Schlagwort: Resilienz

Die 4 Reiter der Beziehungs-Apokalypse

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Woran erkenne ich eigentlich, dass unsere Gründerbeziehung Richtung Abgrund läuft? 

Schon mal von den vier Reitern der Apokalypse gehört? In der Bibel stehen sie für Gefahren, die die Menschheit bedrohen: Kampf, Krieg, Lebensmittelknappheit und Tod.

Dieses drastische Bild hat der Beziehungspsychologie John Gottman übernommen und die vier Reiter der Beziehungsapokalypse definiert: 
Kritik, Rechtfertigung, Verachtung und Mauern. 

Vier Zeichen, die den Niedergang einer Beziehung ankündigen. Ich erlebe diese vier Reiter der Beziehungsapokalypse regelmäßig in Gründerkonflikten. Ihre Intensität zeigt mir, wie kurz die Beziehung vor dem Scheitern steht.

Woran du die Reiter erkennst, und wie ihr euch ihnen entgegenstellt, kannst du in diesem Blogartikel lesen.

Vom Love Lab zur Gründerbeziehung

Die meisten Gründerteams, mit denen ich an Beziehungsthemen arbeite, sprechen amüsiert von „Eheberatung“.

Ziemlich treffend – denn tatsächlich erleben Gründerteams, die Beziehungsprobleme haben, so ziemlich die gleiche Dynamik wie Paare auf dem Weg in die Scheidung (o.k. Sex mal ausgenommen).

Einer der renommiertesten Paartherapeuten weltweit ist John Gottman.

In seinem „Love-Lab“ haben John Gottman und sein Team seit 1986 mehrere tausend Paare beobachtet. Das Setting: Er lässt Paare eine Auseinandersetzung haben und nimmt sie per Video auf. Gleichzeitig misst er mit verschiedenen Sensoren den Stresslevel des Paares. In diesem Video kannst du das Setting sehen.

Heute reichen Gottman 15 Minuten Beobachtung, um die Zukunft einer Beziehung mit hoher, über 80%-iger Wahrscheinlichkeit vorauszusagen.

Paare, die sich wahrscheinlich irgendwann trennen, zeigen fünf Zeichen:

  • Harter Start. Die Diskussion wird ziemlich schnell negativ und anklagend.
  • Die Paare zeigen die vier Reiter der Beziehungsapokalypse: Kritik, Rechtfertigung, Verachtung und Mauern.
  • Flooding. Mindestens einer der Partner ist im Konflikt emotional überwältigt. Maximaler Stress. Das Übermaß an Gefühlen paralysiert.
  • Gescheiterte Reparaturversuche. Die Deeskalationsversuche des Partners werden nicht wahrgenommen oder sogar abgewertet.
  • Schlechte Erinnerungen. Die gemeinsame Vergangenheit wird neu geschrieben: Positive Erfahrungen werden vergessen, negativen treten in den Vordergrund.

Während die ersten drei Signale eine Trennung mit 82%-iger Sicherheit vorhersagen, steigt die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns auf 90%, wenn sich Partner nicht mal mehr auf den Versuch einer Deeskalation einlassen.

Wenn Paare schließlich auch noch ihre Vergangenheit neu schreiben, schaffen sie den Dreh nur noch mit Unterstützung. Denn dann sind die Paare de facto ständig in Alarmstimmung. Sie meiden sich und fühlen sich immer einsamer.

Vieles davon habe ich auch in Gründer- und Führungsbeziehungen beobachtet.

Allen voran die vier Reiter der Beziehungsapokalypse.

? ? Destruktive Kritik

Steffen ist völlig überlastet. Eine Nachtschicht nach der anderen. Seine Mitgründerin Anna sieht er nur noch selten. Arbeitet die überhaupt? Die macht sich doch sicher einen Lenz im Vergleich zu ihm. Und schon platzt es im nächsten Gründermeeting aus ihm heraus: „Immer diese Unzuverlässigkeit, dass du das einfach nicht hinbekommst. Deinetwegen muss ich immer länger arbeiten.“

Der erste Reiter ist destruktive Kritik, die auf den Charakter des Gegenübers abzielt und generalisiert: Immer, nie….

Hinter destruktiver Kritik steht oft ein Bedürfnis, dass nicht erfüllt wird. Eigentlich wollte Steffen endlich mal früher aufhören zu arbeiten. Er ist frustriert, dass es nicht klappt, fühlt sich als Opfer und schiebt seinem Gegenüber die Schuld dafür in die Schuhe. Und schon geht es um Ich vs. Du.

Das Gegenmittel: Viele Menschen tun sich schwer, ihre Bedürfnisse klar und eigenverantwortlich zu artikulieren. Überlege dir, was du eigentlich brauchst und wie dich dein Partner dabei unterstützen kann. Damit übernimmst du Verantwortung für deine eigenen Bedürfnisse – statt dein Gegenüber zu verfolgen.

Sprich deine Bedürfnisse klar und deutlich aus. Nutze dabei eine positive Sprache und die Ich-Form. „Ich brauche mehr Zeit für mich (Mein Bedürfnis). Es würde mir helfen, wenn wir unsere Arbeitsteilung neu überdenken (Lösungsansatz).“

Auch das Feedback-Format SBI-D (mehr dazu in diesem Blog-Artikel) eignet sich super, um von der destruktiven Kritik zur konstruktiven Problemlösung zu kommen.

???‍♂️ Der zweite Reiter: Rechtfertigung

Anna zischt sofort zurück. „Ist doch nicht mein Problem, dass du dich überall einmischt und immer mehr Arbeit auf dem Tisch hast. Ich habe halt mein Team in Griff.“ Jetzt ist Steffen erst recht auf 180: „Ja, aber nur, weil wir immer nur deine Einstellungen priorisieren, während ich mich zurückhalte…“

Und schon läuft die Eskalation hoch…

Kritik, vor allem destruktive, bringt uns instinktiv in die Defensive. Wir fühlen uns angegriffen und halten dagegen. Das Problem: Dein Gegenüber fühlt sich mit seinen Bedürfnissen nicht ernst genommen. Denn mit der Rechtfertigung schiebst du dem Gegenüber die Schuld wieder zu. Lösung? Fehlanzeige. Der Konflikt eskaliert ungehemmt weiter.

Das Gegenmittel: Versuche zu verstehen, was dein Gegenüber braucht, zeige Verständnis dafür. Übernimm Verantwortung, statt direkt ins Drama zu gehen. Reflektiere, was dein Anteil am Problem ist, entschuldige dich dafür und versucht dann gemeinsam, eine Lösung zu finden.

„Ok, ich sehe, dass es dir nicht gut geht. Ja, wir haben erst mal mein Team aufgebaut. Das war zu diesem Zeitpunkt die richtige Entscheidung. Aber wir haben verpasst, dein Team nachzuziehen. Das tut mir leid. Lass uns überlegen, wie wir hier weiter machen.“

Das Zusammenspiel von Kritik und Verteidigung vs. gemeinsamer Problemlösung haben Liz und Mollie ganz wunderbar auf den Punkt gebracht.

?? Der Dritte Reiter: Verachtung

Gründerteams, die es nicht schaffen, den Teufelskreis von Kritik und Verteidigung zu durchbrechen, zünden die nächste Stufe. Verachtung. Gottman nennt sie „Die Schwefelsäure einer Beziehung“.

Wenn wir unsere Frustrationen nicht auflösen, entwickeln wir ein Zerrbild des Menschen, mit dem wir arbeiten. Mit der Realität hat das im Zweifel wenig zu tun. Dieses Zerrbild missachten wir, halten wir im Vergleich zu uns selbst für minderwertig.

Die Verachtung erlebe ich in Konfliktmoderationen in den individuellen Vorgesprächen. „Dorothea, das sage ich jetzt nur dir.“ Und schon wird vom Leder gezogen:

„Der bekommt nichts auf die Reihe.“, „Die ist arrogant und überheblich, dabei versteht sie einfach nicht, worum es hier geht.“ „Der ist nur noch hier, weil ich das zulasse.“ Alles schon gehört.

Die Quintessenz aller Bemerkungen: Ich bin sehr viel mehr wert als du.

Direkt ausgesprochen wird die Verachtung selten. Ihr Ventil: Respektlose, herablassende Bemerkungen, Sarkasmus, feindseliger Humor, Augenrollen, Spott – das ganze Arsenal.

Verachtung ist der stärkste Prädiktor für eine anstehende Trennung. Wenn ihr das Ruder jetzt noch umreißen wollt, müsste ihr das Zerrbild positiv überschreien. ASAP.

Das Gegenmittel: Nehmt euch jeden Tag Zeit füreinander und zeigt euch gegenseitig Wertschätzung, Dankbarkeit, Zuneigung und Respekt. Wirklich zeigen, gemeinsam darüber sprechen, nicht nur darüber nachdenken. Der KPI den ihr erreichen müsst ist 5:1. Fünf positive Bemerkungen für jede negative.

Damit überschreibt ihr Schritt für Schritt das Zerrbild und schafft die positive Basis, die ihr braucht, um eure Konflikte konstruktiv zu lösen. Eine super Übung sind die „30 Days of corporate appreciation“ der Conscious Leadership Group: Jeden Tag eine Reflexion zur Wertschätzung deines Gegenübers.

? ? Der Vierte Reiter: Mauern

Auf Verachtung reagieren wir mit Mauern und Rückzug. Die negative Stimmung ist nur schwer zu ertragen. Wir ziehen uns zurück, minimieren die Zeit miteinander, fressen die negativen Gefühle in uns hinein. Nicht hilfreich.

Tatsächlich gingen jeder Gründertrennung, die ich begleitet habe, mehrere Monate voraus, in denen sich die Gründer nur noch ad hoc zu Entscheidungen austauschten. Die persönliche Beziehung war weitgehend eingestellt. Ein Teufelskreis, denn ohne den persönlichen Austausch wird das Zerrbild der Verachtung nicht korrigiert.

Das Mauern zeigt sich auch im dringenden Wunsch vieler frustrierter Gründer nach super scharfen Rollenprofilen. Ihre Hoffnung: Wenn klar ist, was wir jeweils machen, dann kann ich in meinem Bereich schalten und walten, wie ich es will. Ich kann mein Gegenüber raushalten und muss mir ihre Nörgelei nicht mehr anhören.

Jetzt steht ihr an der Klippe eurer Beziehung, nur noch wenige Schritte, bald wird Trennung unausweichlich.

