Gibt endlich deine Verantwortung ab!

Veröffentlicht von Dorothea 21/07/2020

„Verantwortung abgeben!“ – Das ist die Standardantwort, wenn ich echte Wachstumsführer nach ihrer wichtigsten Führungskompetenz frage. Nur wenn du Aufgaben so abgibst, dass sie wirklich in die Verantwortung deines Gegenübers oder deines Teams übergehen, kannst du dich selber skalieren und dein Unternehmen zum Wachsen bringen.

Tatsächlich tun sich viele Gründer schwer, wirklich Verantwortung abzugeben. Die Gründe: Mangelndes Vertrauen und das Bedürfnis, die Kontrolle zu behalten. Das Ergebnis: Statt Verantwortung werden Anweisungen gegeben. Möglichst klar und genau. Und diese Anweisungen sollen bitteschön möglichst genau so befolgt werden. Dumm nur: Der Geführte macht dann das, was du erwartest, egal ob richtig oder falsch. Die Verantwortung für die Ausführung und die Qualität der Ergebnisse bleibt bei dir. Du hast die Aufgabe, aber nicht die Verantwortung übergeben. Das ist es nicht, was wir wollen, vor allem nicht in sich schnell ändernden Umfeldern.

Moderne Führung, preußische Wurzeln

Die Erkenntnis, dass ein „Führens mit Befehl“ in komplexen Umfeldern nicht funktioniert, ist nicht neu. Bereits Mitte des 19. Jahrhunderts setzte sich das preußische Militär mit dieser Frage auseinander. Die Erkenntnis: Ein Befehl beschreibt den Weg zum Ziel. Egal wie gut vorbereitet dieser Befehl ist – er wird in der Realität immer zu kurz greifen. Helmuth Graf von Moltke hat das wunderbar auf den Punkt gebracht „Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.

Sogar den streng hierarchischen Organisationen wie dem Militär war klar: Selbst der genauste Befehl und „perfekteste“ Plan halten nur so lange, bis die Realität zuschlägt. Mit dieser Realität muss sich aber der einfache Soldat auseinandersetzen – und nicht der General. Wer in unübersichtlichen Situationen dem Wortlaut eines Befehls folgt, ist zum Scheitern verurteilt.

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Die Antwort auf diese Erkenntnis war die Entwicklung eines damals fast revolutionären Führungskonzepts: Das „Führen mit Auftrag“ oder etwas eingängiger im englischen „Commander‘s Intent“. Dieser Ansatz, der heute zentrales Führungsprinzip in fast allen modernen Militärs ist, gibt nicht den Weg, sondern das Ziel vor. Statt einer detaillierten Anweisung, definiert die Führungskraft die Zielsetzung und erklärt den Kontext der Gesamtmission. Das ist die Absicht des Führenden. Der Geführte oder das Team verfolgen das Ziel dann selbständig auf Basis der gegebenen Rahmenbedingungen. Das können sie natürlich nur tun, wenn sie verstehen warum sie etwas tun. Und innerhalb welcher Leitplanken sie agieren.

Mit seinem Führungsprinzip „Führen mit Auftrag“ hat das preußische Militär vorweggenommen, was Simon Sinek heute als revolutionäre Führungsmethode preist: „Start with Why.“ Wenn du Menschen in die Verantwortung führen willst, erklärst du ihnen am besten zuerst, warum sie etwas tun sollen. Damit verstehen sie denn Sinn der Aufgabe. Dann erklärst du, was das Ergebnis der Aufgabe sein soll. Wie das Ganze umgesetzt werden soll, überläßt du deinen Kollegen.

Das Ergebnis: Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe, Flexibilität unter veränderten Umständen, und vor allem die Entlastung der Führung durch einen echten Übergang der Verantwortung.

