4 Bausteine einer starken Accountability-Kultur

Wie schaffe ich eine Accountability-Kultur, die mein Team zu Höchstleistungen bringt?

Wie sollte sie damit umgehen?

Eine Erinnerungsmail schreiben? Aber zeigt das nicht Misstrauen und Mikromanagement?

Ist Nachhalten überhaupt ihr Job? Chris hat ein Top Gehalt, dass muss doch auch so laufen.

Außerdem kostet das Nachhalten Zeit. Dann kann sie ja gleich alles selbst machen…

Rechenschaft ist für viele ein äußerst unangenehmer Akt. Das zeigt sich schon in den Formulierungen: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Gleichzeitig wissen wir: Ohne gelebte Rechenschaft kein High Performance Team.

Höchste Zeit, für eine starke und positive Accountability Kultur. Wie du sie schaffst, ist das Thema dieses Blogartikels.

Rechenschaft. Das Schwarze Loch in der Führung.

Der Duden definiert Rechenschaft als „Auskunft, die man jemandem über etwas gibt, wofür man verantwortlich ist.“

Rechenschaft ist kommunizierte Verantwortung:

Ich übergebe Verantwortung, mein Gegenüber verpflichtet sich zu seiner Aufgabe und berichtet, wie und mit welchem Ergebnis diese Verantwortung erfüllt wurde.

Wenn alles passt: Super, weiter so! Wenn nicht, dann reflektieren wir, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie das verbessert werden kann. Damit setzen wir einen Lernzyklus in Gang, der uns immer weiter nach vorne bringt.

Gelebte Rechenschaft schafft High Performance Teams, die

  • ihre Termine einhalten und konsequent exzellente Qualität liefern.
  • systematisch lernen und immer besser werden.
  • in einem Klima des Vertrauens und der emotionalen Sicherheit arbeiten.

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen.

Dorothea von Wichert-Nick

Und doch ist es eine Kompetenz, die vielen Führungskräften fehlt.

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46% aller Führungskräfte Rechenschaft kaum nach. Keine andere zentrale Führungskompetenz war in der Studie von über 5.400 Top Level Führungskräften so wenig ausgeprägt wie diese Fähigkeit.

Das Ergebnis ist fatal: Terminverfehlungen, immer wieder die gleichen Fehler, schlechte Arbeitsqualität, Frustration und Schuldzuweisungen. Gefolgt vom Rückfall der Führungskräfte in enge Kontrolle und Rücknahme der Verantwortung.

Höchste Zeit, die Rechenschaft zu einer großartigen Erfahrung für alle zu machen.

Mit diesen vier Bausteinen schaffst du eine starke Accountabililty-Kultur:

  • Positives Accountability-Mindset
  • Vollständige Verpflichtungen
  • Explizite Rechenschafts-Routinen
  • Definierte Accountability-Eskalation

Schafft ein positives Accountability-Mindset

Eine starke Accountability-Kultur beginnt mit dem richtigen Mindset. Rechenschaft als Chance statt Bedrohung. Die Schlüsselgedanken:

  • Beste Intentionen. Ich gehe davon aus, dass mein Gegenüber immer sein Bestes gibt. Wenn etwas schief geht, liegt das selten am fehlenden Willen.
  • Begegnung unter Erwachsenen. Mein Gegenüber ist eine Verpflichtung eingegangen, ich halte sie nach. Wie vereinbart. Ich bin weder Retter noch Verfolger.
  • Gemeinsame Verantwortung. Wir sind gemeinsam verantwortlich, das unsere Ziele erreicht werden. Mein Gegenüber informiert mich proaktiv, ich unterstütze ihn.
  • Wirksamkeits-Booster. Rechenschaft stellt sicher, dass wir unsere Ziele erreichen. Oder, dass wir aus Fehlern lernen. Ohne Rechenschaft kein Fortschritt.
  • Rechenschaft motiviert. Accountability zeigt: Deine Arbeit ist mir wichtig. Nicht die Rechenschaft frustriert das Team, sondern zu sehen, dass andere mit Nichtleistung durchkommen.

Geht vollständige Verpflichtungen ein

Die Voraussetzung von gelebter Rechenschaft ist eine vollständige und klare Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe:

„Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

Nur wenn dein Gegenüber weiß, was ihre Verantwortung ist, kann sie Rechenschaft darüber ablegen. Ohne vollständige Verpflichtung habt ihr keine Vereinbarung, die gebrochen werden kann.

Distinguish between a failure in which someone broke their „contract“ and a failure in which there was no contract to begin with.

Ray Dalio

Nehmt euch im Rahmen der Verantwortungsübergabe Zeit, diese Klarheit herzustellen und zu dokumentieren.

