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Was macht die Führung erfolgreicher Gründer so besonders?

Seit dem Blogpost von Paul Graham über den Founder Mode kocht diese Diskussion in der Gründer-Community.

Endlich.

Wir leben in einer Zeit der Transformation. Aktuell scheitern viele klassische, managergeführte Unternehmen an den Herausforderungen des Wandels.

Um unseren Wohlstand zu sichern, brauchen wir einen neuen Mittelstand, neue Arbeitsplätze und innovative Lösungen für all die großen Probleme.

Das geht nur mit Gründern und Unternehmerinnen, die den ganzen Weg gehen.

Den Weg vom Gründer zum CEO.

Meine Mission als Coach ist es, Gründerinnen und Gründern dabei zu helfen, ihren eigenen Founder Mode in der Führung zu finden.

Lies in diesem Blogartikel was den Founder Mode in der Führung ausmacht.

Founder Mode vs Manager Mode

Paul Graham, der Gründer des Y-Combinators hat mit seinem Blogartikel „Founder Mode“ eine wichtige Diskussion zur Führung von (Wachstums-)Unternehmen angestoßen.

Nach einem Vortrag von Brian Chesky war ihm klar geworden:

Die Führung durch Gründer, der Founder Mode, unterscheidet sich massiv von der Führung durch Manager, dem Manager Mode.

Und so skizziert Paul Graham die Unterschiede:

Gründer führen oft quer über die Hierarchien, sehr detailorientiert und hands-on. Bei Problemen steigen sie gerne direkt mit ein.

Manager dagegen seien eher im reinen Delegationsmodus unterwegs, ohne die Details in der Tiefe zu verstehen. Ihr Motto: „Hire good people and give them room to do their jobs.“

Oder wie Christian Steiger, Gründer von Lexoffice, in einem Artikel der Gründerszene zitiert wird: „Kunden“ oder Stakeholder.

„Für mich ist der Unterschied Founder Mode vs. Manager Mode der: Manager verwalten, Founder gestalten. Im Gegensatz zu Gründer:innen, die den kreativen und visionären Teil übernehmen, neigen Manager:innen oft dazu, die bereits bestehenden Prozesse und Strukturen zu verwalten.“

Christian Steiger

Tatsächlich wird heute kaum verstanden, was den besonderen Führungsstil erfolgreicher Gründer ausmacht. In der Managementliteratur kommt der Founder Mode nicht vor.

Schlimmer noch: Auch viele Investoren verstehen ihn nicht. Die Folge: Statt in deren Führungskompetenzen zu investieren, „zwingen“ Investoren die Gründer ihrer Investments oft, ihre Führung an professionelle Manager abzugeben. Das erscheint ihnen sicherer.

Live erlebt habe ich diese Haltung vor einem Jahr.

Ich saß mit einem erfahrenen VC auf einem Startup-Panel. Das Thema: Wie sieht eine erfolgreiche Startup-Förderung aus?

Mein Plädoyer: Wir brauchen eine Leadership Ausbildung für Gründer. Je besser Gründer führen, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Unternehmen groß und erfolgreich werden.

Der VC war anderer Meinung: „Das lohne sich nicht. Die meisten Gründer müssten eh früher oder später durch Manager ersetzt werden.“

😖

Für die Gründer, die ihre Unternehmen mit all ihrem Herzblut großmachen, ist das extrem frustrierend. In meinen Coachings sprechen Gründer regelmäßig über ihre Angst, dass ihre Investoren sie irgendwann durch ”professionelle Manager“ ersetzen.

Das Spannende: Mein Austausch mit dem VC war noch nicht zu Ende.

Einige Minuten später meldete er sich wieder. Ihm war noch etwas eingefallen:

„Wir hatten vier sehr große, erfolgreiche Exits. Und all diese Unternehmen wurden von ihren GründerCEOs geführt.“

AHA! Dann also doch….

Founder Mode ist gesellschaftlich relevant

Es ist erstaunlich, dass der besondere Führungsstil erfolgreicher Gründer bisher kaum erforscht wird. Denn für den Erfolg unserer Wirtschaft und Gesellschaft ist er hoch relevant.

Um unseren Wohlstand zu sichern, brauchen wir einen neuen Mittelstand, neue Arbeitsplätze und innovative Lösungen für die Herausforderungen unserer Zeit.

Deutschland hat eine lebendige Gründerszene. Doch das durchschnittliche Startup ist mit 19 Mitarbeitern eher klein. Und wahrscheinlich wird es auch nicht viel größer. 96,8% aller deutschen Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter.

Das wird für die Transformation nicht reichen.