Gemeinsame Sicht mit Briefing-Backbriefing

Ein wichtiger Bestandteil des „Commander‘s Intent“ sind das Briefing und das Backbriefing. Jeder von uns sieht die Welt aus seinem eigenen Winkel. Als Führungskraft siehst du das grosse Ganze, die Strategie. Deine Kollegen stecken tief in den Details, sehen die operativen Stolpersteine. Ihr beschreibt die gleiche Situation und redet aufgrund der unterschiedlichen Bilder in euren Köpfen doch aneinander vorbei. Im Zweifelsfall stimmt dein Kollege deinem Auftrag einfach zu, ohne zu wissen, dass er deinen Auftrag anders verstanden hat, als du ihn gemeint hast. Dann geht dein Auftrag ins Leere, dein Mitarbeiter weiss nicht wirklich, was er erreichen soll. Frustrierend für euch beide! Der Kollege kann nicht autonom agieren und du hast das Gefühl, ihm fehlt die nötige Kompetenz.

Verantwortung wird nur erfolgreich übertragen, wenn ihr wirklich das gleiche Verständnis habt. Damit sind wir beim Briefing-Backbriefing: Im Briefing erklärst du, was du anstrebst und warum. Jetzt bloß nicht einfach in die Details gehen! Auch wenn es sich komisch anfühlt: Lass deinen Kollegen erst mal erklären, was bei ihm genau angekommen ist. Das ist das Backbriefing: Lass ihn mit eigenen Worten „wiederholen“, was er verstanden hat. Mit diesem kurzen Austausch überprüft ihr, ob ihr wirklich das gleiche Verständnis habt oder ob ihr nochmal nachsteuern müsst. Die paar Minuten, die diese Abstimmung „kostet“, holt ihr über eine bessere Umsetzung und die Reduktion von Abstimmungsschleifen in kürzester Zeit wieder rein.

In die Verantwortung führen

Die Übertragung von Verantwortung nach dem „Commander’s Intent“-Prinzip erfolgt in fünf Schritten. Gut ausgeführt, unterstützen diese Schritte alle Ebenen der Vertrauenspyramide, vom Aufbau des Vertrauens bis hin zur gemeinsamen Zielorientierung. Und unterstützt damit nicht nur die Übergabe von Verantwortung, sondern auch die Entwicklung eines High Performance Teams

Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setz dich mit der Aufgabe, die du in die Verantwortung eines Kollegen geben möchtest, auseinander und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen. Die Vorbereitung an sich ist schon super hilfreich. Denn sie stellt sicher, dass du dir selber über die Aufgabe klar wirst. Was ist eigentlich dein Ziel? Was soll wirklich erreicht werden? Wie sieht der Rahmen aus? Mit dieser bewussten Reflektion gehst du selber eine echte Verpflichtung zur Aufgabe ein. Jetzt weißt du wirklich, was du willst.

Das typische „Mal eben eine Aufgabe über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selber nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst deinen Kollegen gehen? In den Teams, die ich begleite, ist das ein ziemlicher Dauerbrenner. Kaum einer nimmt sich die Zeit, zu definieren, was erreicht werden soll. Die Mitarbeiter versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und am Ende sind alle unzufrieden mit dem was erreicht wurde. Garbage in, Garbage out.

Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine: Definition von Ziel und Kontext, Zeitrahmen, mögliche Beteiligte und Stakeholder sowie sonstige Rahmenbedingungen. Das folgende Template kann dir hier nutzen. Fehlt dir was? In der Tat: Es enthält keine Aussagen darüber, wie dieser Auftrag umgesetzt werden soll – denn das ist der Job deines Kollegen.

Briefing-Fragen

  • Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
  • Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
  • Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Wer hat ein berechtigtes Interesse an der Aufgabe und warum? Was sind die Ziele der Beteiligten?
  • Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?