Genau das fehlte bei Anna. Sie hatte Chris nur grob gesagt, was sie wollte: „Machst du nächste Woche die Beiratspräsentation?“ Und Chris hatte engagiert geantwortet: „Ja, mache ich gerne.“ Damit schien für Anna und Chris die Sache klar.

Aber ein „Ist alles klar?“, gefolgt von einem „Ja, mache ich“ ist keine vollständige Vereinbarung. Erst recht kein „Über den Zaun schmeißen“. Wie du Verantwortung richtig übergibst, erfährst du in diesem Artikel.

Gebt euch explizite Rechenschafts-Routinen

Klare Accountability-Prozesse machen die Rechenschaft zur Normalität.

Definiert, wie Rechenschaft bei euch im Team gelebt werden soll. Gerne schriftlich. Und so könnte eure Accountability-Routine aussehen:

Basisroutine: 

  • Wir stellen gemeinsam sicher, dass wir ein vollständiges Verständnis deiner Verpflichtung haben.
  • Du informierst mich proaktiv über die Umsetzung der Aufgabe. Dazu nutzen wir unsere 1:1-Meetings oder Meilenstein-Meetings. Ich halte nach und unterstütze dich bei der Umsetzung deiner Aufgaben.
  • Nach Abschluss der Verantwortungsübernahme reflektieren wir, was du aus dieser Erfahrung lernen kannst.

Idealerweise geht alles gut und Vereinbarungen werden wie geplant eingehalten.

Hold yourself and your people accountable and appreciate them for holding you accountable.

Ray Dalio

Leider ist das nicht immer so.

Der besprochene Zeitplan ist nicht zu halten, die Aufgabe ist schwieriger als erwartet, andere Prioritäten funken dazwischen.

So wie bei Chris und Anna. Aufgrund seiner hohen Workload konnte Chris kam die Präsentation nur fehlerhaft und viel zu knapp liefern.

Das ist kein Beinbruch, solange wir das frühzeitig und offen kommunizieren und gemeinsam mit dem Betroffenen eine Lösung erarbeiten.

Das ist der Hebel für die zwei weiteren Routinen (super beschrieben bei der Conscious Leadership Group):

Zur Neuverhandlung kommt es, wenn die Verpflichtung absehbar nicht eingehalten werden kann, es aber noch Spielraum zur Korrektur gibt.

  • Informiere die Betroffenen, sobald du weißt, dass du deine Vereinbarung nicht einhalten kannst.
  • Geht dann in die Neuverhandlung der Vereinbarung und dokumentiert die Ergebnisse: Anderer Umfang, anderer Zeitpunkt oder Aufgabe der Verpflichtung.
  • Erlaube den Betroffenen, ihre Gedanken und Gefühle zu äußern. Höre zu und zeige dein Verständnis. Teile auch deine Gedanken und Gefühle.

Idealerweise hätte Chris Anna frühzeitig auf seine Probleme mit der Priorisierung angesprochen. Gemeinsam hätten sie überlegen können, welche Teile jemand anders übernimmt.

Aufräumen ist angesagt, wenn die Verpflichtung gebrochen wurde.

  • Gehe auf die Betroffenen zu und übernimm proaktiv die Verantwortung. Sei dabei so knapp wie möglich und vermeide Rechtfertigungen: „Ich habe vergessen, das zu machen.“ „Ich hatte die Zeit falsch eingeschätzt. “ 
  • Frage die Betroffenen, was du tun kannst, um diesen Vertrauensbruch wiedergutzumachen.
  • Nimm dir Zeit, deine Gegenüber zu verstehen und teile deine Gedanken und Gefühle. So schafft ihr einen reinen Tisch und verhindert, dass sich Frustration und Misstrauen einschleichen.

Das mit der Präsentation war schief gegangen. Offen spricht Chris es gegenüber Anna an: „Es tut mir leid, dass du jetzt Teile übernehmen musst. Ich habe mich mit der Zeit verschätzt. Was kann ich tun, damit unser Vertrauen nicht beeinträchtigt ist? Für das nächste Mal habe ich mir folgendes überlegt…“

Definiert die 5 Stufen der Accountability-Eskalation

„Und was mache ich, wenn dann immer noch nichts passiert?“

Selbst die besten Routinen können nicht verhindern, dass einzelne Kollegen ihrer Verantwortung wiederholt nicht nachkommen. Dann braucht es die Möglichkeit der Eskalation.

Ein super Modell dafür ist der „Accountability Dial“ von Jonathan Raymond.  Eine Folge von fünf Gesprächen, mit denen du immer klarer machst: Du musst hier in die Verantwortung gehen.

Es ist wie es ist: Chris hat die Beiratspräsentation zu spät und fehlerhaft abgeliefert.