Das Gegenmittel: Selbstfürsorge. Zieh dich nicht in dich zurück, sondern verlasse den akuten Konflikt. „Sorry, aber ich fühle mich in diesem Konflikt gerade am Limit. Lass uns das ein anderes Mal weiter diskutieren.“ Ihr könnt auch ein gemeinsames Passwort zum Abbruch destruktiver Konflikte definieren.

Nimm dir Zeit, komm runter, lenk dich ab. Gehe in Gedanken an einen Ort, der dich beruhigt. Das gibt dir Zeit, den Stresszyklus zu durchbrechen und wieder klarer zu denken. Ohne Stress kommt dann auch die Empathie für dein Gegenüber zurück. Und die braucht ihr, wenn ihr den Weg zurück zu einer starken Gründerbeziehung gehen wollt.

Key Take Aways

Gründerbeziehungen auf dem Weg in den Abgrund haben immer die gleichen Vorzeichen: Die vier Reiter der Beziehungs-Apokalypse, Kritik, Rechtfertigung, Verachtung und Mauern.

Wenn ihr beim Mauern gelandet seid, steht ihr an der Klippe. Nur noch wenige Schritte, und eure Beziehung stürzt ab. Die Trennung scheint unausweichlich.

Es sei denn, ihr reißt das Ruder herum und geht den Weg zurück:

  • Selbstfürsorge. Seid gut zu euch. Reduziert den Stress, verlasst eure Konflikte bevor sie eskalieren. Raus aus den Mauern und rein in die Empathie.
  • Positives Bild. Schaut darauf, was ihr gegenseitig an euch schätzt, nicht auf die schwierigen Seiten. Das löst die Verachtung Schritt für Schritt auf.
  • Gegenüber verstehen. Verstehe die Bedürfnisse deines Gegenübers. Sehe deinen Anteil, sucht gemeinsam eine Lösung. Euer Gegner ist das Problem, nicht ihr.
  • Bedürfnisse klar äußern. Überleg dir, was du brauchst und wie dich dein Gegenüber unterstützen kann. Übernimm Verantwortung, statt ihn mit Kritik zu verfolgen.

Und nun zu dir!

Wie läuft es in deiner Co-Founder oder Führungs-Beziehung

  • Welcher der Reiter haben sich bereits gezeigt?
  • Was willst du machen, um sie zurückzutreiben?
  • Wie gut verstehst du deine Mitgründer / Führungskollegen?
  • Was schätzt du besonders an ihnen? Sag es ihnen.
  • Wie kannst du dich ihnen mehr Zuwenden?

Viel Erfolg!

Schwierige Kollegen: Süsses und bitteres Gift

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Die geniale Programmiererin. Unglaublich schlau, auf ihrem Gebiet einfach unschlagbar. Aber persönlich eine echte Katastrophe. Wo sie hin kommt, wächst kein Gras mehr.

Der nette Kollege der ersten Stunde. Er lebt und atmet eure Unternehmenskultur. Aber schon lange reicht seine Leistung nicht mehr für das, was ihr braucht.

Zwei unterschiedliche Fälle, eine große Gemeinsamkeit:

Sie sind giftig für unser Team und trotzdem fällt es uns unglaublich schwer, uns zu einer klaren Haltung durchzuringen. Oft schleppen wir diese Kollegen Monate bis Jahre mit, ohne etwas an der Situation zu ändern.

Wie ihr in beiden Fällen zu einer klaren Lösung kommt – das ist der Schwerpunkt dieses Blogartikels.

Das süße und das bittere Gift

Schwierige Kollegen sind immer wieder ein wichtiges Thema in meinen Coachings, meist verbunden mit der Frage: Behalten oder Kündigen.

Kündigen fällt zum Glück keinem leicht. Zu viel hängt daran:

  • Das persönliche Schicksal des Betroffenen.
  • Die Performance im Team.
  • Der Teamspirit.

Nichts, was man leicht aufs Spiel setzt. Bei zwei Typen von Kollegen fällt die Entscheidung besonders schwer:

  • Bei den toxischen High Performern, dem bitteren Gift. Sie zeigen eine hohe fachliche Performance, aber kaum Kulturfit.
  • Bei den freundlichen Low Performern, dem süßen Gift. Sie sind der Kulturfit, aber die fachliche Leistung reicht einfach nicht.

Toxische High Performer

Annabel war fachlich der Hammer. Nur sie kannte das IT-System im Detail. Nichts war dokumentiert, alles Wissen nur in ihrem Kopf.

Im Umgang mit dem Team war sie leider toxisch: Sie übernahm keine Dienste, blockte jede Bitte um Unterstützung ab und minimierte damit ihren Arbeitsaufwand.

Mit dieser Taktik schuf sich Annabel über Jahre eine kuschelige Komfortzone. Ständig war sie im Verfolger-Modus unterwegs (Siehe Artikel zu Drama-Dreieck). Ihre ätzenden Kommentare hielten Kollegen und Chef auf Abstand. Die Stimmung im Team: Frustriert und verbittert.

Kündigen? Bloß nicht! Zu groß die Sorge, dass es nach ihrem Weggang einen Systemzusammenbruch gäbe, den das Team nicht in Griff bekäme.

Freundliche Low Performer

Zoltan war eine echte Seele. Mitarbeiter der ersten Stunde, bester Freund eines Gründers. Hatte mitgelitten und mitgefochten. Er lebte und atmete die Kultur.

Leider fiel es ihm immer schwerer, mit dem Tempo des Teams und dem wachsenden Qualitätsstandard mitzuhalten. Zu viele Fehler, zu ungenau.

Seine sichtbare Überforderung erregte das Mitleid des Teams. Alle versuchten zu helfen, luden sich seine Probleme auf ihre Schultern und wurden zu Rettern.

Auf seine Weise war auch Zoltan giftig für das Klima im Team. Denn „seine“ Message war: Hauptsache nett sein, dann geht es auch ohne Performance.

Kündigen? Bloß nicht! Zu groß die Sorge, dass mit seinem Weggang die Stimmung einbrechen und die Kultur des Unternehmens leiden würde.

Na, kennst du eine dieser Situationen? Willkommen im Club!

Zwei unterschiedliche Fälle mit der immer gleichen Charakteristik:

  • Einseitige Bewertung der Individualleistung,
  • Fehlende Berücksichtigung der Teamperformance.
  • Drama und fehlende Verantwortungsübernahme.

Auch das Ergebnis ist vergleichbar: Die Stimmung und die Gesamtperformance des Teams leiden.

Wenn du einen dieser Fälle im Team hast, gibt es nur eines: Raus aus dem Schlamassel und Klarheit schaffen.

Ganzheitlicher, teamorientierter Performancestandard

Schwierige, für das Team giftige Kollegen leben fast immer von einer einseitigen Performancebewertung, die den Impact des individuellen Handelns auf das Team vernachlässigt.

Sprich: Eine grottige fachliche oder kulturelle Performance wird durch eine gute Performance in der jeweils anderen Dimension überkompensiert.

In der Einzelbetrachtung mag diese Rechnung ja funktionieren. Doch als Leader optimierst du nicht den Output einzelner, sondern die Gesamtleistung deines Teams.

Und die leidet in beiden Fällen erheblich. Durch dein Zögern signalisierst du dem Team: Hier reicht es, nur auf einem Teil der Zylinder zu laufen.

In einer echten Wachstumskultur bewertet ihr die fachliche und die kulturelle Performance jeweils unabhängig voneinander. Beides muss erfüllt sein. Defizite auf der einen Seite können nicht durch Stärken auf der anderen Seite kompensiert werden.

Und ihr berücksichtigt bei der Bewertung immer auch den Impact des Teammitglieds auf den Rest des Teams: Der Beitrag jedes Einzelnen muss die Gesamtleistung des Teams steigern.

Raus aus dem Drama, rein in die Eigenverantwortung

Egal ob süß oder bitter: Giftige Mitarbeiter sind immer im Drama unterwegs.

In der bitteren, aggressiven Variante spielen sie den Verfolger und machen mit ihrer ätzenden, abwertenden Art und Weise das Team zu Opfern.

In der süßen, netten Variante sind sie das arme, machtlose Opfer, das vom Rest des Teams gerettet wird.

Beiden gemeinsam ist die fehlende Übernahme von Eigenverantwortung. Jemand anderes räumt hinter ihnen auf.

Wenn du nicht agierst, sondern die Situation hinnimmst, bist du ein zentraler Mitspieler im Drama: Als Opfer der Umstände und / oder als Retter des Teams.

Deine Aufgabe als Leader ist es, diese Menschen wieder in die volle Verantwortung zu bringen. Oder – sollte das nicht gelingen – selbst in die Verantwortung zu gehen und dich von ihnen zu trennen.

Der erste Schritt auf dem Weg dahin ist dein eigener Rollenwechsel.

Raus aus der Opferrolle, rein in den Gestalter: Du definierst die fachlichen und kulturellen Performancestandards und schaffst damit Klarheit über die Spielregeln.

Aus dieser Klarheit heraus wirst du dann zum Challenger und übst liebevollen Druck aus: „Das sind die Regeln. Wie willst du damit umgehen? Mitspielen oder Spielfeld verlassen?“ Das klingt erst mal scharf, ist aber ein klarer Appell an die Eigenverantwortung. Denn dein Gegenüber ist nicht machtlos, sondern kann frei wählen.

Beim „Toxischen High Performer“ heißt das: „Mir ist es egal, wie viel Wissen du bunkerst. Ich spiele dein Spiel ab heute nicht mehr mit. Du kannst aber gerne nach unseren Regeln spielen. Oder du gehst.“

Beim „Netten Low Performer“ heißt es: „Bist du dir wirklich sicher, dass du hier im Team noch glücklich bist? Gibt es vielleicht ein Umfeld, dass besser für dich passt? Oder brauchtest du einfach einen Wakeup Call, der dich aus deiner Komfortzone holt?“

Entscheidet sich dein Kollege für das Mitspielen, wirst du zum Coach. Hilfe zur Selbsthilfe. Jetzt ist der letzte Make-or-Break-Punkt erreicht: Ist dein Gegenüber coachable? Hört sie sich dein Feedback offen an? Lässt er sich auf seine Weiterentwicklung ein?

Beides habe ich in Coachings schon erlebt.