Mit diesem Briefing bist du perfekt vorbereitet für den zweiten Schritt: Das erste Briefing-Backbriefing. Beginn den Austausch, indem du deinen Kollegen das Briefing vorstellst. GANZ WICHTIG: Gehe NICHT auf einen möglichen Weg zur Umsetzung ein, auch wenn er dir (scheinbar) ganz klar ist. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es total gewöhnt, immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben. Aber: In dem Moment, in dem du das machst, wirst du dein eigener Gefangener. Denn dann übernimmst du bereits im Vorfeld die Verantwortung für die Ausführung und vergibst die Chance, weitere Anregungen von deinen Kollegen einzusammeln. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier schon gefährdet – und zwar durch dich selber!

Das Briefing wird durch das Backbriefing beantwortet: Bitte deinen Kollegen, sein Verständnis des Auftrags in seinen eigenen Worten zusammenzufassen. Klärt eventuelle Verständnislücken, lass Raum für Nachfragen. Wenn du hier gut zuhörst und auf die Gedanken deines Kollegen eingehst, baut ihr Vertrauen auf. Ihr beginnt euch besser zu verstehen, und könnt im kritischen Diskurs ein gemeinsames Bild entwickeln.

Das gegenseitige Kennenlernen ist neben der reinen Aufgabenübergabe ein wesentlicher Aspekt des „Führens mit Auftrag“. Über den Austausch und die Nachfragen wirst du deine Kollegen besser kennenzulernen. Welche Perspektive nehmen sie ein? Wie gut sind sie darin, die Situation zu verstehen und zu bewerten? Welche Kompetenzen haben sie schon, was brauchen sie noch? Wo muss ich ihnen helfen, wo kann ich sie alleine laufen lassen? Wenn du dich in diesen Briefings auf deine Kollegen einlässt, ihnen aktiv zuhörst und bewusst am besseren Verständnis deiner Kollegen arbeitest, entsteht tiefes Vertrauen und eine echte Beziehung. Das beste dabei: Ihr macht es im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“.

Das erste Briefing-Rebriefing ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe geschaffen habt. Im dritten Schritt ist es Zeit für den Kollegen, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und seinen Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbrief gibt es ein einfaches Template.

Rebriefing-Fragen

  • Zieldefinition: Mein Verständnis des Ziels und des Kontexts
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie werde ich mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchen ich von ihnen, was werde ich bereitstellen?

Das Backbriefing startet mit der Zieldefinition – in den eigenen Worten des Kollegen. Es folgt die Beschreibung des Vorgehens inklusive der Ergebnisse, die geliefert werden sollen. Idealerweise schlägt er sogar eigene Erfolgskennziffern vor und übernimmt damit im wahrsten Sinne des Wortes Rechenschaft. Indem sich dein Kollege intensiv mit der Aufgabe und der Entwicklung seines eigenen Weges auseinandersetzt, übernimmt er Verantwortung für diese Aufgabe. Denn der Weg, den er vorschlägt, ist sein Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben.

Nun kommt der vierte Schritt der Verantwortungsübergabe und die zweite Briefing-Backbriefing-Runde. Der Kollege stellt dir vor, wie er die Aufgabe erfüllen und das Ziel erreichen will. Für dich heisst es: Zuhören und Fragen zum Verständnis stellen. Erst wenn du verstanden hast, wie dein Kollege vorgehen will, ist der Zeitpunkt gekommen, deine eigenen Ideen für die Umsetzung einzubringen. Gemeinsam könnt ihr den Vorschlag optimieren. Wieder geht ihr durch einen Prozess des gegenseitigen Zuhörens und des kritischen Diskurses. Und stützt damit das gegenseitige Vertrauen. Durch den gegenseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr bringt beide eure Perspektiven ein – du das Big Picture und die Kollegen ihre operative Erfahrung.