Schritt #1: Die Erwähnung

  • Adressiere das betroffene Verhalten, ohne ein großes Aufheben daraus zu machen. Nur ein sanfter Stups. Dein Signal: Ich sehe dich.
  • Dauer: Kurze Interaktion, wenige Sekunden
  • Formulierung: „Mir ist aufgefallen [Beobachtung über die Arbeit]… Ist alles klar?“
  • Beispiel: „Deine Präsentation hat ein paar Fehler. Schaust du da nochmal drüber? Aber zeitnah, ich habe nur noch 3 Tage.“

Schritt #2: Die Einladung
Im nächsten Monat das gleiche Spiel. Wieder wird die Präsentation fehlerhaft und zu knapp geliefert.

  • Starte ein informelles Gespräch. Zeig, dass es dir wichtig ist, dass er fehlerfrei und pünktlich liefert, ohne ihn in die Defensive zu bringen. Gib ihm Raum, seine Wahrnehmung zu teilen.
  • Dauer: 10-15 Minuten
  • Formulierung: „Ich habe dich jetzt schon ein paar Mal auf [Verhaltensweisen] angesprochen… Lass uns gemeinsam eine Lösung finden.“
  • Beispiel: „Das ist die zweite Präsentation, die spät und mit Fehlern kommt. Lass uns gemeinsam überlegen, wie du daran arbeiten kannst.“

Schritt #3: Das Gespräch
Beim 3. Mal passiert leider wieder das Gleiche. Langsam wird es richtig ärgerlich. Selbst der Wink mit dem Zaunpfahl half nichts. Jetzt wird aus dem offenen Gespräch ein formelles Feedback.

  • Nutze euer 1:1 für ein Feedback nach dem SBI-D Prinzip. Zeige die Dringlichkeit und eröffne einen offenen und lösungsorientierten Dialog. Protokolliert die Lösung.
  • Dauer: 30-60 Minuten
  • Formulierung: „Deine [Verhaltensweise] wiederholt sich. Das frustriert mich / beeinträchtigt das Team. Wie willst du das lösen?“
  • Beispiel: „Deine Präsentation kommt zu spät und fehlerhaft. Die Unsicherheit beschädigt mein Vertrauen in dich. Wie löst du das?“

Schritt #4: Die Grenze
Leider ändert sich nicht viel. Chris merkt nicht, dass Anna ihm eigentlich helfen will. Im 4. Schritt wird aus dem Dialog eine klare Ansage.

  • Verdeutliche die Ernsthaftigkeit des Problems. Definiere explizite Standards und Konsequenzen, wenn das Problem nicht behoben wird. Erarbeitet einen gemeinsamen Plan. Nutze dafür das Format des Performance Improvement Plans (PIP)
  • Dauer: 1-2h, inkl gemeinsame Erarbeitung des Plans.
  • Formulierung: „Ich erwarte bis zum [Zeitpunkt] diesen [Standard]. Wie besprochen sollen dir folgende [Maßnahmen] dabei helfen. Wenn sich nichts ändert, hat das [Konsequenzen].“
  • Beispiel: „Ich erwarte, dass du mir künftig 5 Tage vor den Versandtermin eine saubere Präsentation schickst. Lass die Korrektur von Steffen machen. Wenn das nicht klappt, machst du künftig keine Beiratsarbeit mehr.“

Schritt #5: Letzte Chance
Ihr sitzt im 1:1. Chris hat noch 3 Tage, bis er Anna die Präsentation schicken soll. Leider steht gerade mal das Gerüst. Das kann nur noch mit ein paar Nachtschichten klappen…

  • Bevor du aufgibst: Mach klar, dass es seine letzte Chance ist. Halte das Gespräch knapp. Jetzt gibt es nichts mehr zu diskutieren.
  • Dauer: 3-5 Minuten
  • Formulierung: Das ist deine letzte Chance. Lass mich das klarstellen…“
  • Beispiel: „Du hast nur noch 3 Tage. Lass mich klarstellen: Wenn du diese Präsentation nicht pünktlich lieferst, ziehe ich dich von der Beiratsarbeit ab.“

Zum Glück gehen die wenigsten Eskalationen bis zu diesem letzten Schritt. Aber es ist unglaublich hilfreich, wenn dein Team weiß, was passiert, wenn nichts passiert.

Formuliert aus allen 4 Bausteinen eine Accountability-Policy für euer Team. Das macht aus unausgesprochenen Hoffnungen explizite, nachhaltbare Erwartungen.

Die Policy zeigt dem Team: So funktioniert Rechenschaft bei uns. Und sie gibt dir die Klarheit über die jeweils nächsten Schritte.

Win Win Win.

