern-Metriken sind

  • Spotify = Mit Zuhören verbrachte Zeit
  • Airbnb = Anzahl der gebuchten Nächte
  • Facebook = Monatlich aktive Nutzer
  • Amazon = Anzahl der Einkäufe pro Monat

Zum Nordstern werden diese Metriken, wenn ihr ihnen einen Wert gebt, der eine große Herausforderung darstellt, die ihr nur gemeinsam mit dem ganzen Team erreichen könnt. Das Ziel sollte greifbar, zeitlich terminiert, messbar und total fokussiert sein. Ein einziger Satz: In 7 Jahren wollen wir X geschaffen haben.

Der berühmteste Nordstern aller Zeiten stammt von John F. Kennedy:

„Ich glaube, dass sich die Vereinigten Staaten das Ziel setzen sollten, noch vor Ende dieses Jahrzehnts einen Menschen auf den Mond und wieder sicher zur Erde zurückzubringen.“

Es ist der perfekte Nordstern: Mutig, fokussiert und zeitlich klar bestimmt. Machbar, aber nur unter größten gemeinsamen Anstrengungen. Mit dieser Vision wurden alle auf ein gemeinsames Ziel eingeschworen. 

Auf ein Nordstern-Ziel hinzuarbeiten, schafft eine klare Perspektive. Und doch ist es nur ein Zwischenstopp auf dem Weg in eure Zukunft. Denn eigentlich sollte eure Vision so groß sein, dass sie nie wirklich fertig ist. Denn erst dann schafft ihr ein Unternehmen, von dem ihr sagen könnt: „Built to stay“.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Strategie: Abheben mit Vision und Flywheel

Die letzten Wochen des Jahres. Klassische Strategiezeit. Rückblick auf das Jahr und Pläne für das nächste Jahr.

Viele Teams nehmen sich gerade die Zeit, einen Schritt zurückzutreten und jenseits der üblichen Quartalsziele zu überlegen, wohin die Reise grundsätzlich geht. Aber wie entwickelt ihr eine überzeugende Strategie?

Die Reise zum Nordstern

Eure Strategie ist das Bündel an Initiativen, die euch von eurer aktuellen Situation hin Richtung Vision bringt.

Zu einer tragfähigen Strategie kommt ihr am besten über drei Vorbereitungsschritte: Die Entwicklung eurer Vision, den Check eurer Skalierbarkeit und das Verständnis eures Flywheels.

Vision & Nordstern

Wie heißt es so schön bei Stephen Covey: „Begin with the end in mind.“ Schafft ein plastisches, begeisterndes Bild eurer Zukunft in 7-10 Jahren.

Ihr habt sicher Gründerlegenden aus euren Anfangstagen. Wie aber würde sich eine Zukunftslegende anhören? Eine spannende Geschichte, die ihr mit Begeisterung bei euren Kaminabenden erzählt. Seid dabei mutig, stellt euch das Unvorstellbare vor, macht das Bild so greifbar wie möglich. Sucht euch Bilder, die diese Stimmung beschreiben. Denn es ist ja eine Vision – und kein Geschäftsbericht.

Definiert dann euren Nordstern. Das ist die Metrik, die euren Impact aus Sicht der Kunden am besten reflektiert. Bei volate ist das z.B. die Anzahl der Gründer, die echte Growth Leader geworden sind. Und gebt dieser Metrik einen wirklich anspruchsvollen Wert.

Mehr zur Entwicklung einer mitreißenden Vision und zum Nordstern im nächsten Blogartikel.

Skalierbarkeitscheck

Geht dann zurück an den Start und checkt, wie gut eure Rakete für den langen Flug gewappnet ist.

Nehmt euch bei diesem Skalierbarkeitscheck alle wesentlichen Wachstumshebel vor

  • Kunde: Wie gut kennt ihr eure Kunden? Wie einzigartig ist euer Wertversprechen? Gewinnt ihr replizierbar neue Kunden und habt begeisterte Bestandskunden?
  • Strategie: Gibt euer großer Traum allen Orientierung? Habt ihr eine klare Strategie und robuste Planungen? Kennen alle eure Ziele und ihren jeweiligen Beitrag?
  • Leadership: Arbeitet und entscheidet euer Leadership Team Hand in Hand? Fußt euer Erfolg auf einer Wachstumskultur mit tief verankerten Werten?
  • Team: Gewinnt und haltet ihr die richtigen Menschen? Werden sie schnell produktiv und langfristig entwickelt? Kennen alle ihre Verantwortung? Ist die Stimmung gut?
  • Implementierung: Trefft ihr Entscheidungen auf Basis guter Diskussionen? Setzt ihr Prioritäten und Ziele rigoros um? Laufen eure Prozesse? Lernt ihr aus Erfahrungen?
  • Finanzen: Skaliert ihr euer Geschäftsmodell mit wachsenden Umsätzen und Margen? Könnt ihr euer Wachstum jederzeit finanzieren? Steuert ihr mit klaren KPI?

Wo steht ihr entlang dieser Wachstumshebel? Seid ihr voll skalierbar und flugfähig? Oder klappert eure Rakete noch? Welche Impulse gibt euch diese Analyse für die Weiterentwicklung eurer Organisation?

Seid radikal aufrichtig mit euch selbst. Denn nur, wenn ihr euch eure Operations nicht schönredet, könnt ihr euer Unternehmen auf das nächste Level bringen.

Flywheel & strategische KPI

Setzt euch als nächstes mit dem Schwungrad eures Wachstums auseinander. Das ist der selbst verstärkende Kreislauf von 4-6 essenziellen Business Treibern, der euch immer schneller wachsen lässt.

Überlegt euch, welche Markt-, Kunden- und Produktdynamiken euch nach vorne bringen. Wie hängen diese Effekte zusammen? Bei Amazon sieht das z.B. so aus:

  • Eine wachsende Anzahl von Kundenbesuchen führt dazu, dass
  • Die Plattform zunehmend attraktiver für Drittanbieter ist,
  • Die damit das Angebot auf der bestehenden Plattform ausweiten,
  • Und zu wachsenden Umsätzen bei stabilen Fixkosten führen, die es Amazon erlauben,
  • Die Preise bei einem gleichzeitig steigenden Angebot zu senken,
  • Was wiederum zu einer wachsenden Anzahl von Kundenbesuchen führt

… und so weiter und so fort.

Ihr macht euer Flywheel steuerbar, wenn ihr zu den Treibern auch die passenden strategischen KPI erarbeitet. Damit könnt ihr den Erfolg der strategischen Initiativen, die ihr im nächsten Schritt entwickelt, optimal verfolgen.

“For a truly great company, the Big Thing is never any specific line of business or product or idea or invention. The Big Thing is your underlying flywheel architecture, properly conceived.

Jim Collins

Wenn das Flywheel steht, nehmt ihr euch die einzelnen Treiber vor: Wie gut seid ihr jeweils aufgestellt? Was müsst ihr tun, um das Flywheel optimal anzustoßen?

Wie genau ihr euer Flywheel erarbeitet, kommt in einem der nächsten Blogartikel.

3-Jahres-Ziel, strategische Zielrichtungen und Initiativen

Ihr kennt jetzt die organisatorischen Herausforderungen der Skalierung und die Marktherausforderungen, die sich aus eurem Flywheel ergeben. Damit könnt ihr jetzt an die Entwicklung der eigentlichen Strategie gehen.

Definiert eine erste Zwischenetappe: Was wollt ihr in 2-3 Jahren erreicht haben? Welchen Weg seid ihr bis dahin bereits gegangen?

Welche 4-5 grundsätzlichen organisatorischen und marktlichen Herausforderungen wollt ihr in den nächsten Jahren lösen? Das sind eure strategischen Zielrichtungen.

Und hinterlegt diese Zielrichtungen dann mit konkreten Initiativen, die ihr in jeweils 1-2 Quartalen umsetzen könnt. Damit habt ihr den perfekten Input für eure operativen Planungszyklen.

Wenn ihr euren Skalierungbarkeitscheck gemacht und das Flywheel systematisch erarbeitet habt, sollten sich diese Fragen schon fast von selbst beantworten. Die größte Herausforderung in diesem Schritt ist die Priorisierung der vielen Ideen. Macht euch klar, dass ihr nicht alles auf einmal lösen könnt, und fokussiert euch dann auf die 4-5 Zielrichtungen, die euch den größten Sprung nach vorne machen lassen.

Nichts auslassen

„Können wir nicht gleich mit der Strategie starten? Das geht doch viel schneller.“ Diese Frage höre ich immer wieder … Aber eine tragfähige Strategie bekommt ihr nur, wenn ihr die Vorarbeiten für die Strategie sorgfältig durchführt:

  • Ohne eure Vision seid ihr im Blindflug unterwegs. Die Strategie führt ins Nichts. Oder wie es Helen Keller formulierte: “The only thing worse than being blind is having sight but no vision.”.
  • Ohne die Arbeit an eurer Skalierbarkeit fliegt ihr im besten Fall mit einer scheppernden Rakete, im schlimmsten Fall stürzt ihr ab. Die Arbeit an der Organisation mag sich zwar mühselig anfühlen,  aber ohne sie kein nachhaltiges Wachstum.
  • Ohne das Flywheel fehlt euch die Energie für den langen Flug. Denn das Flywheel zeigt euch, welche Schlüsseltreiber euch wirklich ins Wachstum bringen.

Sprich: Habt das bisschen Geduld. Entwickelt eure Vision, macht den Skalierungbarkeitscheck und versteht euer Flywheel. Es lohnt sich, ist gar nicht so kompliziert und macht vor allem viel Spaß.

Mit einer guten Moderation könnt ihr für all diese Themen innerhalb eines Tages in Grundzügen erarbeiten und habt dann eine super Basis für die strategische Entwicklung eurer Company.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Runter von der Wachstumsbremse Personalmangel

Wie viele offene Stellen habt ihr gerade? Macht ihr euch auch schon Sorgen darüber, die nächsten Meilensteine nicht mehr zu schaffen, weil nicht genügend Menschen an Bord sind?

Da geht es euch wie vielen anderen auch. Der Personalmangel in Startups drückt zunehmend auf die Wachstumsbremse. Schon im August 2020 erklärten 68% der von Bitkom befragten Startups, sie hätten Probleme, geeignete Bewerber zu finden. Knapp 50% der Startups hatten offene Stellen.