Da war die toxische High Performerin. In dem Moment, in dem ihr Chef aus der Opfer-Rolle ausstieg und in den Gestalter und Challenger wechselte, war ihr klar: „Sch…, mein Spiel funktioniert nicht mehr. Ich bin dann mal weg.“ Kaum hatte sie das Unternehmen verlassen, kam es zum befürchteten Systemausfall. Der aber in einer fantastischen Teamaktion zügig gelöst wurde. Der Weggang von Annabel hatte die Energie des Teams wieder freigesetzt. Heute ist die Stimmung im Team klasse, die Performance so hoch wie nie zuvor.

Und da war der nette Low Performer. Nachdem sein Chef aus dem Retter in den Challenger und Coach wechselte, ging Zoltan zunehmend in die Eigenverantwortung. Er wollte unbedingt im Team bleiben. Und fing endlich an, seine Qualitätsprobleme ernsthaft zu lösen. Geht doch! Auch hier sind heute alle super happy.

Key Take Aways

Schwierige, für das Team giftige Kollegen zeigen das immer gleiche Muster: Einseitige Performance-Standards, fehlende Berücksichtigung des negativen Impacts auf das Team. Ein netter Mensch, der die PS nicht auf die Straße bekommt. Die toxische High Performerin, unter der das ganze Team leidet.

Die Lösung:

  • Ganzheitlicher Performancestandard. Berücksichtige die fachliche Leistung und den Kulturfit. Beides muss gegeben sein, gegenseitige Kompensation gibt es nicht.
  • 1+1 > 1: Jedes Teammitglied muss einen positiven Impact auf die Gesamtleistung des Teams haben. Keiner darf das Team schwächen.
  • Gestalten. Schwierige Kollegen machen uns oft zu Opfern und Rettern. Verlass das Drama, indem du klare Spielregeln aufstellst.
  • Challengen. Übe liebevollen Druck aus: „Hier sind die Regeln. Entscheide selbst: Mitspielen oder gehen.“ Auch das ist Selbstverantwortung.
  • Coachen: Gib Feedback,biete Hilfe zur Selbsthilfe an. Zeigt sich dein Gegenüber coachable: Super, geht doch. Wenn nicht: Dann geh doch.

Und nun zu dir!

Hast du schwierige Kollegen im Team?

  • Was für ein Typus sind sie: Süßes oder bitteres Gift?
  • Was hält dich davon ab, ihnen gegenüber klarer zu sein?
  • Wie kannst du dich ihnen gegenüber die die Gestalterrolle bringen?
  • Wie machst du als Challenger und Coach weiter?

Viel Erfolg!

Loslassen lernen, Leichtigkeit gewinnen

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Diesen Text gibt es auch zum Hören! Spotify Apple Podcast Podigee

Ich arbeite gerade mit einem Coachee, nennen wir ihn Philipp. Anfang dreißig, das Unternehmen läuft super, das Team wächst – und doch werden die Aufgaben auf seinem Tisch halt einfach nicht weniger.

Im Gegenteil. Philipp hat das Gefühl, unter einem Berg von Arbeit begraben zu sein, die eigentlich sein Team übernehmen sollte.

Also haben wir mal angeschaut, was ihn an der Übergabe der Verantwortung blockiert. Und haben fünf typische Blocker identifiziert:

  • Fehlende Klarheit
  • Fehlendes Vertrauen
  • Schnell und sofort
  • Retter-Impuls
  • Fehlende direkte Wirksamkeit

Das Verständnis dieser fünf Blocker war ein echter Eye Opener für Philipp.

Argh! So viel Selbstsabotage!

Super! Denn Probleme, die in uns selbst liegen, können wir auch selbst lösen.

Wie diese Blockaden im Detail aussehen und wie du sie lösen kannst – das ist der Schwerpunkt dieses Blogartikels.

Die größten Blockaden der Delegation liegen in dir

In meinem Buch „Vom Gründer zum CEO“ hat es Martin Giese, selbst erfahrener Leader, CEO Coach und Angel Investor wunderbar formuliert:

„Der schwierigste Schritt auf dem Weg vom Gründer zum CEO ist das Loslassen und das Vertrauen, da man sich nicht immer um alles selber kümmern kann.“

Ein schwieriger Schritt, weil er mit unserer Transformation vom Macher zum Leader verbunden ist.

? Macher-Mindset: Direkte Kontrolle, Intuitives Vorgehen

Als Macher sind wir ganz direkt an den Dingen dran. Wir

  • wissen ungefähr, wohin wir wollen,
  • haben ein Gefühl dafür, was wir können,
  • haben die Kontrolle über unser Tempo,
  • entscheiden über unsere eigene Arbeitslast,
  • spüren die Wirkung unserer Arbeit unmittelbar.

Wir haben die volle Kontrolle über unser Tun. Wir starten einfach mal und adjustieren dann auf dem Weg.

? Leader-Mindset: Indirekte Kontrolle, explizites Vorgehen

All das ändert sich, wenn wir Verantwortung übergeben wollen. Dann müssen wir

  • klare Ziele formulieren,
  • anderen Vertrauen,
  • ein realistisches Zeitgefühl entwickeln,
  • Verantwortung zumuten,
  • und die Wirksamkeit unserer Arbeit neu erfahren.

Klingt trivial, ist aber eine unglaubliche Umstellung. Und dagegen wehrt sich unser Unterbewusstsein mit Händen und Füssen.

Schon sind wir bei den fünf häufigsten Blockaden der Verantwortungsübergabe. Und wie Philipp sie im Alltag erlebt hat.

Klare Ziele formulieren

Blockade #1: Fehlende Klarheit

In der Hektik des Alltags fehlt Philipp die Zeit, sich zu überlegen, was er eigentlich delegieren will, und welches Ziel erreicht werden soll. Wenn er dann kleinere Themen unausgegoren über den Zaun wirf, geht es meist schief.

Lösung #1: Mache deine Ziele explizit

Wenn wir Dinge selbst tun, sind sie meist Work in Progress. Wir wissen so grob, was wir erreichen wollen und hangeln uns so durch. Bei der Delegation geht das nicht. Wenn du nur vage Erwartungen kommunizierst, ist ein gutes Ergebnis reiner Zufall.

Mach dir vorab klar, was das Ziel der Verantwortungsübergabe ist. Reflektiere die Rahmenbedingungen: Zeitrahmen, Stakeholder, verfügbare Ressourcen. Idealerweise schreibst du dein Briefing auf, denn das Schreiben offenbart die Lücken unserer Überlegungen. Lade über diese Links (deutsch, englisch) dein Briefing-Template herunter.

Vertrauen aufbauen

Problem #2: Fehlendes Vertrauen

Seine neueren Teammitglieder kennt Philipp nicht so gut, weiß nicht, wie sie ihren Job machen. Also traut er sich nicht, ihnen einzelne Projekte zu übergeben.

Lösung: Baue schrittweise Vertrauen auf

Projekte übergeben wir nur ungern an Menschen, deren Leistungsfähigkeit wir nicht kennen. Also müssen wir Vertrauen aufbauen. Im Großen und im Kleinen.

Vertrauen im Großen: Ich vertraue deiner grundsätzlichen Leistungsfähigkeit. Dieses Vertrauen entwickelt sich mit der Zeit. Startet eure Zusammenarbeit mit kleineren, weniger kritischen Projekten und baut die Zusammenarbeit schrittweise aus. Reflektiert bei jedem Schritt, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert. Mehr zum Prozess des Vertrauensaufbaus in diesem Blog-Artikel.

Vertrauen im Kleinen: Ich vertraue deiner Leistungsfähigkeit bei diesem spezifischen Projekt. Dieses Vertrauen gewinnt ihr durch einen strukturierten Prozess der Verantwortungsübergabe (Mehr dazu hier). Der Startpunkt ist dein Briefing. Erklären deinem Gegenüber das Ziel und die Rahmenbedingungen und lass ihn dann beides mit seinen eigenen Worten erklären. Ein super Check, ob ihr das gleiche Verständnis habt oder ob es noch Klärungsbedarf gibt.

Lass deinen Kollege dann einen Vorschlag zur Umsetzung erarbeiten – erst mal nur für sich. Lass dir diesen Vorschlag vorstellen. Jetzt kannst du sehen, was er plant, ob das so passt oder wo ihr noch nachsteuern müsst. Erst wenn das geklärt ist, erfolgt die Verantwortungsübergabe. Mit diesem Prozess baut ihr Vertrauen ganz konkret auf. Ein Zeitinvest zu Beginn der Zusammenarbeit, der euch viel Zeit und Frustration erspart.

Realistisches Zeitverständnis

Blockade #3: Schnell und Sofort

Philipp möchte, das alles schnell geht und am besten sofort passiert. Aber die Übergabe braucht Zeit, und dann muss es ja auch erst mal passieren. Also macht er die Dinge lieber „mal eben selbst“.

Lösung: Langsam schneller ans Ziel

Viele von uns haben einen „Sei Schnell“-Antreiber. Ich kenne das selbst nur zu gut 😉 Dieser innere Antrieb möchte die Kontrolle über deine Arbeits-Geschwindigkeit haben. Er gaukelt uns vor, dass wir schneller sind, wenn wir es „mal eben selbst tun“.

Für einzelne Aufgabe mag das stimmen. Aber nicht für den Berg an „mal eben schnell“-Jobs, der sich auf unserm Schreibtisch türmt. Abgesehen davon, dass viele „mal eben schnell“ Aufgaben gut von anderen gemacht werden können.

Entwickle ein „realistische Zeitverständnis“

  • Addiere die Zeiten der ganzen „mal eben“ Projekte zusammen. Autsch!
  • Mach dir klar, wie viele dieser Projekte auf deinem Schreibtisch vergammeln und gar nicht passieren. Soweit zu „Schnell und Sofort“
  • Reflektiere, inwieweit dich „mal eben“-Aufgaben von deinen eigentlichen Themen abhalten.

Und überlege dann, wie du all diese kleineren Jobs im Team verteilen kannst. Die Übergabe kostet dann zwar Zeit – aber sicher sehr viel weniger als der Zeitgewinn, denn du aus der Befreiung von diesen Jobs ziehst.

Verantwortung zumuten

Blockade #4: Retter-Impuls

Nicht nur Philipp ist überlastet, auch das Team ächzt unter der Arbeit. Weitere Belastungen will Philipp dem Team nicht zumuten, lieber macht er es selbst.

Lösung: Nimm dein Team ernst

Beim Retter-Impuls schlägt ein weiterer innerer Antreiber zu: „Machs allen recht.“

Wir möchten unserem Team helfen und entscheiden, sie nicht mit noch mehr Aufgaben zu belasten. Damit werden wir zu ihrem „Retter“. Meist ohne ihr Wissen.