Key Take Aways

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen der Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen.

Eine gelebte Accountability-Kultur mit diesen 4 Bausteinen macht euch zum High Performance Team:

1️⃣ Positives Accountability-Mindset: Geht von besten Intentionen aus, begegnet euch auf Augenhöhe und geht in die gemeinsame Verantwortung. Genießt  den Wirksamkeits-Boost.

2️⃣ Vollständige Verpflichtungen: Rechenschaft funktioniert nur mit einer vollständigen, klaren Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe: „Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

3️⃣ Explizite Rechenschafts-Routinen: Macht Rechenschaft mit 3 Routinen zur Gewohnheit:

  • Die Basisroutine: Vollständige Verpflichtung → Proaktives Informieren und Nachhalten → Lernen aus den Erfahrungen.
  • Neuverhandlung. Die Verpflichtung kann absehbar nicht eingehalten werden kann, aber es gibt Spielraum zur Korrektur. Proaktives Informieren → Neuverhandlung der Verpflichtung →  offene Aussprache.
  • Aufräumen. Die Verpflichtung wurde gebrochen. Informieren und Verantwortung übernehmen → Vertrauensbruch heilen → offene Aussprache.

4️⃣ Definierte Accountability-Eskalation: Nutzt die 5 Stufen des „Accountability Dials“, wenn die Rechenschaftsroutinen versagen: Von der kurzen Erwähnung (1), über die erste Diskussion des Problems (2), ein formelles, dokumentiertes Feedback (3), den Performance Improvement Plan (4) bis zur letzten Chance (5).

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

  • Was löst der Gedanke an Rechenschaft in dir aus? Chance oder Bedrohung?
  • Wie klar formuliert ihr die Verantwortungsübergaben?
  • Weiss jeder im Team, wie Rechenschaft bei euch funktioniert?
  • Was passiert bei euch, wenn nichts passiert? Wie gehst du künftig damit um=

Wenn du tiefer eintauchen willst

Gib endlich deine Verantwortung ab! Verantwortung abgehen! Die Superpower erfolgreicher Leader. Und mit der richtigen Technik viel leichter, als du denkst!

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward. Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

Klare Konsequenzen – Geheimwaffe der effektiven Kommunikation. Du hast deinem Kollegen schon x-mal gesagt, dass dich sein Verhalten stört. Aber nichts passiert. Lerne, mit klaren Konsequenzen endlich aus dem diesem Drama auszubrechen.

Mit klaren Zielen aus dem Leistungstief. Der PIP. Dein Teamie kämpft mit seiner Performance? Ein Performance Improvement Plan (PIP) kann helfen! Löst das Problem mit klaren Zielen und effektiven Maßnahmen. 🚀

Onboarding statt Waterboarding

Nach langer Suche habt ihr endlich die perfekte CMO gefunden.

Sie hat schon unglaublich viel gesehen. Hat größere Teams geführt. Kennt eure Industrie wie die eigene Westentasche. Sie weiss, wie Scale Ups funktionieren.

Das wird der langersehnte Sprung nach Vorne. Endlich wirst du den operativen Kleinsch… los und hast Zeit für die großen Themen.

In den ersten Tagen bist du noch näher dran. Lässt dann aber schnell los. Die ist doch ein Profi, das muss jetzt klappen.

Leider tut es das nicht.

Du siehst nicht, was sie macht. Die ersehnten Ergebnisse bleiben aus. In den Diskussionen redet ihr aneinander vorbei. Sie holt Leute rein, die nicht zu euch passen. All das verunsichert dich. Der Vertrauensvorschuss, mit dem ihr gestartet seid, erodiert. 

Schon bald fängst du an, die Neue im Detail zu steuern. Sonst wird das nichts. Wieder mal hängt alles an dir. Die hat wohl einfach viel zu viel versprochen…

Diese und ähnliche Stories bearbeiten wir regelmäßig in unseren Coachings. 

Das immer gleiche Problem: Ein Onboarding, das eher ein Waterboarding ist. Der oder die Neue wird einfach ins kalte Wasser geschmissen. Eine effektive Foltermethode – für euch beide.
Wie du mit dem richtigen Onboarding sicherstellst, dass deine Neueinstellungen zum Erfolg werden, ist das Thema dieses Blogartikels. Und wie immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Schlechtes Onboarding kostet Geld und Nerven

Jede Neueinstellung ist ein spannender Moment für euch. Erst recht bei den ersten Senior Hires.  

Mit ihnen spielt ihr in einer neuen Liga, werdet zu einem ernstzunehmenden Führungsteam. Ein super Signal an den Markt, ans Team und an die Investoren.