Jetzt beschließt ihr, wie das Vorgehen aussehen soll, was genau das Ergebnis ist, wann es fertig ist, und ganz wichtig: ob und wann ihr Check-ins zum Stand der Umsetzung macht. Durch das intensive Gespräch weißt du, wie viel Support dein Kollege braucht und kannst damit steuern, wie intensiv du die Umsetzung begleitest. Bei neuen Mitarbeitern werden die Check-ins sicher öfter stattfinden, als bei erfahrenden Kollegen. Mit dem Go! zur Umsetzung geht dann final die Verantwortung an die Kollegen über.

Der fünfte Schritt in der Verantwortungsübergabe sind die Umsetzung und die Check-ins, die ihr in Schritt Vier verabredet habt. In den Check-ins legt der Kollege auf Basis des vereinbarten Vorgehens Rechenschaft über den Fortschritt ab. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich diese Rechenschaftspflicht ganz natürlich an. Es geht dann nicht darum, einen Kollegen vorzuführen, sondern ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit.

Kommunikation muss es natürlich auch geben, wenn sich die Lage unerwartet ändert oder wenn die Kollegen von ihrem Plan abweichen wollen. In diesem Fall sollten sie mit eigenen Vorschlägen zum weiteren Vorgehen auf dich zukommen. Solange ihr die Verantwortungsübernahme noch nicht zur Gewohnheit gemacht habt, sind diese Check-ins ein gerne gewählter Zeitpunkt der Rückübertragung von Verantwortung. Pass auf, dass dir der Affe „Verantwortung“ nicht schnell wieder auf die Schultern gesetzt wird.

Tipps zur praktischen Umsetzung

„Führen mit Auftrag“ bedeutet für die meisten von uns ein ziemliches Umdenken: Du machst dir mehr Gedanken zu den Aufgaben, die du übergeben willst. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn du deinem Kollegen einfach nur eine Anweisung zuwirfst. Du setzt dich intensiv mit den Menschen auseinander und musst dich ihre kritischen Nachfragen aussetzen. Das ist nicht immer angenehm. Vor allem für kleinere Aufgaben scheint dieses Prinzip überdimensioniert.

Daher geben die meisten Führungskräfte diesen Ansatz nach der ersten Begeisterung über die neue Superpower wieder auf. Wie aber kannst Du am Ball bleiben? Mit den gleichen Ansätzen, mit denen du auch sonst Gewohnheiten umstellst.

  • Mach dir klar, wie viel Gutes dieser Ansatz mit sich bringt und male dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kollegen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleicherung!
  • Übe erst mal mit ausgewählten Kollegen. Verpflichte dich selber, indem du ihnen erklärst, was du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, deine Kollegen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert. Lass dir auch Feedback von ihnen geben. Damit hast du indirekt auch einen A/B Test: Führen mit und ohne Commander’s Intent.
  • Nutze den Ansatz erst mal bei mittelgroßen Projekten, bei denen du auch das Gefühl hast, dass sich der Aufwand des Briefings lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Druck die Checkliste aus und häng sie irgendwohin, wo du immer wieder drauf schaust. Damit verinnerlichst du das Briefing ohne großen Aufwand. Mach dir klar, dass es ums Prinzip geht und nicht um die Regeltreue.
  • Gehe diesen Prozess schließlich wirklich ergebnisoffen durch. Nichts ist demotivierender für deine Kollegen, als wenn du den Prozess nominell durchläufst, aber eigentlich ganz genau weißt, was du willst. Oder wenn du diesen Ansatz für Routineaufgaben ohne alternative Wege nutzt. In beiden Fällen werden sich deine Kollegen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.

Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn du schließlich selber ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Führens mit Auftrag“ im gesamten Unternehmen zu verankern. So wie bei der Bundeswehr. In ihren Führungsleitlinien steht unter den Grundsätzen der inneren Führung: „Anwendung des Prinzips »Führen mit Auftrag«“ Eindeutiger kann man ein Commitment nicht geben.

Und nun zu Dir!

Wie gut bist du aktuell darin Verantwortung abzugeben? Woran hakt es besonders? Was willst du künftig anders machen?

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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