Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 5 Säulen.

Wir alle wissen: Vertrauen ist essenziell für den Erfolg unserer Zusammenarbeit und die Verantwortungsübergabe.

Wenn wir einander vertrauen, arbeiten wir besser, schneller und mit weniger Stress. Der gezielte Aufbau und Erhalt von Vertrauen ist damit eine Kernkompetenz von Leadern.

Leider haben das die wenigsten von uns gelernt. Stattdessen erleben wir Vertrauen als etwas Magisches, das sich mit der Zeit entwickelt, das aber auch ganz schnell wieder in sich zusammenbricht. Wie oft höre ich in meinen Sessions: „Ich habe kein Vertrauen mehr in X.“, „Y hat das Vertrauen gebrochen.“ Fatalistisch und endgültig. Irgendwie funktioniert die Beziehung nicht mehr. Aber wie heilen? Das Vertrauen ist doch gebrochen.

Die kalte Wasserprobe

Wir haben nur einen einzigen Tipp zum Vertrauensaufbau im Ohr: Gib Vertrauen, dann bekommst du es auch zurück.“ Also reißen wir uns zusammen und geben unseren Kollegen einen Vertrauensvorschuss. Wir schmeißen sie ins kalte Wasser und schauen dann, was passiert. Schwimmen sie: Super, unser Vertrauen hat sich gelohnt. Gehen sie unter: Schade, das Vertrauen war wohl nicht gerechtfertigt. Hätte ich mir ja gleich denken können.

Diese Heuristik der Vertrauensbildung erinnert schon vom Namen her an eine grausame Foltermethode aus dem tiefsten Mittelalter. Die „kalte Wasserprobe“ wurde von Papst Eugen II. (824–827) eingeführt. Die mutmaßlichen Hexen wurden gefesselt und in einen See geworfen. Schwammen sie oben, hatten sie offensichtlich magische Kräfte. Gingen sie unter – Pech gehabt.

Genau das hat eines der Gründerteams, mit dem ich zusammenarbeite, in den letzten Monaten erlebt. Nach einem langen, sorgfältigen Recruitingprozess hatten A. und A. endlich ihren Traumkollegen für das Influencer Marketing gefunden – ein Schlüsselbereich ihres Unternehmens. Sie wollten alles richtig machen und ließen den neuen Kollegen schnell die ersten Kampagnen machen. Allein.

Frei nach dem Motto: Vertrauen schafft Vertrauen.

Leider schwamm der neue Kollege nicht sofort. Die Kampagnen funktionierten nicht richtig, kosteten mehr, als sie brachten. Die Folge: Verunsicherung bei den Gründern. Und mit der Verunsicherung der Schritt zu immer mehr Vorgaben und Mikromanagement. Doch besser wurde es damit nicht, im Gegenteil: Das gegenseitige Misstrauen wurde stärker, der Kollege verlor seine anfängliche Begeisterung.

Das Ganze geschah in relativ kurzer Zeit. Viele hätten jetzt die Schlussfolgerung der kalten Wasserprobe getroffen: Er schwimmt nicht, also fehlen wohl die magischen Kräfte. Raus mit ihm, Kündigung in der Probezeit.

So eingesetzt ist die Wasserprobe eine ziemlich miese Heuristik. Denn sie nimmt an, dass Vertrauen entweder gerechtfertigt ist oder nicht. Diese „Alles oder nichts“-Haltung macht uns hilflos, denn sie gibt uns keinen Hebel zur Gestaltung von Vertrauen.

Vom Zufall zum systematischen Aufbau

Zum Glück blieben A. und A. an diesem Punkt nicht stehen. Mit dem verbliebenen Grundvertrauen starteten sie einen 2. Anlauf.

Gemeinsam mit ihrem Kollegen definierten sie in der nächsten Kampagnen-Runde den Prozess und diskutierten alle Entscheidungen. Der Kollege lernte, was ihnen wichtig war. Und die beiden A.‘s erlebten, dass der Kollege gute Fragen stellte und spannende neue Ideen einbrachte. Nach der ersten gemeinsam realisierten Kampagne war das Vertrauen bereits signifikant gestiegen.

Bei der 3. Kampagne waren alle schon etwas mutiger. Es wurde nicht mehr jede Entscheidung diskutiert. Der neue Kollege bekam ein kleines Budget, über das er frei entscheiden konnte. Das Ergebnis: Die Kampagne war so erfolgreich wie nie zuvor. Große Begeisterung! Und mit dem gemeinsamen Erfolg kehrte auch Motivation zurück.

Heute ist das Vertrauen im Team so stark, dass der neue Kollege nicht nur seine Kampagnen selbständig managt, sondern auch die Aufgabe übernimmt, die nächste Kollegin zu führen. Und A. und A. spüren erstmals die Entlastung, die sich aus einer echten Verantwortungsübergabe ergibt.

In diesem Prozess sind zwei wesentliche Dinge passiert:

  • Vertrauen wurde nicht als 1 oder 0 Entscheidung betrachtet, sondern als ein Prozess des gegenseitigen Kennenlernens. Mit jeder Interaktion wuchs das Vertrauen weiter.
  • Vertrauen wurde nicht Input betrachtet, das da ist oder nicht, sondern als Ergebnis, das entsteht, wenn alle Säulen des Vertrauens stehen.

Die 5 Säulen des Vertrauens

Vertrauen entsteht auf der Basis von 5 Verhaltensweisen und Eigenschaften:

Verbindung. Ich gehöre dazu, wir sitzen alle im gleichen Boot. Ich bin nicht nur ein Rädchen in der Maschine, sondern werde als Mensch wahrgenommen. Eine starke Verbindung kann leichte Risse in den anderen Säulen ausgleichen. Wenn hingegen die Säule der Verbindung fehlt, werden auch die anderen Säulen mürbe.

Bedeutung. Der Wert meines Beitrags wird gesehen, und auch ich erkenne den Wertbeitrag der anderen an. Wir begegnen uns auf Augenhöhe. Gemeinsam stellen wir sicher, dass unsere gegenseitigen Interessen gewahrt werden.

Aufrichtigkeit: Ich kann mir sicher sein, dass mein Gegenüber sagt, was er meint, und meint, was er sagt. Er ist konsistent und glaubwürdig in seinem Verhalten.

Verlässlichkeit: Ich erlebe, dass mein Gegenüber Zusagen und Versprechen einhält. Die Verantwortungsübergaben sind komplett und klar. Die jeweiligen Commitments auch. Jobs werden nicht einfach über den Zaun geworfen.

Kompetenz: Ich kann mir sicher sein, dass meine Gegenüber die Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten hat, die sie braucht, um zu leisten, was sie verspricht. Zur Messung der Kompetenz gibt es klare Standards.

Tiefes Vertrauen entsteht auf der Basis dieser fünf Säulen. Vertrauen wird instabil oder bricht, wenn einzelne oder mehrere Säulen einbrechen.

Zum Glück kommt es nur selten zum Totalversagen. Statt unserem Gegenüber also sofort das komplette Vertrauen zu entziehen, lohnt es sich, zu schauen, wo es eigentlich hakt. Und dann ganz gezielt an diesem Problem zu arbeiten.

Im Fall meiner Coachees lag das Problem gleich an drei Säulen:

  • Verbindung. Der Kollegen war noch neu, man kannte sich kaum. Das hat sich mit diesem Prozess geändert. Das Team ist sich nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich nähergekommen.
  • Bedeutung. Anfangs wollte der Kollege seinen Wert mit selbstständigen Aktionen beweisen. Eigentlich gut gemeint. Diese Alleingänge gaben den Gründern jedoch das Gefühl, dass ihre Vorüberlegungen nicht ernst genommen wurden. Ihren Push back gab dann dem Kollegen das Gefühl fehlender Wertschätzung. Über die Entwicklung gemeinsame Vorgehensweisen lernen beide Seiten ihren jeweiligen Wert erkennen und schätzen. Jetzt erlebt es sich als Team auf Augenhöhe.
  • Kompetenz. Der Neue hatte eine grundlegende Kompetenz im Influencer Marketing, war aber noch relativ neu im Geschäft. Die gemeinsamen Kampagnen halfen ihm, seine Kompetenz aufzubauen und den Gründern seiner Kompetenz zu vertrauen.

Die Reflektion der Vertrauenshebel gab dem Gründerteam die Möglichkeit, das Vertrauen ganz bewusst wieder herzustellen. Für jede Säule konnten dedizierte Restaurierungsmaßnahmen entwickelt werden.

Der wichtigste Learning: Vertrauen ist machbar.

Wir können Vertrauen durch bewusste Führung herstellen und erleben es nicht als Schicksal. Und damit werden wir Meister in der zentralen Aufgabe echter Leader: Im aktiven Management von Beziehungen.

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Vertrauen herstellen in 3 Schritten

Sicher hast auch du Führungsbeziehungen, in denen das Vertrauen zumindest mal wackelig ist. Mit diesen 4 Schritten kannst du das Vertrauen wieder herstellen.

1. Schritt – Reflektion der Probleme. Reflektiere, welche der 5 Säulen des Vertrauens angeknackst oder gebrochen sind. Überlege, was genau dir in den verschiedenen Säulen fehlt, und welche Maßnahme dir helfen würde, das Vertrauen wieder herzustellen.

Überlege dabei auch, was dein Anteil daran sein könnte, dass diese Säule nicht trägt. Nimmst du dir z.B. nur wenig Zeit, um deinen Kollegen kennenzulernen und dich abzustimmen? Machst du selbst nur ungenaue Angaben bei der Übergabe von Verantwortung, so dass deiner Kollegin gar nicht klar ist, was sie liefern soll – was natürlich sofort auf die Verlässlichkeit durchschlägt. Bei der Vorbereitung kannst du dich auch am SBI-D-Feedback-Format orientieren. Hier mehr dazu.

2. Schritt – Feedback. Führe nun ein ausgiebiges Feedbackgespräch mit der oder demBetroffenen. Mach deinem Gegenüber als erstes klar, dass dieses Gespräch von dem Wunsch getrieben ist, tiefes Vertrauen zu etablieren.

Nehmt euch ausreichend Zeit, um über die verschiedenen Säulen des Vertrauens zu sprechen und darauf basierend einen gemeinsamen Arbeitsplan abzuleiten. Nutze das Feedbackformat, um deine Beobachtungen zu teilen. Und überlegt, wie ihr gemeinsam an der Reparatur der Säulen arbeiten könnt. Es ist selten nur ein einseitiges Problem.

3. Schritt – Umsetzung & Retrospektive. Idealerweise habt ihr im Feedbackgespräch einen gemeinsamen Arbeitsplan entwickelt. Setzt nun eure Überlegungen um. Macht spätestens alle 4 Wochen eine Retrospektive: Was haben wir bereits erreicht? Verbessert sich das Vertrauen? Wo gibt es noch Anpassungsbedarf?

Wenn alles gut läuft, geht es euch bald schon wie den beiden A.‘s und ihrem neuen Kollegen:

Das Vertrauen ist wieder hergestellt und ihr erreicht in der Zusammenarbeit die High Performance, von der ihr eigentlich träumt.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Runter von der Wachstumsbremse Personalmangel

Wie viele offene Stellen habt ihr gerade? Macht ihr euch auch schon Sorgen darüber, die nächsten Meilensteine nicht mehr zu schaffen, weil nicht genügend Menschen an Bord sind?