Ihr habt lange gesucht. Zeit, Geld und Nerven investiert. Das muss jetzt unbedingt klappen. Denn wenn das Senior Hire Onboarding schiefgeht, kostet es…

  • Geld, denn nicht nur das Gehalt erfahrener Führungskräfte ist hoch, sondern auch ihre Gewinnung und Abfindung.
  • Geschwindigkeit, wenn sich die neue Führungskraft schnell beweisen will, aber vor allem Staub auf wirbelt, ohne Impact zu haben.
  • Glaubwürdigkeit, beim Team und den Investoren. Wenn du nicht mal deine Top-Einstellungen im Griff hast – was heißt das erst für den Rest der Company?

Bradford Smart, Auto von Topgrading schätzt, dass sich all diese Kosten zum 7-15-fachen des ersten Jahresgehalts aufsummieren. 

Ganz schön teuer.

Und leider eher die Regel, als die Ausnahme. Laut Gallup haben nur 29% der Mitarbeiter das Gefühl, dass ihr Onboarding sie optimal auf ihre neue Rolle vorbereitet.

Das Ziel: Vertrauen aufbauen

Die zentrale Aufgabe des Onboardings ist es, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.

Egal wie gut euer Recruiting Prozess war: Beim Start habt ihr maximal ein gutes Grundvertrauen. Echtes, tiefes Vertrauen entsteht erst, wenn ihr einen Haken an alle 6 Komponenten des Vertrauens machen könnt (Mehr dazu in diesem Artikel): 

  • Verbundenheit. Ihr wisst immer mehr voneinander, eure Beziehung wird persönlich.
  • Psychologische Sicherheit. Dein Gegenüber geht bei Kritik nicht in die Defensive. Du kannst unbesorgt über schwierige Dinge mit ihm sprechen
  • Zuverlässigkeit. Sie hält alle Zusagen konsequent ein und meldet sich frühzeitig, wenn Dinge in Verzug kommen.
  • Aufrichtigkeit. Er spricht eventuelle Fehlentscheidungen und Probleme im Team offen an, anstatt sie schönzureden.
  • Kompetenz. Sie bringt sich mit den erwarteten Kompetenzen ein.
  • Bedeutung. Er begegnet dir auf Augenhöhe und ihr schätzt euch gegenseitig. 

Überprüft im Verlauf des Onboardings immer wieder, wie gut euer Vertrauen inzwischen entwickelt ist. Dazu könnt ihr ´eine einfache Übung machen:

Bewertet die 6 Säulen des Vertrauens auf einer Skala von 1: Noch nicht bewiesen bis 5: Voll ausgebaut. Und überlegt dann gemeinsam, wie ihr eventuelle Lücken gezielt schließen könnt.

Waterboarding vs. Onboarding

Ich habe in meiner Vergangenheit als Senior Hire beides erlebt. 

Ein Onboarding, das eher ein Waterboarding war. Ich ließ mich einfach ins kalte Wasser schmeißen. Die Rolle war völlig unklar. Auf Bitten des Investors traf ich bereits vor meinem Start weitreichende Entscheidungen. Ohne Kenntnis von Situation und Menschen. Und so ging es weiter. Das Ergebnis: Nach 3 Monaten war ich massiv angezählt. 

Tatsächlich laufen viele Onboardingprozesse so. Gründer und Investoren sind froh, dass die Stelle endlich besetzt ist und fordern ab Tag 1 vollen Einsatz. Die Neue ist doch Profi, muss das können. Und die will ihren Wert beweisen. Und trifft vorschnelle Entscheidungen ohne das relevante Wissen. Und schon leidet das Vertrauen.

Zum Glück kann man aus Fehlern lernen. 

Beim nächsten Onboarding nahmen wir uns Zeit für den Vertrauensaufbau. Wir sprachen intensiv über die Rolle und die Situation der Company. Das Onboarding wurde detailliert geplant. Mit klaren Meilensteinen für die ersten drei Monate. Ziel des ersten Monats: Zuhören, ein klares Bild bekommen. Der Output: Ein Outside-in Company Review mit Vorschlägen für die Roadmap. Eine super Basis für die folgenden Monate.

Das Ergebnis: Ein Onboarding, das seinen Namen verdient hat. Schritt für Schritt konnte ich das Vertrauen des Teams gewinnen und damit schnell produktiv werden.

Die 4 Phasen des Onboarding

Der wesentliche Unterschied: Die Zeit, die wir uns für die 4 Schritte des Onboardings nahmen: Das Preboarding, die erste Woche, die Orientierung im ersten Monat und die Integration im zweiten und dritten Monat. 