Augenhöhe sieht anders aus. Denn die wohlmeinende Unterstützung hat eine massive Downside: Als „Retter“ sprichst du deinem Team die Kompetenz ab, über die eigene Arbeit zu entscheiden. Vielleicht wäre ja mehr gegangen? Oder ihr hättet gemeinsam neu priorisieren können?

Diskutiere künftige die zusätzlichen Aufgaben mit deinem Teammitglieder oder dem Team. Entscheidet gemeinsam, wie ihr sie umsetzt. Lass dich von der Einsatzbereitschaft deines Teams überraschen. Du wirst dich wundern, wie viel da geht.

Wirksamkeit neu erfahren

Blockade #5: Direkte Wirksamkeit fehlt

„Verantwortungsübergabe ist ja nur Gelaber, da mache ich nichts.“ Philipp hat das Gefühl, dass ihn die Abstimmungen Zeit kosten, die er für seine eigentlichen Aufgaben braucht. Und schwupp fällt sie hinten über.

Lösung: Erlebe die Wirksamkeit der Verantwortungsübergabe bewusst.

Definiere deine Wirksamkeit neu. Als Leader bist du wirksam, wenn du immer mehr deiner Aufgaben in dein Team gibst und es in die Lage versetzt, diese Aufgaben so gut wie du oder sogar besser zu erfüllen. Andy Grove bring es auf den Punkt: „Dein Output als Leader ist der Output deines Teams.“

Mach die Wirksamkeit deiner Verantwortungsübergabe messbar. Wunderbare KPI sind:

  • Projekte, die du erfolgreich an Dritte übergeben hast.
  • Steigende Produktivität deines Teams
  • # der Stunden / Woche, die du jetzt für strategische Themen hast.

5 Blockaden und 5 pragmatische Lösungen. Wenn du diese Prinzipien in deine Verantwortungsübergabe einbaust, wird es dir immer leichter fallen, loszulassen. Und du gewinnst Zeit für deine eigentlichen Führungsaufgaben. Was eine Erleichterung!

Key Take Aways

Wir möchten so gerne loslassen und sabotieren uns doch selbst. Verantwortungsübergabe wird leicht, wenn du diese 5 Prinzipien verfolgst.

  • Mache deine Ziele explizit. Werde dir klar, was das Ziel und die Rahmenbedingungen der Verantwortungsübergabe sind. Nutze dafür das Briefing Template.
  • Bau schrittweise Vertrauen auf: Vertrauen ist die Grundlage jeder erfolgreichen Verantwortungsübergabe. Betrachte sie als einen expliziten Prozess.
  • Langsam schneller ans Ziel. Eine gute Verantwortungsübergabe kostet Zeit. Aber viel weniger, als wenn du weiterhin alles selbst machst. 
  • Mute deinem Team was zu. Du musst hier keinen retten. Traue der Kompetenz deiner Teammitglieder, binde sie aktiv in die Verteilung der Verantwortung ein.
  • Erlebe deine Wirksamkeit neu. Wenn du Verantwortung übergibst, hast du viel mehr Impact, als wenn du alles selbst machst. Nimm diesem Impact bewusst wahr.

Und nun zu dir!

Reflektiere, was du brauchst, um loszulassen

  • Welcher dieser Blockaden erlebst du besonders stark?
  • Was wäre möglich, wenn du diese Blockaden überwindest?
  • Was wirst du ab morgen anders machen?

Viel Erfolg!

Erfolgreich durch die Krise

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Corona, Lieferengpässe, Krieg in der Ukraine, Energiepreisshock, drohende Rezession. Eine Krise jagt die andere. Es ist wirklich beängstigend.

Viele Unternehmen setzen jetzt auf ein Krisenmanagement, dass auf fünf Spielregeln basiert:

⚡️ Fire & Forget.

⚡️ Kosten runter, egal um welchen Preis.

⚡️ Keine Zeit für Demokratie.

⚡️ Erst das Fressen, dann die Moral.

⚡️ Erstmal machen, denken können wir später.

Die Liste der Unternehmen, die 20-30% ihrer Belegschaft abbauen, wird immer länger. Leider rauschen diese die Unternehmen damit oft nur tiefer und tiefer in die Krise. Von einer Entlassungswelle zur nächsten. Siehe Gorillas…

Was aber macht ein nachhaltiges Krisenmanagement aus? Wie könnt ihr die Krise wirklich als Chance nutzen? Das ist der Schwerpunkt dieses Blogartikels.

Nachhaltiges Krisenmanagement nutzt die Chancen und lässt euch aufblühen.

Mit einem nachhaltigen Krisenmanagement dreht ihr die Spielregeln des üblichen Krisenmanagements auf den Kopf und setzt auf diese 5 Prinzipien:

? Prepared Leadership.

? Das Team an Bord behalten.

? Die Weisheit des Teams nutzen.

? Mission & Werte leben.

? Lernen für die Zukunft.

„Be Prepared“

⚡️ Fire & Forget, Augen zu und durch… Die Krise ist eine Ausnahmesituation mit eigenen Regeln. Wenn die Krise vorbei ist, kehren wir in den normalen Arbeitsrhythmus zurück. Als wäre nichts gewesen. Bloß schnell wieder vergessen. So agieren jetzt viele.

? Prepared Leadership

„Be Prepared“ ist das perfekte Motto für gutes Krisenmanagement. Das zeigen Erika James und Lynn Wooten in ihrem Buch „The Prepared Leader“. Ihre Frage: Warum schaffen es die einen Leader, Krisen und Katastrophen fast unbeschädigt zu überwinden, während andere komplett scheitern?

Die einfache Antwort: Es sind die Prepared Leaders, die vorbereiteten Leader, die die Krise mit ihren Teams nicht nur überleben, sondern in ihr aufblühen.

Aus ihren Forschungen haben sie 5 Phasen des Krisenmanagements abgeleitet, mit denen ihr eure Unternehmen optimal durch Krisen führen könnt:

  • Phase 1: Signale frühzeitig erkennen. Viele Krisen kündigen sich lange Zeit vorher an. Lasst euren Gefahrenradar ständig laufen. Sucht gemeinsam mit euren Teams nach möglichen Warnzeichen, versteht die Muster dahinter. Nehmt unterschiedliche Perspektiven ein: Die eurer Kollegen, Kunden, Shareholder…
  • Phase 2: Vorbereitung und Prävention. Startet mit der Vorbereitung konkreter Maßnahmen sobald sich das Bild der Krise schärft. Gerne mit unterschiedlichen Szenarien. Seid dabei kreativ, lotet die Agilität eurer Organisation aus. Und kommuniziert eure Überlegungen offen an das Team. So schafft ihr Sicherheit und nehmt alle mit.

Ein Klient von mir hat diese beiden ersten Phasen exzellent gemanagt. Schon frühzeitig hat sich das Team zusammengesetzt und eine Vielzahl an Daten ausgewertet. Darauf basierend wurden 3 Szenarien erarbeitet: Sonnenschein, Sturm und Hurrikan. Die Prämisse aller Szenarien: Keine Entlassungen. Diese Szenarien wurden breit in das Team kommuniziert. Das Ergebnis: Das Team ist super fokussiert. Jeder weiss, was gebraucht wird, um das Unternehmen gut durch die nächsten Monate zu bringen.

  • Phase 3: Schadensbegrenzung. Die Krise ist da. Jetzt geht es Schlag auf Schlag. Ihr setzt die geplanten Maßnahmen um und steuert wo nötig nach. Behaltet alle Risiken im Blick: Finanzen, Team, euren Ruf. Schlüssel für den Erfolg in dieser Phase sind effektive Kommunikation und die Bereitschaft, gezielte Risiken einzugehen.
  • Phase 4: Erholung: Eure Erholung beginnt parallel zur Schadensbegrenzung. Bewahrt den klaren Blick auf eure langfristigen Ziele und nutzt die Krise, um euch von eurer Konkurrenz abzusetzen. Entwickelt neue krisenfeste Produkte, investiert antizyklisch, holt die Top Leute ins Team, die andere gerade entlassen, nutzt die sinkenden Marketing-Kosten für einen extra Booster….
  • Phase 5: Lernen & Reflektion. Die dümmsten Fehler sind die, aus denen wir nicht lernen. Nehmt euch nach der Krise die Zeit, eure Erfahrungen und Learnings systematisch auszuwerten. Was hat funktioniert, was nicht? Was würden wir wieder so machen. Und übersetzt diese Reflektion in ein Handbuch für die nächste Krise.

Mit diesem Prozess des Krisenmanagements seid ihr immer gut auf Schwierigkeiten vorbereitet.

Übernehmt Verantwortung für euer Team

⚡️ Kosten runter, egal um welchen Preis ist das Motto vieler Krisenmanager. „Wer Angestellten jetzt nicht kündigt, handelt „selbstmörderisch“ – hat der Investor Johann „Hansi” Hansmann gerade markig verkündet.

In seiner Replik bringt es Patrick Leibold, CEO von celebrate (u.a. Kartenmacherei), auf den Punkt: „Wir haben die Grenzen des Wachstums lange ignoriert (…). Zu viel Risikobereitschaft und zu viel Zockerei (…) werden jetzt auf dem Rücken von Arbeitnehmern ausgetragen”.

? Das Team an Bord behalten

Die beste Krisenvorsorge ist ein nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen. Aber selbst die besten Unternehmen können durch Krisen an ihre Grenze gebracht werden.

Und trotzdem gehen sie nicht den scheinbar einfachen Weg, ihre Teams abzubauen. Ihre Krisenpläne haben eine klare Prämisse: Das Team bleibt an Board. Sie übernehmen damit die Verantwortung für ihr Team, statt es einfach fallen zulassen. Das erhält auch in der Krise das Vertrauen. Und ist die Grundlage für die Erholung. Denn ohne Team ist es schwer, die Chancen wahrzunehmen.

Ein tolles Beispiel ist die Kartenmacherei. Als gebootstrapptes Unternehmen stand nachhaltiges Wirtschaften schon immer im Vordergrund. Mit Corona brach das Kerngeschäft um 80% ein. Team rausschmeißen war keine Option. Stattdessen wurde offen mit dem Team kommuniziert und gemeinsam nach Lösungen gesucht. Das Ergebnis: Auch im Coronajahr 2021 wuchs die Kartenmacherei deutlich.