Da geht es euch wie vielen anderen auch. Der Personalmangel in Startups drückt zunehmend auf die Wachstumsbremse. Schon im August 2020 erklärten 68% der von Bitkom befragten Startups, sie hätten Probleme, geeignete Bewerber zu finden. Knapp 50% der Startups hatten offene Stellen.

Aktuell verschärft die Post-Corona-Kündigungswelle die Situation. Der Kampf um attraktive Kandidaten nimmt an Schärfe zu. Erst vor ein paar Tagen erzählte mir eine Recruiterin, dass Headhunter zum Teil schon Aufschläge angeboten bekommen, wenn sie gute Kandidatinnen früher und exklusiv vorschlagen.

What a Nightmare!

Und gleichzeitig wundert es mich nur begrenzt. Denn in vielen Teams wird das Recruiting noch immer nicht professionell betrieben. Zeit also für einen neuen Blick auf das Recruiting.

Entlang dieser 7 Thesen kannst du euer Recruiting neu aufstellen.

#1 Ohne Hiring kein Business. Mach Recruiting zu deiner Prio 1.

Eigentlich trivial: Wenn dir die richtigen Leute fehlen, dann kannst du keine gute Leistung liefern. Oder wie Marc Benioff, Gründer von Salesforce so schön sagt:

„Acquiring the right talent is the most important key to growth. Hiring was – and still is – the most important thing we do.“

Und die Engpassressource Nr. 1 ist immer auch gleich die Prio. 1 für dich als Gründer und CEO.

Wenn du es nicht bereits tust: Entwickelt eure Teamstrategie genauso sorgfältig wie eure Kundenstrategie.

Der Startpunkt dazu ist das Verständnis eurer Traumkollegen

#2 Verstehe deine Traumkollegen! Bringe die Richtigen ins Team.

Eure Traumkollegen sind die Kollegen, die euer Unternehmen aufgrund ihrer Arbeitsweise und ihrer Haltung am besten repräsentieren und mit denen ihr optimal aufgestellt seid, euer Wertversprechen an eure Traumkunden zu realisieren.

Setzt im Leadership- oder Gründerteam eine Session auf, in der ihr brainstormt, was eure Traumkollegen ausmacht. Sucht euch 3-4 Kollegen, die ihr als Traumkollegen wahrnehmt: Was sind ihre Eigenschaften, Werte, Verhaltensweisen, Umfeld? Entwickelt daraus die Persona eures Traumkollegen.

 #3 Klarheit ist alles. Employee Value Proposition und Impact Profil.

Im nächsten Schritt erarbeitet ihr, welche Anforderungen eure Traumkollegen an die Zusammenarbeit mit euch haben und welche Bedürfnisse sie in ihrem Job realisieren wollen.

Wie sind die Bedürfnisse nach Verbindung, Sicherheit, Bedeutung, Sinnhaftigkeit der Arbeit, Meisterschaft und Autonomie bei euren Traumkollegen ausgeprägt? Wie wichtig sind ihnen diese Bedürfnisse? Wie müssen eure Jobexperience und eure Kultur aussehen, um diese Bedürfnisse zu erfüllen?

Unseren Traumkollegen bei etventure war es z.B. besonders wichtig, eine enge Beziehung miteinander zu haben und gleichzeitig mit hoher Autonomie zu arbeiten. Eine starke Fehlerkultur hat sichergestellt, dass die ausgeprägte Kreativität auch wirklich in innovative Ideen übersetzt werden konnte….

Verdichtet all diese Überlegungen zu eurer Employee Value Proposition: Jeder (Traumkollege) kann (das werden) in dem er (mit euch arbeitet), und damit (Folgendes lernt und erreicht).

Mit diesen Überlegungen seid ihr noch auf der Meta-Ebene unterwegs. Konkreter wird es mit den Impact-Profilen: Der Beschreibung der Rollen, die ihr konkret ausschreibt. Folgt bei der Rollenbeschreibung dem „WHY – WHAT – HOW“-Gedanken von Simon Sinek:

  • WHY: Was ist die Mission dieser Rollen, was genau soll diese Rolle für das Unternehmen erreichen?
  • WHAT: Welche konkreten Aufgaben übernimmt die Rolle, für welche Ergebnisse ist sie verantwortlich?
  • HOW: Welche Kompetenzen und Mindset sollte der ideale Bewerber für diese Rolle mitbringen?

Aus den Inhalten der Value Proposition und dem Impact-Profil könnt ihr eine spannende Jobanzeige gestalten. Sprecht mit euren Traumkollegen in ihrer Sprache, nicht in der HR-Lingo. Challenged eure Kandidaten. Top-Leute wollen keine Arbeitgeber, die sich anbiedern.

Spätestens dann ist es Zeit, euren Recruiting-Prozess neu anschmeißen.

#4 Etabliere das Recruiting-Flywheel. Recruiting ist Vertrieb pur.

Betrachtet euer Recruiting als zweiten zentralen Vertriebsprozess, für den die gleichen Regeln gelten, wie für euren Kundenvertrieb.

Beim Nachdenken über den Vertrieb arbeite ich gerne mit dem Flywheel. Dieses Flywheel lässt sich ganz wunderbar auch auf den Recruitingprozess anwenden.

#5 Sei sexy und nahbar. Zieht eure Kandidaten ins Netz und aktiviert sie.

In der Attract-Phase könnt ihr weitergehend über die gleichen Kanäle kommunizieren, wie mit euren Kunden. Denn die Top-Kandidaten wollen euch vor allem als attraktives, spannendes Unternehmen erleben: Was ist eure Vision, welche Kunden bedient ihr, welche Innovationen kommen von euch, welchen Impact habt ihr.

Zu meinem Job bei Solon, einer damals frisch gegründeten Unternehmensberatung, kam ich über 3 Zeitungsartikel, die das Unternehmen in den unterschiedlichsten Facetten zeigten.

  • Als Beratung, die mit menschlichem Format Top-Strategieprojekte machte (Genau das, was ich suchte!).
  • Als Arbeitgeber, der was von Dual Career with Kids verstand (Super! Verständnis für meine Familienpläne!).
  • Als Thought Leader in der Telekommunikation (Klasse! Hier kann ich genau auf meiner Expertise arbeiten!).

Keiner dieser Artikel war für das Recruiting gedacht. Eine Jobanzeige habe ich nie gesehen. Brauchte ich nach den Artikeln auch nicht mehr …

Seid in der Attract-Kommunikation sexy. Kommuniziert auf Augenhöhe und mit Herz: Zeigt euer Team, den Spirit im Unternehmen, eure Kultur und den Spaß, den ihr gemeinsam habt.

In der Engage-Phase heißt es dann näher rücken. Bietet Möglichkeiten, um in den direkten Kontakt mit euch zu treten. Sprecht attraktive Kandidaten direkt an. Seid auf Job-Portalen, Uni-Veranstaltungen und anderen offenen Events unterwegs. Macht euch so erlebbar wie möglich und baut längerfristige Beziehungen auf. Praktikanten- und Werkstudentenstellen sind immer wieder super dafür. Bei etventure z.B. gab es kaum einen Kandidaten, der nicht vorher schon intensiv mit etventure in Kontakt gestanden hätte. Nutzt auch euer Team als Ambassador.

Mit einem guten Engage-Prozess zieht ihr attraktive Kandidaten immer näher an euch heran. Irgendwann ist der Köder gefressen. Endlich könnt ihr einen begeisternden und überzeugenden Recruitingprozess starten.

#6 Challenger auf Augenhöhe. Herausfordern statt Bauchpinseln.

Ein überzeugender Recruitingprozess besteht aus 6 Schritten:

Telefoncheck. Kandidaten, deren CV grundsätzlich überzeugt, sollten in jedem Fall durch einen kurzen Telefoncheck laufen, der gerne von eurem Recruitingteam gemacht werden kann.

Kommt dabei möglichst schnell zu den Fragen, bleibt nicht lange im Social Chit Chat hängen. Bei Bedarf könnt ihr bei den Fragen zwischen deutsch und englisch wechseln. Damit habt ihr schon mal einen ersten Sprachcheck und Stresstest.

Gute Fragen für diese Phase sind:

  • Erzähl mir etwas über dich selbst.
  • Wie war es, bei [X] zu arbeiten?
  • Woran würdest du am liebsten arbeiten?
  • Worauf legst du bei der Wahl deiner nächsten Rolle am meisten Wert?
  • Was möchtest du in deiner nächsten Rolle anders machen?

Lasst aber auch Zeit für die Fragen der Kandidaten.

Kulturfit-Interviews. Das erste richtige Interview sollte dem Kulturfit gewidmet sein. Zu diesem Zeitpunkt habt ihr euch noch nicht in die Kompetenz des Kandidaten verliebt und seid noch nicht befangen.

Entwickelt zu jedem eurer Unternehmenswerte eine Frage, deren Beantwortung zeigt, ob euer Kandidat diesen Wert auch wirklich lebt. Mögliche Fragen:

  • Erzähl von einer Zeit, in der du mit jemandem zusammengearbeitet hast, der völlig anders war als du. Was machte die Unterschiede aus? Wie habt ihr die Vielfalt genutzt? (Diversität).
  • Erzähl mit vom schlimmsten Fehler, der dir bei der Arbeit unterlaufen ist. Wie bist du damit umgegangen? Wie konntest du ihn lösen? (Kritikfähigkeit & Lösungsorientierung)

Kündigt bereits jetzt Referenzgespräche an und fragt auch mal aus Sicht der ehemaligen Arbeitgeber: Was würde deine ehemalige Chefin sagen, wenn wir sie das jetzt fragen?

Kompetenzcheck. Nach einem erfolgreichen Kulturfit geht es weiter. Kompetenz zeigt sich am besten in der Praxis, mit einer Case Study. Fragt auch nach den Top Learnings aus anderen Jobs.

Erklärt den Hintergrund und die Bedeutung der Case Study für die Rolle. Sagt, wonach ihr bei dem Case schaut. Lasst die Präsentation gerne auch vor erweiterter Runde halten. Baut kritische Nachfragen ein und schaut wie die Kandidatin reagiert.

Teamfit. Lasst den Kandidaten auf jeden Fall einen Teil des Teams treffen. Stellt dazu eine Gruppe aus Teammitgliedern mit unterschiedlichen Hintergründen zusammen. Arrangiert eine offene, entspannte Runde, z.B. einen Lunchtermin. Lass das Gespräch frei fließen und beobachtet, wie der Kandidat mit dieser Runde interagiert:

  • Wie interagiert der Kandidat mit dem Team? Bleibt er auf Augenhöhe?
  • Ist die Kandidatin neugierig, stellt sie gute Fragen?
  • Wie spricht sie in dieser Runde über ihre bisherigen Jobs?

Sprecht nach dem Lunch mit dem Kandidaten über seine Erfahrung. Wie lässt er sich über das Team aus? Und holt natürlich auch das Feedback des Teams ein.

Referenzen. Überprüft bei erfahrenen Kandidaten in jedem Fall die Referenzen. Führt die Gespräche selbst durch, delegiert sie nicht! Holt für Führungsrollen idealerweise 4-6 Referenzen ein: ehemalige Chefs, Peers und Mitarbeiter.