Zur eigenen Vorbereitung dieses Prozesses könnt ihr hier (deutsch englisch)  einen Onboarding Plan herunterladen. Diesen Plan könnt ihr natürlich auch bei jeder anderen Stelle benutzen. Im Folgenden geht es zwar vor allem um das Onboarding von Senior Hires. Grundsätzlich ist dieser Prozess aber auch für jedes andere Onboarding geeignet.

Preboarding

Der Vertrag ist unterzeichnet. Ihr habt den perfekten Senior Hire gefunden. Noch 2-5 Monate bis zum Start. Zeit für die Vorbereitung des Onboardings.

Vertieftes Kennenlernen. Nutzt diese Phase, um euch bereits vor dem Start besser kennenzulernen. Stellt Unterlagen zum Einlesen bereit, vertieft eure Gespräche, ladet die Neue auch schon zu Team-Meetings ein. Drängt sie aber nicht, bereits jetzt Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Das geht aufgrund fehlender Informationen meist nach hinten los und kostet Vertrauen, bevor es aufgebaut wurde.

Onboardingplan. Erarbeitet den Onboardingplan für die ersten 3 Monate. In meinem Onboardingplan habe ich die Rolle detailliert und für jeden Verantwortungsbereich genau definiert, was im ersten und den folgenden zwei Monaten passieren muss, damit ich ab Monat 4 voll produktiv sein kann. 

Definiert dabei auch die Meilensteine, anhand derer ihr den Erfolg der Einarbeitung bewerten wollt. Terminiert bereits jetzt die 30-, 60- und 90-Tage-Check-ins, damit sie in der Hektik des Alltags nicht unter die Räder kommen. Je klarer ihr euch über eure gegenseitigen Erwartungen seid, desto besser wird die Einarbeitung funktionieren.

Kennenlernen Direct Reports. Erfolgskritisch ist die Beziehung der neuen Leader zu ihren künftigen Direct Reports. Schafft Raum für ein erstes Kennenlernen und helft dem Team zu verstehen, was sie von der Neuen lernen können. 

Besonders wichtig ist das bei Teams, die du bisher direkt geführt hast. Denn diese Menschen verlieren mit der neuen Chefin den direkten Zugang zu dir, dem Gründer. Unbewusst empfinden das viele als Abwertung. „Jetzt verliere ich an Einfluss.“

Die Erste Woche

Willkommen heißen. Endlich ist es so weit. Der Neue ist da und soll sich willkommen fühlen. Er wird dem Team vorgestellt, z.B. mit einem Post über Slack oder eine Runde durch das Office, hat Lunch mit einem der Gründer oder seinem Leader. 

Er findet einen fertigen Arbeitsplatz vor, mit allem, was er braucht, und einem netten Willkommensgeschenk. Er wird von einem Kollegen durch eure physischen und virtuellen „Räumlichkeiten“ sowie eure Teamstrukturen „geführt“.

Kulturelles Onboarding. Einer der wichtigsten Termine der ersten Woche ist das kulturelle Onboarding. Klassischer Gründer-Job. Nimm dir Zeit, eurem neuen Kollegen die Historie und Kultur eures Unternehmens vorzustellen. Erkläre eure Werte, Vision und Mission. Plaudere über die Gründerlegenden. All das bringt eure Company zum Leben.

Inhaltlicher Kick-off. Der zweite zentrale Termin dieser Woche ist das inhaltliche Onboarding. Nehmt euch den Draft des Onboarding Plans vor und stimmt ihn final ab. Was passiert wann? Was sind die konkreten Ziele? Wie messt ihr den Erfolg des Onboardings? Wie könnt ihr den Aufbau des Vertrauens bewerten? Und tauscht euch in dieser Session auch intensiv über eure jeweiligen Arbeitsstile aus: Was brauchst du, was braucht dein Gegenüber, damit eure Zusammenarbeit ein voller Erfolg wird.

Stell dann auch das Format des Impact Profils (Deutsch, Englisch, Erläuterung) vor. Im Impact Profil definiert ihr die Rolle: Ihre Mission, die Aufgabenfelder, Verantwortlichkeiten und Ziele. Gib dem Senior Hire die Aufgabe, dieses Profil bis zum 30-Tage Check-in auszufüllen.

Die erste Woche war ein Erfolg, wenn die grundsätzlichen Verantwortlichkeiten besprochen und der Einarbeitungsplan geklärt ist. Und euer neuer Kollege ein erstes Verständnis für das Unternehmen, seine Vision, Kultur, Organisation und sein Angebot hat.

Erster Monat: Orientierung

Endlich durchstarten. Am liebsten würdet ihr möglichst schnell Ergebnisse sehen. Aber: Halt, Stopp! Jetzt bloß kein Aktionismus. Der erste Monat dient vor allem der Orientierung und dem Aufbau von Vertrauen. 