Aktuell verschärft die Post-Corona-Kündigungswelle die Situation. Der Kampf um attraktive Kandidaten nimmt an Schärfe zu. Erst vor ein paar Tagen erzählte mir eine Recruiterin, dass Headhunter zum Teil schon Aufschläge angeboten bekommen, wenn sie gute Kandidatinnen früher und exklusiv vorschlagen.

What a Nightmare!

Und gleichzeitig wundert es mich nur begrenzt. Denn in vielen Teams wird das Recruiting noch immer nicht professionell betrieben. Zeit also für einen neuen Blick auf das Recruiting.

Entlang dieser 7 Thesen kannst du euer Recruiting neu aufstellen.

#1 Ohne Hiring kein Business. Mach Recruiting zu deiner Prio 1.

Eigentlich trivial: Wenn dir die richtigen Leute fehlen, dann kannst du keine gute Leistung liefern. Oder wie Marc Benioff, Gründer von Salesforce so schön sagt:

„Acquiring the right talent is the most important key to growth. Hiring was – and still is – the most important thing we do.“

Und die Engpassressource Nr. 1 ist immer auch gleich die Prio. 1 für dich als Gründer und CEO.

Wenn du es nicht bereits tust: Entwickelt eure Teamstrategie genauso sorgfältig wie eure Kundenstrategie.

Der Startpunkt dazu ist das Verständnis eurer Traumkollegen

#2 Verstehe deine Traumkollegen! Bringe die Richtigen ins Team.

Eure Traumkollegen sind die Kollegen, die euer Unternehmen aufgrund ihrer Arbeitsweise und ihrer Haltung am besten repräsentieren und mit denen ihr optimal aufgestellt seid, euer Wertversprechen an eure Traumkunden zu realisieren.

Setzt im Leadership- oder Gründerteam eine Session auf, in der ihr brainstormt, was eure Traumkollegen ausmacht. Sucht euch 3-4 Kollegen, die ihr als Traumkollegen wahrnehmt: Was sind ihre Eigenschaften, Werte, Verhaltensweisen, Umfeld? Entwickelt daraus die Persona eures Traumkollegen.

 #3 Klarheit ist alles. Employee Value Proposition und Impact Profil.

Im nächsten Schritt erarbeitet ihr, welche Anforderungen eure Traumkollegen an die Zusammenarbeit mit euch haben und welche Bedürfnisse sie in ihrem Job realisieren wollen.

Wie sind die Bedürfnisse nach Verbindung, Sicherheit, Bedeutung, Sinnhaftigkeit der Arbeit, Meisterschaft und Autonomie bei euren Traumkollegen ausgeprägt? Wie wichtig sind ihnen diese Bedürfnisse? Wie müssen eure Jobexperience und eure Kultur aussehen, um diese Bedürfnisse zu erfüllen?

Unseren Traumkollegen bei etventure war es z.B. besonders wichtig, eine enge Beziehung miteinander zu haben und gleichzeitig mit hoher Autonomie zu arbeiten. Eine starke Fehlerkultur hat sichergestellt, dass die ausgeprägte Kreativität auch wirklich in innovative Ideen übersetzt werden konnte….

Verdichtet all diese Überlegungen zu eurer Employee Value Proposition: Jeder (Traumkollege) kann (das werden) in dem er (mit euch arbeitet), und damit (Folgendes lernt und erreicht).

Mit diesen Überlegungen seid ihr noch auf der Meta-Ebene unterwegs. Konkreter wird es mit den Impact-Profilen: Der Beschreibung der Rollen, die ihr konkret ausschreibt. Folgt bei der Rollenbeschreibung dem „WHY – WHAT – HOW“-Gedanken von Simon Sinek:

  • WHY: Was ist die Mission dieser Rollen, was genau soll diese Rolle für das Unternehmen erreichen?
  • WHAT: Welche konkreten Aufgaben übernimmt die Rolle, für welche Ergebnisse ist sie verantwortlich?
  • HOW: Welche Kompetenzen und Mindset sollte der ideale Bewerber für diese Rolle mitbringen?

Aus den Inhalten der Value Proposition und dem Impact-Profil könnt ihr eine spannende Jobanzeige gestalten. Sprecht mit euren Traumkollegen in ihrer Sprache, nicht in der HR-Lingo. Challenged eure Kandidaten. Top-Leute wollen keine Arbeitgeber, die sich anbiedern.

Spätestens dann ist es Zeit, euren Recruiting-Prozess neu anschmeißen.

#4 Etabliere das Recruiting-Flywheel. Recruiting ist Vertrieb pur.

Betrachtet euer Recruiting als zweiten zentralen Vertriebsprozess, für den die gleichen Regeln gelten, wie für euren Kundenvertrieb.

Beim Nachdenken über den Vertrieb arbeite ich gerne mit dem Flywheel. Dieses Flywheel lässt sich ganz wunderbar auch auf den Recruitingprozess anwenden.

#5 Sei sexy und nahbar. Zieht eure Kandidaten ins Netz und aktiviert sie.

In der Attract-Phase könnt ihr weitergehend über die gleichen Kanäle kommunizieren, wie mit euren Kunden. Denn die Top-Kandidaten wollen euch vor allem als attraktives, spannendes Unternehmen erleben: Was ist eure Vision, welche Kunden bedient ihr, welche Innovationen kommen von euch, welchen Impact habt ihr.

Zu meinem Job bei Solon, einer damals frisch gegründeten Unternehmensberatung, kam ich über 3 Zeitungsartikel, die das Unternehmen in den unterschiedlichsten Facetten zeigten.

  • Als Beratung, die mit menschlichem Format Top-Strategieprojekte machte (Genau das, was ich suchte!).
  • Als Arbeitgeber, der was von Dual Career with Kids verstand (Super! Verständnis für meine Familienpläne!).
  • Als Thought Leader in der Telekommunikation (Klasse! Hier kann ich genau auf meiner Expertise arbeiten!).

Keiner dieser Artikel war für das Recruiting gedacht. Eine Jobanzeige habe ich nie gesehen. Brauchte ich nach den Artikeln auch nicht mehr …

Seid in der Attract-Kommunikation sexy. Kommuniziert auf Augenhöhe und mit Herz: Zeigt euer Team, den Spirit im Unternehmen, eure Kultur und den Spaß, den ihr gemeinsam habt.

In der Engage-Phase heißt es dann näher rücken. Bietet Möglichkeiten, um in den direkten Kontakt mit euch zu treten. Sprecht attraktive Kandidaten direkt an. Seid auf Job-Portalen, Uni-Veranstaltungen und anderen offenen Events unterwegs. Macht euch so erlebbar wie möglich und baut längerfristige Beziehungen auf. Praktikanten- und Werkstudentenstellen sind immer wieder super dafür. Bei etventure z.B. gab es kaum einen Kandidaten, der nicht vorher schon intensiv mit etventure in Kontakt gestanden hätte. Nutzt auch euer Team als Ambassador.

Mit einem guten Engage-Prozess zieht ihr attraktive Kandidaten immer näher an euch heran. Irgendwann ist der Köder gefressen. Endlich könnt ihr einen begeisternden und überzeugenden Recruitingprozess starten.

#6 Challenger auf Augenhöhe. Herausfordern statt Bauchpinseln.

Ein überzeugender Recruitingprozess besteht aus 6 Schritten:

Telefoncheck. Kandidaten, deren CV grundsätzlich überzeugt, sollten in jedem Fall durch einen kurzen Telefoncheck laufen, der gerne von eurem Recruitingteam gemacht werden kann.

Kommt dabei möglichst schnell zu den Fragen, bleibt nicht lange im Social Chit Chat hängen. Bei Bedarf könnt ihr bei den Fragen zwischen deutsch und englisch wechseln. Damit habt ihr schon mal einen ersten Sprachcheck und Stresstest.

Gute Fragen für diese Phase sind:

  • Erzähl mir etwas über dich selbst.
  • Wie war es, bei [X] zu arbeiten?
  • Woran würdest du am liebsten arbeiten?
  • Worauf legst du bei der Wahl deiner nächsten Rolle am meisten Wert?
  • Was möchtest du in deiner nächsten Rolle anders machen?

Lasst aber auch Zeit für die Fragen der Kandidaten.

Kulturfit-Interviews. Das erste richtige Interview sollte dem Kulturfit gewidmet sein. Zu diesem Zeitpunkt habt ihr euch noch nicht in die Kompetenz des Kandidaten verliebt und seid noch nicht befangen.

Entwickelt zu jedem eurer Unternehmenswerte eine Frage, deren Beantwortung zeigt, ob euer Kandidat diesen Wert auch wirklich lebt. Mögliche Fragen:

  • Erzähl von einer Zeit, in der du mit jemandem zusammengearbeitet hast, der völlig anders war als du. Was machte die Unterschiede aus? Wie habt ihr die Vielfalt genutzt? (Diversität).
  • Erzähl mit vom schlimmsten Fehler, der dir bei der Arbeit unterlaufen ist. Wie bist du damit umgegangen? Wie konntest du ihn lösen? (Kritikfähigkeit & Lösungsorientierung)

Kündigt bereits jetzt Referenzgespräche an und fragt auch mal aus Sicht der ehemaligen Arbeitgeber: Was würde deine ehemalige Chefin sagen, wenn wir sie das jetzt fragen?

Kompetenzcheck. Nach einem erfolgreichen Kulturfit geht es weiter. Kompetenz zeigt sich am besten in der Praxis, mit einer Case Study. Fragt auch nach den Top Learnings aus anderen Jobs.

Erklärt den Hintergrund und die Bedeutung der Case Study für die Rolle. Sagt, wonach ihr bei dem Case schaut. Lasst die Präsentation gerne auch vor erweiterter Runde halten. Baut kritische Nachfragen ein und schaut wie die Kandidatin reagiert.

Teamfit. Lasst den Kandidaten auf jeden Fall einen Teil des Teams treffen. Stellt dazu eine Gruppe aus Teammitgliedern mit unterschiedlichen Hintergründen zusammen. Arrangiert eine offene, entspannte Runde, z.B. einen Lunchtermin. Lass das Gespräch frei fließen und beobachtet, wie der Kandidat mit dieser Runde interagiert:

  • Wie interagiert der Kandidat mit dem Team? Bleibt er auf Augenhöhe?
  • Ist die Kandidatin neugierig, stellt sie gute Fragen?
  • Wie spricht sie in dieser Runde über ihre bisherigen Jobs?

Sprecht nach dem Lunch mit dem Kandidaten über seine Erfahrung. Wie lässt er sich über das Team aus? Und holt natürlich auch das Feedback des Teams ein.