Und das sind gute Fragen für Referenzgespräche:

  • Was sind die Stärken und Schwächen der Kandidatin?
  • Warum hat die Kandidatin ihr Unternehmen verlassen?
  • Lassen Sie mich etwas über die Rolle und unsere Kultur erzählen …  Wie gut passt die Kandidatin ihrer Ansicht nach?
  • Was sollte ich beim Management des Kandidaten beachten? Was hilft ihm, produktiv zu sein?

Stellt die Fragen so, dass ihr eure Thesen zu diesem Kandidaten überprüfen könnt.

Letzte Runde. Wenn alles passt, kommt ihr zum letzten Schritt – den du am besten selbst übernimmst. Die Chance für den finalen Kulturfit und für den Kandidaten die letzte Chance, Fragen zu stellen.

In diesem Gespräch könnt ihr schon in Richtung eines möglichen Onboardings arbeiten. Geht gemeinsam das Impact-Profil durch. Lass dir Anregungen zur Entwicklung der Rolle geben. Überlegt gemeinsam, wie ein erster Monat aussehen könnte. Was würde die Kandidatin machen, wenn sie morgen startet? Diskutiert die Ziele für den ersten Monat.

Runde das Gespräch schließlich mit einer Powerfrage ab. Meine Lieblingsfrage: Was ist dein USP? Basierend auf all dem, was du jetzt über uns weißt: Wie ergänzt du unser Team?

#7 Entschlossene Zusage, gepflegte Absage. Der letzte Kick.

Entschlossene Zusage. Idealerweise gibt es jetzt eine Zusage. Mit einer schnellen Zusage zeigt ihr, dass ihr als Unternehmen entscheidungsstark seid und den neuen Kollegen wirklich sehr schätzt.

Ich habe vor Jahren mal mit BCG recruitet. Nach Abschluss des Recruitingtages baten sie mich noch kurz auf die Verabschiedung durch die Recruiterin zu warten. Nach 10 min Wartezeit die Hammerüberraschung: Es kam nicht nur die Recruiterin – sie hatte auch schon den unterschriebenen Vertrag in der Hand. Das hat mich echt umgehauen! (Hat dann aber auch nichts geholfen –  die Employer Value Proposition von Solon war einfach besser und glaubwürdiger 😉 )

Das ist natürlich das Ideal. Leider aber nicht der Normalfall.

Gepflegte Absage. Oft genug werdet ihr feststellen, dass es doch nicht passt. Zeit für eine zeitnahe und wertschätzende Absage. In jedem Fall persönlich. Wenn Ihr absagt: Nehmt euch die Zeit, eure Absage zu erläutern. Was genau hat nicht gepasst? Wo könnte der Kandidat aus eurer Perspektive eventuell besser passen? Erwartet keine Begeisterung für eure Ehrlichkeit. Jedenfalls nicht sofort. Euer Kandidat hat das Recht, durch ein Trauerphase zu gehen.

Eine tolle Idee ist es schließlich, Absagen mit einem kleinen Dankeschön für den guten Prozess zu einem besonderen Moment zu machen, wie es z.B. Red Bull mit seinem „Reiseproviant“ macht. Denn wer weiss, wann man sich wieder trifft…

Mit einem starken Prozess habt ihr super Kandidaten gewonnen. Jetzt gilt es, sie gut ins Unternehmen zu integrieren, zu entwickeln und langfristig zu halten.

Aber das ist eine andere Geschichte und soll ein andermal erzählt werden…

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Amer Mughawish on Unsplash

Partners in Crime: Das perfekte Leadership Team

Dein Unternehmen wächst rasant, eure Management-Runde auch. Die Teammitglieder: Eine bunte Mischung, organisch gewachsen. Mit jeder neue Organisationseinheit kam ein neues Mitglied dazu. Denn ihr wollt euer Team an den Entscheidungen beteiligen und allen das Gefühl geben, dazuzugehören.

Leider steht ihr eurem Ziel einer starken, gemeinsamen Führung damit zunehmend im Wege. Je mehr Mitglieder, desto weniger Diskussionen und desto weniger Verantwortung. Die Management-Runde wird zum Pseudoteam und kann seine Führungsaufgabe nicht mehr ausfüllen.

Die Warnsignale: Zeit für den Reboot des Leadership Teams

Diese Warnzeichen sagen dir, dass es Zeit ist, euer Leadership Team neu aufzusetzen.

  • Jeder kämpft für sich und sein Silo. Konkurrenz statt Konsens.
  • Das Gesamtteam beklagt sich über inkonsistente Informationen, ständig wechselnde Ausrichtungen und fehlende Erklärungen wichtiger Entscheidungen.
  • Wichtige Manager schwänzen die gemeinsamen Meetings, und beklagen sich gleichzeitig über den fehlenden Zugang zu dir.
  • Du hast das Gefühl, dass nicht jeder in der Runde der übergreifenden Führung gewachsen ist. Einige hängen zu tief in ihren Themen und laden Entscheidungen bei dir ab, statt ihr Business selbst zu treiben.
  • Ihr arbeitet euch vor allem an operativem Kleinsch… ab, denn die großen strategischen Themen lassen sich in dieser Runde einfach nicht diskutieren.

Je mehr dieser Erfahrungen du gerade machst, desto klarer das Signal: Zeit für eine Neuaufstellung des Leadership Teams: Verkleinern und auf die Menschen konzentrieren, die echte Growth Leader sind.

The principle is not getting the right people on the bus, it’s FIRST getting the right people on the bus.

Jim Collins bringt es auf den Punkt: Erst wenn du diesen Schritt konsequent gehst, werdet ihr die Power haben, eure Company nach vorne zu bringen.

Die vier Erfolgsfaktoren: Klare Erwartungen, richtiges Mindset, vielfältige Mischung, strukturierter Besetzungsprozess

Diese Neuaufstellung kann ein super starkes Signal an das Gesamtteam sein, dass ihr die Führung auf das nächste Level bringt.

Erfolgreich wird sie, wenn ihr

  • die Aufgabe und den Aufwand des Leadership Teams genau definiert,
  • transparente Kriterien für das gewünschte Mindset entwickelt,
  • eine vielfältige Mischung an Menschen zusammenbringt und
  • einen Besetzungsprozess aufstellt, der diese Kriterien umfassend testet.

Und wenn ihr diese Themen klar gegenüber dem Team kommuniziert – vor allem gegenüber den Mitgliedern der Management Runde. Wenn ihr das verpasst, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass zu es Enttäuschungen und Frustrationen kommt. Die bisherigen Management-Meetings nerven zwar, aber immerhin haben alle das Gefühl nahe an euch Gründern dran zu sein. Nicht mehr dabei zu sein, kommt für viele einem Statusverlust gleich. Und darauf reagieren wir tendenziell empfindlich.

Vor dieser Herausforderung standen wir auch bei etventure, als wir unsere über 20-köpfige Management-Runde zu einem 8-köpfigen Leadership Board verschlanken wollten. Und haben uns in der Geschäftsführung im Vorfeld der Aufstellung des Leadership Boards viele Gedanken zu diesen vier Themen gemacht.

Aufgaben und Aufwand definieren

Die Definition der Kernaufgaben des Führungsteams ist einfach: Eure Aufgabe ist es, eine nachhaltige Zukunft für euer Unternehmen zu schaffen und es resilient zu machen.

Um das zu realisieren,

  • entwickelt ihr eure Vision und Mission, eure Strategie und definiert klare Ziele,
  • schafft ihr skalierbare Strukturen,
  • entwickelt ihr eure Wachstumskultur und lebt sie vor,
  • seid ihr am Puls eurer Kunden und Kollegen,
  • schafft ihr eine lernende, innovative Organisation und
  • kommuniziert mit allen Stakeholdern.

Eine solche Liste ist schnell geschrieben, aber herausfordernd umzusetzen. Jede einzelne Aufgabe ist riesig und verlangt die Balance zwischen taktischem und strategischem Denken, zwischen Risiko und Innovation. Ihr steckt mitten im operativen Geschäft, dürft aber die strategische Perspektive nicht aus den Augen verlieren.

Die größte Herausforderung: 2 Jobs, 2 Hüte. Neben dieser grundsätzlichen Balance besteht die größte Herausforderung eurer Teammitglieder darin, künftig zwei Jobs zu machen und zwei Hüte zu tragen: Den ihres eigenen Bereichs und den der übergreifenden Führung. Diese Doppelrolle ist in jeder Hinsicht anspruchsvoll: intellektuell, emotional und zeitlich. Stellt sicher, dass die Teammitglieder genügend Ressourcen für beide Rollen bekommen: Zeit, Budgets und sonstigen Support, inklusive Coaching-Unterstützung.

Das Mindset der Leadership Team-Mitglieder

Idealerweise kommen im Führungsteam Menschen zusammen, die sich als Leader ihrer jeweiligen Bereiche und gleichzeitig als Leader des Unternehmens betrachten. Achte bei der Auswahl der Teammitglieder vor allem auf ihr Mindset und grundlegende Kompetenzen. Natürlich sind auch die fachlichen Kompetenzen ein wichtiger Punkt. Aber ohne das richtige Mindset habt ihr verloren. Dann wird euer Leadership Team zu einer Spielwiese von Egoismen und Statusspielen.

I would rather have someone who’s much less brilliant and who’s a team player, who’s straightforward, than somebody who’s very brilliant and toxic to the organization.

Arianna Huffington

Diese 7 Mindset-Parameter sind die Grundlagen starker Teams:

  • Teamplayer: Das Führungsteam sollte aus starken Teamplayer bestehen, die ihre Teams und das Unternehmen jederzeit vor ihre individuellen Bedürfnisse stellen.
  • Werte- und Kulturfit: Alle Führungsteam-Mitglieder sollten dafür geschätzt werden, dass sie die Kultur und die Werte eures Unternehmens vorleben. Es reicht ein Teammitglied, das eure Werte negiert, und ihr seid unglaubwürdig.
  • Neugierde & Lernbereitschaft: Ihr bereitet ständig Neuland. Dafür braucht ihr neugierige, konzeptionelle Denker, die gemeinsam die notwendigen Kompetenzen lernen.
  • Hands on: Suche nach realistischen Umsetzern, die ihre jeweiligen Bereiche aktiv und pragmatisch gestalten und dabei hervorragende Ergebnisse erzielen.
  • Empathie & Vertrauen: Herausragende Teams sind von Empathie und Vertrauen geprägt. Wenn jeder für die anderen mitdenkt, wird das Team resilient.
  • Integrität & Unabhängigkeit: Integre, unabhängige Menschen bleiben sich und ihren Haltungen treu. Sie adressieren kritische Themen auch dann, wenn das negativ für sie sein könnte. Ja-Sager kannst du nicht gebrauchen
  • Verlässlichkeit: Alle Teammitglieder müssen die gemeinsam getroffenen Entscheidungen konsequent umsetzen, sich gegenseitig accountable halten und gemeinsam mit einer Stimme sprechen.

„Keiner von uns ist so klug wie wir alle.“

Ken Blanchard hat recht: Ein erfolgreiches Führungsteam lebt nicht nur von starken Charakteren, sondern auch von der richtigen Mischung.