Denn die gelingt nur mit Unternehmern, die größere Unternehmen schaffen und echten Impact haben.

Gründer, die den ganzen Weg gehen.

Den Weg vom Gründer zum CEO.

In seinem wegweisenden Artikel „Why we prefer founding CEOs” bestätigt der Investor Ben Horowitz diese Beobachtung:

Hinter fast allen großen Unternehmenserfolgen der letzten Jahre stehen GründerCEOs. In den USA sind das Unternehmen wir Amazon, AirBnB, Meta, Netflix oder Spanx. In Deutschland Unternehmen wie Zalando, United Internet, Personio, Flix oder Celonis.

Innovative, meist inhabergeführte Unternehmen, die in ihren Nischen Weltmarktführer sind, sind einer der großen Erfolgsfaktoren von Deutschland. Die Hidden Champions.

Da haben wir ihn wieder.

Den Founder Mode.

Um unsere Zukunft zu sichern, müssen wir verstehen, wie er funktioniert und Wege finden, ihn aktiv zu entwickeln.

Founder Mode Deconstructed

Gründer auf der Reise zum CEO zu begleiten ist meine Mission. In meinen Coachings helfe ich ihnen die Skills und das Mindset für die Führung ihrer wachsenden Unternehmen zu lernen. Sie entwickeln damit ihren eigenen Founder Mode.

Und das ist meine Formel:

Founder Mode

= Unternehmergeist 👻

+ Innere Transformation 💪 ➡️⛳️

+ Führung im Adlermodus 🦅

Der Unternehmergeist. 👻

Die Gründe für die besonders Unternehmenserfolg von GründerCEOs fasst Ben Horowitz so zusammen:

“In addition to general brilliance, we see three key ingredients to being a great innovator:

1. Comprehensive knowledge

2. Moral authority

3. Total commitment to the long-term

Great founding CEOs tend to have all three and professional CEOs often lack them.”

Ben Horowitz

Was Ben Horowitz beschreibt, ist der erste Teil des Founder Mode: Der Unternehmergeist. Ein Mindset, das nur schwer erlernbar ist.

GründerCEOs wollen mit Herzblut etwas Großartiges schaffen. Ihr Unternehmen ist ihr Lebenszweck.

Sie verstehen die Dynamik ihres Unternehmens besser als jeder professionelle Manager, denn sie haben es selbst geschaffen. Es ist ihr Baby, für dessen Wohlergehen sie eine tiefe Intuition entwickeln.

Mit der profunden Kenntnis ihres Unternehmens und ihrer Langfristperspektive entscheiden sich GründerCEOs mutig für die richtigen unternehmerischen Risiken.iante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

“Gründer können nur schwer ersetzt werden, weil sie eine Kombination aus Erfahrung, Commitment und Kompetenz darstellen.“

Christoph Behn

Schließlich sind sie die moralische Instanz ihrer unternehmerischen Kultur. Sie bringen engagierte Menschen zusammen und schaffen begeisterte Teams.

Innere Transformation 💪 ➡️⛳️

Ein ausgeprägter Gründergeist schafft aber noch keine erfolgreichen Skalierer.

Wie schon gesagt: Die meisten Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter.

Und das hat einen Grund, auf den wir selten schauen.

Bis zu einer Grenze von „Anzahl der Gründer x 15-25 Mitarbeiter“ lassen sich Teams noch weitgehend ohne besondere Führungskompetenzen führen. Die enge, direkte Zusammenarbeit reicht, um die Power des Unternehmers ins Team zu bringen.

Danach ist die maximale direkte Führungsspanne ausgereizt. Mit jedem zusätzlichen Mitarbeiter wird die direkte Steuerung schwerer. Es braucht größere Führungsstrukturen. Verantwortung muss sicher übergeben, Menschen müssen empowert werden.

Viele Unternehmer scheitern an dieser Grenze. Denn sie verlangt eine neue Selbstdefinition.

Bisher waren sie Macher. Sie hatten eine hohe, direkte Selbstwirksamkeit. Wenn das Team noch klein ist, haben Gründer das Gefühl, unendlich viel zu bewegen. Der entstehende Flow gibt ihnen immer wieder neue Energie.

Ab einer Führungsspanne von 15-25 Teammitgliedern wird das schwieriger. Viele Gründer klagen jetzt über einen zunehmenden Kontrollverlust verlieren. Das frustriert und führt oft bis in den Burnout.

In dieser Phase sabotieren viele Unternehmer das weitere Wachstum ihres Unternehmens unbewusst.