Referenzen. Überprüft bei erfahrenen Kandidaten in jedem Fall die Referenzen. Führt die Gespräche selbst durch, delegiert sie nicht! Holt für Führungsrollen idealerweise 4-6 Referenzen ein: ehemalige Chefs, Peers und Mitarbeiter.

Und das sind gute Fragen für Referenzgespräche:

  • Was sind die Stärken und Schwächen der Kandidatin?
  • Warum hat die Kandidatin ihr Unternehmen verlassen?
  • Lassen Sie mich etwas über die Rolle und unsere Kultur erzählen …  Wie gut passt die Kandidatin ihrer Ansicht nach?
  • Was sollte ich beim Management des Kandidaten beachten? Was hilft ihm, produktiv zu sein?

Stellt die Fragen so, dass ihr eure Thesen zu diesem Kandidaten überprüfen könnt.

Letzte Runde. Wenn alles passt, kommt ihr zum letzten Schritt – den du am besten selbst übernimmst. Die Chance für den finalen Kulturfit und für den Kandidaten die letzte Chance, Fragen zu stellen.

In diesem Gespräch könnt ihr schon in Richtung eines möglichen Onboardings arbeiten. Geht gemeinsam das Impact-Profil durch. Lass dir Anregungen zur Entwicklung der Rolle geben. Überlegt gemeinsam, wie ein erster Monat aussehen könnte. Was würde die Kandidatin machen, wenn sie morgen startet? Diskutiert die Ziele für den ersten Monat.

Runde das Gespräch schließlich mit einer Powerfrage ab. Meine Lieblingsfrage: Was ist dein USP? Basierend auf all dem, was du jetzt über uns weißt: Wie ergänzt du unser Team?

#7 Entschlossene Zusage, gepflegte Absage. Der letzte Kick.

Entschlossene Zusage. Idealerweise gibt es jetzt eine Zusage. Mit einer schnellen Zusage zeigt ihr, dass ihr als Unternehmen entscheidungsstark seid und den neuen Kollegen wirklich sehr schätzt.

Ich habe vor Jahren mal mit BCG recruitet. Nach Abschluss des Recruitingtages baten sie mich noch kurz auf die Verabschiedung durch die Recruiterin zu warten. Nach 10 min Wartezeit die Hammerüberraschung: Es kam nicht nur die Recruiterin – sie hatte auch schon den unterschriebenen Vertrag in der Hand. Das hat mich echt umgehauen! (Hat dann aber auch nichts geholfen –  die Employer Value Proposition von Solon war einfach besser und glaubwürdiger 😉 )

Das ist natürlich das Ideal. Leider aber nicht der Normalfall.

Gepflegte Absage. Oft genug werdet ihr feststellen, dass es doch nicht passt. Zeit für eine zeitnahe und wertschätzende Absage. In jedem Fall persönlich. Wenn Ihr absagt: Nehmt euch die Zeit, eure Absage zu erläutern. Was genau hat nicht gepasst? Wo könnte der Kandidat aus eurer Perspektive eventuell besser passen? Erwartet keine Begeisterung für eure Ehrlichkeit. Jedenfalls nicht sofort. Euer Kandidat hat das Recht, durch ein Trauerphase zu gehen.

Eine tolle Idee ist es schließlich, Absagen mit einem kleinen Dankeschön für den guten Prozess zu einem besonderen Moment zu machen, wie es z.B. Red Bull mit seinem „Reiseproviant“ macht. Denn wer weiss, wann man sich wieder trifft…

Mit einem starken Prozess habt ihr super Kandidaten gewonnen. Jetzt gilt es, sie gut ins Unternehmen zu integrieren, zu entwickeln und langfristig zu halten.

Aber das ist eine andere Geschichte und soll ein andermal erzählt werden…

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Amer Mughawish on Unsplash

Verankert eure Werte im Team, nicht nur an der Wand

Euch ist klar, wie wichtig eure Werte für eine starke Kultur sind. Aber trotzdem scheinen sie nicht richtig angenommen zu werden:

  • Ihr habt euch Werte mit viel Liebe entwickelt – aber keiner kennt sie?
  • Die Werte hängen als coole Poster an der Wand – aber keiner schaut hin?
  • Im Recruiting greift ihr regelmäßig daneben? Der Teamfit stimmt einfach nicht?

Wenn euch das bekannt vorkommt, dann habt ihr zwar eure Werte entwickelt – aber einen wichtigen Schritt verpasst: Eure Werte im Team zu verankern.

Dabei ist das gar nicht so schwierig. Wichtig ist nur, dass ihr nicht nur eure Werte und deren Beschreibung formuliert, sondern sie wirklich erlebbar macht.

Der Weg zur Verankerung eurer Werte läuft über 5 Schritte. Mit den ersten drei Schritten beschreibt ihr eure Werte, gerne in Form einer Wertekarte. Schritt 4 und 5 bringen eure Werte zum Leben.

Wertekarte

Gemeinsame Werte identifizieren

Am Anfang steht die Entwicklung der Werte. Am besten gemeinsam im Gründerteam. Nutzt den im Blogartikel „Deine Werte: Das Fundament mutiger Führung“ beschrieben Prozess. Lasst jeden in der Runde die Eigenschaften von 2-3 Menschen vorstellen, die sie oder ihn begeistern oder positiv beeinflusst haben. Wenn die Liste komplett ist, gruppiert ihr diese Eigenschaften zu euren gemeinsamen Werten. 5-6 Werte sind eine gute Zahl.

Ich habe das gerade erst wieder mit einem Gründerteam gemacht. Keine 60 Minuten vergingen, bis wir ein erste Set an Werten hatten, dass das Team wirklich repräsentiert. Werte wie „Create your own way“ oder „Create value“ und nicht das Werte-Bullshit-Bingo von Integrität, Wertschätzung, Offenheit, Verantwortung, Teamwork und Innovation.

Bei Volate hat dieser Prozess zum Kernwert „Unverschämte Leichtigkeit“ geführt.

Werte beschreiben

Als nächstes beschreibt ihr die Werte möglichst plastisch und emotional. Aber schon mal eine Warnung. Egal, wie sehr ihr euch um die Lesbarkeit diese Texte bemüht: Mit diesen Beschreibungen erreicht ihr vor allem die Hirne eurer Kollegen – nicht ihre Herzen.

Viel besser als abstrakte Texte können wir uns Geschichten merken. Werte wurden früher mit plastischen Legenden und Geschichten am Lagerfeuer weitergegeben. Schaut nach „Legenden“ aus eurem Leben oder eurem Unternehmen, die zeigen, wie ihr eure Werte lebt und erzählt sie immer wieder. Damit zeigt ihr nicht nur, dass euch diese Werte wichtig sind, sondern auch dass ihr sie lebt.

Ergänzt dann die Werte um ein Bild oder Icon, dass diesen Wert repräsentiert. Denn: Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte. So, erster Teil der Beschreibung geschafft. Wert beschrieben. Hier meine Wertekarte für die unverschämte Leichtigkeit.

Meine Wertekarte zu „Unverschämte Leichtigkeit“

Werte operationalisieren

Als nächstes geht es an die Übersetzung der Werte in Handlungsorientierungen. Überlegt euch zunächst, wie sich eure Werte im ganz konkreten Tun zeigen. Das sind eure Arbeitsprinzipien. Am besten macht ihr diese Ableitung gemeinsam mit eurem Gesamtteam. Dann setzt sich jeder damit auseinander, was eure Werte für ihn oder sie bedeuten. Mit den Arbeitsprinzipien gestaltet ihr den Alltag der Menschen, die bereits im Team sind und schafft klare Leitplanken.

Das wertebasierte Recruiting unterstützt ihr, indem ihr für jeden Wert eine oder zwei Recruitingfragen entwickelt, mit denen die Recruitees und eure Kollegen explorieren können, was dieser Wert für sie bedeutet. Stellt die Fragen so, dass euer Gegenüber eine Erfahrung aus seinem Leben erzählt. Das gibt euch ganz schnell ein Gefühl dafür, wie wichtig dieser Wert für eure Gesprächspartner ist: Erzählt er von einer profunden Erfahrung oder kommt sie mit irgendwelchem Kleinkram? Wird das mit Begeisterung erzählt oder eher gelangweilt…

Mit den Arbeitsprinzipien und den Recruitingfragen ist eure Wertebeschreibung komplett. Wenn ihr euch jetzt noch die Zeit nehmt, all das in eine spannende Präsentation zu übersetzen, wird die Sache richtig rund.

Ein starkes Kultur-Dokument ist das „Netflix Culture Deck“: Durchdacht, gut gestaltet, umfassend. Sehr gelungen ist auch das „Little Book of IDEO“: Es zeigt die Werte und Prinzipien des Designunternehmens und belebt die Werte mit passenden Stories. Ein liebevoll gestaltetes Buch, das jeder bekommt, der bei IDEO einsteigt.

Little Book of Ideo: Werte, Bild, Arbeitsprinzipien, Mitarbeiter-Videos zu gelebten Werten. Quelle: Ideo

Werte vorleben

Wenn ihr eure Werte definiert habt, geht es an die Umsetzung. Mit euch Gründern in der Hauptrolle. Denn ob ihr es wollt oder nicht: Zu euch schauen alle auf. Euer wichtigster Job: Lebt die Werte authentisch vor und kommuniziert sie breit und ständig. Nicht nur verbal, sondern vor allem mit eurem täglichen Handeln.

Denn Handeln ist stärker als Worte. Was ihr tut und was ihr unterlasst definiert die wahren Werte der Organisation. Ihr sprecht über „unverschämte Leichtigkeit“, kommentiert aber jeden Urlaub der genommen wird kritisch? Dann ist euer eigentlicher Wert „Leistung um jeden Preis“ …

Es reicht auch nicht, dass ihr eure Zielkultur einmal vorstellt und die Werte mit hübschen Postern an die Wand hängt. Diskutiert die Werte und ihre Auswirkung auf euer Handeln in den unterschiedlichsten Runden, reflektiert sie bei wichtigen Entscheidungen, orientiert eure Prozesse und Organisation daran. Nur dann werden eure Werte wirklich zur Kultur.

Fritz Trott von Zenjob hat diesen Prozess wunderbar beschrieben:

Wir haben vier Werte: #Humble #Hungry #Honest #Helpful. Die haben wir bereits am Anfang etabliert. Sie stehen bei uns an der Wand, aber davon leben sie nicht. Sie leben davon, dass wir uns so verhalten.