Vielfalt der Mindsets. Suche nach Menschen, die sich (und dich) mit ihren Perspektiven, Stärken und Arbeitsweisen ergänzen und gemeinsam die Vielfalt eures Unternehmens reflektieren: Introvertierte und extrovertierte Menschen, Frauen und Männer, unterschiedliche kulturelle Hintergründe sowie alte Hasen aus dem Kernteam und neue Führungskräfte, die erst kürzlich von außen dazu gekommen sind. Die Wirkung eines Teams mit komplementären Mindsets beschreibt der Growth Leader und Co-Founder Manuel Hinz von CrossEngage

Die Menschen im Management-Team müssen komplementär sein. Wir haben nur Menschen im Team, die andere Stärkenprofile haben als ich. Die kommen auch mit ganz anderen Themen. Beispiel OKR. Mir sind die eher egal. Für unseren VP Engineering ist das aber ein Mega-Thema. Der will, dass wir eine Vision, Mission und OKRs haben und treibt das. Das ist super. Ich beteilige mich an der Diskussion, bin aber nicht der, der das machen muss. Zu sehen, dass das funktioniert, dass du einen hast, der sagt „Nee, wir brauchen das jetzt aber.“, das sind coole Momente. Da treibt jemand Dinge, die mir nicht wichtig waren, die aber wichtig für die Firma sind. Und der hat total Spaß dran.

Manuel Hinz, CrossEngage

Zukunftssicherheit. Gemeinsam sollte das Team alle Kompetenzen abdecken, die für die Unternehmensentwicklung der nächsten ein bis zwei Jahre benötigt werden. Damit das Führungsteam über einen längeren Zeitraum stabil bleiben kann, sollte jedes der Teammitglieder das Potenzial haben, noch ein bis zwei Level zu wachsen. Suche nach Kollegen und Kolleginnen, die auf ihren Gebieten mehr Erfahrung haben als du und denen du mit gutem Gewissen umfangreiche Aufgaben übergeben kannst. Bildet im Führungsteam schließlich möglichst viele Bereiche eures Unternehmens ab. Damit fließen im Führungsteam die Informationen aus der ganzen Organisation zusammen.

Strukturierter Besetzungsprozess

Bei der konkreten Besetzung eures Leadership Teams gibt es zwei grundsätzliche Möglichkeiten: Ihr sprecht gezielt Menschen für das Leadership Team an oder ihr ladet die Mitglieder eurer Management-Runde zur Bewerbung ein.

Gleich, welchen Weg ihr wählt: Stellt sicher, dass das richtige Team entsteht. Nimm keinen Menschen in das Leadership Team auf, an dessen oder deren Kompetenzen und Mindset du Zweifel hast.

Gestaltet euren Besetzungsprozess so, dass ihr das gewünschte Mindset auch wirklich erleben könnt. Ideal ist die Kombination

  • einer Motivationspräsentation vor einem Auswahlgremium,
  • einem 360-Grad-Feedback aus dem Team,
  • persönliche Interviews mit dir und ein bis zwei anderen Gründern bzw. Beiräten und
  • der Check des Teamfits.

Motivationspräsentation. Auch wenn du gezielt Menschen für das Führungsteam ansprichst – alle Kandidaten sollten klar motivieren können, warum gerade sie oder er einen wichtigen Beitrag für die Führung des Unternehmens liefert. Die Präsentation sollte die folgenden Fragen beantworten:

  • Was ist meine Vision für das Unternehmen und was sind aus meiner Sicht die größten Herausforderungen auf dem Weg dahin?
  • Welche Rolle hat das Führungsteam aus meiner Sicht? Welche Aufgaben übernimmt es?
  • Wie trage ich mit meinen Erfahrungen, Kompetenzen und meinem Mindset zum Erfolg des Führungsteams bei?

Diese Motivationspräsentation sollten die Kandidaten vor einem Auswahlgremium halten. Meist bestehen diese Gremien aus den Gründern und ein oder zwei Beiräten. In der Präsentation und der nachfolgenden Diskussion könnt ihr beobachten, ob eure Kandidaten strategisch denken, ob sie sich auf andere Meinungen und die Entwicklungen gemeinsamer Ideen einlassen und wie sie die Balance zwischen dem „Ich“ und dem „Wir“ gestalten.

360-Grad-Feedback. Mit einem 360-Grad-Feedback eurer Kandidaten erkennt ihr, wie ihre Führungsleistung vom Team und den Kollegen bewertet wird. Lebt er oder sie bereits die Werte eures Unternehmens? Ist es ein echter Growth Leader? Wo sind Lücken im Führungsverhalten?

Persönliches Interview. Auf Basis von Motivationspräsentation und Feedback kannst du als nächstes ein vertiefendes, persönliches Gespräch führen. Was ist der Kandidatin wichtig? Was sind seine Wünsche an die Zusammenarbeit? Was treibt sie an? Teste das Committment der Kandidaten, indem du den Aufwand und die Herausforderungen dieser Rolle verdeutlichst. Gerade gute, reflektierte Kandidaten machen sich oft die Sorge, dieser Rolle nicht gerecht werden zu können.

Und frage dich selbst: Habe ich ein gutes Gefühl bei diesem Menschen? Mit diesen Fragen kannst du dein Bauchgefühl zu den Kandidaten für das Führungsteam aktivieren:

  • Hilft uns dieser Mensch, die Company auf das nächste Level zu bringen?
  • Würde ich diesen Menschen noch mal einstellen?
  • Hat sich diese Person als Team Player und Teamleader bewiesen?
  • Ist er oder sie diesen Weg bereits in einer früheren Rolle gegangen? Wenn nicht: Lernt diese Person begeistert?
  • Freue ich mich auf die gemeinsame Arbeit?

Teamfit. Idealerweise checkt ihr auch den Teamfit der Kandidaten. Mit einer Teamdiagnostik wie den Belbin-Teamrollen oder dem Myers-Briggs-Test erkennst du, ob und wie die Persönlichkeit der Kandidaten das Team ergänzt. Indem du eine reale Teamsituation beobachtest, kannst du sehen, wie sich die Kandidaten verhalten, wenn sie gemeinsam mit anderen eine Aufgabe lösen sollen. Welche Rolle nehmen sie ein? Wie passen sie zu den anderen im Team? Bringen sie sich ein oder dominieren sie?

Entscheidung. Schließlich ist es so weit. Du entscheidest dich für die Mitglieder des Führungsteams. Kommuniziere deine Entscheidungen klar und transparent, auch wenn das mit der einen oder anderen schmerzlichen Absage verbunden ist. Ein Prozess, in dem du zur Bewerbung einlädst, aber eigentlich schon weißt, wen du im Team haben willst, geht schnell nach hinten los und wird als manipulativ betrachtet. Das ist nicht die Basis, auf der du die Zusammenarbeit mit dem Führungsteam starten möchtest.

Alle für einen, einer für alle.

Wenn ihr euer Führungsteam nach diesen Regeln zusammenführt, wird es euch leichtfallen, ein Klima der Wertschätzung, des Vertrauens und der Verbundenheit zu schaffen. Dann hört ihr euch gegenseitig zu und geht in den kritischen Diskurs. Damit trefft ihr gute Entscheidungen, hinter denen alle stehen, die ihr geschlossen kommuniziert und konsequent umsetzt. Das Ergebnis: Die gemeinsame Arbeit macht allen Spaß, ihr fühlt euch produktiv und energiegeladen. Diese Freude an der gemeinsamen Arbeit strahlt auf das gesamte Unternehmen aus.

Zurück zu etventure: Wir sind diese Schritte ziemlich genau so gegangen. Erst haben wir in der Geschäftsführung gemeinsam den Rahmen und die Auswahlkritierien definiert. Es gab klar definierte Plätze für die verschiedenen Unternehmensbereiche. Die Menschen konnten sich bewerben und mussten dafür eine Motivations-Präsentation als auch individuelle Gespräche durchlaufen. Und wir haben bei der finalen Aufstellung auf ein diverses Mindset geachtet.

Das Resultat konnte sich sehen lassen: Ein starkes Leadership Team, das mit viel Spaß und tiefem Vertrauen an den großen Themen gearbeitet hat.  

Und nun zu dir

  • Mit welchen Kompetenzen und Stärken willst du dich im Team ergänzen?
  • Welche Werte und Eigenschaften sollen die Teamkollegen mitbringen?
  • Wie strukturierst du den Besetzungsprozess?

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Total Pseudo! Reboot für euer Führungsteam

Wieder mal ein Management Meeting, das völlig für die Füße war! Große Runde, ein Dutzend und mehr Personen haben einen halben Tag mit Reporting verplempert. Reihum wurde berichtet, was gerade in den Bereichen läuft. Und zwar im Wesentlichen Richtung Gründer, während sich der Rest der Truppe langweilte. Immer mal wieder flammte eine Diskussion auf, aber erarbeitet und entschieden wurde wenig. Wie auch, bei den vielen Menschen?

Das alles hat nur begrenzten Nährwert und hinterlässt dich und alle Teilnehmer dieser Runden frustriert und desillusioniert. Die Schlussfolgerung: Meetings sind Mist und Führung im Team funktioniert nicht.

Raus aus dem Pseudoteam

Und in der Tat: So funktioniert Führung im Team nicht. Denn statt eines echten Teams habt ihr ein Pseudoteam geschaffen. Und Pseudoteams werden nie produktiv. Vergiss es!

Ich kenne das leider nur zu gut, war oft genug selbst Teil solcher Pseudoteams. Einfach grauenvoll. Vor allem die gemeinsamen Meetings. Was haben wir alles versucht, um die Meetings attraktiver und produktiver zu gestalten: Bessere Agenda, mehr Vorbereitung, externe Impulse zur Anregung der Diskussion, strenges Timekeeping …

Alles für die Füße. Denn mit all diesen Maßnahmen haben wir nur an den Symptomen herumgedoktert und nicht an der eigentlichen Ursache: Team-Meetings sind maximal so gut wie das Team, das dahintersteht.

Wenn dich also eure Führungsteammeetings nerven, schau erst mal, wo ihr als Team wirklich steht. Seid ihr ein echtes Team oder seid ihr eigentlich ein Pseudoteam?

Warnzeichen von Pseudoteams

Ein extremes Pseudoteam habe ich bei etventure erlebt. Als ich dort anfing, bestand das Management Meeting aus sage und schreibe 24 Teilnehmern:

  • Die 3 Gründer und ich als COO,
  • 4 Sales & Marketing Team Heads,
  • 12 Partner / Principals,
  • 5 weitere Head ofs (Product, Ventures, Startup Ecosystems, Finance, Admin).

Alles das war organisch gewachsen. Einmal drin, immer drin. Wir trafen uns einmal im Monat für einen ganzen Tag – was für eine Zeitverschwendung. Denn wirklich erarbeitet und entschieden wurde in dieser Runde nur wenig. Für die strategische Arbeit am Unternehmen war diese Runde viel zu groß. Neben der Größe waren auch alle anderen fünf Kriterien eines Pseudoteams erfüllt:

  • die Mitglieder waren primär auf die Gründer ausgerichtet. Nabe-und-Speiche.
  • jeder war nur für seinen Bereichs zuständig und accountable,
  • statt gemeinsamer gab es nur individuelle Ziele,
  • die Meetings bestanden vor allem aus gegenseitigem Reporting und Rechtfertigung,
  • die Teilnehmer erlebten sich nicht als Gruppe.