• Sie halten das Unternehmen auf einer „machbaren“ Größe von maximal 40-50 Mitarbeitern. Frei nach dem Motto: „Klein ist doch auch ganz schön.“
• Sie verkaufen ihr Unternehmen und fangen als Serial Founder wieder von vorne an: „Ich bin halt so ein Gründer-Typ“.
• Sie schieben das Wachstum unter immer größeren Druck an und schaffen so eine toxische Kultur des Mikromanagements. Auch nicht nachhaltig. Denn sobald sie nicht mehr schieben, brechen diese Unternehmen zusammen. Siehe Gorillas und Co.

Erfolgreichen Gründern gelingt die innere Transformation: Sie kompensieren die abnehmende Selbstwirksamkeit mit einer immer größeren Führungswirksamkeit – idealerweise parallel zum Wachstum ihres Unternehmens.

Sie werden vom Macher zum Leader.

“How does one know if they have what it takes to be the long-term CEO of the company? In our experience, there are two required characteristics:

1. Leadership

2. Desire—not necessarily the desire to be CEO, but the burning, irrepressible desire to build something great and the willingness to do whatever it takes to get there. If the founder has these characteristics, then we would encourage them to give it a try. If they fail, we will help them look for the next Eric Schmidt or John Morgridge

Ben Horowitz

Dazu lernen sie das ganze Spektrum der Führungsinstrumente: Von der Selbstführung, über die Führung einzelner Mitarbeiter, den Aufbau von High Performance Teams bis hin zur Führung des Unternehmens über Strategie, Kultur und Strukturen.

Und sie lernen, ihre Führungswirksamkeit bewusst wahrzunehmen und gewinnen damit die die innere Überzeugung, dass sie wirklich führen können.

Erfolgreiche Unternehmer begeben sich bewusst auf diese Lernreise. Sie lesen viel, tauschen sich in Kreisen wie EO mit Gleichgesinnten aus, lassen sich Coachen und suchen sich gute, erfahrene Mentoren.

Führung im Adlermodus 🦅

Das Wichtigste, was Gründer auf dieser Reise lernen müssen, ist die Führung im „Adlermodus.“ (Deshalb ist das auch mein Logo).

Zum einen müssen sie in der Lage sein, die Adlerperspektive einzunehmen. Sie führen das Unternehmen mit Blick auf das große Ganze. Dabei lassen sie sich und das Unternehmen von der Thermik immer höher tragen. Die Thermik starker Leader: Die gute Marktposition ihres Unternehmens, eine gutlaufende Organisation und ihr High Performance Team.

Gleichzeitig beherrschen gute CEOs die Jagd. Zeigt sich Beute, sie sind blitzschnell am Boden. Ihre Beute: Probleme, an denen sich ihr Team die Zähne ausbeißt.

Gute Unternehmer – egal ob GründerCEO oder professioneller Manager haben einen scharfen Blick für Probleme in ihren Systemen. Sie verstehen Probleme in der Tiefe und lösen sie gemeinsam mit den Teams. Ist das Problem wieder gelöst, gehen sie wieder in die Adlerperspektive, statt am Boden und damit im Mikromanagement zu bleiben.

Das ist gute Führung – sowohl für Gründer als auch für Manager.

Es gibt Gründer, die es schaffen die Tiefen der Jagd zu verlassen und in die übergreifende Führung zu gehen. Und es gibt professionelle Manager, die im Problemfall fest an der Seite ihrer Teams stehen.

Die Führung im Adlermodus ist der dritte und letzte Teil des Founder Mode, den auch hervorragende Manager leben. Denn er kombiniert die Stärken der Hands-on Gründer mit der strategischen Perspektive gute Manager.  

Die Power des Founder Mode

Unternehmergeist, Innere Transformation und Führung im Adlermodus – Diese Kombination macht den Founder Mode aus.

Studien wie „The Founder’s Mentality“ von Zook & Allen oder „Founder CEOs and Innovation“ von Lee et al. zeigen: Unternehmen, die langfristig von GründerCEOs geführt werden, sind nachhaltig erfolgreicher als Unternehmen, die von professionellen CEOs geführt werden:

• Sie sind effektivere Innovatoren: Sie haben mehr Patente und schaffen erfolgreichere Innovationen.
• Sie generieren mehr Chancen im Markt und haben einen größeren Markterfolg.
• Sie realisieren besonders oft langfristig profitables Wachstum.
• Das Resultat sind signifikant höhere Unternehmensbewertungen und eine bessere Aktienperformance.

Lasst uns die Power des Founder Mode aktiv nutzen.

Coachings, Leadership Trainings für Gründer, erfahrene Beiräte, Peer-Support. All das sind einfache, aber wirkungsvolle Hebel, um den Founder Mode zu stärken.