Schafft ein diverses, interdisziplinäres Krisenteam

⚡️ Keine Zeit für Demokratie. Da klassische Krisenmanagement ist eine Top-Down-Führung. Ein enger Kreis an Managern entscheidet und setzt diese Entscheidungen dann möglichst rigide durch.

? Die Weisheit des Teams nutzen

Leider bleiben dabei wichtige Informationen außen vor oder kommen zu spät an. Nichts ist in der Krise so entscheidend, wie die gesammelte Weisheit des Teams.

  • Schafft ein interdisziplinäres, diverses Krisen-Team und bringt quer über die Organisation alle Menschen zusammen, deren Informationen und Kompetenzen zur Lösung der Krise beitragen.
  • Macht regelmäßige Krisensitzungen in der großen Runde. Auch wenn nicht immer jeder etwas beitragen kann. Sie bekommen alles mit und können die Infos direkt weitertragen.
  • Entscheidet soweit möglich gemeinsam. Bei unklaren Situationen hast du als Leader das letzte Wort. Wichtig: Immer Entscheidungen treffen. Nichts offen lassen.

Zeigt Charakter (guten natürlich)

⚡️ Erst das Fressen, dann die Moral. Unsere Werte? Vergiss es, gibt jetzt wichtigeres. Unsere Mission? Egal, das sind doch nur Sprüche fürs Employer Branding. Und das brauchen wir jetzt eh nicht.

? Mission & Werte leben

„In der Krise beweist sich der Charakter.“ Ich liebe dieses Zitat von Helmut Schmidt.

Wenn ihr euer Handeln auch in Krisenzeiten an eurer Mission und euren Werten ausrichtet, gewinnt ihr das tiefe Vertrauen des Teams. Und das braucht ihr, um gemeinsam mit dem Team durch die schwierigen Zeiten zu gehen

Ein tolles Beispiel ist die Temporary Living Plattform Wunderflats. Ihre Mission: „Wohnen auf Zeit in einem echten Zuhause.“ Als der Krieg in der Ukraine ausbrach, öffnete Wunderfalts seine Wohnungs-Plattform und konnte so viele tausend Ukrainern ein neues Zuhause bieten vermitteln Kostenlos. Um das zu ermöglichen, wurde ein wesentlicher Teil des Teams mehrere Monate auf dieses Projekt gestafft.

Eine starke gemeinsame Mission und Werte stärken gerade in Krisenzeiten den Zusammenhalt. Wir wollen alle gerne wissen, wofür wir uns einsetzen. Und wofür wir gegebenenfalls auf Gehalt verzichten, wenn es hart auf hart kommt.

Stellt das Unternehmen auf den Prüfstand

⚡️ Erst mal machen, nachdenken können wir später. Das Problem: Der Stress der Krise macht uns anfällig für voreingenommene Entscheidungen. Wir wollen nur das sehen, was wir glauben zu wissen, Confirmation Bias at it’s best. Und sowieso: Schuld sind immer die Umstände.

? Lernen für die Zukunft

Krisen treffen jedes Unternehmen. Guter Unternehmen sehen sich nicht als Opfer der Krise, sondern machen sie zu einer umfassenden und aktiven Lernerfahrung.

Krisen sind der ultimative Prüfstand eures Geschäftsmodells und eurer Organisation. Sie zeigen gnadenlos alle Probleme auf: Abhängigkeit von wenigen Lieferanten und Kunden, schlechte Prozesse, schlechte Führung, toxische Kultur, fehlende Digitalisierung…

Die Krise ist eine Riesenchance, euer Unternehmen endlich richtig aufzustellen. Nehmt euch Zeit, eure Probleme zu verstehen und schafft echte Lösungen.

  • Vor der Krise: Lernt, Krisensignale zu identifizieren und Muster zu interpretieren. Macht ein Krisen-Benchmarking: Wie gehen andere mit Krisen um, was läuft schief, was machen sie gut.
  • In der Krise: Geht den aufkommenden Problemen auf den Grund und schafft nachhaltige Lösungen. Nutzt die breiten Erfahrungen und Kreativität des Teams.
  • Nach der Krise: Macht eine umfassende Krisen-Retro. Diskutiert quer durch die Organisation, wie eure Krisenprozesse funktioniert haben und optimiert sie für die nächste Krise. Dokumentiert eure Learnings. Denn nach der Krise ist vor der Krise.

Key Take Aways

Geht gestärkt aus der Krise hervor, in dem ihr mit diesen 5 Prinzipien des nachhaltigen Krisenmanagements arbeitet:

  • Prepared Leadership. Macht das Krisenmanagement zu einem laufenden Prozess. Dann kann euch nichts überraschen.
  • Das Team an Bord behalten. Die Krisenpläne guter Unternehmen haben eine klare Prämisse: Keinen Menschen entlassen.
  • Die Weisheit des Teams nutzen. Schafft ein interdisziplinäres Krisenteam. Je breiter die Perspektive, desto kreativer die Lösungen.
  • Werte & Mission leben. Zeigt, wie wichtig euch auch jetzt eure Werte und Mission sind. Das schafft tiefes Vertrauen. Und ohne das kommt ihr nicht durch die Krise.
  • Lernen für die Zukunft. Krisen sind der Prüfstand eures Geschäftsmodells und eurer Organisation. Macht die Krise zu einer Lernerfahrung. Vor, in und nach der Krise.

Wenn ihr mit diesen Prinzipien arbeitet, macht ihr euer Unternehmen nicht nur krisensicher. Sondern ihr bringt zum Leben, was Max Frisch einst sagte:

„Krise ist ein produktiver Zustand, man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“

Und nun zu dir!

Reflektiere euer Krisenmanagement. Wie gut seid ihr aufgestellt?

  • Wie bereitet ihr euch auf die nächste Krise vor? Habt ihr einen klaren Prozess?
  • Wie nutzt ihr jetzt das Wissen und die Kompetenz eures Teams?
  • Was müsst ihr tun, um euer Team zu schützen?
  • Wie zeigt ihr, dass euch eure Werten und Mission auch in der Krise leiten?
  • Wie könnt ihr das organisatorische Lernen beschleunigen?

Raus aus dem Alltags-Drama!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wir kennen sie alle: Köchelnde Konflikte ?.
Ein kleiner Funke ⚡️ und schon geht der Kampf los ?.

„Jetzt habe ich das schon 5x erklärt. Die rafft auch so gar nichts!“ ?
„Sales hat die Zahlen mal wieder nicht geliefert, da kann ich nichts machen!“ ?
„Ich übernehme das jetzt, das wird sonst eh nichts mehr.“ ?

Wusstest Du, das hinter all diesen Konflikten kleine Dramen mit den immer gleichen Rollen stehen? Wenn Ihr die Rollen in diesem Spiel versteht, könnt Ihr aus ihm ausbrechen.

In Richtung gegenseitiges Empowerment. ?

Bevor wir tiefer eintauchen….

In diesem Artikel lernst Du, Eure Konfliktdynamiken zu verstehen und selbstbewusst auszubrechen.

Verlasse das Drama und gehe in die radikale Selbstverantwortung!

  • Dechiffriere mit dem Drama-Dreieck die Dynamik hinter Euren Konflikten: Die Spiele zwischen Opfer ? , Verfolger ? und Retter ? .
  • Übernehme mit den Rollen des Empower-Dreiecks Verantwortung und löse die Probleme nachhaltig. Als Gestalter ? , Challenger ??‍♂️ oder Coach ??.

Kaum ein Framework nutze ich im Coaching so intensiv. Es gibt uns eine Sprache für unsere Konflikte. Und was wir benennen können, können wir lösen.

Auslöser des Dramas: Stress

Ins Drama kommen wir besonders leicht, wenn wir in unserem Stress-Ich sind. Dann schaltet unser Hirn das rationale Denken aus. Wir landen im Stress-Tunnel.

Und auf Stress reagieren wir noch immer wie in der Begegnung mit dem Säbelzahntiger: Wir greifen an, fliehen oder retten andere Menschen. Als Getriebene reagieren auf unsere Umwelt, statt sie aktiv zu gestalten.

Drama im Selbstversuch

Lass uns mit einem kleinen Selbstversuch starten.

Denke an einen Menschen, der Dich mit seinem Verhalten so richtig triggert.

Ich denke gerade an einen Mitarbeiter, der regelmäßig nicht geliefert hat, was wir eigentlich besprochen hatten.

Und kotze Dich dann mal so richtig aus ?.

Schon wieder hat der nicht gemacht, was wir besprochen hatten. ?
Es ist immer das gleich, alles bleibt an mir hängen. ?
Der bekommt einfach nichts auf die Reihe. ?
Da muss ich mal so richtig hart durchgreifen, sonst läuft da gar nichts. ?
Ach Quatsch, ich mache es künftig gleich selbst. ?

Wenn du richtig geladen bist, könnte das sicher noch eine Weile weiter gehen.
Wie war das? Wie fühlst du dich? Merkst du, dass dein Stresslevel allein mit diesem Überlegungen schon steigt?

Willkommen im Drama-Dreieck!

Mit deinem Rant bist du wahrscheinlich durch alle Rollen des Dramas gerauscht. Wir können dieses Drama alleine im Kopf spielen, aber auch in der offenen Konfrontation.

Das Opfer ?

Als „Opfer“ fühlen wir uns hilflos. Umstände und Menschen passieren uns.

Unser Motto: Da bin ich machtlos! Wir jammern und beklagen uns, machen andere für unser Unglück verantwortlich. Wir fühlen uns unverstanden, warten ab, machen uns Sorgen oder sind überfordert.

Damit negieren wir unsere eigene Lösungskompetenz und lehnen die Übernahme von Verantwortung ab.

Opfer zu sein hat einen gigantischen Vorteil: Keine Verantwortung! Super Komfortzone. Ich warte einfach darauf, dass ein anderer das Problem für mich löst. Genial!

Toll fühlt sich das trotzdem nicht an. Daher schlüpfen wir im Anschluss gerne in eine der beiden anderen Rollen. So wie beim Rant oben.

Der Verfolger ?

Als Verfolger beschuldigen wir andere, die Umstände oder uns selbst. Wir haben Recht und richten über die anderen.

Unser Motto: Die Anderen sind Idioten. Unser liebster Kommunikationsmodus: Kritik und Anklage. Gerne suchen wir nach dem Schuldigen, der das Problem verursacht hat.

Das macht konstruktive Problemlösungen mühsam bis unmöglich. Denn zum Kern des Problems wollen wir nicht kommen. Dann müssten wir ja unseren Anteil daran erkennen.