Wie in vielen Unternehmen entstand dieses Pseudo-Führungsteam aus dem besten Willen, die wachsende Anzahl der Führungskräfte auch weiterhin in die Entwicklung des Unternehmens mit einzubinden.

Anfangs waren es vielleicht nur die Gründer und ein, zwei Team Leads und Partner, dann kamen sukzessive immer mehr dazu. Es wurden Zwischenebenen eingezogen, aber die Teammitglieder der ersten Stunde blieben… So wuchs und wuchs die Management-Runde. Der Effekt auf die Produktivität: Verheerend!

Wenn dir vieles davon bekannt vorkommt, ist es höchste Zeit zum Handeln. Löse das Pseudoteam auf und schaffe ein echtes Leadership Team.

Echtes Leadership Team: CEO im Großen, Unternehmen im Kleinen

Ein echtes Leadership Team folgt dem Motto: „CEO im Großen, Unternehmen im Kleinen.

Ein starkes Führungsteam vergrößert deine Reichweite, indem es deine Werte teilt, mit einer Stimme auftritt, die wesentlichen Entscheidungen trifft und sie systematisch umsetzt. Damit ist es ein CEO im Großen.

Gleichzeitig reflektiert das Führungsteam das Unternehmen im Kleinen. Es deckt wesentliche Bereiche des Unternehmens und alle Kompetenzen ab, die ihr braucht, um euer Unternehmen in die Zukunft zu führen.

Nur mit einem solchen Leadership Team kannst du die Transformation des Unternehmens zum Wachstumsführer vorantreiben.

„Ein herausragendes Führungsteam macht dein Unternehmen stark; es ist eine der Säulen der Führungsinfrastruktur“

Robert Sher

Genau das haben wir bei etventure gemacht: Wir haben das Leadership Board etabliert und es zu einem echten Team gemacht.

Das Leadership Board bestand aus insgesamt 8 Vertretern aller wesentlichen Unternehmensbereiche. Eine starke, diverse Truppe. In der Zusammenarbeit hatte jedes Teammitglied zwei Hüte auf: Den von etventure, und den des Bereichs, der sie oder er vertrat.

Nach einem 2-tägigen Kick-off-Offsite trafen wir uns einmal in der Woche, um die akuten operativen Entscheidungen zu treffen, und einmal im Monat für einen ganzen Tag (inkl. Dinner), um an den strategischen Themen zu arbeiten und als Team zusammenzuwachsen. Bald schon erfüllten wir neben der Größe auch die anderen Kriterien eines echten Teams:

  • Wir führten das Unternehmen gemeinsam, sprich alle übergreifenden Themen wurden in dieser Runde aktiv bearbeitet.
  • Wie hielten uns gegenseitig für unsere Zusagen accountable
  • Wir definierten gemeinsame Arbeitsziele und ließen uns vom Gesamtteam an deren Erfolg messen.
  • Wir hatten endlich den Raum für intensive Diskussionen und klare Entscheidungen.
  • Wir reflektierten unsere Zusammenarbeit, bauten Vertrauen auf und fühlten uns als Team.

Und das Beste daran: Vorbei die Zeit der langweiligen Zeitfresser-Meetings. Unsere Arbeitssessions waren unglaublich produktiv. Endlich kamen wir voran und hatten dabei auch noch unglaublich viel Spaß!

Ein echtes Führungsteam sieht sich als Team, die Kollegen sehen sich gegenseitig als Peers und übernehmen Verantwortung füreinander. Sie sind als Team verantwortlich für den Unternehmenserfolg, arbeiten zusammen und unterstützen sich gegenseitig.

Maria Sievert, CEO inveox

Leadership Team – ein starkes Signal

Die Einführung eines echten Leadership Teams ist ein Game-Changer in der Führung. In der Doppelfunktion des „CEO im Großen, Unternehmen im Kleinen“ hat euer Leadership Team eine wesentliche Signalwirkung für euer Unternehmen.

  • Ihr seid Vorbild und lebt die Werte und die Kultur des Unternehmens vor.
  • Ein starkes Führungsteam zeigt, wie du Verantwortung teilst.
  • Die Teammitglieder leben die Übernahme von Verantwortung vor.
  • Gemeinsam arbeitet ihr an der Weiterentwicklung des Unternehmens. Kein Platz für Siloegoismen!
  • Euer geschlossener Auftritt und eure klare Ausrichtung geben dem Gesamtteam Sicherheit und Orientierung.
  • Ihr arbeitet an den großen strategischen Themen und gestaltet die Zukunft eures Unternehmens.

Auch für dich ist ein echtes Leadership Team ein echter Game-Changer. Wenn du diese Führungsaufgaben meisterst, hast du eine starke Mannschaft, mit der du deine zentralen Führungsaufgaben teilst. Du schaffst dir ein sicheres Umfeld, in dem du dich auch mal fallen lassen kannst, und einen Raum für Experimente, mit denen ihr die Zukunft gestalten könnt. Und du schaffst ein Team, das mittelfristig deine Rolle übernehmen kann und dir damit die unternehmerische Freiheit gibt, von der du im tiefsten Herzen träumst.

Sei mutig, gehe den Schritt

Das klingt alles toll – und dennoch verlangt die Neuaufstellung des Leadership Teams einiges an Mut.

Mut, denn die Verkleinerung der Management-Runde führt sicher zu Enttäuschungen im Team. Eventuell müsst ihr treuen Mitstreitern der ersten Stunde erklären, dass sie nicht mehr Teil des engeren Führungskreises sind. Oder Menschen ausschließen, denen der Status wichtig ist und die nun drohen, das Unternehmen zu verlassen (was dann meist doch nicht passiert…). Aus Sorge vor diesen Enttäuschungen verzögern viele den Schritt und halten zu lange am Pseudoteam fest.

Drei Schritte helfen dir, den Mut für diese Entscheidung zu gewinnen:

Radikal ehrlicher Blick auf die aktuelle Situation. Reflektiere, wie ineffizient das Pseudoteam ist und wie sehr du dich darüber ärgerst. Denk an all die unproduktiven Meetings, an deine Frustration, dass alles über deinen Tisch läuft, die fehlende Verantwortung, die Selbstdarsteller in den Meetings….

Schreib runter, was dich an diesen Runden frustriert. Allein die geballte Ladung kann schon helfen, den Schritt zu gehen.

Lebendiges Bild der Zukunft: Mache dir klar, welche immensen Vorteile ein echtes Leadership Team hat. Überlege dir, wie sehr es deine Arbeit erleichtert, wenn ihr mit den richtigen Menschen eng im Team zusammenarbeitet. Stell dir auch die Erleichterung des Gesamtteams vor, wenn es ein starkes Führungsteam gibt, dass das Unternehmen repräsentiert und produktiv ist.

Tausche dich mit Unternehmern aus, die diesen Schritt bereits gegangen sind, zum Beispiel mit mir 😉 . Lass dir erzählen, was der Lohn für deinen Mut ist.

Hol die einen starken Partner für die Umsetzung: Gehe diesen Weg nicht allein, sondern lass dich dabei unterstützen. Idealerweise könnt ihr das gemeinsam im Gründerteam vorantreiben. Oder suche dir einen erfahrenen Mentor oder Coach, der dir die Rückendeckung für diesen Weg gibt und dir hilft die Transformation zu gestalten.

Viel Erfolg bei der Schaffung eures echten Führungsteams!

Mehr über diese Transformation und den Kompetenzen der Führung eines High Performance Leadership Teams kannst du in den nächsten Wochen in weiteren Artikeln lesen.

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Markus Spiske on Unsplash

Verankert eure Werte im Team, nicht nur an der Wand

Euch ist klar, wie wichtig eure Werte für eine starke Kultur sind. Aber trotzdem scheinen sie nicht richtig angenommen zu werden:

  • Ihr habt euch Werte mit viel Liebe entwickelt – aber keiner kennt sie?
  • Die Werte hängen als coole Poster an der Wand – aber keiner schaut hin?
  • Im Recruiting greift ihr regelmäßig daneben? Der Teamfit stimmt einfach nicht?

Wenn euch das bekannt vorkommt, dann habt ihr zwar eure Werte entwickelt – aber einen wichtigen Schritt verpasst: Eure Werte im Team zu verankern.

Dabei ist das gar nicht so schwierig. Wichtig ist nur, dass ihr nicht nur eure Werte und deren Beschreibung formuliert, sondern sie wirklich erlebbar macht.

Der Weg zur Verankerung eurer Werte läuft über 5 Schritte. Mit den ersten drei Schritten beschreibt ihr eure Werte, gerne in Form einer Wertekarte. Schritt 4 und 5 bringen eure Werte zum Leben.

Wertekarte

Gemeinsame Werte identifizieren

Am Anfang steht die Entwicklung der Werte. Am besten gemeinsam im Gründerteam. Nutzt den im Blogartikel „Deine Werte: Das Fundament mutiger Führung“ beschrieben Prozess. Lasst jeden in der Runde die Eigenschaften von 2-3 Menschen vorstellen, die sie oder ihn begeistern oder positiv beeinflusst haben. Wenn die Liste komplett ist, gruppiert ihr diese Eigenschaften zu euren gemeinsamen Werten. 5-6 Werte sind eine gute Zahl.

Ich habe das gerade erst wieder mit einem Gründerteam gemacht. Keine 60 Minuten vergingen, bis wir ein erste Set an Werten hatten, dass das Team wirklich repräsentiert. Werte wie „Create your own way“ oder „Create value“ und nicht das Werte-Bullshit-Bingo von Integrität, Wertschätzung, Offenheit, Verantwortung, Teamwork und Innovation.

Bei Volate hat dieser Prozess zum Kernwert „Unverschämte Leichtigkeit“ geführt.

Werte beschreiben

Als nächstes beschreibt ihr die Werte möglichst plastisch und emotional. Aber schon mal eine Warnung. Egal, wie sehr ihr euch um die Lesbarkeit diese Texte bemüht: Mit diesen Beschreibungen erreicht ihr vor allem die Hirne eurer Kollegen – nicht ihre Herzen.

Viel besser als abstrakte Texte können wir uns Geschichten merken. Werte wurden früher mit plastischen Legenden und Geschichten am Lagerfeuer weitergegeben. Schaut nach „Legenden“ aus eurem Leben oder eurem Unternehmen, die zeigen, wie ihr eure Werte lebt und erzählt sie immer wieder. Damit zeigt ihr nicht nur, dass euch diese Werte wichtig sind, sondern auch dass ihr sie lebt.

Ergänzt dann die Werte um ein Bild oder Icon, dass diesen Wert repräsentiert. Denn: Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte. So, erster Teil der Beschreibung geschafft. Wert beschrieben. Hier meine Wertekarte für die unverschämte Leichtigkeit.

Meine Wertekarte zu „Unverschämte Leichtigkeit“

Werte operationalisieren

Als nächstes geht es an die Übersetzung der Werte in Handlungsorientierungen. Überlegt euch zunächst, wie sich eure Werte im ganz konkreten Tun zeigen. Das sind eure Arbeitsprinzipien. Am besten macht ihr diese Ableitung gemeinsam mit eurem Gesamtteam. Dann setzt sich jeder damit auseinander, was eure Werte für ihn oder sie bedeuten. Mit den Arbeitsprinzipien gestaltet ihr den Alltag der Menschen, die bereits im Team sind und schafft klare Leitplanken.