Lasst es uns anpacken. Für eine gute Zukunft.

Key Take Aways

Das ist meine Formel für den Founder Mode:

Unternehmergeist 👻
+ Innere Transformation 🔁
+ Führung im Adlermodus 🦅

Und das versteckt sich dahinter:

👻 Der Unternehmergeist ist die grundsätzliche innere Haltung: 
• Gründer im Founder Mode denken langfristig. Sie wollen ein gutes, nachhaltig erfolgreiches Unternehmen schaffen. 
• Sie haben eine tiefe Kenntnis und Intuition für ihr Unternehmen. 
• Sie sind die moralische Instanz, die Kulturgeber ihres Unternehmens

🔁 Die Innere Transformation beschreibt die innere Reise. 
• Anfangs sind Gründer Macher mit einer hohen Selbstwirksamkeit. Sie stoßen an und bewegen. Eigenhändig.  
• Ab einer Teamgröße von #Gründer x 15-25 Mitarbeitern ist die direkte Führungsspanne ausgereizt. Jetzt steht eine innere Transformation an. 
• Erfolgreiche Gründer werden jetzt zum Leader, sie spüren ihre Führungswirksamkeit Sie lernen, Impulse so zu setzen, dass das Team auch ohne  ständiges Eingreifen in die richtige Richtung läuft.

🦅 Führung im Adlermodus beschreibt die grundsätzlichen Führungsansätze.
• Gute Unternehmer sind in der Lage, die Adlerperspektive einzunehmen. Sie führen das Unternehmen mit Blick auf das große Ganze. 
• Gleichzeitig genießen sie die Jagd. Treten schwierige Probleme auf, sind sie blitzschnell am Boden. An der Seite ihres Teams. 
• Ist das Problem gelöst, gehen sie wieder in die Adlerperspektive, statt am Boden und damit im Mikromanagement zu bleiben. 

Und nun zu dir! 

• Was bedeutet Founder Mode für dich? Wie willst du führen?
• Wie zeigt sich dein Unternehmergeist? Was ist deine große Mission?
• Wie gut spürst du deine Führungswirksamkeit?
• Wie gut gelingt dir die Balance aus Adlerperspektive und Jagdtrieb?

Nach langer Suche habt ihr endlich die perfekte CMO gefunden.

Sie hat schon unglaublich viel gesehen. Hat größere Teams geführt. Kennt eure Industrie wie die eigene Westentasche. Sie weiss, wie Scale Ups funktionieren.

Das wird der langersehnte Sprung nach Vorne. Endlich wirst du den operativen Kleinsch… los und hast Zeit für die großen Themen.

In den ersten Tagen bist du noch näher dran. Lässt dann aber schnell los. Die ist doch ein Profi, das muss jetzt klappen.

Leider tut es das nicht.

Du siehst nicht, was sie macht. Die ersehnten Ergebnisse bleiben aus. In den Diskussionen redet ihr aneinander vorbei. Sie holt Leute rein, die nicht zu euch passen. All das verunsichert dich. Der Vertrauensvorschuss, mit dem ihr gestartet seid, erodiert. 

Schon bald fängst du an, die Neue im Detail zu steuern. Sonst wird das nichts. Wieder mal hängt alles an dir. Die hat wohl einfach viel zu viel versprochen…

Diese und ähnliche Stories bearbeiten wir regelmäßig in unseren Coachings. 

Das immer gleiche Problem: Ein Onboarding, das eher ein Waterboarding ist. Der oder die Neue wird einfach ins kalte Wasser geschmissen. Eine effektive Foltermethode – für euch beide.
Wie du mit dem richtigen Onboarding sicherstellst, dass deine Neueinstellungen zum Erfolg werden, ist das Thema dieses Blogartikels. Und wie immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Schlechtes Onboarding kostet Geld und Nerven

Jede Neueinstellung ist ein spannender Moment für euch. Erst recht bei den ersten Senior Hires.  

Mit ihnen spielt ihr in einer neuen Liga, werdet zu einem ernstzunehmenden Führungsteam. Ein super Signal an den Markt, ans Team und an die Investoren.

Ihr habt lange gesucht. Zeit, Geld und Nerven investiert. Das muss jetzt unbedingt klappen. Denn wenn das Senior Hire Onboarding schiefgeht, kostet es…

• Geld, denn nicht nur das Gehalt erfahrener Führungskräfte ist hoch, sondern auch ihre Gewinnung und Abfindung.
• Geschwindigkeit, wenn sich die neue Führungskraft schnell beweisen will, aber vor allem Staub auf wirbelt, ohne Impact zu haben.
• Glaubwürdigkeit, beim Team und den Investoren. Wenn du nicht mal deine Top-Einstellungen im Griff hast – was heißt das erst für den Rest der Company?