Der Vorteil der Verfolger-Rolle: Macht und Kontrolle. Keiner hat Bock, sich unsere ständigen Nörgeleien anzuhören. Also läuft alles so, wie wir es wollen. Funktioniert doch!

Wo ein Verfolger, da ein Retter – das bringt uns zur dritten Drama-Rolle.

Der Retter ?

Als Retter sind wir die strahlenden Helden des Dramas. Wir helfen, trösten, denken für andere mit und bieten dann auch gleich noch die perfekte Lösung an.

Unser Motto: Wir sind ja so gut! Wir lösen alle Probleme, unseretwegen geht es den anderen besser. Dafür müssen wir dann aber auch belohnt und gelobt werden.

Das Dumme dabei: Unsere Vorschläge sind nur oberflächliche Lösungen. Pflaster drauf. Und wenn das Problem dann wieder aufpoppt: Yippie – Ich darf wieder retten!

Das ständige Retten ist anstrengend und kann bis in den Burnout führen. Aber es lohnt sich: Als Held sind wir allen moralisch überlegen und erhalten damit unsere Kontrolle.

Im Drama werden keine Probleme gelöst

Im Drama-Dreieck ist es wie auf der Theaterbühne: Probleme werden nur gespielt, konstruktiv und nachhaltig gelöst werden sie nicht.

Ein Beispiel:

Die Gründerin Sally delegiert nicht gut. Alles hängt an ihr, totale Überlastung. „Aber das geht nicht anders, die Investoren verlangen das“ ?. Der Stress bringt sie auf 180: „Alles Idioten in meinem Team?. Ohne mich läuft hier gar nichts. ?“

Auch das Team ist frustriert. Untereinander kotzen sie sich regelmäßig über Sally aus.? Direktes Feedback geben? Ach nee, wer weiss, was dann passiert ?.

Lieber schütten sie ihr Herz bei Mitgründer Harry aus: „Dauernd macht Sally uns runter, wir wissen nicht, was wir tun sollen ?.“ Harry tröstet und muntert sie wieder auf ?  Hauptsache sie kündigen nicht.

Gleichzeitig ärgert er sich: „Als hätte ich nicht genug zu tun, Sally muss das endlich auf die Reihe kriegen.“ ? Ansprechen? „Ne, kein Bock, nicht mein Problem.“ ?

Eine kleine Alltagsstory und die gleich mehrfach durch das Drama-Dreieck führt. Ohne irgendeine Lösungsperspektive:

  • Ohne Feedback bekommt Sally ihr Delegationsprobleme nicht selbst gelöst. Ihr Selbstvertrauen leidet, der Stress steigt.
  • Harry bessert die Laune der Kollegen zwar temporär, aber das hält nur bis zum nächste Intermezzo mit Sally. Dann darf er wieder trösten und sich dabei gut fühlen
  • Das Team fällt in die erlernte Hilflosigkeit. Das Vertrauen gegenüber Sally ist am Boden. Die Team-Performance auch.

Der ganz normale Alltagswahnsinn. Leider einer mit unglaublicher Sprengkraft. Denn jede Drama-Runde lässt den Abstand zwischen den Mitspielern wachsen. Irgendwann ist die Trennung unausweichlich.

Die Alternative: Gegenseitiges Empowerment

Die Geschichte könnte auch ganz anders ausgehen. Nämlich dann, wenn jeder Verantwortung für den gemeinsamen Erfolg übernimmt.

Unter Stress ist das schwierig. Das gegenseitige Empowerment funktioniert am besten, wenn wir in unserem Besten-ich sind: Energiereich, gestaltend und aktiv.

Im Empower-Modus agieren wir auf Augenhöhe. Wir nehmen unser Gegenüber ernst und trauen ihr oder ihm zu, die Probleme zu verstehen und sie selbst zu lösen.

Bühne frei für das Empower-Dreieck mit seinen drei Rollen.

Der Gestalter ?

Als Gestalter, übernehmen wir volle Verantwortung für alles, was in unserem Leben passiert. Wir sind kraftvoll, kreativ und motiviert.

Unser Motto: Ich löse meine Probleme selbst. Wir schauen offen und neugierig auf die Welt. Wir lieben neue Möglichkeiten und das Unbekannte, denn sie fordern uns heraus.

Auf dem Weg dahin überwinden wir unsere Angst. Dem Leben begegnen wir mit Leichtigkeit und Spielfreude.

Der Challenger ??‍♂️

Als Challenger helfen wir Opfern mit liebevollem Druck Verantwortung zu übernehmen und als Gestalter über sich hinauszuwachsen.

Unser Motto: Du kannst das und hast die Kraft! Uns ist klar:Der Weg aus der Komfortzone ist unangenehm. Aber wir stellen uns diesem Unbehagen und konfrontieren unser Gegenüber viel Mitgefühl.

Unser offenes Feedback zeigt dem Gegenüber, wo er gerade steht. Wir hinterfragen seine Überzeugungen und fordern ihn auf, seine wirklichen Gefühle zu artikulieren.

Der Coach ??

Als Coach unterstützen wir den Gestalter dabei, die volle Verantwortung für sein Leben zu übernehmen.

Unser Motto: Ich helfe dir, es selbst zu tun. Wir sind Lernbegleiter, unterstützen, ermutigen, hören zu und stellen Fragen. Unser Ziel: Nachhaltige, tiefgreifende Veränderung statt oberflächlicher Lösungen.

Die Verantwortung für diese Veränderung lassen wir beim Gestalter, dem wir die volle Kompetenz für seine Veränderung zutrauen.

Probleme nachhaltig lösen

Kehren wir zurück zu unserem Team – und schauen das Ganze im Empower-Dreieck an.

Sally beschließt, dass es so nicht weiter geht. Sie will ihr Leben wieder aktiv gestalten ?. Dafür hinterfragt sie ihre eigenen Einstellungen: „Ist das wirklich außerhalb in meiner Kontrolle? Was gibt mir das?“ ??‍♂️ Und lotet dann neue Optionen aus: „Was könnten Alternativen sein? Wie würde sich das anfühlen?“ ?? Allmählich bekommt sie einen klareren Blick…

Zum Glück wird sie dabei von Harry unterstützt. Statt weiter das Team zu retten, geht er auf Sally zu und erarbeitet mit ihr eine neue Aufgabenteilung ?.  Und er challengt das Team: „Ihr seid doch alle erwachsen, redet direkt mit Sally statt euch bei mit auszuheulen.??‍♂️ Was ist denn wirklich in Gefahr, wenn ihr Sally ansprecht? Glaubt ihr nicht, dass sie auch will, dass es besser läuft?“ ??

Das lässt keiner gerne auf sich sitzen. Sie laden Sally zur Aussprache ein ??‍♂️ und stellen erleichtert fest, dass sie damit offene Türen einrennen. Im gemeinsamen Teamworkshop reflektieren sie, was passiert ist und lernen gemeinsam, wie die Verantwortungsübergabe besser laufen kann. ?? Bald schon steigt das Energielevel und der Spass kehrt wieder zurück. ?

Der Weg aus dem Drama ins Empowerment ist ein Weg der 100%igen Eigenverantwortung.

Das Motto dieser Reise: Own your Shit. Jeder für sich. Alle gemeinsam.

„Die letzte der menschlichen Freiheiten besteht in der Wahl der Einstellung zu den Dingen.“

Viktor Frankl

Es ist toll, wenn Du diesen Weg für Dich gestaltest. Noch besser ist es, wenn ihr diesen Weg gemeinsam im Team geht.

Setzt Euch gemeinsam mit den beiden Frameworks auseinander, reflektiert die Dynamiken eurer Konflikte und empowert Euch gezielt.

Dann ist Euer Team unschlagbar!

Key Take Aways

Der Weg vom Drama zum Empowerment verlangt die volle Selbstverantwortung. Wir erreichen sie, indem wir uns und unser Gegenüber konsequent hinterfragen.

Hier ein paar Fragen die euch beim Rollenwechsel helfen:

  • Vom Stress-Ich zum Besten-Ich. Wie geht es mir gerade? Energiereich oder ausgelaugt? Aktiv oder reaktiv? Gestaltend oder Getrieben? Wie machen ich den Shift?
  • Vom Opfer zum Gestalter. Was meide ich gerade? Was will und fühle ich wirklich? Wie sieht eine nachhaltige Lösung aus? Wer oder was sind meine Verbündeten?
  • Vom Verfolger zum Challenger. Bist Du bereit 100% Verantwortung zu übernehmen, Deine Bedenken offenzulegen, die Lösung für Dein Problem zu sein?
  • Vom Retter zum Coach. Was lernst Du aus dieser Erfahrung? Was ist eine alternative Sichtweise? Was fühlst Du dabei? Wie wäre es, wenn dieses Problem gelöst wäre?

Geht den Weg gemeinsam. Fordert Euch mit liebevollem Druck heraus, unterstützt Euch und übernehmt die volle Verantwortung.

Und nun zu dir!

Reflektiere dein Führungsverhalten. Diskutiert dieses Modell auch im Team.

  • Wann bist du im Drama? Was ist deine präferierte Rolle?
  • Welche Vorteile ziehst du aus deinen Drama-Rollen?
  • Bist du bereit, sie für ein echtes Empowerment aufzugeben?
  • Reflektiere eine Drama-Situation. Wie sähen die passsenden Empower Rollen aus?

Jekyll oder Hyde? Führe als dein Bestes-Ich

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Kennst du die Geschichte von Dr. Jekyll und Mr. Hyde? Ein großartiger Horror- und Psychotriller von Robert L. Stevenson.

Dr. Jekyll ist Arzt und geschätztes Mitglied der Londoner Gesellschaft. Schon lange ist ihm bewusst, dass sich in seinem guten Ich auch eine düstere Seite versteckt. Von seiner Forscherneugierde getrieben, entwickelt er ein Gift, mit dem er seine dunkle von seiner hellen Seite abspalten kann. Er wird zum „Monster“ Mr. Hyde. Hyde ist das totale Gegenteil des freundlichen und tugendhaften Jekyll: Häßlich, düster, bösartig, aggressiv, gewalttätig. Als Hyde lebt Jekyll die dunkle Seite seines Ichs aus. Das Dumme dabei: Das Experiment läuft aus dem Ruder. Jekyll kann seine dunkle Seite nicht mehr kontrollieren. Er begeht Selbstmord, um zu verhindern, ewig Hyde zu bleiben.

Super spannende Geschichte! Aber warum erzähle ich das hier? 