Für unsere neuen Mitarbeiter gibt es immer eine Begrüßung. Da erkläre ich die Werte mit einer Geschichte: „Du bist jetzt hier bei Zenjob. Stellt dir vor, du hast dich mit jemandem von außerhalb zum Mittagessen verabredet. Die Person wartet kurz am Empfang auf dich. Beim Mittagessen erzählt sie dann, was sie in dieser Zeit erlebt hat: „Unglaublich, wie nett hier die Leute sind, wie hilfsbereit die Dame am Empfang war. Ich habe zwei von deinen Kollegen zugehört. Diese Leistungsbereitschaft, echt hungrig! Ich habe gesehen, wie der CEO der Praktikantin „Hallo“ gesagt hat“.

Das zeigt ganz praktisch, wie unsere Werte gelebt werden. Und das ist das, was uns wichtig ist.

Werteorientierter Teamaufbau

Nicht jeder Mensch passt in jede Kultur. Und eure Kultur ist nur stark, wenn sich alle gerne daran orientieren.

Präsentiert eure Kultur offensiv nach aussen – so wie Netflix oder Hubspot mit ihren Culture Decks. Dann bewerben sich nur die Menschen, die diese Kultur mittragen wollen.

Stellt unter Nutzung der Recruitingfragen nur Menschen ein, die zur Kultur eures Unternehmens passen. Helft neuen Kollegen, sich in eure Kultur einzuleben und eure Werte frühzeitig zu erfahren. Kulturworkshops sollten ein integraler Bestandteil des Onboardings sein.

Macht das Leben der Werte zur Voraussetzung bei Beförderung. Und trennt euch von Menschen, vor allem von Führungskräften, die eure Werte nicht leben, egal wie gut sie „performen“.

Was beim Thema Kultur viel gebracht hat, ist, dass wir bei Dingen, die uns wichtig waren, sehr explizit waren. Und dann Exempel dazu statuiert haben. Bei uns gibt es z.B. ein Prinzip, das heißt „No Politics“. Wo wir arbeiten möchten, darf es keine Politik geben. Punkt. Keine Ausnahmen. Wir haben das in unseren Werten definiert und Beispiele für Red-Flag-Verhalten gegeben: Das Reden hinter dem Rücken von anderen, das schlecht reden über andere… Dann gab es tatsächlich eine Mitarbeiterin, die genau das gemacht hat: Schlecht über andere zu reden. Da gab es keine zweite Verwarnung. Die haben wir sofort entlassen. Das spricht sich dann schnell rum. Jetzt ist es allen klar, dass wir es mit No Politics ernst meinen. So etablierst du deine Werte. Das machst du mit denen, die wirklich zentral sind für das Gefüge und die Selbstselektion der Organisation.

Alex Mahr & Jan Sedlarek, Stryber

Lasst schließlich auch eure Kunden erleben, was eure Werte sind – denn schließlich sind auch sie Teil eures Traumteams.

Die Kulturgestaltung über Werte ist ein umfangreicher und zeitintensiver Prozess. Aber der Zeiteinsatz lohnt sich. Unternehmen mit starken gelebten Werten performen nachweislich besser als der Wettbewerb. Noch viel wichtiger aber: Ihr schafft ein Unternehmen, indem ihr gemeinsam mit viel Spaß etwas schafft, das über euch hinauswächst. Und du gewinnst deine unternehmerische Freiheit. Allein schon dafür lohnt sich der Weg.

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by e on Unsplash

In fünf Schritte zum erfolgreichen CxO Onboarding.

Der erste erfahrene CxO Hire ist einer der aufregenderen Momente für euch als Gründerteam, aber auch für eure Investoren.

Ihr habt Fahrt aufgenommen. Euer Unternehmen wächst so schnell, dass ihr Skalierungserfahrung braucht, um auf das nächste Level zu kommen. Mit der ersten erfahrenen C-Level Führungskraft spielt ihr in einer neuen Liga, werdet von einer Boy- oder Girl-Group zu einem ernstzunehmenden Führungsteam. Ein super Signal an den Markt, ans Team und an die Investoren.

Da muss alles klappen. Denn wenn beim C-Level Recruiting und Onboarding etwas schiefgeht, kostet euch das unglaublich viel …

  • Geld, denn nicht nur das Gehalt von erfahrenen Führungskräften ist hoch, sondern auch ihre Gewinnung und Abfindung.
  • Geschwindigkeit, wenn sich der neue CxO schnell beweisen will und allen möglichen Staub aufwirbelt, ohne Impact zu haben.
  • Glaubwürdigkeit, beim Team und den Investoren. Wenn du nicht mal deine Top Einstellungen im Griff hast – was heißt das erst für den Rest der Company?

Sprich: Es ist die Neueinstellung, die du besonders akribisch vorbereiten und durchführen musst. Denn du möchtest ja nicht zu den 40% der Unternehmen gehören, in denen die Einstellung eines CxO schief geht.

Ich habe in meiner Vergangenheit als erfahrene CxO beides erlebt: Ein Recruiting- und Onboarding-Desaster, in dem ich bereits nach 3 Monaten angezählt war. Und ein Prozess, in dem ich das Vertrauen des Teams gewinnen und damit sehr schnell produktiv werden konnte.

Der wesentliche Unterschied: Die Zeit, die wir uns genommen haben, um alle 5 Schritte des Recruiting- und Onboardingprozesses zu durchlaufen. Das Pre-Hiring, Hiring, Pre-Onboarding, 1. Monat und die Monate 2 und 3. Zeit, die es zum intensiven Kennenlernen, der richtigen Gestaltung der Rolle und zum Aufbau des Vertrauens braucht. Und in der die neue Führungskraft überall gut ankommen kann: Im Führungsteam, bei seinen Direct Reports und im Unternehmen.

Pre-Hiring

In der Vorbereitungsphase setzt ihr euch mit zwei Fragen auseinander: Brauchen wir einen erfahrenen CxO und bin ich bereit für ihn? Wie soll Rolle des CxO aussehen und wie verändert das meine Rolle?

Notwendigkeit und Bereitschaft. Ihr braucht einen erfahrenen CxO, wenn es um die Besetzung einer kritischen Rolle geht, für die euch die Erfahrung fehlt, wenn ihr diese Rolle nicht mehr in Teilzeit neben anderen Aufgaben machen könnt und wenn die Anzahl der Direct Reports in diesem Bereich deine Führungsspanne überschreitet.   

Es reicht jedoch nicht, dass ihr einen erfahrenen CxO braucht. Du musst auch bereit für ihn sein. Denn die Übergabe des Staffelstabs funktioniert nur, wenn du loslassen kannst und es akzeptierst, dass andere Führungskräfte ein anderes Mindset haben, als du selber. Besonders schwer fällt vielen Gründern die Akzeptanz des prozess- und organisationsgetrieben COO-Mindsets. Aber genau diese fokussierte Disziplin braucht ihr, um sicher durch die Skalierung zu kommen.

Rollenbeschreibung. Wenn beides klar ist, geht es an die Rollenbeschreibung. Warum gibt es diese Rolle, welche internen und externen Kunden bedient sie mit welchem Mehrwert? Was sind ihre Aufgabengebiete und Befugnisse, für welche Ziele ist sie verantwortlich? Welche Skills und welches Mindset braucht ihr? Am besten schreibst du nicht nur die Rollenbeschreibung des CxO sondern aktualisierst auch deine. Denn die neue Rolle funktioniert nur, wenn du die relevanten Verantwortlichkeiten und Befugnisse auch wirklich von deiner auf die neue Rolle überträgst.

Hiring

Der eigentliche Recruitingprozess. Hire Sloooooow. Nehmt euch Zeit für das Screening, Kennenlernen und die Weiterentwicklung der Rolle. Unterzeichnet nur, wenn ihr euch ganz sicher seid.

Fachlicher und persönlicher Fit. Sucht nach Menschen, die nicht nur fachlich, sondern vor allem persönlich überzeugen. Idealerweise ist euer CxO-Kandidat ein Teamplayer, der zu eurer Kultur passt und eure Werte mitträgt. Und der darüber hinaus neugierig, pragmatisch, empathisch, integer und unabhängig ist. Mr. oder Mrs. Perfect halt. Habt einen scharfen Blick auf das Erfahrungslevel der Kandidaten. Idealerweise hat euer Kandidat die anstehende Entwicklung bereits selber erlebt und sie mindestens zwei Entwicklungsstufen weitergetrieben. Zu konzernig sollte der Kandidat aber auch nicht sein, denn dann wird er sich mit der Skalierungsdynamik schwertun.

Gespräche & Referenzen. Nutzt die Gespräche mit den Kandidaten, um die Rolle weiter zu schärfen. Gute CxO Kandidaten werden euer Rollenprofil kritisch hinterfragen und vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen weiterentwickeln. Lasst die künftigen Direct Reports ihren potenziellen Chef oder Chefin kennenlernen und hört ihren Kommentaren genau zu. Holt in jedem Fall ernsthaft Referenzen ein. Top Kandidaten haben keine Scheu, Referenzen zu nennen. Fragt diese Referenzen nicht nur nach der Qualität des Kandidaten, sondern auch danach, unter welchen Bedingungen euer Kandidat zu Höchstleistung aufläuft.

Setzt euch nicht unter Druck. Ihr solltest erst unterschreiben, wenn alles stimmt. Die Zeit, die ihr mir einem forcierten Prozess spart, zahlt ihr im Misserfolgsfall 3-4x drauf. Das lohnt sich nicht.

Pre-Onboarding

Der Vertrag ist unterzeichnet. Ihr habt die perfekte CxO gefunden. Noch 2-5 Monate bis zum Start. Zeit für die Vorbereitung des Onboardings.

Vertieftes Kennenlernen. Nutzt diese Phase, um euch bereits vor dem Start besser kennenzulernen. Stellt Unterlagen zum Einlesen bereit, vertieft eure Gespräche, ladet die Neue auch schon zu Leadership-Team-Meetings ein. Ggf. könnt ihr sie auch als Sparringspartner für erste Entscheidungen nutzen. Zwingt sie aber nicht, bereits jetzt Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Das geht aufgrund fehlender Informationen meist nach hinten los und kostet Vertrauen, bevor es aufgebaut wurde.