Bradford Smart, Auto von Topgrading schätzt, dass sich all diese Kosten zum 7-15-fachen des ersten Jahresgehalts aufsummieren. 

Ganz schön teuer.

Und leider eher die Regel, als die Ausnahme. Laut Gallup haben nur 29% der Mitarbeiter das Gefühl, dass ihr Onboarding sie optimal auf ihre neue Rolle vorbereitet.

Das Ziel: Vertrauen aufbauen

Die zentrale Aufgabe des Onboardings ist es, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.

Egal wie gut euer Recruiting Prozess war: Beim Start habt ihr maximal ein gutes Grundvertrauen. Echtes, tiefes Vertrauen entsteht erst, wenn ihr einen Haken an alle 6 Komponenten des Vertrauens machen könnt (Mehr dazu in diesem Artikel): 

• Verbundenheit. Ihr wisst immer mehr voneinander, eure Beziehung wird persönlich.
• Psychologische Sicherheit. Dein Gegenüber geht bei Kritik nicht in die Defensive. Du kannst unbesorgt über schwierige Dinge mit ihm sprechen
• Zuverlässigkeit. Sie hält alle Zusagen konsequent ein und meldet sich frühzeitig, wenn Dinge in Verzug kommen.
• Aufrichtigkeit. Er spricht eventuelle Fehlentscheidungen und Probleme im Team offen an, anstatt sie schönzureden.
• Kompetenz. Sie bringt sich mit den erwarteten Kompetenzen ein.
• Bedeutung. Er begegnet dir auf Augenhöhe und ihr schätzt euch gegenseitig. 

Überprüft im Verlauf des Onboardings immer wieder, wie gut euer Vertrauen inzwischen entwickelt ist. Dazu könnt ihr ´eine einfache Übung machen:

Bewertet die 6 Säulen des Vertrauens auf einer Skala von 1: Noch nicht bewiesen bis 5: Voll ausgebaut. Und überlegt dann gemeinsam, wie ihr eventuelle Lücken gezielt schließen könnt.

Waterboarding vs. Onboarding

Ich habe in meiner Vergangenheit als Senior Hire beides erlebt. 

Ein Onboarding, das eher ein Waterboarding war. Ich ließ mich einfach ins kalte Wasser schmeißen. Die Rolle war völlig unklar. Auf Bitten des Investors traf ich bereits vor meinem Start weitreichende Entscheidungen. Ohne Kenntnis von Situation und Menschen. Und so ging es weiter. Das Ergebnis: Nach 3 Monaten war ich massiv angezählt. 

Tatsächlich laufen viele Onboardingprozesse so. Gründer und Investoren sind froh, dass die Stelle endlich besetzt ist und fordern ab Tag 1 vollen Einsatz. Die Neue ist doch Profi, muss das können. Und die will ihren Wert beweisen. Und trifft vorschnelle Entscheidungen ohne das relevante Wissen. Und schon leidet das Vertrauen.

Zum Glück kann man aus Fehlern lernen. 

Beim nächsten Onboarding nahmen wir uns Zeit für den Vertrauensaufbau. Wir sprachen intensiv über die Rolle und die Situation der Company. Das Onboarding wurde detailliert geplant. Mit klaren Meilensteinen für die ersten drei Monate. Ziel des ersten Monats: Zuhören, ein klares Bild bekommen. Der Output: Ein Outside-in Company Review mit Vorschlägen für die Roadmap. Eine super Basis für die folgenden Monate.

Das Ergebnis: Ein Onboarding, das seinen Namen verdient hat. Schritt für Schritt konnte ich das Vertrauen des Teams gewinnen und damit schnell produktiv werden.

Die 4 Phasen des Onboarding

Der wesentliche Unterschied: Die Zeit, die wir uns für die 4 Schritte des Onboardings nahmen: Das Preboarding, die erste Woche, die Orientierung im ersten Monat und die Integration im zweiten und dritten Monat. 

Zur eigenen Vorbereitung dieses Prozesses könnt ihr hier (deutsch englisch)  einen Onboarding Plan herunterladen. Diesen Plan könnt ihr natürlich auch bei jeder anderen Stelle benutzen. Im Folgenden geht es zwar vor allem um das Onboarding von Senior Hires. Grundsätzlich ist dieser Prozess aber auch für jedes andere Onboarding geeignet.