Jekyll und Hyde leben in jedem von uns

Bei Volate machen wir mit vielen unserer Klienten umfassende 360-Grad-Feedbacks. Und in fast allen diesen Feedbacks bekommen wir ein Muster zurückgespielt, das sehr an Dr. Jekyll und Mr. Hyde erinnert.

Da gibt es einen Dr. Jekyll. Dieses Beste-Ich wird ganz hinreißend beschrieben. Es ist

  • mitreißend, inspirierend und fröhlich,
  • zugewandt und in der Lage, schnell Vertrauen zu schaffen,
  • neugierig, klug und kreativ,
  • unterstützend, gibt differenziertes Feedback,
  • auf den Punkt, artikuliert und scharfsinnig,
  • hat ein gutes Gefühl für Prioritäten und sieht das Big Picture,
  • selbstreflektiert und gibt Fehler zu.

Dr. Jekyll in uns gestaltet aus einem inneren Freiraum heraus. In unserem Besten-Ich haben wir ein natürliches, entspanntes Selbstverständnis. Wir sind offen und können uns Menschen und Situationen voll und ganz zuwenden. Die Realität ist ein guter Freund, mit dem wir wunderbare Sachen unternehmen können, eine Welt voller Möglichkeiten. Also genau das, was wir als Gründer und Leader sein wollen.

Phantastisch – wäre da nicht auch noch die düstere Seite der gleichen Menschen, die oft so beschrieben wird:

  • Unfair, schroff, launenhaft und motzig,
  • distanziert, schwer durchschaubar, verletzend und unfair,
  • zynisch, beißend und ungnädig,       
  • abwesend, unaufmerksam, denkt nicht zu Ende,
  • kontrollsüchtig, liebt das Mikromanagement,
  • hat eine geringe Kritikfähigkeit und schiebt Probleme auf andere.

Unser dunkles Ich verletzt sein Umfeld, produziert Unsicherheit und Angstgefühle. Es macht andere klein oder überfährt sie. Klingt übel? Sind aber tatsächlich Zitate aus den Feedbacks.

Unser persönlicher Mr. Hyde ist reaktiven und getrieben. Er zeigt sich, wenn unsere Bedürfnisse nicht befriedigt sind, wenn wir gestresst sind und uns verletzlich fühlen. In diesen Momenten sind wir wie in einem inneren Film gefangen. Wir können wir uns nur schwer auf unser Gegenüber einlassen oder zuhören. Unsere Beziehungen werden verwickelt und manipulativ. Wir sind pessimistisch und erleben die Realität als einen Gegner, gegen den wir in den Kampf ziehen.

Wie in der Geschichte von Robert L. Stevenson besitzen auch wir ein Gift, das uns vom guten Dr. Jekyll zum düsteren Mr. Hyde werden lässt: 

Stress!

Egal ob akuter oder dauerhafter Stress. Stress deckt gnadenlos unsere Schattenseiten auf. Ein Blick auf die Funktionsweise unseres Hirns zeigt, warum das so ist.

Wie uns Stress von Jekyll zu Hyde werden lässt

Unser Gehirn hat – seeeehr vereinfacht – drei Teilbereiche:

  • Hirnstamm: Das „Reptilienhirn“ ist der älteste Teil unseres Hirns und liegt am Übergang vom Rückenmark ins Hirn. Es nimmt Informationen auf und steuert essenzielle Lebensfunktionen wie die Atmung, die Herzfrequenz und den Blutdruck. Sein Motto: Lebe oder Stirb!
  • Limbisches System: Das ”Säugerhirn“ ist der zweitälteste Teil des Hirns und liegt in der Mitte des Hirns. Es ist zuständig für das Affekt- und Triebverhalten. Es verarbeitet die Sensorischen Informationen und übersetzt sie in Emotionen. Sein Motto: Kampf, Flucht oder Unterwerfung!
  • Cortex: Das „Menschenhirn“ ist der jüngste Teil des Hirns. Es ist die äußere Schicht des Hirns. Besonders wichtig: der Präfrontale Cortex – die graue Masse direkt hinter unserer Denkerstirn. Er ist für all das zuständig, was uns menschlich macht: Selbstreflexion, abstraktes Denken, Planung, Soziales Verhalten, Sprache, und höheres Bewusstsein. Sein Motto: Ich denke, also bin ich!

Bestes-Ich. Wenn wir entspannt sind, sind all drei Teile des Hirns miteinander verbunden und in intensivem Austausch. Dann sind wir unser Bestes-Ich. Unser „langsames Denken“ wie es bei Kahnemann heißt, ist angeschaltet. Wir handeln bewusst und können all unsere Stärken einsetzen. Wir sind kreativ und empatisch, haben ein Gefühl für Gemeinschaft, Sinnhaftigkeit, Wachstum und Innovation. Dann haben wir unsere Dr. Jekyll-Momente.

Stress-Ich. Anders in akuten oder dauerhaften Situationen von Stress und Unsicherheit. In diesen Situationen schaltet unser Gehirn auf „Überleben!“. Der Energiefresser Cortex wird „abgeschaltet“ und alle verfügbare Energie auf die Überlebensreaktionen Kampf, Fluch oder Unterwerfung verlagert. Die Überlebensmanager Hirnstamm und Limbischer Kern sind jetzt in Hochform: Die Atmung wird beschleunigt, der Blutdruck steigt, unser Schmerzempfinden wird reduziert, unsere Sinne geschärft, der Tunnelblick angeschaltet. „Schnelles Denken“ ist angesagt. Das Ergebnis: Aktionismus und Handeln im Affekt, irrationales, binäres Denken. Wir kennen nur noch gut oder schlecht, schwarz oder weiss. Wir werden pessimistisch, sehen überall Feinde und wappnen uns für das Schlimmste. Willkommen Mr. Hyde! 

So unschön sich Mr. Hyde anfühlt: Er ist ein wichtiger Teil von uns. Denn er sorgt für unser Überleben in kritischen Situationen. Und zwar mit all seiner Kraft. Habe also Verständnis für ihn.

Aber auch wenn unser Stress-Ich überlebenswichtig ist: Im Stress-Ich sind wir keine guten Leader. Alles was uns menschlich macht und gute Organisationen prägt, kommt jetzt zu kurz: Teamplay, Empathie, große Träume und Kreativität.

Aber was können wir gegen den Hyde in uns tun? Selbstmord, wie in der Geschichte von Stevenson, ist ja wohl kaum eine Alternative!

Die Lösung: Stärke dein Bestes-Ich. Entwickle die Superpower der Resilienz. Menschen, die resilient sind, bleiben auch in schwierigen Situationen gelassen und kraftvoll. Aus Krisen gehen sie gestärkt hervor. Sie versorgen ihre Teams jederzeit mit der notwendigen Energie und beschreiten mit ihnen neue Wege.

“Your ultimate goal in life is to become your best self. Your immediate goal is to get on the path that will lead you there.”

David Viscott, Psychologe

Drei Schritte zu deinem Besten-Ich

Da klingt natürlich super, doch wie sieht der Weg dahin aus? Wie stellst du sicher, dass du den Anteil deines Besten-Ich maximierst und resilient wirst? Denn die externen Stressauslöser kannst du ja nicht einfach wegzaubern!

Der Weg zu mehr Dr. Jekyll in deinem Leben besteht aus drei Schritten: Bemerken, Bremsen und Besser machen.

Bemerken: Mach dir deine dunklen und hellen Seiten bewusst. Lass dir Feedback geben, wann du wer bist, und wir du dann auf dein Team wirkst. Identifiziere typische Gefahrenmomente: Wann droht die Verwandlung? Was sind die Signale, auf die du hören solltest? Lass dir gerne dabei helfen – vielleicht hast du eine Kollegin, dem du sehr vertraust und die du bitten kannst, die rechtzeitig auf den Wandel aufmerksam zu machen.

Bremsen: Lerne, dich ganz bewusst vom schnellen, aktionistischen Denken auf das langsame, reflektive Denken runterzubremsen. Voraussetzung: Du hast die Kraft dazu. Stelle mit einem guten Energiemanagement sicher, dass deine Batterien immer gut aufgeladen sind. Schnelle Energiespender sind ruhiges Atmen, Bewegung, bewusste Pausen oder ein positiver sozialer Austausch. Damit kannst du dich im akuten Stress runter bremsen. Dein langfristiges Energiemanagement basiert auf einer strukturierten Analyse deiner Energiebooster und -lecks und der Umstellung deiner Job- und Tagesgestaltung. Mehr dazu in diesem Blogbeitrag.

Besser machen: Überlege dir schließlich, wie du dein Verhältnis zu Stresssituationen neu und besser definieren kannst. Welche inneren Antreiber bringen dich in den Stress? Willst du alles perfekt machen? Muss immer alles sofort passieren? Willst du beweisen, dass du das alles alleine schaffst? Wie viel entspannter wird dein Leben, wenn es reicht, auch mal nur 80% zu liefern? Wenn morgen auch ein Tag ist? Wenn du dir Unterstützung holen darfst? Diese Überlegungen schaffen die äußerlichen Stressursachen zwar nicht aus der Welt, geben dir aber die Möglichkeit einer Neubewertung. Lerne zu denken wie ein gelassener Rheinländer: Et es wie et es, Et kütt wie et kütt und Et hätt noch immer jot jejange. Wie dir diese und weiter Artikel aus dem Kölschen Grundgesetz helfen besser mit Stress umzugehen und resilient zu werden kannst du in diesem Blogartikel nachlesen.

Nun zu dir

  • Wie sehen dein Bestes- und dein Stress-Ich aus? Wie wirkst du dann auf andere?
  • Was triggert dein Stress-Ich? Wie kannst du dem entgegen wirken?
  • Wie kannst du dich besser aufladen und resilient werden? 

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading My Business, Leading My Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Joshua Fuller on Unsplash

Träum oder Stirb. Die Macht des Großen Traums

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Die Biologie zeigt: Menschen können ohne Träume nicht leben. Wenn Menschen konsequent am Träumen gehindert werden, verkümmern sie. Das gleiche gilt für unsere Unternehmen.

Ich habe in meiner Arbeit immer wieder mit Unternehmern zu tun, denen der Große Traum abhanden gekommen ist. Denen das eigene Unternehmen fremd geworden ist. Irgend so eine Maschine, die sie mit unendlich viel Kraft am Laufen halten müssen. Alles hängt an ihnen, das Team muss ständig auf Trab gehalten werden. Ihnen geht es wie Sisyphus. Loslassen ist unmöglich, der mühsam hinaufgeschobene Stein rollt sonst sofort wieder runter. Unternehmerische Freiheit? Momentum? Begeisterung? Vergiss es.