Onboardingplan. Auf Basis des vertieften Kennenlernens könnt ihr gemeinsam den Onboardingplan für die ersten 3 Monate erarbeiten. In meinem COO-Onboardingplan für etventure habe ich die Rolle geschärft und dann für jeden Verantwortungsbereich genau definiert, was im ersten und den folgenden zwei Monaten passieren muss, damit ich ab Monat 4 voll produktiv sein kann. Diskutiert neben den einzelnen Schritten auch, anhand welcher Meilensteine ihr den Erfolg der Einarbeitung bewerten wollt. Terminiert bereits jetzt die größeren Check-ins, damit sie in der Hektik des Alltags nicht unter die Räder kommen. Je klarer ihr euch über eure gegenseitigen Erwartungen seid, desto besser wird die Einarbeitung funktionieren.

Kennenlernen Direct Reports. Besonders kritisch ist die Beziehung der Neuen zu ihren künftigen Direct Reports. Denn diese bekommen nicht nur eine neue Chefin, sondern werden auch von dir als Chef abgezogen. Viele empfinden das als Abwertung: „Ich verliere den direkten Zugang zum Gründer und damit an Bedeutung“. Schafft Raum für das vertiefte Kennenlernen und helft den Direct Reports zu verstehen, was sie (nur) von der Neuen lernen können. So zeigt ihr: Uns ist es wichtig, dass ihr mit euren Bedürfnissen und Sorgen ernst genommen werdet.

Erster Monat

Zeit zum Verstehen und Vertrauensaufbau. Nutzt den frischen Blick der Neuen auf euer Unternehmen und lasst sie ein 360 Grad Review eures Unternehmens machen.

Endlich durchstarten. Am liebsten würdet ihr möglichst schnell Ergebnisse sehen. Aber: Halt, Stopp! Jetzt bloß kein Aktionismus. Der erste Monat dient vor allem dem intensiven Verstehen und dem Aufbau von Vertrauen. Und Vertrauen entsteht am besten beim Zuhören. Und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens, die für die Neue relevant sind: Das eigene Team, das Führungsteam und das größere Unternehmen.

360 Grad Review. Auch wenn sie nur einen Teilbereich übernimmt: Gebt der Neuen die Chance, euer Unternehmen in der Tiefe zu verstehen und mit möglichst vielen Menschen zu sprechen: Euch Gründer, ihre Führungskollegen, das eigene Team und Top Performer quer durch das Unternehmen. Damit das Ganze ein Ziel hat, lasst sie ihre Erkenntnisse und Anregungen in einem umfassenden Review eures Unternehmens zusammenfassen. Nichts ist wertvoller als der unverstellte Blick einer erfahrenen Führungskraft auf euer Unternehmen und seine Kultur.

Damit habt ihr auch den wichtigsten Meilenstein für den ersten Monat: Der 360 Grad Review eures Unternehmens inklusive einer Long List an strategischen Projekten, das Finetuning der Rolle und die Definition eines fokussierten Arbeitsplans für die nächsten 2 Monate.

Onboarding spielt eine wichtige Rolle. Das ist nicht nur der Vertragsbeginn, sondern geht über das erste Vierteljahr hinaus. Wir haben Check-in Gespräche nach 30, 60 und nach 90 Tagen. Mit einem klaren Gesprächsleitfaden und Feedback. Darüber hinaus werden auch ganz bewusst die verschiedenen Team-Mitglieder mit eingebunden und Feedback eingeholt: „So, wie ist derjenige angekommen bei euch im Team oder bei dir im Team“? Wie ist er gelandet? Kommt ihr gut voran? Ist alles klar? Wir haben gemerkt, dass der Erfolg mit dem ersten Vierteljahr steht und fällt.

Fritz Trott, Gründer und CEO von Zenjob

2. und 3. Monat

Ziel der nächsten zwei Monate ist die sukzessive Übernahme der vollen Verantwortung. Jetzt ist auch die Zeit für den Reset des Führungsteams.

Übernahme Führung. Nach dem ersten Review geht es an die finale Übernahme der Führung. Lass die Neue ihren Bereich alleine gestalten. Steht ihr als Sparringspartner im Rahmen von regelmäßigen 1:1 Meetings bei, aber greife nicht direkt in ihre Aktivitäten ein. Macht parallel zu ihrem Onboarding nicht nur Check-ins mir ihr, sondern auch mit dem Team: Läuft alles gut? Kommt die CxO bei euch an? Ist alles klar?

Reset Leadership-Team. Im zweiten Monat hat die Neue grundsätzlich verstanden, wie das Unternehmen läuft und kann euch wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung eures Unternehmens geben. Das ist ein guter Zeitpunkt für einen Reset eures engeren Führungsteams. Idealerweise macht ihr ein Offsite, auf dem ihr gemeinsam die Strategie und Prioritäten eurer Company diskutieren. Und bei dem ihr Zeit habt, euch in der neuen Teamkonstellation zu erfahren. Eure Performance als Führungsteam wird um so besser, je besser ihr euch vertraut. Gleichzeitig wird die Neue nur dann als vollwertige CxO anerkannt, wenn das Team sie als vollwertiges Mitglied des Gründer- und Führungsteams erlebt.

Die Integration neuer Leute ins Führungsteam ist immer knifflig, weil du den Gründerstatus nicht ersetzen kannst. Das eine ist der Vater und das andere ist der Stiefvater. Das kannst du nicht wegdiskutieren. Wir haben immer versucht, Leute, die wir reingeholt haben, wirklich auf dasselbe Level zu integrieren. Sie so zu behandeln als, als ob sie denselben Gründerstatus haben. Klar, es gab immer Gesellschafterinteressen, da waren die dann außen vor. Aber bei allen anderen haben wir versucht, ein kohärentes Führungsteam zu bauen, wo es völlig egal war, zu welchem Zeitpunkt jemand reingekommen war.

Tim Schumacher, TS Ventures, Gründer und ex-CEO von Sedo

Endlich durchstarten

Wenn ihr eure erfahrenen CxOs durch einen sorgfältigen Recruiting- und Onboardingprozess führt, habt ihr alles getan, um ihre Einstellung zum Erfolg zu machen. Jetzt können sie wirklich durchstarten. Viel Erfolg!

Und nun zu dir

  • Wie gut seid ihr darin, die Erfahrungen erfahrener Führungskräfte bei der Weiterentwicklung eures Unternehmens zu nutzen?
  • Wo könnt ihr euren Recruiting- und Onboardingprozess verbessern?
  • Wie stellt ihr sicher, dass eure externen Führungskräfte wirklich auf dem selben Level wahrgenommen werden wie ihr?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Erwan Hesry on Unsplash

Träum oder Stirb. Die Macht des Großen Traums

Die Biologie zeigt: Menschen können ohne Träume nicht leben. Wenn Menschen konsequent am Träumen gehindert werden, verkümmern sie. Das gleiche gilt für unsere Unternehmen.

Ich habe in meiner Arbeit immer wieder mit Unternehmern zu tun, denen der Große Traum abhanden gekommen ist. Denen das eigene Unternehmen fremd geworden ist. Irgend so eine Maschine, die sie mit unendlich viel Kraft am Laufen halten müssen. Alles hängt an ihnen, das Team muss ständig auf Trab gehalten werden. Ihnen geht es wie Sisyphus. Loslassen ist unmöglich, der mühsam hinaufgeschobene Stein rollt sonst sofort wieder runter. Unternehmerische Freiheit? Momentum? Begeisterung? Vergiss es.

Großer Traum = Mission + Vision

Bevor wir tiefer einsteigen, kurz eine Begriffsklärung: Euer großer Traum fasst zusammen, warum es euch gibt, also eure Mission, und was ihr damit in der Welt bewegen wollt, eure Vision.

Ein wunderbares Zitat von Werner von Siemens zeigt einen Großen Traum in Reinkultur.

Als ich mit 17 Jahren aus dem Mecklenburgischen nach Berlin kam (…) besaß (ich) nichts abgesehen von meinen Händen, meinem Verstand und einem Traum. Dem Traum von »einem Weltgeschäft a la Fugger«, wie ich es (…) nannte. Es war der Traum von einem Unternehmen, welches durch ständige Erfindungen und den unternehmerischen Weitblick dazu beiträgt, Wissen und Wohlergehen der Menschheit zu steigern und welches (…) gerade in dieser Kombination wirtschaftlich ist. Es war der Traum von einem Unternehmen, das der doppelten Verantwortung des Unternehmers gerecht wird, derjenigen gegenüber sich selbst und seinen Angestellten, und keiner geringeren als derjenigen gegenüber der Welt, die ihn umgibt.

Werner von Siemens

Seine Mission: Ein Unternehmen schaffen, dass durch „ständige Erfindungen und den unternehmerischen Weitblick, Wissen und Wohlergehen der Menschheit steigert.“

Seine Vision: „Ein Weltgeschäft wie Fugger“.

Werner von Siemens sprach nicht nur für sich, sondern übernahm mit seinem Traum die Verantwortung für sich, seine Angestellten und die ganze Welt. Ein Großer Traum mit einem riesigen Impact. Heute hat Siemens knapp 300.000 Mitarbeiter auf der ganzen Welt.

Ohne Träume sterben wir

Die Bedeutung des Träumens zeigt uns die Biologie. Wir träumen in unseren REM-Phasen. In dieser Zeit ist unser Körper schlaff, aber unser Gehirn hellwach. Denn es steuert vier essenzielle Prozesse:

  • Die Produktion von Wachstumshormonen wird aktiviert. Wir wachsen und regenerieren.
  • Das Immunsystem läuft auf Hochtouren. Unser Körper wird resilient.
  • Das Gehirn verarbeitet die Informationen des Tages und verknüpft sie neu. Wir sortieren uns und werden kreativ.
  • Das zentrale Nervensystem erholt sich. Wir lassen los und entspannen uns.

All dies ist überlebenswichtig. Mäuse sterben, wenn sie über zwei bis drei Wochen daran gehindert werden, in ihre REM-Phasen zu kommen. Menschen werden verrückt, wenn sie um ihren Schlaf und damit um ihre Träume gebracht werden.

Vom Menschen zum Unternehmen

Der Große Traum unseres Unternehmens hat die gleichen Funktionen wie unsere nächtlichen Träume.

Wachstum. Skalierung und Unternehmenswachstum sind herausfordernde Prozesse. Ohne Großen Traum ist Wachstum oft mit Verlustängsten verbunden. Verlust der Kontrolle, der Kultur, … Dann doch lieber in der unkomfortablen Komfortzone bleiben.