Preboarding

Der Vertrag ist unterzeichnet. Ihr habt den perfekten Senior Hire gefunden. Noch 2-5 Monate bis zum Start. Zeit für die Vorbereitung des Onboardings.

Vertieftes Kennenlernen. Nutzt diese Phase, um euch bereits vor dem Start besser kennenzulernen. Stellt Unterlagen zum Einlesen bereit, vertieft eure Gespräche, ladet die Neue auch schon zu Team-Meetings ein. Drängt sie aber nicht, bereits jetzt Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Das geht aufgrund fehlender Informationen meist nach hinten los und kostet Vertrauen, bevor es aufgebaut wurde.

Onboardingplan. Erarbeitet den Onboardingplan für die ersten 3 Monate. In meinem Onboardingplan habe ich die Rolle detailliert und für jeden Verantwortungsbereich genau definiert, was im ersten und den folgenden zwei Monaten passieren muss, damit ich ab Monat 4 voll produktiv sein kann. 

Definiert dabei auch die Meilensteine, anhand derer ihr den Erfolg der Einarbeitung bewerten wollt. Terminiert bereits jetzt die 30-, 60- und 90-Tage-Check-ins, damit sie in der Hektik des Alltags nicht unter die Räder kommen. Je klarer ihr euch über eure gegenseitigen Erwartungen seid, desto besser wird die Einarbeitung funktionieren.

Kennenlernen Direct Reports. Erfolgskritisch ist die Beziehung der neuen Leader zu ihren künftigen Direct Reports. Schafft Raum für ein erstes Kennenlernen und helft dem Team zu verstehen, was sie von der Neuen lernen können. 

Besonders wichtig ist das bei Teams, die du bisher direkt geführt hast. Denn diese Menschen verlieren mit der neuen Chefin den direkten Zugang zu dir, dem Gründer. Unbewusst empfinden das viele als Abwertung. „Jetzt verliere ich an Einfluss.“

Die Erste Woche

Willkommen heißen. Endlich ist es so weit. Der Neue ist da und soll sich willkommen fühlen. Er wird dem Team vorgestellt, z.B. mit einem Post über Slack oder eine Runde durch das Office, hat Lunch mit einem der Gründer oder seinem Leader. 

Er findet einen fertigen Arbeitsplatz vor, mit allem, was er braucht, und einem netten Willkommensgeschenk. Er wird von einem Kollegen durch eure physischen und virtuellen „Räumlichkeiten“ sowie eure Teamstrukturen „geführt“.

Kulturelles Onboarding. Einer der wichtigsten Termine der ersten Woche ist das kulturelle Onboarding. Klassischer Gründer-Job. Nimm dir Zeit, eurem neuen Kollegen die Historie und Kultur eures Unternehmens vorzustellen. Erkläre eure Werte, Vision und Mission. Plaudere über die Gründerlegenden. All das bringt eure Company zum Leben.

Inhaltlicher Kick-off. Der zweite zentrale Termin dieser Woche ist das inhaltliche Onboarding. Nehmt euch den Draft des Onboarding Plans vor und stimmt ihn final ab. Was passiert wann? Was sind die konkreten Ziele? Wie messt ihr den Erfolg des Onboardings? Wie könnt ihr den Aufbau des Vertrauens bewerten? Und tauscht euch in dieser Session auch intensiv über eure jeweiligen Arbeitsstile aus: Was brauchst du, was braucht dein Gegenüber, damit eure Zusammenarbeit ein voller Erfolg wird.

Stell dann auch das Format des Impact Profils (Deutsch, Englisch, Erläuterung) vor. Im Impact Profil definiert ihr die Rolle: Ihre Mission, die Aufgabenfelder, Verantwortlichkeiten und Ziele. Gib dem Senior Hire die Aufgabe, dieses Profil bis zum 30-Tage Check-in auszufüllen.

Die erste Woche war ein Erfolg, wenn die grundsätzlichen Verantwortlichkeiten besprochen und der Einarbeitungsplan geklärt ist. Und euer neuer Kollege ein erstes Verständnis für das Unternehmen, seine Vision, Kultur, Organisation und sein Angebot hat.

Erster Monat: Orientierung

Endlich durchstarten. Am liebsten würdet ihr möglichst schnell Ergebnisse sehen. Aber: Halt, Stopp! Jetzt bloß kein Aktionismus. Der erste Monat dient vor allem der Orientierung und dem Aufbau von Vertrauen. 

Und Vertrauen entsteht am besten beim Zuhören. Und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens, die für die Neue relevant sind: Das eigene Team, das Führungsteam und das größere Unternehmen. 