Großer Traum = Mission + Vision

Bevor wir tiefer einsteigen, kurz eine Begriffsklärung: Euer großer Traum fasst zusammen, warum es euch gibt, also eure Mission, und was ihr damit in der Welt bewegen wollt, eure Vision.

Ein wunderbares Zitat von Werner von Siemens zeigt einen Großen Traum in Reinkultur.

Als ich mit 17 Jahren aus dem Mecklenburgischen nach Berlin kam (…) besaß (ich) nichts abgesehen von meinen Händen, meinem Verstand und einem Traum. Dem Traum von »einem Weltgeschäft a la Fugger«, wie ich es (…) nannte. Es war der Traum von einem Unternehmen, welches durch ständige Erfindungen und den unternehmerischen Weitblick dazu beiträgt, Wissen und Wohlergehen der Menschheit zu steigern und welches (…) gerade in dieser Kombination wirtschaftlich ist. Es war der Traum von einem Unternehmen, das der doppelten Verantwortung des Unternehmers gerecht wird, derjenigen gegenüber sich selbst und seinen Angestellten, und keiner geringeren als derjenigen gegenüber der Welt, die ihn umgibt.

Werner von Siemens

Seine Mission: Ein Unternehmen schaffen, dass durch „ständige Erfindungen und den unternehmerischen Weitblick, Wissen und Wohlergehen der Menschheit steigert.“

Seine Vision: „Ein Weltgeschäft wie Fugger“.

Werner von Siemens sprach nicht nur für sich, sondern übernahm mit seinem Traum die Verantwortung für sich, seine Angestellten und die ganze Welt. Ein Großer Traum mit einem riesigen Impact. Heute hat Siemens knapp 300.000 Mitarbeiter auf der ganzen Welt.

Ohne Träume sterben wir

Die Bedeutung des Träumens zeigt uns die Biologie. Wir träumen in unseren REM-Phasen. In dieser Zeit ist unser Körper schlaff, aber unser Gehirn hellwach. Denn es steuert vier essenzielle Prozesse:

  • Die Produktion von Wachstumshormonen wird aktiviert. Wir wachsen und regenerieren.
  • Das Immunsystem läuft auf Hochtouren. Unser Körper wird resilient.
  • Das Gehirn verarbeitet die Informationen des Tages und verknüpft sie neu. Wir sortieren uns und werden kreativ.
  • Das zentrale Nervensystem erholt sich. Wir lassen los und entspannen uns.

All dies ist überlebenswichtig. Mäuse sterben, wenn sie über zwei bis drei Wochen daran gehindert werden, in ihre REM-Phasen zu kommen. Menschen werden verrückt, wenn sie um ihren Schlaf und damit um ihre Träume gebracht werden.

Vom Menschen zum Unternehmen

Der Große Traum unseres Unternehmens hat die gleichen Funktionen wie unsere nächtlichen Träume.

Wachstum. Skalierung und Unternehmenswachstum sind herausfordernde Prozesse. Ohne Großen Traum ist Wachstum oft mit Verlustängsten verbunden. Verlust der Kontrolle, der Kultur, … Dann doch lieber in der unkomfortablen Komfortzone bleiben.

Unser Großer Traum gibt uns die Energie, die wir brauchen, um über uns hinauszuwachsen. Für ihn setzen wir alles in Bewegung und verlassen unsere Komfortzonen. Wir begeistert immer mehr Mitstreiter, Kollegen, Kunden und Partner, dafür, gemeinsam mit uns an seiner Verwirklichung zu arbeiten. Wenn wir einen großen Traum haben, wird Wachstum zum Nebeneffekt. Es entsteht, weil wir uns ein herausforderndes Ziel setzen, das wir alleine nie erreichen könnten.

Resilienz: Im Wettbewerb sind wir immer wieder Angriffen ausgesetzt. Unternehmen ohne Großen Traum sind oft kraft- und orientierungslos. Sie kämpfen sich in der Abgrenzung zur Konkurrenz ab, statt sich eigenständig am Markt zu positionieren. Stichwort „Red Ocean“. Wettbewerb als blutiger Kampf.

Unser Großer Traum macht uns resilient, er schafft ein „Hin zu“.  Mit dem Großen Traum definieren wir unser eigenes Spielfeld, unseren blauen Ozean. Er gibt uns in schwierigen Situationen Kraft. Und ist damit wesentlich mächtiger als das „Gegenan“ einer reinen Konkurrenzstrategie. Fritz Trott von Zenjob hat das wunderbar auf den Punkt gebracht:

„Das Warum ist enorm wichtig. Es gab immer wieder Momente, die fürs Unternehmen und auch mich persönlich sehr schwer waren. Unser Purpose, Vision und Mission haben uns dazu gebracht, nicht das Handtuch zu werfen, sondern weiterzumachen.“

Fritz Trott, CEO von Zenjob

Relevanz & Kreativität: Auf uns prasseln täglich tausende neuer Informationen ein, hunderte von Entscheidungen müssen getroffen werden. Ohne einen Großen Traum können diese Informationen nur schwer sortiert werden. Was ist relevant, was nicht, was bedroht, was zwingt zum Handeln? Großes Chaos.

Unser Großer Traum ist ein Relevanzfilter. Wenn wir wissen, warum wir etwas tun und wohin wir damit wollen, sortieren sich Informationen fast von selber, Entscheidungen fallen leichter. Dieser Relevanzfilter hilft allen im Team. Wenn wir einen gemeinsamen Großen Traum haben, müssen unsere Kollegen nicht für jede Entscheidung bei uns anklopfen. Die gemeinsame Ausrichtung schafft den Rahmen für autonomes und eigenverantwortliches Handeln.

Aber dabei bleibt es nicht. Unser Großer Traum auch ist eine Kreativitätsmaschine. Wenn wir wissen, wohin wir wollen, suchen wir kreativ nach Möglichkeiten, die Hürden auf dem Weg zur Verwirklichung zu überwinden.

Entspannung: Durch all diese Komponenten schafft der Große Traum Entspannung und Leichtigkeit. Mit dem Großen Traum erlebt das Team ein neues Level an Klarheit, Kreativität, Resilienz und Energie. Unser Großer Traum verlagert die Last der Verantwortung von unseren Schultern auf die des Gesamtteams und institutionalisiert uns. Er hilft uns loszulassen. Unser Großer Traum ist damit die Basis für unsere unternehmerische Freiheit.

Großer Traum = Voraussetzung für Führung

Einer meiner Coachees hat das gerade wunderbar auf den Punkt gebracht:  

„Wie soll ich führen, wenn ich nicht weiß, wohin ich will; wenn ich nicht weiss, was mein Traum ist.“

Volate Coachee

Wenn du einen echten Wachstumsführer schaffen willst, ist der Große Traum ein zentrales Führungsinstrument. Statt dein Team mühselig anzuschieben, machst du euren Großen Traum zum Motor eures Unternehmens. Und setzt damit ein Schwungrad in Gang, das immer mehr Fahrt aufnimmt.

In 5 Schritten zum Großen Traum

Die Zeit, die ihr in die Entwicklung eures großen Traums investiert, zahlt sich hundertfach aus. Mit der richtigen Methodik ist es gar nicht mal wo aufwändig. Schon 3-4 Arbeitstage verteilt über 6-8 Wochen bringen euch ans Ziel. Und das sind die Schritte:

Schritt 1 – Wertversprechen an Dich. Gehe in dich und überlege dir, was dir wirklich wichtig ist. Was treibt dich im positiven Sinne an? Was sind deine Werte? Was willst du gerne in der Welt bewegen? Leite daraus dein Wertversprechen ab: Welche Rolle hat dein Unternehmen bei der Realisierung deiner eigenen Träume.

Schritt 2 – Wertversprechen an eure Traumkunden. Wer sind sie? Was sind ihre Probleme und tiefsten Bedürfnisse? Wie könnt ihr sie mit euren Leistungen umfassend unterstützen? Was für ein Wertversprechen gebt ihr euren Kunden? Lies hier, wie du eure Traumkunden verstehen lernst.

Schritt 3 – Wertversprechen an eure Traumkollegen. Welche Kollegen wollt ihr im Team haben, um das Wertverspechen an dich und an eure Kunden zu realisieren? Was erwarten diese Menschen von der Zusammenarbeit. Welchen Wert schafft die Arbeit in eurem Unternehmen für sie?

Schritt 4 – Mission. Ihr entwickelt eure Mission, indem ihr eure Wertversprechen so weit verallgemeinert, dass sie nicht nur für euch, eure Kunden und Kollegen relevant sind, sondern auch für euer erweitertes Umfeld und die Gesellschaft.

Schritt 5 – Vision. Eure Vision ist das, was ihr erreicht, wenn ihr eure Mission konsequent lebt. Tag für Tag- Stellt euch die Frage: Was für eine Welt schaffen wir mit unserer Arbeit? Woran sehen wir, dass wir unsere Vision erreicht haben?

Bereits die ersten Schritte auf dem Weg zur Entwicklung eures Großen Traums werden euch einen unglaublichen Schub nach vorne geben. So geht es auch den Coachees, von denen ich Eingangs sprach. Allein die Überlegungen zu ihrem Werten und dem, was sie im tiefsten Herzen antreibt, setzt unglaubliche Energien frei. Plötzlich war da ein Strahlen im Raum!  Unglaublich! Der Blick auf ihre Traumkunden zeigt ihnen, wie sinnvoll und nachhaltig ihre Arbeit ist. Damit lernen sie ihre Kunden und ihr eigenes Business zu lieben – statt sie als notwendiges Übel für den Geschäftserhalt zu sehen. Und das ist erst der Anfang…

Und nun zu dir

  • Was ist dir wirklich wichtig? Was inspiriert dich und treibt dich im positiven Sinne an? Was möchtest du gerne schaffen?
  • Was bedeutet Wachstum für dich? Ist es etwas was von dir erwartet wird? Oder ist Wachstum ein Ergebnis, das entsteht, wenn du konsequent dein Ziel verfolgst?
  • Was gibt dir Kraft und macht dich resilient? Hast du in deinem Leben ein „Hin zu“, das dir die Kraft gibt, auch schwierigen Situationen zu bewältigen?
  • Entlang welcher Kriterien triffst du Entscheidungen? Was zeigt dir, ob etwas relevant ist oder nicht?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Randy Tarampi on Unsplash