Unser Großer Traum gibt uns die Energie, die wir brauchen, um über uns hinauszuwachsen. Für ihn setzen wir alles in Bewegung und verlassen unsere Komfortzonen. Wir begeistert immer mehr Mitstreiter, Kollegen, Kunden und Partner, dafür, gemeinsam mit uns an seiner Verwirklichung zu arbeiten. Wenn wir einen großen Traum haben, wird Wachstum zum Nebeneffekt. Es entsteht, weil wir uns ein herausforderndes Ziel setzen, das wir alleine nie erreichen könnten.

Resilienz: Im Wettbewerb sind wir immer wieder Angriffen ausgesetzt. Unternehmen ohne Großen Traum sind oft kraft- und orientierungslos. Sie kämpfen sich in der Abgrenzung zur Konkurrenz ab, statt sich eigenständig am Markt zu positionieren. Stichwort „Red Ocean“. Wettbewerb als blutiger Kampf.

Unser Großer Traum macht uns resilient, er schafft ein „Hin zu“.  Mit dem Großen Traum definieren wir unser eigenes Spielfeld, unseren blauen Ozean. Er gibt uns in schwierigen Situationen Kraft. Und ist damit wesentlich mächtiger als das „Gegenan“ einer reinen Konkurrenzstrategie. Fritz Trott von Zenjob hat das wunderbar auf den Punkt gebracht:

„Das Warum ist enorm wichtig. Es gab immer wieder Momente, die fürs Unternehmen und auch mich persönlich sehr schwer waren. Unser Purpose, Vision und Mission haben uns dazu gebracht, nicht das Handtuch zu werfen, sondern weiterzumachen.“

Fritz Trott, CEO von Zenjob

Relevanz & Kreativität: Auf uns prasseln täglich tausende neuer Informationen ein, hunderte von Entscheidungen müssen getroffen werden. Ohne einen Großen Traum können diese Informationen nur schwer sortiert werden. Was ist relevant, was nicht, was bedroht, was zwingt zum Handeln? Großes Chaos.

Unser Großer Traum ist ein Relevanzfilter. Wenn wir wissen, warum wir etwas tun und wohin wir damit wollen, sortieren sich Informationen fast von selber, Entscheidungen fallen leichter. Dieser Relevanzfilter hilft allen im Team. Wenn wir einen gemeinsamen Großen Traum haben, müssen unsere Kollegen nicht für jede Entscheidung bei uns anklopfen. Die gemeinsame Ausrichtung schafft den Rahmen für autonomes und eigenverantwortliches Handeln.

Aber dabei bleibt es nicht. Unser Großer Traum auch ist eine Kreativitätsmaschine. Wenn wir wissen, wohin wir wollen, suchen wir kreativ nach Möglichkeiten, die Hürden auf dem Weg zur Verwirklichung zu überwinden.

Entspannung: Durch all diese Komponenten schafft der Große Traum Entspannung und Leichtigkeit. Mit dem Großen Traum erlebt das Team ein neues Level an Klarheit, Kreativität, Resilienz und Energie. Unser Großer Traum verlagert die Last der Verantwortung von unseren Schultern auf die des Gesamtteams und institutionalisiert uns. Er hilft uns loszulassen. Unser Großer Traum ist damit die Basis für unsere unternehmerische Freiheit.

Großer Traum = Voraussetzung für Führung

Einer meiner Coachees hat das gerade wunderbar auf den Punkt gebracht:  

„Wie soll ich führen, wenn ich nicht weiß, wohin ich will; wenn ich nicht weiss, was mein Traum ist.“

Volate Coachee

Wenn du einen echten Wachstumsführer schaffen willst, ist der Große Traum ein zentrales Führungsinstrument. Statt dein Team mühselig anzuschieben, machst du euren Großen Traum zum Motor eures Unternehmens. Und setzt damit ein Schwungrad in Gang, das immer mehr Fahrt aufnimmt.

In 5 Schritten zum Großen Traum

Die Zeit, die ihr in die Entwicklung eures großen Traums investiert, zahlt sich hundertfach aus. Mit der richtigen Methodik ist es gar nicht mal wo aufwändig. Schon 3-4 Arbeitstage verteilt über 6-8 Wochen bringen euch ans Ziel. Und das sind die Schritte:

Schritt 1 – Wertversprechen an Dich. Gehe in dich und überlege dir, was dir wirklich wichtig ist. Was treibt dich im positiven Sinne an? Was sind deine Werte? Was willst du gerne in der Welt bewegen? Leite daraus dein Wertversprechen ab: Welche Rolle hat dein Unternehmen bei der Realisierung deiner eigenen Träume.

Schritt 2 – Wertversprechen an eure Traumkunden. Wer sind sie? Was sind ihre Probleme und tiefsten Bedürfnisse? Wie könnt ihr sie mit euren Leistungen umfassend unterstützen? Was für ein Wertversprechen gebt ihr euren Kunden? Lies hier, wie du eure Traumkunden verstehen lernst.

Schritt 3 – Wertversprechen an eure Traumkollegen. Welche Kollegen wollt ihr im Team haben, um das Wertverspechen an dich und an eure Kunden zu realisieren? Was erwarten diese Menschen von der Zusammenarbeit. Welchen Wert schafft die Arbeit in eurem Unternehmen für sie?

Schritt 4 – Mission. Ihr entwickelt eure Mission, indem ihr eure Wertversprechen so weit verallgemeinert, dass sie nicht nur für euch, eure Kunden und Kollegen relevant sind, sondern auch für euer erweitertes Umfeld und die Gesellschaft.

Schritt 5 – Vision. Eure Vision ist das, was ihr erreicht, wenn ihr eure Mission konsequent lebt. Tag für Tag- Stellt euch die Frage: Was für eine Welt schaffen wir mit unserer Arbeit? Woran sehen wir, dass wir unsere Vision erreicht haben?

Bereits die ersten Schritte auf dem Weg zur Entwicklung eures Großen Traums werden euch einen unglaublichen Schub nach vorne geben. So geht es auch den Coachees, von denen ich Eingangs sprach. Allein die Überlegungen zu ihrem Werten und dem, was sie im tiefsten Herzen antreibt, setzt unglaubliche Energien frei. Plötzlich war da ein Strahlen im Raum!  Unglaublich! Der Blick auf ihre Traumkunden zeigt ihnen, wie sinnvoll und nachhaltig ihre Arbeit ist. Damit lernen sie ihre Kunden und ihr eigenes Business zu lieben – statt sie als notwendiges Übel für den Geschäftserhalt zu sehen. Und das ist erst der Anfang…

Und nun zu dir

  • Was ist dir wirklich wichtig? Was inspiriert dich und treibt dich im positiven Sinne an? Was möchtest du gerne schaffen?
  • Was bedeutet Wachstum für dich? Ist es etwas was von dir erwartet wird? Oder ist Wachstum ein Ergebnis, das entsteht, wenn du konsequent dein Ziel verfolgst?
  • Was gibt dir Kraft und macht dich resilient? Hast du in deinem Leben ein „Hin zu“, das dir die Kraft gibt, auch schwierigen Situationen zu bewältigen?
  • Entlang welcher Kriterien triffst du Entscheidungen? Was zeigt dir, ob etwas relevant ist oder nicht?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Randy Tarampi on Unsplash

Demütige Ambition: Was uns Weihnachten sagt

Demütige Ambition ist die Quintessenz von Weihnachten: Ein Kindlein in Windeln gewickelt, in einer schäbigen Krippe. Klein und unscheinbar und doch ein Weltenveränderer. Demütig und ambitioniert. Wissend, dass der einzelne nichts ist. Und doch die Kraft hat, etwas Großartiges zu schaffen. Viele Leader von nachhaltig erfolgreichen Bewegungen sind so gestartet: Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Greta Thunberg. Ihre Kraft erwächst nicht aus einem starken Ego, sondern aus einer starken Idee. Diese Idee schafft Begeisterung und damit das Momentum für Wachstum.

Demütige Ambition ist eine der acht Tugenden einer Wachstumskultur. Demütige Ambition gewinnt ihre Kraft aus der Verbindung von zwei scheinbar widersprüchlichen Haltungen. Klar: Ambitioniert sind wir alle. Wir setzen ambitionierte Maßstäbe, fordern Leistung und wollen etwas schaffen, das größer ist, als wir selbst. Nach Demut klingt das nicht gerade. Denn Demut ist das Wissen, dass man eben nicht das Maß aller Dinge ist und man die angestrebte Vollkommenheit nie erreicht. Demut ist zutiefst menschlich, es ist das Wissen um die eigenen Grenzen.

Wenn du demütige Ambition lebst, weißt du: Ich habe einen großen Traum, der weit jenseits meiner Fähigkeiten liegt und ich setze hohe Maßstäbe an meine Leistung. Mit ist aber auch klar, dass ich diesen großen Traum nicht alleine realisieren kann, dass ich ihn vielleicht nicht einmal selber vollende. Demütige Ambition ist die Kerneigenschaft eines „Level 5 Leaders“, den Jim Collins als Voraussetzung für die Führung langfristig erfolgreicher Unternehmen identifiziert.

Anziehungskraft. Mit eurem großen Traum werdet ihr zum Magneten für besonders leistungsfähige Kollegen und Kolleginnen. Ambitionierte Menschen suchen Teams, die sie im besten Sinne an ihre Grenzen bringen und ihnen eine umfangreiche Lernerfahrung ermöglichen. Sie wollen gemeinsam mit Gleichgesinnten etwas Einzigartiges schaffen. Sie sind leistungsstark, aber nicht überheblich. Sie wissen, dass sich die Welt ständig ändert und es jede Anstrengung braucht, um langfristig vorne mitzuspielen. Damit gewinnt ihr die perfekten Mitstreiter für euren großen Traum.

Ambition füttern. Demütige Ambition lässt Menschen Unglaubliches leisten. Die Ambition eures Teams müsst ihr aber auch füttern. Ambitionierte Menschen wollen sich spürbar entwickeln. Bietet euren Kollegen daher viele Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung. Das muss nicht immer die klassische Karriereleiter sein, auch der Wechsel zwischen unterschiedlichen Rollen kann die Ambition eurer Kollegen befriedigen. Idealerweise besetzt ihr mindestens die Hälfte eurer Führungsrollen intern. Wer immer nur Führungskräfte von außen holt, signalisiert, dass die persönliche Entwicklung im Unternehmen keinen Wert hat.