Idealerweise hast du jetzt viel Kontakt zu der Neuen. In euren wöchentlichen 1:1 Meetings und sicher noch in dem einen oder anderen Ad Hoc Meeting.

Rolle und Team verstehen. Im ersten Monat soll die Neue gut in ihrem eigenen Team ankommen.Am besten geht das in regelmäßigen 1:1-Meetings mit ihren Direct Reports. 

Sie lernt den Alltag ihres Jobs kennen und übernimmt schrittweise, was du bisher gemacht hast. Es stützt das Vertrauen zwischen dir und der Neuen, wenn sie bereits ein kleineres Aufgabenpaket übernimmt und zeigt, dass sie es zuverlässig und zielorientiert bewältigen kann.

Company Review. Auch wenn sie nur einen Teilbereich übernimmt: Gebt der Neuen die Chance, euer Unternehmen in der Tiefe zu verstehen und mit möglichst vielen Menschen zu sprechen: Euch Gründern, ihre Führungskollegen, Top Performer quer durch das Unternehmen, ggf. auch Investoren, Beiräte und Kunden. 

Damit das Ganze ein Ziel hat, lasst sie ihre Erkenntnisse in einem umfassenden Review eures Unternehmens zusammenfassen. Nichts ist wertvoller als der unverstellte Blick einer erfahrenen Führungskraft auf euer Unternehmen und seine Kultur.

30-Tage Check-in. Der erste große Check-in hat 5 Ziele: Gegenseitiges Feedback, die Vorstellung des Company Reviews inklusive einer Roadmap strategischer Projekte, das Finetuning der Rolle, die Abstimmung des Arbeitsplans für die nächsten 2 Monate und den ersten Vertrauensabgleich. 

Nehmt euch dafür ausreichend Zeit. 1 Stunde reicht nicht. 

„Onboarding spielt eine wichtige Rolle. Das ist nicht nur der Vertragsbeginn, sondern geht über das erste Vierteljahr hinaus. Wir haben Check-in Gespräche nach 30, 60 und nach 90 Tagen. Mit einem klaren Gesprächsleitfaden und Feedback. Darüber hinaus werden auch bewusst die verschiedenen Teammitglieder mit eingebunden und Feedback eingeholt: „So, wie ist derjenige angekommen bei euch im Team oder bei dir im Team“? Wie ist er gelandet? Kommt ihr gut voran? Ist alles klar? Wir haben gemerkt, dass der Erfolg mit dem ersten Vierteljahr steht und fällt.“

Fritz Trott, Gründer und CEO von Zenjob

2. Monat: Volle Verantwortung Daily Business

Der zweite Monat ist erfolgreich, wenn der Neue die volle Verantwortung für sein Daily Business übernommen hat. Jetzt versteht er seine Rolle und kann sie in ihrer Gesamtheit vertreten. Im Team fühlt er sich integriert und angekommen.

Selbständige Übernahme der Führung. Nach dem ersten Review geht die Führung final an den Neuen über. Ab jetzt gestaltet er seinen Bereich alleine, ohne deine Eingriffe. Mach parallel zu seinem Onboarding nicht nur Check-ins mit ihm, sondern auch mit dem Team: Läuft alles gut? Kommt der neue Leader bei euch an? Ist alles klar?

Spätestens im 2. Monat sollte der Neue auch Teil aller übergreifenden Führungsroutinen sein und einen sichtbaren Beitrag leisten. Viele starten in dieser Zeit auch regelmäßige 1:1s mit den Peers auf ihrer Ebene.

Übernahme größerer Projekte. Definiert jeweils für den 2. und 3. Monat größere Projekte, in denen der Neue seine Umsetzungsstärke zeigen kann. Schneidet diese Projekte so, dass der Erfolg jeweils innerhalb eines Monats sichtbar werden kann. Denn nur dann kannst du die Kompetenz und Führungsstärke des Neuen erleben. Die erfolgreiche Durchführung dieser Projekte schafft Vertrauen.

60-Tage Check-in. Im zweiten großen Check-in fokussiert ihr euch auf die ersten Erfolge. Wie gut funktioniert die Übernahme der Teamführung? Wird er vom Team akzeptiert? Wie gut hat das erste größere Projekt geklappt? Ist das gegenseitige Vertrauen weiter gestiegen oder gibt es irgendwo ein noch komisches Bauchgefühl? Seid maximal ehrlich und definiert die offenen Themen, die bis zum Go – No Go am Ende des 3. Monats geklärt sein müssen.

“I truly believe that onboarding is an art. Each new employee brings with them a potential to achieve and succeed. To lose the energy of a new hire through poor onboarding is an opportunity lost.”