Und Vertrauen entsteht am besten beim Zuhören. Und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens, die für die Neue relevant sind: Das eigene Team, das Führungsteam und das größere Unternehmen. 

Idealerweise hast du jetzt viel Kontakt zu der Neuen. In euren wöchentlichen 1:1 Meetings und sicher noch in dem einen oder anderen Ad Hoc Meeting.

Rolle und Team verstehen. Im ersten Monat soll die Neue gut in ihrem eigenen Team ankommen.Am besten geht das in regelmäßigen 1:1-Meetings mit ihren Direct Reports. 

Sie lernt den Alltag ihres Jobs kennen und übernimmt schrittweise, was du bisher gemacht hast. Es stützt das Vertrauen zwischen dir und der Neuen, wenn sie bereits ein kleineres Aufgabenpaket übernimmt und zeigt, dass sie es zuverlässig und zielorientiert bewältigen kann.

Company Review. Auch wenn sie nur einen Teilbereich übernimmt: Gebt der Neuen die Chance, euer Unternehmen in der Tiefe zu verstehen und mit möglichst vielen Menschen zu sprechen: Euch Gründern, ihre Führungskollegen, Top Performer quer durch das Unternehmen, ggf. auch Investoren, Beiräte und Kunden. 

Damit das Ganze ein Ziel hat, lasst sie ihre Erkenntnisse in einem umfassenden Review eures Unternehmens zusammenfassen. Nichts ist wertvoller als der unverstellte Blick einer erfahrenen Führungskraft auf euer Unternehmen und seine Kultur.

30-Tage Check-in. Der erste große Check-in hat 5 Ziele: Gegenseitiges Feedback, die Vorstellung des Company Reviews inklusive einer Roadmap strategischer Projekte, das Finetuning der Rolle, die Abstimmung des Arbeitsplans für die nächsten 2 Monate und den ersten Vertrauensabgleich. 

Nehmt euch dafür ausreichend Zeit. 1 Stunde reicht nicht. 

„Onboarding spielt eine wichtige Rolle. Das ist nicht nur der Vertragsbeginn, sondern geht über das erste Vierteljahr hinaus. Wir haben Check-in Gespräche nach 30, 60 und nach 90 Tagen. Mit einem klaren Gesprächsleitfaden und Feedback. Darüber hinaus werden auch bewusst die verschiedenen Teammitglieder mit eingebunden und Feedback eingeholt: „So, wie ist derjenige angekommen bei euch im Team oder bei dir im Team“? Wie ist er gelandet? Kommt ihr gut voran? Ist alles klar? Wir haben gemerkt, dass der Erfolg mit dem ersten Vierteljahr steht und fällt.“

Fritz Trott, Gründer und CEO von Zenjob

2. Monat: Volle Verantwortung Daily Business

Der zweite Monat ist erfolgreich, wenn der Neue die volle Verantwortung für sein Daily Business übernommen hat. Jetzt versteht er seine Rolle und kann sie in ihrer Gesamtheit vertreten. Im Team fühlt er sich integriert und angekommen.

Selbständige Übernahme der Führung. Nach dem ersten Review geht die Führung final an den Neuen über. Ab jetzt gestaltet er seinen Bereich alleine, ohne deine Eingriffe. Mach parallel zu seinem Onboarding nicht nur Check-ins mit ihm, sondern auch mit dem Team: Läuft alles gut? Kommt der neue Leader bei euch an? Ist alles klar?

Spätestens im 2. Monat sollte der Neue auch Teil aller übergreifenden Führungsroutinen sein und einen sichtbaren Beitrag leisten. Viele starten in dieser Zeit auch regelmäßige 1:1s mit den Peers auf ihrer Ebene.

Übernahme größerer Projekte. Definiert jeweils für den 2. und 3. Monat größere Projekte, in denen der Neue seine Umsetzungsstärke zeigen kann. Schneidet diese Projekte so, dass der Erfolg jeweils innerhalb eines Monats sichtbar werden kann. Denn nur dann kannst du die Kompetenz und Führungsstärke des Neuen erleben. Die erfolgreiche Durchführung dieser Projekte schafft Vertrauen.

60-Tage Check-in. Im zweiten großen Check-in fokussiert ihr euch auf die ersten Erfolge. Wie gut funktioniert die Übernahme der Teamführung? Wird er vom Team akzeptiert? Wie gut hat das erste größere Projekt geklappt? Ist das gegenseitige Vertrauen weiter gestiegen oder gibt es irgendwo ein noch komisches Bauchgefühl? Seid maximal ehrlich und definiert die offenen Themen, die bis zum Go – No Go am Ende des 3. Monats geklärt sein müssen.