Unsere Werte sind absichtlich etwas gegensätzlich. „Hungry“, ist natürlich plakativ, als Start-up und ein junges Unternehmen willst du hungrig sein, Erfolg haben und wachsen. Das ist der eine Wert. Der andere ist das „humble“. Bescheiden am Boden bleiben, verstehen: „Hey, wir sind ein ganz kleines Licht“.

Fritz Trott, Gründer und CEO von Zenjob

Großer Traum. Der zentrale Ausdruck eurer Ambition ist euer großer Traum. Habt ihr einen eigenständigen Traum entwickelt, oder definiert ihr euch nur in der Abgrenzung zum Wettbewerb? Tatsächlich verfolgen viele Unternehmen keine eigenständige Ambition. Am offensichtlichsten ist das bei den „Copycats“, Kopien erfolgreicher Geschäftsmodelle, die nur dafür etabliert werden, um irgendwann verkauft zu werden. Aber auch viele langfristig angelegte Unternehmen schwimmen ohne eine eigene Vision im Markt mit. In Ermangelung eines eigenständigen Traums positionieren sie sich in Abgrenzung zu etablierten Wettbewerbern. Ich weiß nicht, wie viele Beratungen das neue BCG oder McKinsey sein wollen, wie viele e-Commerce-Plattformen, Google und Amazon neu erfinden, oder IT Firmen sich als das neue SAP sehen. Phantasieloser geht es kaum. Eine solche „Vision“ ist zwar ehrgeizig, aber keine echte Ambition und schon gar nicht demütig. Wer sich so definiert, ringt nur um Marktanteile in einem definierten Markt, statt einen eigenen Markt zu entwickeln. Und der wächst auch nicht über sich hinaus.

Mit demütiger Ambition gestaltet ihr die Zukunft individuell und mit vollem Bewusstsein über die Herausforderungen der Realisierung. Damit begeistert ihr euer Team und eure Kunden. Dazu gehört auch, dass ihr euch auf dem Weg für alle Lernerfahrungen öffnet, auch für diejenigen, die euch die große Konkurrenz gibt. Eure Wettbewerber betrachtet ihr als würdige Herausforderer und Mitstreiter, von denen ihr viel lernen könnt und mit denen ihr euren Markt gemeinsam entwickelt.

Dein Job: Bescheiden bleiben, groß träumen

Erhalte die demütige Ambition der ersten Gründungstage auch dann, wenn ihr unerwartet schnell abhebt. Bei vielen Gründern dreht sich die anfängliche Demut zum Übermut, wenn der erste Markterfolg wider alle Wahrscheinlichkeiten über sie hinweg rollt. Ein neues Gefühl stellt sich ein: „Alles, was wir anfassen wird zu Gold“. In diesem Übermut stoßen sie lieber neue Geschäfte an, statt systematisch an der Weiterentwicklung ihres Kerngeschäfts zu arbeiten. Der Effekt: Sie bremsen sich selber aus.

Demütige Ambition: Ein großer Mensch ist immer bereit, klein zu sein. Ralph Waldo Emerson Klick um zu Tweeten

Deine demütige Ambition hält dich auf dem Weg. Dir ist klar, dass der Durchbruch gerade mal der erste Meilenstein einer langen Reise zum nachhaltigen Erfolg ist. Viel mehr aber auch nicht. Die nächsten Schritte warten schon auf euch: Die Professionalisierung und Skalierung eures Geschäfts. Der aktionistische Macher in dir sollte sich jetzt eine Zeitlang zurückhalten und Platz für den Strukturierer machen. Damit wirst auch du persönlich Neuland betreten.

Habe die Demut, anzuerkennen, dass du für die nächste Phase viel lernen und dich neu aufstellen musst. Du bist nicht fertig, die Reise von Gründer zum CEO fängt gerade erst an. Und habe die Ambition, die große Sehnsucht, diesen Weg auch wirklich zu gehen. Denn nur wenn du jetzt am Ball bleibst, die Skalierung wirklich durchziehst, statt parallele Baustellen aufzumachen, wird du deinen großen Traum verwirklichen und ein Unternehmen schaffen, das wirklich abhebt.

Und nun zu Dir!

  • Was schlägt in deinem Herzen: Demut oder Übermut?
  • Ist dein Traum groß genug, um deine Demut zu wecken? Was hilft dir, auf dem Weg zu bleiben, um deine große Ambition zu realisieren?
  • Wie ambitioniert sind die Menschen in deinem Team? Zieht ihr ambitionierte Menschen an? Wie stillt ihr ihren Hunger nach Entwicklung?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Roman Skrypnyk on Unsplash

Der Volate Growth Leader Review

Wahrscheinlich hast du schon eine ganze Menge von Listen gelesen, die aufzeigen, welche Eigenschaften und Führungskompetenzen ein CEO und Growth Leader mitbringen sollte. Und hast dann deine mentale Checkliste mitlaufen lassen: Top, mache ich schon; OK, geht so; Autsch, da sollte ich mal ran…

Selbstreflexion ist wichtig, an dieser Stelle aber leider nur die halbe Miete. Denn die wahre Qualität deiner Führung können nur die Betroffenen bewerten: Deine Kollegen, Mitgründer, ehemalige Chefs, Beiräte und Investoren. Hole dir daher zusätzlich Feedback von diesen Menschen ein.

Eine besonders umfassende Perspektive bekommst du mit einem moderierten 360Grad Feedback. In diesen zweistufigen Prozess bittest du 10-12 Menschen aus deinem professionellen Umfeld um Rückmeldung zu deinen Führungskompetenzen.

Entscheidend für die Qualität des Feedbacks ist eine sorgfältige Auswahl deiner Feedbackgeber. Sie sollten das volle Spektrum deiner Beziehungen abdecken. 360Grad eben. Und sie sollten

  • dich als Mensch schätzen und dir helfen wollen. Menschen, die einen persönlichen Groll hegen, geben selten hilfreiches Feedback.
  • wirklich offen und ehrlich sein, nicht mit der Wahrheit hintern Berg halten. Lobhudelei hilft dir nicht weiter.
  • bereit sein, dich aktiv in deiner Weiterentwicklung zu unterstützen.

Der Feedback-Prozess

In der ersten Runde beantworten alle, auch du, einen einheitlichen Fragebogen, der alle Felder der Führung adressiert. Beim Volate Growth Leadership Review arbeiten wir mit einer Umfrage, die aus 100 Kommentaren zu allen Feldern des Growth Leadership besteht, die entlang einer einheitlichen Skala bewertet werden.

Die Antworten werden durch deinen Volate-Coach gesammelt und verarbeitet. Dabei werden nicht nur Stärken und Schwächen identifiziert, sondern auch Felder mit großen Abweichungen zwischen deiner Selbsteinschätzung und dem Feedback: Deine blinden Flecken, und Felder, in denen du zu selbstkritisch bist.

Die zweite Runde besteht aus vertiefenden Interviews mit ausgewählten Teilnehmern. Während der Fragebogen eine umfassende, vergleichbare Bewertung sicherstellt, hinterlegen die Gesprächen diese Bewertungen mit konkreten Situationen und Erfahrungen. Wie erleben dich deine Kollegen? Was irritiert sie besonders? Was kannst du konkret tun, um effektiver zu führen?

Diese Gespräche führt der Coach, der dann alles zusammenführt. Im gesamten Prozess wird Vertraulichkeit gewahrt. Das unterstützt eine größere Offenheit des Feedbacks, hilft dir aber auch, dich bei der Annahme des Feedbacks auf dein Verhalten zu konzentrieren, statt auf das Gegenüber und die spezifische Situation einzugehen.

Die Ergebnisse dieses großen Feedbacks werden abschließend in einer längeren Session mit dir besprochen. Jetzt geht es an die Verarbeitung: Welche Stärken sollte ich noch mehr einsetzen? Was sind die Felder, an denen ich dringend arbeiten sollte? Was sind die wichtigsten 2-3 Verhaltensweisen, die ich direkt angehen sollte, um zu einer effektiven Führungskraft zu werden?

Die Auswertungs-Session ist gleichzeitig Ende und Anfang. Sie beendet den konkreten Review und sie startet deinen Coachingprozess, in dem du gemeinsam mit deinem Volate-Coach kontinuierlich an der Weiterentwicklung deiner Führungskompetenzen arbeitest.

Der Aufwand eines 360Grad-Feedback lohnt sich, wenn du ein umfassendes Verständnis deiner bisherigen Führungskompetenzen suchst. Es identifiziert nicht nur die offensichtlichen Stärken und Schwächen, sondern auch bisher unausgesprochene Rosa Elefanten. Er bietet sich insbesondere als Startpunkt deiner Reise vom Gründer zum CEO an.

Und nun zu Dir!

Weisst du, wie dein Team über dich denkt? Hast du schon mal ein wirklich umfassendes Feedback bekommen? Wie war das? Was hast du daraus mitgenommen?

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Clayton Cardinalli on Unsplash

Wachstumskultur: Petrischale für High Performance

Petrischalen sind  flache Glasschalen mit Nährboden, auf dem Mikroorganismen wachsen können. Das Nährmedium versorgt die wachsenden Mikroorganismen mit Wasser und Nährstoffen. Nur wenn es perfekt ist, finden die Mikroorganismen das optimale Wachstumsklima, wenn nicht, sterben sie ab.  

Was ein wunderbares Bild für die Bedeutung einer Wachstumskultur. Eine starke Wachstumskultur stattet euer Team mit allen Voraussetzungen für optimale Performance aus. Sie ist der Nährboden für das Wachstum jedes einzelnen und das Wachstum des Unternehmens. Die Schaffung einer Wachstumskultur ist ein wesentlicher Erfolgshebel von Growth Leadern. 

Wachstumskultur schafft Momentum

Die Gestaltung einer echten Wachstumskultur ist ein wesentlicher Teil eures Schwungrades. Eine starke Wachstumskultur macht euch zum Magneten für die besten Mitarbeiter. Ihre Begeisterung ist für alle spürbar und zeigt sich in hoher Leistung.