Das wertebasierte Recruiting unterstützt ihr, indem ihr für jeden Wert eine oder zwei Recruitingfragen entwickelt, mit denen die Recruitees und eure Kollegen explorieren können, was dieser Wert für sie bedeutet. Stellt die Fragen so, dass euer Gegenüber eine Erfahrung aus seinem Leben erzählt. Das gibt euch ganz schnell ein Gefühl dafür, wie wichtig dieser Wert für eure Gesprächspartner ist: Erzählt er von einer profunden Erfahrung oder kommt sie mit irgendwelchem Kleinkram? Wird das mit Begeisterung erzählt oder eher gelangweilt…

Mit den Arbeitsprinzipien und den Recruitingfragen ist eure Wertebeschreibung komplett. Wenn ihr euch jetzt noch die Zeit nehmt, all das in eine spannende Präsentation zu übersetzen, wird die Sache richtig rund.

Ein starkes Kultur-Dokument ist das „Netflix Culture Deck“: Durchdacht, gut gestaltet, umfassend. Sehr gelungen ist auch das „Little Book of IDEO“: Es zeigt die Werte und Prinzipien des Designunternehmens und belebt die Werte mit passenden Stories. Ein liebevoll gestaltetes Buch, das jeder bekommt, der bei IDEO einsteigt.

Little Book of Ideo: Werte, Bild, Arbeitsprinzipien, Mitarbeiter-Videos zu gelebten Werten. Quelle: Ideo

Werte vorleben

Wenn ihr eure Werte definiert habt, geht es an die Umsetzung. Mit euch Gründern in der Hauptrolle. Denn ob ihr es wollt oder nicht: Zu euch schauen alle auf. Euer wichtigster Job: Lebt die Werte authentisch vor und kommuniziert sie breit und ständig. Nicht nur verbal, sondern vor allem mit eurem täglichen Handeln.

Denn Handeln ist stärker als Worte. Was ihr tut und was ihr unterlasst definiert die wahren Werte der Organisation. Ihr sprecht über „unverschämte Leichtigkeit“, kommentiert aber jeden Urlaub der genommen wird kritisch? Dann ist euer eigentlicher Wert „Leistung um jeden Preis“ …

Es reicht auch nicht, dass ihr eure Zielkultur einmal vorstellt und die Werte mit hübschen Postern an die Wand hängt. Diskutiert die Werte und ihre Auswirkung auf euer Handeln in den unterschiedlichsten Runden, reflektiert sie bei wichtigen Entscheidungen, orientiert eure Prozesse und Organisation daran. Nur dann werden eure Werte wirklich zur Kultur.

Fritz Trott von Zenjob hat diesen Prozess wunderbar beschrieben:

Wir haben vier Werte: #Humble #Hungry #Honest #Helpful. Die haben wir bereits am Anfang etabliert. Sie stehen bei uns an der Wand, aber davon leben sie nicht. Sie leben davon, dass wir uns so verhalten.

Für unsere neuen Mitarbeiter gibt es immer eine Begrüßung. Da erkläre ich die Werte mit einer Geschichte: „Du bist jetzt hier bei Zenjob. Stellt dir vor, du hast dich mit jemandem von außerhalb zum Mittagessen verabredet. Die Person wartet kurz am Empfang auf dich. Beim Mittagessen erzählt sie dann, was sie in dieser Zeit erlebt hat: „Unglaublich, wie nett hier die Leute sind, wie hilfsbereit die Dame am Empfang war. Ich habe zwei von deinen Kollegen zugehört. Diese Leistungsbereitschaft, echt hungrig! Ich habe gesehen, wie der CEO der Praktikantin „Hallo“ gesagt hat“.

Das zeigt ganz praktisch, wie unsere Werte gelebt werden. Und das ist das, was uns wichtig ist.

Werteorientierter Teamaufbau

Nicht jeder Mensch passt in jede Kultur. Und eure Kultur ist nur stark, wenn sich alle gerne daran orientieren.

Präsentiert eure Kultur offensiv nach aussen – so wie Netflix oder Hubspot mit ihren Culture Decks. Dann bewerben sich nur die Menschen, die diese Kultur mittragen wollen.

Stellt unter Nutzung der Recruitingfragen nur Menschen ein, die zur Kultur eures Unternehmens passen. Helft neuen Kollegen, sich in eure Kultur einzuleben und eure Werte frühzeitig zu erfahren. Kulturworkshops sollten ein integraler Bestandteil des Onboardings sein.

Macht das Leben der Werte zur Voraussetzung bei Beförderung. Und trennt euch von Menschen, vor allem von Führungskräften, die eure Werte nicht leben, egal wie gut sie „performen“.

Was beim Thema Kultur viel gebracht hat, ist, dass wir bei Dingen, die uns wichtig waren, sehr explizit waren. Und dann Exempel dazu statuiert haben. Bei uns gibt es z.B. ein Prinzip, das heißt „No Politics“. Wo wir arbeiten möchten, darf es keine Politik geben. Punkt. Keine Ausnahmen. Wir haben das in unseren Werten definiert und Beispiele für Red-Flag-Verhalten gegeben: Das Reden hinter dem Rücken von anderen, das schlecht reden über andere… Dann gab es tatsächlich eine Mitarbeiterin, die genau das gemacht hat: Schlecht über andere zu reden. Da gab es keine zweite Verwarnung. Die haben wir sofort entlassen. Das spricht sich dann schnell rum. Jetzt ist es allen klar, dass wir es mit No Politics ernst meinen. So etablierst du deine Werte. Das machst du mit denen, die wirklich zentral sind für das Gefüge und die Selbstselektion der Organisation.

Alex Mahr & Jan Sedlarek, Stryber

Lasst schließlich auch eure Kunden erleben, was eure Werte sind – denn schließlich sind auch sie Teil eures Traumteams.

Die Kulturgestaltung über Werte ist ein umfangreicher und zeitintensiver Prozess. Aber der Zeiteinsatz lohnt sich. Unternehmen mit starken gelebten Werten performen nachweislich besser als der Wettbewerb. Noch viel wichtiger aber: Ihr schafft ein Unternehmen, indem ihr gemeinsam mit viel Spaß etwas schafft, das über euch hinauswächst. Und du gewinnst deine unternehmerische Freiheit. Allein schon dafür lohnt sich der Weg.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by e on Unsplash

Rechenschaft leicht gemacht: 5 Hebel für mehr Accountability

Weißt du, welche zentrale Führungskompetenz am meisten vernachlässigt wird?

Das Nachhalten von Rechenschaft!

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46%, sprich fast die Hälfte aller Führungskräfte Rechenschaft viel zu wenig nach. Keine andere zentrale Führungskompetenz war in ihrer weltweiten Studie von über 5.400 Top Level Führungskräften so wenig ausgeprägt wie diese Fähigkeit.

Für uns ist das leider keine Überraschung. Accountability und Rechenschaft sind auch in vielen Teams, mit denen wir arbeiten, ein Riesenthema. Sowohl innerhalb der Führungsteams als auch von den Führungskräften zu ihren Teammitgliedern.

Verantwortung wird übergeben (oft auch unvollständig), aber nur selten konsequent nachgehalten. Das Ergebnis ist fatal:

  • Termine werden nicht eingehalten, Leistungen nicht geliefert.
  • Fehler passieren immer wieder, gerne auch die gleichen. Lernen findet nicht statt.
  • Die Arbeitsqualität variiert stark. Performance wird zum Vabanquespiel. Mittelmaß ist Standard
  • Unsicherheit und Misstrauen prägen die Zusammenarbeit. Unmut, Frustration und Schuldzuweisungen sind Alltag.

Das alles konterkariert den Versuch, Verantwortung in das Team zu geben.

Die typische Reaktion der Führungskräfte: Rückfall in Micromanagement und engste Kontrolle, im schlimmsten Fall gleich alles selber machen. Und eine wachsende Frustration, dass Dinge nur unter ständigem Anschieben passieren.

Immer wieder hören wir Sprüche wie

  • „Die übernimmt einfach keine Verantwortung!“
  • „Ich habe kein Vertrauen, dass XY seinen Job macht!“
  • „Ich fühle mich ziemlich allein gelassen mit meiner Verantwortung.“

Da wird Verantwortung übertragen, aber es werden keine Termine zum Nachhalten verabredet. In den 1:1-Meetings wird über alles Mögliche geredet – aber nicht über den Stand der Projekte und wo es gerade hakt. Denn das könnte ja unangenehm sein. Und eigentlich will man doch eine gute Stimmung haben.

Rechenschaft treibt den Lernzyklus an

Aber warum ist das so? Warum tun wir uns so unglaublich schwer damit, Verantwortung nachzuhalten?

Eigentlich könnte es ja so einfach sein: Ich übergebe Verantwortung, mein Gegenüber verpflichtet sich zu seiner Aufgabe und berichtet dann, wie und mit welchem Ergebnis diese Verantwortung ausgefüllt wurde. Denn nichts weiter ist Rechenschaft: Kommunizierte Verantwortung.

Wenn alles passt: Super, weiter so! Wenn nicht, dann reflektieren wir, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie das verbessert werden kann. Damit setzen wir einen Lernzyklus in Gang, der uns immer weiter nach vorne bringt.

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen. Mehr dazu im Artikel "Rechenschaft leicht gemacht: 5 Hebel für mehr Accountability" Klick um zu Tweeten

Nicht ohne Grund ist die Rechenschaft in der Vertrauenspyramide von Lencioni ein zentrales Element von High Performance Teams. Teams, in denen sich der Team Lead und die Teammitglieder gegenseitig zur Rechenschaft ziehen,

  • halten ihre Termine ein und liefern konsequent exzellente Qualität
  • lernen systematisch und werden immer besser
  • erleben ein Klima des Vertrauens und der emotionalen Sicherheit.

Angesichts dieser positiven Effekte sollten das Nachhalten und Ablegen von Rechenschaft eigentlich eine zentrale Routine unserer Teams sein.

Das bist du mir schuldig!

Weit gefehlt! De facto ist das Thema Rechenschaft für die meisten ein äußerst unangenehmer Akt, der eine unglaubliche Abwehr bis hin zu Angst auslöst. Eine Abwehr, die sich schon in den Formulierungen zeigt: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Schuld, ziehen, fordern, verlangen: Aus all diesen Begriffen spricht förmlich die emotionale Gewalt, die wir mit Rechenschaft verbinden:

  • die große Kraft, die es braucht, um jemanden zur Rechenschaft zu ziehen,
  • die Befehlsgewalt hinter dem Fordern und Verlangen,
  • Die bewusste oder unbewusste Angst, etwas Falsches getan zu haben oder auf Fehler zu stoßen.

Die Angst vor der Rechenschaft prägt beide Seiten. Unsere Kollegen haben Angst vor unangenehmen, bohrenden Fragen, vor scharfer Kritik und einem möglichen Vertrauensverlust. Als Führungskräfte haben wir Angst vor

  • Micromanagement: Eigentlich wollen wir unseren Kollegen vertrauen, statt sie zu kontrollieren.
  • Vertrauensverlust: Was, wenn mein Gegenüber seine Verpflichtung nicht erfüllt hat?
  • Konfrontation: Ich möchte eine gute Beziehung haben und mein Gegenüber nicht herausfordern und ausfragen.