Zitat von Unbekannt

3. Monat: Go or No-Go

Der dritte Monat ist erfolgreich, wenn die Neue umfassend Verantwortung übernimmt. In ihrer Rolle und in der übergreifenden Zusammenarbeit. Wenn wirklich alle offenen Fragen geklärt sind und ihr eine klare Go-No-Go-Entscheidung treffen könnt.

Strategisches Projekt. Im dritten Monat sollte die Neue zeigen, dass sie nicht nur ihren operativen Job beherrscht, sondern auch strategische Themen vorantreiben kann. Wählt auch hier ein Projekt, das innerhalb eines Monats abschließbar ist. Eine gute Idee: Die Strategie für den eigenen Bereich inklusive Roadmap für die nächsten 12 Monate.

90-Tage Check in. Im letzten großen Check-in macht ihr einen umfassenden Rückblick auf die letzten 90Tage und trefft die Go-No Go Entscheidung. Wenn ihr den Onboardingprozess sorgfältig durchlaufen habt, ist die Entscheidung jetzt klar. 

Kommt ihr zu einem Full Body Yes? Einem Ja aus vollem Herzen? Dann habt ihr ein Go. Beendet die Probezeit vorzeitig. Das zeigt: Wir schätzen und vertrauen uns.  

Wenn ihr unsicher seid, seid ihr eigentlich sicher. Dann habt ihr ein No Go. Mach den Abschied leicht – auf beiden Seiten. Alles andere wird nur mühsam.

Endlich durchstarten

Wenn ihr eure Senior Hires durch einen sorgfältigen Onboardingprozess führt, habt ihr alles getan, um ihre Einstellung zum Erfolg zu machen. Jetzt können sie final durchstarten. 

Key Take Aways

Mit einem guten Onboarding stellst du sicher, dass neue Teammitglieder so schnell wie möglich in die Performance kommen. Nirgendwo ist das wichtiger als bei deinen Senior Hires. Denn ihr Misserfolg kostet euch unendlich viel Geld, Geschwindigkeit und Glaubwürdigkeit.

Der Schlüssel eines erfolgreichen Onboardings: Der gezielte Aufbau von Vertrauen. Denn ohne Vertrauen keine High Performance. Und das braucht Zeit. Mit diesen 4 Schritten bringst du euer Onboarding zum Erfolg

• Preboarding – Vorbereitung. Ein gutes Onboarding könnt ihr nicht einfach ad hoc machen. Nutzt die Zeit zwischen Vertragsschluss und Start, um den Onboarding Plan zu entwickeln. Bereitet das Team auf den neuen Leader vor –  vor allem die künftigen Direct Reports.
• Erste Woche – Ankommen. In der ersten Woche heißt es erst mal ankommen. Das Team und die Company kennenlernen. Im kulturellen Onboarding erklärt ihr die Historie und Kultur eures Unternehmens. Im inhaltlichen Kick-off stimmt ihr den Onbarodingplan final ab und sprecht über die Rolle. 
• Erster Monat – Orientierung. Der erste Monat dient vor allem der Orientierung und dem Aufbau von Vertrauen. Gute Senior Hires erkennst du daran, dass sie erst mal nur zuhören. Der Fokus: Das Unternehmen, die eigene Rolle und das eigene Team verstehen. Und aus diesen Erkenntnissen einen Outside-in-Review des Unternehmens erstellen. Dieser frische Blick auf euer Unternehmen ist Gold wert.
• Zweiter & Dritter Monat – Integration: In den folgenden beiden Monaten wächst die oder der Neue in die Rolle hinein. Nehmt euch für jeden Monat ein ganz konkretes Projekt vor, an dem ihr eure Zusammenarbeit konkret erleben und eure Perspektive auf das Unternehmen abgleichen könnt. Am Ende des zweiten Monats sollte der Neue sein Team selbständig führen. Am Ende des dritten Monats auch in der strategischen Führung wahrgenommen werden.

Beendet den Onboarding-Prozess nach 90 Tagen mit einer klaren Go- oder No-Go- Entscheidung. Idealerweise ist jetzt alles klar. Ihr vertraut euch und habt beide ein gutes Bauchgefühl. Wenn das fehlt, ist die Antwort auch klar: Das wird nicht funktionieren. 

Und nun zu Dir!

• Welche Erfahrungen habt ihr bisher im Onboarding von Führungskräften gemacht?
• Wie hat sich das Vertrauen zwischen euch entwickelt? Wie könnt ihr diesen Prozess noch aktiver steuern?
• Wie willst du das Onboarding künftig steuern?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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