Auch eure Kunden werden von diesem Spirit angesteckt. Damit ist eine Wachstumskultur nicht nur ein Wettbewerbsvorteil im War of Talent, sondern auch im Kampf um die attraktiven Kunden. Ein Zitat aus Kununu zeigt das plastisch „Unsere Kunden bewundern uns für unseren Team-Spirit. Mehr muss man eigentlich nicht sagen.“

Ich habe das selber bei etventure erlebt. Eine wesentliche Komponente unserer Projekte bestand darin, dass Mitarbeiter des Kunden Teil der Projektteams wurden. Das Ziel: Die Vermittlung des agilen Arbeitens und der Aufbau eines Venture Teams für den Kunden. Für die Mitarbeiter der Kunden war es großartig, live zu erleben, wie selbst junge Teammitglieder große Selbstverantwortung übernahmen, mit welcher Energie die Teams oft auch bis spät in die Nacht arbeiteten, um gemeinsam eine tolle Idee auf die Straße zu bringen. Sie konnten mit eigenen Augen sehen, wie offenes Feedback in den Retrospektiven alle dazu brachte, gemeinsam zu lernen. Der Funke der Wachstumskultur konnte so in der direkten Zusammenarbeit überspringen und für echte Begeisterung sorgen.

Die 8 Tugenden einer Wachstumskultur

Unternehmenskulturen sind genauso individuell wie die Menschen in ihnen. Und doch gibt es acht Tugenden, die alle Unternehmen mit Wachstumskulturen eint:

Alle Tugenden wirken zusammen und verstärken sich gegenseitig. Es gibt keine Priorisierung dieser Eigenschaften. Ich habe immer wieder versucht, sie in eine „sinnvolle“ Reihenfolge zu packen. Erfolglos.

Die acht Tugenden einer Wachstumskultur lassen sich auch in den Bewertungen der Growth Leader durch ihre Mitarbeiter erkennen. Um die verschiedenen Tugenden plastischer zu machen, findest Du immer ein paar Zitate zu Growth Leadern aus Kununu (hier am Beispiel vom Raisin, Iteratec, Personio, Signavio und Staffbase).

Und nun zu den 8 Tugenden einer Wachstumskultur:

Demütige Ambition: Ambition ist der Wunsch, über sich hinauszuwachsen und die Welt zu verbessern. Wachstumskulturen sind maximal ambitioniert. Sowohl das Unternehmen selbst, als auch jeder Mitarbeiter. In Wachstumskulturen treffen sich Menschen, die Lust haben, die extra Meile zu gehen. Denn ambitionierte Menschen suchen Arbeitgeber, die sie im positiven Sinne an die Grenzen bringen und ihnen eine umfangreiche Lernerfahrung ermöglichen. Hier kommen die Besten zusammen, um gemeinsam etwas zu schaffen, das alle über sich hinauswachsen lässt. Dabei verlieren sie jedoch nicht die Bodenhaftung, Die große Show überlassen sie anderen, sie überzeugen lieber durch Leistung.

 „Wir sind Marktführer. Hier wird die Zukunft gestaltet und nicht wie bei anderen kopiert und nachgeahmt.“, „Es bleibt durch die hoch gesteckten Ziele immer spannend.“, „Hier arbeiten Menschen, die Lust haben, das Produkt und das Unternehmen nach vorn zu bringen. Dynamisch und leistungsorientiert.“, High ambition meets great culture“

Disziplinierter Fokus: In Wachstumskulturen wird diszipliniert und fokussiert gearbeitet. Es werden wenige, klare Prioritäten gesetzt und diese systematisch und ergebnisorientiert abgearbeitet. Damit entwickeln sich Unternehmen mit Wachstumskulturen wesentlich schneller, als Unternehmen, die versuchen, alles gleichzeitig zu machen – und am Ende kaum etwas zu Ende bringen. Disziplinierter Fokus heißt auch: Pünktlichkeit und Zeitbewusstsein. Agilität wird hier nicht als Ausrede für Verzögerungen in der Auslieferung genommen.

„Führen mit nachvollziehbaren Zielen.“, Strategische Ziele werden klar kommuniziert“

Selbstverantwortung: Wachstumskulturen sind darauf ausgerichtet, Menschen und Teams in die Verantwortung zu bringen. Voraussetzung dafür ist das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen aller Mitarbeiter. Mit bestem Resultat: Menschen, denen viel zugetraut wird, leisten auch viel. Die Selbstverantwortung zeigt sich in flachen Hierarchien, großem Freiraum und Gestaltungsfreiheit für jeden einzelnen.

 „Man hat viele Freiheiten und trägt entsprechend Verantwortung für seine Arbeit.“, „Gut finde ich die Mitgestaltungsmöglichkeit und Eigenverantwortung.“, „Ich schätze das hohe Maß an Selbstorganisation“

Respekt & Wertschätzung: In Wachstumskulturen wird der Einzelne als Mensch gesehen und mit seinen Bedürfnissen und Kompetenzen respektiert und geschätzt. Quer durchs Unternehmen begegnen sich die Kollegen auf Augenhöhe. Wachstumskulturen sind bei aller Intensität der Arbeit keine Sweat Shops. Die Bedürfnisse der einzelnen werden respektiert, Work-Life Balance wird ernsthaft angestrebt, auch wenn sie nicht immer eingehalten werden kann. Respekt und Augenhöhe zeigen sich nicht nur im Miteinander, sondern auch in der Gestaltung eines guten Umfeldes. Menschen in Wachstumskulturen erleben die Wertschätzung auch ganz konkret. Leistungen und Erfolge werden aktiv gefeiert und anerkannt. Die Mitarbeiter wissen, dass ihre Leistung gesehen und geschätzt wird.

 „Das Klima ist jederzeit respektvoll und wertschätzend“, „Work Life Balance ist sehr gut, wird von den Gründern gefördert und vorgelebt“, „The founders treat employees very nice and always respectfully.“, „Very nice office. New hardware. Multiple Screens. Comfy chairs and well-equipped meeting rooms. Quiet spaces.“

Authentische Vielfalt: Wachstumskulturen sind divers. Kulturell, aber vor allem im Sinne einer Diversity of Mindset. Nicht weil sie bestimmte Quoten erfüllen müssen, sondern aus tiefer Überzeugung. Denn unterschiedlichste Perspektiven führen zu besseren Entscheidungen. Eine starke Kultur heißt hier nicht, dass alle Brainwashed sind. Im Gegenteil, die Unterschiedlichkeit wird authentisch gelebt und zelebriert. 

“Ich liebe unser internationales Team.“, „Wir haben ein diverses Team, bei dem niemand unterschiedlich behandelt wird.“

Tiefe Verbundenheit: In Wachstumskulturen fühlen sich die Menschen sehr miteinander verbunden. Ausgeprägtes Vertrauen unterstützt Zusammenhalt und Zusammenarbeit nachhaltig. Die Teams sind über die Grenzen der Unternehmenssilos hinweg stark vernetzt. Die freundlichen Kollegen helfen sich gegenseitig. Es herrscht ein ausgeprägter Team Spirit, der auch oft über die eigentliche Arbeitszeit hinaus wirkt. Das familiäre Miteinander führt zu einer hohen psychologischen Sicherheit, die wiederum der Rahmen für Innovation und Risikobereitschaft ist.

„Friendliness – the company feels like one huge family.”, „Hier herrscht keine Ellenbogen-Mentalität.“, „Super Team, großer Zusammenhalt und Unterstützung.“, „Untereinander, auch mit dem Management setzt sich der Zusammenhalt oft über die Zeit in der Firma hinaus fort.“, „Ich habe noch in keinem bisherigen Job einen stärkeren Zusammenhalt – auch Abteilungsübergreifend – mitbekommen.“ 

Radikale Aufrichtigkeit: Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz sind wesentliche Markenzeichen von Wachstumskulturen. Es wird klar und direkt kommuniziert – sowohl gute als auch schlechte Nachrichten. Wachstumskulturen leben vom ehrlichen wertschätzenden Feedback. Probleme werden offen adressiert und können schnell gelöst werden. Die Mitarbeiter kennen die Unternehmenszahlen und übernehmen echte Ownership.

„This Company really lives its values, including transparency, honesty, and respect.”, „Direkte Kommunikation, Probleme im Team werden sofort besprochen.”, „Es gibt regelmäßige Feedbackgespräche, bei denen man Positives wie auch Negatives mitteilen kann.“, „Geschäftsentwicklung wird regelmäßig mit allen besprochen. Jede Frage ist erlaubt und wird ehrlich vom Management beantwortet.“

Konstantes Lernen: Wie der Name sagt, sind Wachstumskulturen stark von der Möglichkeit des persönlichen Wachsens geprägt. Individuelles Lernen wird sowohl on the Job, durch herausfordernde Projekte, als auch off the Job, durch unterschiedlichste Entwicklungsprogramme unterstützt. Viele Wachstumsführer geben ihren Mitarbeitern individuelle Budgets für die beruflichen und die persönliche Weiterentwicklung. Sie vertrauen darauf, dass die Mitarbeiter selber entscheiden können, welcher Entwicklungsschritt jetzt ansteht. Aber auch die Organisation selbst wird systematisch weiterentwickelt. Wachstumskulturen schaffen lernende Organisationen.

„Hier ist ein guter Ort, um zu wachsen. Es gibt ein Growth-Budget, zahlreiche Gelegenheiten zu lernen und ein unglaublich dynamisches Arbeitsumfeld.“, „Raum zur Aneignung neuer Fähigkeiten“, „Viele Möglichkeiten in kurzer Zeit sich weiterzuentwickeln, breites Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten“

Voraussetzung einer Wachstumskultur ist ein starkes Leadership Team, dass die Menschen, ihre Fähigkeiten und Talente klar in den Vordergrund stellt. Gute Führungskräfte werden in den Bewertungen regelmäßig erwähnt. Und natürlich funktioniert eine Wachstumskultur am besten im Zusammenspiel mit einer klaren Vision und Strategie.

„Company that puts people first. Management is very reachable and supportive.”, Die Unternehmensgründer haben einen großartigen Gemeinschaftsgeist etabliert.“, „Bei uns stehe ich als Mitarbeiter im Mittelpunkt.“

Das Ergebnis einer Wachstumskultur sind neben dem überdurchschnittlichen Wachstum vor allem: Glückliche, hoch motivierte Kollegen, Spaß am Arbeiten und eine tolle Arbeitsatmosphäre, die auch mit wachsender Größe des Unternehmens nicht an Attraktivität verliert.

„Arbeiten darf auf Spaß machen“, „Ich stehe jeden Morgen mit Lust und Freude auf!“

Oder „Schlicht gesagt „Top“!“

Und nun zu Euch!

Wie sieht eure Kultur aus? Habt ihr eine Wachstumskultur etabliert? Was sagen die Kommentare in Kununu und Glassdoor? Wie authentisch sind sie? Und zu welchen Themenfeldern kommt die meiste Kritik?

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Michael Schiffer on Unsplash