Getrieben von diesen unbewussten Ängsten gehen wir der Rechenschaft mit den unterschiedlichsten Ausweichmanövern aus dem Weg:

  • „Nicht mein Job“: Wir haben das verabredet – also erwarte ich, dass das jetzt einfach läuft. Ist doch nicht meine Verantwortung, dass der das hinbekommt …
  • „Nicht zu nahetreten“: Ich möchte ihr nicht auf den Schlips treten, also hake ich nicht nach. Sie wird schon kommen, wenn es Probleme gibt …
  • „Keine Zeit“: Ich habe keine Zeit jeden Kleinkram zu kontrollieren. Ich kümmere mich drum, wenn alles fertig ist …
  • „Erst wenn alles perfekt ist“. Ich möchte das Ergebnis erst sehen, wenn alles perfekt ist. Unfertige Dinge machen mich ganz kirre …

Und geben mit all dem ein ganz fatales Signal:

Ich entziehe mich meiner Führungsverantwortung, dich zur Rechenschaft zu führen.

Und schon beißt sich die Katze in den Schwanz…

Rechenschaft zu einer positiven Erfahrung machen

Rechenschaft wird zu einer positiven, produktiven Erfahrung, wenn wir es schaffen, unsere Vermeidungstaktiken zu identifizieren und unsere Ängste zu überwinden.

Denn richtig gelebt, zeichnet sich Rechenschaft durch vier Eigenschaften aus: Augenhöhe, Zweiseitigkeit, Klarheit und Lernen:

  • Augenhöhe. Rechenschaft ist eine Begegnung unter Erwachsenen: Du hast mit vollem Bewusstsein eine Verantwortung angenommen, ich halte es nach. Ich muss dich weder schützen noch maßregeln.  
  • Zweiseitigkeit. Wir sind beide verantwortlich, dass du deine Zusagen einhältst. Wenn ich es nicht tue, bin ich Komplize deiner fehlenden Rechenschaft. Mit dem Nachhalten von Rechenschaft signalisiere ich: Es ist mir wichtig, dass du deiner Verantwortung nachkommst. Und ich erfülle meine Führungsverantwortung sicherzustellen, dass wir unsere Ziele erreichen.
  • Klarheit. Wir sind klar in der Zielsetzung und klar im Nachhalten der Zielerreichung. Damit erreichen wird die Ziele in der Qualität und im Zeitrahmen, die wir uns vorgenommen haben.
  • Lernen. Die Rechenschaft über die Erreichung deiner Ziele ist der Startpunkt deiner Lernerfahrung. Wenn wir verstehen, was funktioniert oder was nicht, kannst du künftig besser werden.

Eine solche produktive Rechenschaft kannst du mit 5 Hebeln aktivieren:

Hebel Nr 1: Klarheit als Voraussetzung für Rechenschaft

Die Basis von gelebter Rechenschaft ist eine vollständige und klare Verantwortungsübergabe: Nur wenn deinem Gegenüber wirklich klar ist, worin seine Verantwortung besteht, kann er auch Rechenschaft darüber ablegen. Die Klarheit bezieht sich auf

  • die Ziele und den Kontext,
  • den Weg der Umsetzung,
  • die KPI, mit denen der Erfolg gemessen wird und
  • die notwendigen Ressourcen.

Nehmt euch Zeit, all diese Punkte im Rahmen der Verantwortungsübergabe klären und zu dokumentieren. Stell sicher, dass deinem Gegenüber wirklich klar ist, wofür er oder sie Verantwortung übernimmt. Ein „Ist alles klar“, gefolgt von einem „Ja“ reicht nicht. Erst recht kein „Über den Zaun schmeißen“. Wie du Verantwortung richtig übergibst, erfährst du in diesem Artikel.

Things don’t just happen by themselves—they happen because specific people did or didn’t do specific things. Don’t undermine personal accountability with vagueness Ray Dalio.

Hebel Nr. 2: Rechenschaft in Häppchen

Da wir Rechenschaft als unangenehm empfinden, zögern wir sie gerne bis zum letztmöglichen Zeitpunkt hinaus. Das Problem: Damit steigt unser Erwartungsdruck, und es steigt das Fehlerpotenzial.

Die Alternative: Brecht die Rechenschaft in kleinere Häppchen auf. Verabredet bereits bei der Verantwortungsübergabe Updates, in denen die Verantwortliche Zwischenergebnisse zeigt. Das reduziert das Fehlerpotenzial und gibt euch beiden Klarheit.

Hebel Nr. 3: Rechenschaft zur Gewohnheit machen

Feste Gewohnheiten und Routinen sind ein hervorragendes Mittel, uns den Zugang zu schwierigen Themen zu erleichtern. Mach die Rechenschaft über die Leistungen und den Arbeitsfortschritt zum festen Bestandteil deiner 1:1-Meetings. Macht einen Check der Projektstände zum festen Agendapunkt in euren Teammeetings. Arbeitet mit OKR, die letztlich nichts weiter als Ziel und Nachhaltesysteme sind. Und haltet die Leistung genauso detailliert nach, wenn alles gut läuft, wie wenn alles schlecht läuft. Das schafft Vertrauen und Sicherheit.

Hebel Nr. 4: Vorbild sein, Angst vor Fehlern nehmen

Übernimm öffentlich Rechenschaft für Projekte, die in deiner Verantwortung liegen. Zeige, dass du dich genauso der Verantwortung stellst, wie alle anderen – insbesondere bei Themen, die schief gelaufen sind. Studien haben gezeigt, dass nichts so sehr die Angst vor Fehlern reduziert, wie die offen geteilte Rechenschaft der Top Führungskräfte zu ihren Fehlern.

Lobe Menschen öffentlich, die ihre Verantwortung ernst nehmen und Rechenschaft ablegen. Denn damit zeigst du allen deine Wertschätzung für dieses diffizile Thema.

Hebel Nr. 5: Positive Haltung zu Rechenschaft

Gehe grundsätzlich davon aus, dass dein Gegenüber seine Aufgabe in bestem Wissen und Gewissen gemacht hat. Unwille und Vertuschung sind nur in den seltensten Fällen der Grund für fehlende Rechenschaft. Viel häufiger ist es die Angst davor, vorgeführt und abgekanzelt zu werden.

Führe Rechenschaftsgespräche in einer neugierigen Haltung: Ich will verstehen, und wir wollen gemeinsam ein hervorragendes Ergebnis erreichen. Sollte tatsächlich etwas schief gegangen sein, geht offen in die Ursachenanalyse:

  • Waren die Aufgabenstellung und der Rahmen wirklich klar?
  • Standen alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung?
  • Hat der Kollegen die notwendigen Kompetenzen?

Mit Fragen wie diesen signalisierst du klar: Mir geht es um die beste Lösung und den gemeinsamen Lernprozess, nicht darum, dich in Grund und Boden zu kritisieren.

Mit diesen 5 Hebeln kannst du Rechenschaft zu einem echten Power-Instrument der Führung machen – Viel Erfolg und Spaß dabei!

Und nun zu Dir

  • Wie gut bist du darin, deine Kollegen zur Verantwortung zu ziehen?
  • Was sind deine Ausweichmanöver?
  • Was hilft dir, konsequenter zu sein?
  • Welchen der fünf Hebel setzt du ab morgen ein? 

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Giulia May on Unsplash

Deine Werte: Das Fundament mutiger Führung

Wie oft hast du schon gehört, dass du deine Werte kennen musst, um authentisch zu führen. Wenn du deine Werte kennst, …

  • hast du einen klaren Entscheidungsrahmen – Leading Myself
  • findest du die richtigen Menschen für dein Team – Leading my Team
  • prägst du eure Kultur – Leading my Business

Deine Werte sind das Fundament mutiger Führung. Kraftvoll sind Werte, die aus deinem Herzen kommen. Die zeigen, was dir wirklich wichtig ist und was du mit deiner Führung bewegen willst.

Die Realität: Diffuses Wertesystem

Die meisten Menschen, mit denen wir arbeiten, haben zunächst nur ein diffuses Bild ihrer Werte. Ihre Werte sind oft Allgemeinplätze ohne emotionale Power, wie Ehrlichkeit, Leistung, Accountability … Begriffe, die gut klingen, aber die wahre Haltung dieser Menschen nicht widerspiegeln. 

Der Grund liegt im Prozess der Werteermittlung: Viele ermitteln ihre Werte, indem sie lange Listen abstrakter Wertebegriffe durchgehen und diese so weit aussortieren, bis nur noch bis nur noch 5-6 Begriffe übrig bleiben. Auch ich habe mal so angefangen, war aber nicht wirklich zufrieden. Zu abstrakt, zu verkopft. 

Schau in den Spiegel!

Der absolute Gamechanger war eine Übung, die ich in meiner Coachingausbildung kennenlernte. Eine Übung, die heute auch alle unsere Coachees begeistert.

Bei dieser Übung schaust du indirekt in den Spiegel und betrachtest Menschen, die du besonders schätzt und solche, die dich inspirieren.

  • Du schätzt Menschen, die dir grundsätzlich ähnlich sind. Ihre Eigenschaften sind Spiegelbild deiner bewussteren Werte.
  • Menschen inspirieren dich, wenn sie auf eine Art und Weise leben, die du gut findest, aber noch nicht realisierst. Damit spiegeln sie deine verborgenen Werte wider. Es sind diese verborgenen Werte, die in uns das Gefühl auslösen, nicht aus dem Vollen zu leben.

4 Schritte zu kraftvollen Werten

Am besten machst du diese Übung mit einer vertrauten Person. Gib ihr einen Stapel Post-its und einen Stift. Und los geht’s:

  • Wähle 3-4 Menschen, die du schätzt und die dich inspirieren. Überlege für 10 Minuten: Was ist ihre Persönlichkeit? Was macht sie besonders? Womit inspirieren sie mich?
  • Stelle diese Menschen dann deiner Gesprächspartnerin vor. Während du erzählst, schreibt sie alle Eigenschaften auf Post-its, eine je Charakterzug.
  • Deine Partnerin stellt ihre Notizen vor. Welche Eigenschaften hast du genannt? Was eint sie? Was kam öfter vor? Lassen sich aus diesen Eigenschaften Cluster bilden? 
  • Aggregiere 5-6 Cluster ähnlicher Begriffe und gib ihnen Titel. Das sind deine Werte. Reflektiert gemeinsam: Was ist dir schon klar? Was überrascht dich? Welche Werte sieht dein Gegenüber? Was wäre ein neuer Schritt?

Schon nach 30 bis 45 Minuten hast du einen ganz neuen Blick auf deine Werte. Ich verspreche dir: Das Ergebnis ist immer ein Augen- und Herzensöffner. Du bringst auf den Punkt, was bisher so diffus waberte, in deiner eigenen Sprache. Die Verankerung in Menschen, die dir wichtig sind, macht deine Werte greifbar und kraftvoll. Lebhafte Bilder statt abstrakter Begriffe.

Und so sieht das im Coaching aus …

Anmerkung: Das Beispiel ist zur Anonymisierung aus verschiedenen Coachings zusammengezogen.

Gerade in den letzten Wochen hatte ich mal wieder einige dieser (auch für mich) beglückenden Sessions. Zum Beispiel mit M. Als bisherige Werte nannte er Begriffe wie Transparenz, Ehrlichkeit, Glück. Alles gute Eigenschaften, keine Frage! Aber keiner dieser Wertebegriffe löste tiefere Emotionen bei ihm aus. Die Werte sprachen seinen Kopf an, aber nicht sein Herz.