“I truly believe that onboarding is an art. Each new employee brings with them a potential to achieve and succeed. To lose the energy of a new hire through poor onboarding is an opportunity lost.”

Zitat von Unbekannt

3. Monat: Go or No-Go

Der dritte Monat ist erfolgreich, wenn die Neue umfassend Verantwortung übernimmt. In ihrer Rolle und in der übergreifenden Zusammenarbeit. Wenn wirklich alle offenen Fragen geklärt sind und ihr eine klare Go-No-Go-Entscheidung treffen könnt.

Strategisches Projekt. Im dritten Monat sollte die Neue zeigen, dass sie nicht nur ihren operativen Job beherrscht, sondern auch strategische Themen vorantreiben kann. Wählt auch hier ein Projekt, das innerhalb eines Monats abschließbar ist. Eine gute Idee: Die Strategie für den eigenen Bereich inklusive Roadmap für die nächsten 12 Monate.

90-Tage Check in. Im letzten großen Check-in macht ihr einen umfassenden Rückblick auf die letzten 90Tage und trefft die Go-No Go Entscheidung. Wenn ihr den Onboardingprozess sorgfältig durchlaufen habt, ist die Entscheidung jetzt klar. 

Kommt ihr zu einem Full Body Yes? Einem Ja aus vollem Herzen? Dann habt ihr ein Go. Beendet die Probezeit vorzeitig. Das zeigt: Wir schätzen und vertrauen uns.  

Wenn ihr unsicher seid, seid ihr eigentlich sicher. Dann habt ihr ein No Go. Mach den Abschied leicht – auf beiden Seiten. Alles andere wird nur mühsam.

Endlich durchstarten

Wenn ihr eure Senior Hires durch einen sorgfältigen Onboardingprozess führt, habt ihr alles getan, um ihre Einstellung zum Erfolg zu machen. Jetzt können sie final durchstarten. 

Key Take Aways

Mit einem guten Onboarding stellst du sicher, dass neue Teammitglieder so schnell wie möglich in die Performance kommen. Nirgendwo ist das wichtiger als bei deinen Senior Hires. Denn ihr Misserfolg kostet euch unendlich viel Geld, Geschwindigkeit und Glaubwürdigkeit.

Der Schlüssel eines erfolgreichen Onboardings: Der gezielte Aufbau von Vertrauen. Denn ohne Vertrauen keine High Performance. Und das braucht Zeit. Mit diesen 4 Schritten bringst du euer Onboarding zum Erfolg

  • Preboarding – Vorbereitung. Ein gutes Onboarding könnt ihr nicht einfach ad hoc machen. Nutzt die Zeit zwischen Vertragsschluss und Start, um den Onboarding Plan zu entwickeln. Bereitet das Team auf den neuen Leader vor –  vor allem die künftigen Direct Reports.
  • Erste Woche – Ankommen. In der ersten Woche heißt es erst mal ankommen. Das Team und die Company kennenlernen. Im kulturellen Onboarding erklärt ihr die Historie und Kultur eures Unternehmens. Im inhaltlichen Kick-off stimmt ihr den Onbarodingplan final ab und sprecht über die Rolle. 
  • Erster MonatOrientierung. Der erste Monat dient vor allem der Orientierung und dem Aufbau von Vertrauen. Gute Senior Hires erkennst du daran, dass sie erst mal nur zuhören. Der Fokus: Das Unternehmen, die eigene Rolle und das eigene Team verstehen. Und aus diesen Erkenntnissen einen Outside-in-Review des Unternehmens erstellen. Dieser frische Blick auf euer Unternehmen ist Gold wert.
  • Zweiter & Dritter Monat – Integration: In den folgenden beiden Monaten wächst die oder der Neue in die Rolle hinein. Nehmt euch für jeden Monat ein ganz konkretes Projekt vor, an dem ihr eure Zusammenarbeit konkret erleben und eure Perspektive auf das Unternehmen abgleichen könnt. Am Ende des zweiten Monats sollte der Neue sein Team selbständig führen. Am Ende des dritten Monats auch in der strategischen Führung wahrgenommen werden.

Beendet den Onboarding-Prozess nach 90 Tagen mit einer klaren Go- oder No-Go- Entscheidung. Idealerweise ist jetzt alles klar. Ihr vertraut euch und habt beide ein gutes Bauchgefühl. Wenn das fehlt, ist die Antwort auch klar: Das wird nicht funktionieren. 

Und nun zu Dir!

  • Welche Erfahrungen habt ihr bisher im Onboarding von Führungskräften gemacht?
  • Wie hat sich das Vertrauen zwischen euch entwickelt? Wie könnt ihr diesen Prozess noch aktiver steuern?
  • Wie willst du das Onboarding künftig steuern?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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