Mit unserer Werteübung schauten wir erst auf 4 Menschen, die ihn inspiriert und geprägt haben. Verwandte, Wegbegleiter, bekannte Unternehmer und Vorbilder, die er nicht persönlich kannte. Bald schon sprudelte es. Denn es gibt uns eine unglaublich gute Energie, wenn wir über Menschen nachdenken, die uns wichtig sind.

Dann zogen wir die Post-its mit den Eigenschaften zu 5 Werteclustern zusammen, die jeweils aus dem „Wertetitel“ und den Beschreibungen der Personen bestehen:

  • Unternehmertum: Hat etwas erreicht das kaum möglich ist; feiert den Erfolg; erfolgreiche Gründerin; mehr geschafft, als manche in 3 Leben …
  • Authentisch & Selbstbewusst: Verbiegt sich nicht; überzeugt von der Sache; integer; gradlinig; echt & ungeschliffen; ist er selbst …
  • Wachstum & Lernen: Profunde Erfahrung; liest viel; lebenslanges Lernen; Lebenserfahren …
  • Empathischer Leader: Gespür für Menschen; echter Leader; charismatisch; positiv beeinflussend; weiß, wohin Menschen passen…
  • Innere Ruhe & Leichtigkeit: Gelassenheit; schafft sicheres Gefühl; strahlt große Ruhe aus; unerschütterlich, ohne Stress.

Der Blick auf seine neu gefundenen Werte berührte M. tief:

„Ich habe immer wieder an meinen Werten gearbeitet, war nie zufrieden. Jetzt habe ich das Gefühl: Das bin wirklich ich!“

Zitat eines Klienten

Die Macht der verborgenen Werte

Eine besondere Bedeutung kommt in dieser Übung den verborgenen Werten zu. Meist sind das Themen, die wir uns im stressigen Gründer- und Führungsalltag nicht wirklich erlauben: Gelassenheit, Ruhe, Verletzlichkeit. Wenn du es schaffst, auch deine verborgenen Werte zu identifizieren, ist das wie eine Offenbarung. Du entdeckst neue Handlungsmöglichkeiten. Erst wenn du deine bisher verborgenen Werte in dein Leben integrierst, lebst du aus dem Vollen. Entsprechend emotional ist auch der Moment, in dem diese verborgenen Werte ans Licht kommen.

Bei mir war es der Wert der Leichtigkeit. Meine „Vorbilder“ zeichneten sich bei allem Erfolg durch eine große innere Ruhe und Gelassenheit aus. Die Erkenntnis dieses verborgenen Werts offenbarte mir den Grund meiner latenten Unzufriedenheit. Auch ich arbeite oft unter Druck, pushe mich immer weiter nach vorne. Und dann stand da plötzlich diese „Leichtigkeit“ im Raum, die inzwischen zur „Unverschämten Leichtigkeit“ wurde. Was für eine Befreiung aus dem inneren Hamsterrad!

Von der Theorie zur Praxis

Du hast die Übung gemacht und deine Werte erarbeitet. Nimmt dir als nächstes Zeit für eine tiefere Reflektion, gerne 2-3 Stunden. Formuliere eigene Werte-Slogans und beschreibe, was genau diese Werte für dich bedeuten, welches Verhalten du mit ihnen verbindest. Damit füllst du deine Werte mit Leben.  

„Find out who you are and do it on purpose“

Dolly Parton

Dann geht es weiter Richtung Umsetzung. Und zwar erstmal in deinem eigenen Leben.

  • Bestandsaufnahme: Bewerte jeden deiner Werte auf einer Skala von 0 bis 10. 0: er spielt aktuell keine Rolle, 10: ich lebe diesen Werte jederzeit. Vielleicht stellst du die Werte auch Freunden und Kollegen vor und fragst sie nach ihrem Eindruck.
  • Planung: Überlege, was du machen kannst, um deine Bewertung um mindestens zwei Punkte zu verbessern. Woran würden andere Menschen merken, dass du diesen Wert jetzt besser lebst?
  • Machen: Nimm dir ein oder zwei Veränderungen vor und integrierte sie in deinen Alltag. Am besten teilst du deine Überlegungen mit anderen und machst dich damit accountable für deine eigene Entwicklung.
  • Reflektion: Reflektiere im abendlichen Journal oder im Wochenrückblick, wie sehr du deine Werte in dein Leben integrierst. Überlege wie es weiter geht und genieße es das erfüllte Gefühl, das eintritt, wenn du es schaffst, deine Werte ernsthaft zu leben.

Mit diesen Übungen hast du ein starkes Fundament deiner Führungsarbeit geschaffen: Du hast kraftvolle, Werte, die aus deinem Herzen kommen. Du weißt, was dich zutiefst begeistert, und was deine Führung ausmachen soll.

Damit kannst du den nächsten Schritt gehen und deine Werte in dein Unternehmen übertragen. Doch dazu im nächste Blogartikel …

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Dorothea

Volate – Fliegt!

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Lüfte das Geheimnis guter Fragen

Das ist eine wirklich gute Frage! …

Kennst du diesen magischen, fast ein wenig atemlosen Moment? Jemand hat dir eine Frage gestellt und plötzlich öffnen sich für dich neue Welten? Dinge, über die du lange nachgedacht hast, werden plötzlich klar? Manchmal reicht eine kleine Frage, um uns auf ein ganz neues Level des Verständnisses zu bringen.

Ich liebe diese Momente in meinen Coachings. Die Reaktion „Das ist eine wirklich gute Frage!“ zeigt, dass wir auf eine Goldader der Erkenntnis gestoßen sind. Die Frage hat in meinem Gegenüber eine nachhaltige Reflexion angestoßen. Meist geht dieser Satz mit einem Aufleuchten der Augen und einem kleinen Energieflash einher. Denn es gibt uns Energie, wenn wir lernen und neue Perspektiven gewinnen – für uns oder für das, was wir gerade tun.

Sprich: Mit guten Fragen kannst du unglaublich viel bewegen. Aber wozu sind Fragen eigentlich da? Was macht gute Fragen aus? Und welche Typen von Fragen lassen sich unterscheiden? Das schauen wir uns in diesem Artikel an.

Wozu sind Fragen da?

First things first: Wozu sind Fragen eigentlich da? Gute Fragen haben 4 verschiedene Aufgaben: Informationen sammeln, Annahmen klären, Reflexion anregen und Beziehungen gestalten.

Informationen sammeln: Mit Fragen sammeln wir alle möglichen Informationen. Neben klassischen „Daten“ sind das die Meinungen deines Gegenübers, ihre Werte, Interessen und Einstellungen oder seine Gefühle. Bei der Informationssammlung geht es erst einmal um das grundsätzliche Verständnis. Typische Fragen der Informationssammlung sind dem Wer, Wie, Was, Wann, Woher… gewidmet.

Annahmen klären und hinterfragen: Bei der Annahmenklärung geht es um das Verständnis der Informationen. Sie ist quasi die erste Ableitung der Information: Was steht hinter dieser Information? Was genau ist gemeint? Wenn du XXX sagst, was meinst du damit?

Reflexion & Lösungen anregen: Auf die Klärung folgt die Reflexion: Was bedeutet das alles für mich / dich? Wie kannst du diese Informationen und Klärungen nutzen, um etwas Neues zu entwickeln? Gute Fragen bringen uns zu guten Lösungen.

Beziehung gestalten: Schließlich sind Fragen ganz hervorragend geeignet, um Gespräche in Gang zu bringen und Beziehungen zu gestalten. Gute Fragen zeigen: Ich interessiere mich für dich. Du bist mir wichtig. Ich möchte mich auf dich einlassen.

Mit all diesen Funktionen sind gute Fragen ein wesentliches Führungsinstrument: Sie schaffen tiefe Beziehungen und helfen, Probleme zu lösen. Gute Fragen sind oft wesentlich effizienter als gute Antworten, denn sie öffnen den Weg für Neues. Und doch tun sich viele von uns schwer, gute Fragen zu stellen – wie auch schon im letzten Blogartikel diskutiert.

Menschen, die eher zu Antworten neigen, stellen oft Fragen, die eigentlich gar keine sind: Rhetorische Fragen.Rhetorische Fragen sind Aussagen, die durch ihren Tonfall, ihren Satzbau und die Ergänzung typischer Fragenwörter als Frage „verkleidet“ werden. Sie geben die Illusion der Offenheit, dabei steht die Antwort längst fest. Das einzige, nach dem wir mit rhetorischen Fragen suchen, ist die Bestätigung durch unser Gegenüber: Wie oft soll ich dir das noch erklären? Ist das nicht offensichtlich?

Gute Fragen: Neugierig, offen, neutral, einladend

Was macht nun die Qualität besonders guter Fragen aus? Eine hervorragende Beschreibung guter Fragen gibt Sharon Strand Ellison in ihrem Buch „Taking the War Out of Our Words“. Gute Fragen haben aus ihrer Sicht 4 Eigenschaften: Sie sind neugierig, offen, neutral und einladend. Sie

  • richten sich mit unbefangener Neugierde voll und ganz auf die Erkundung des Fragethemas und haben keine versteckte Agenda.
  • sind offen hinsichtlich möglicher Antworten und lassen auch Ergebnisse zu, die wir vielleicht nicht hören wollen.
  • werden in einem neutralen, entspannten Tonfall gestellt. Sie klingen fast wie eine Aussage und bauen keinen Druck auf das Gegenüber auf.
  • laden mit einem freundlichen Tonfall zur Beantwortung ein und schaffen damit ein Klima der psychologischen Sicherheit.

Gute Frage schaffen damit Raum für Neues. Sie fördern Entwicklung und zahlen auf unsere Beziehung ein.

„Successful people ask better questions, and as a result get better answers.“

Tony Robbins

Schlechte Fragen sind dagegen Fragen, die unser Gegenüber in die Defensive bringen. Fragen, bei denen es darum geht, den anderen auszufragen, anzuzweifeln oder ins Kreuzverhör nehmen. Sie kommen typischerweise mit einem aggressiven oder anklagenden Unterton, mit einer abwehrenden Körpersprache oder in Verbindung mit verallgemeinernden oder übertreibenden Formulierungen wie: jemals, immer, nur, niemals, alles…

Zu den schlechten Fragen gehören auch Suggestivfragen. Also Fragen, die nur ein Ja oder Nein zulassen, oder Fragen, die suggestiv zu einer Antwort führen: Willst du dir diese Chance wirklich entgehen lassen? Meinst du nicht auch, dass wir das Projekt soundso machen sollten?

Kopf vs. Herz-Fragen

Zu den Fragetypen gibt es beliebig viele Unterteilungen. Besonders hilfreich finde ich die Unterteilung in zielorientierte Kopf- und explorierende Herz-Fragen, die von Otto Schamer in seiner Theorie U geprägt wurden.

Zielorientierte Kopf-Fragen. Das Ziel von Kopf-Fragen ist das schnelle Erkunden von Situationen und Lösen konkreter Probleme. In dieses Feld fallen die meisten Wer-, Wie-, Wann-, Woher-… Fragen. Mit zielorientierten Kopf-Fragen sondieren wir das Umfeld, suchen nach Mustern, um zu einer Lösung zu kommen. Ein super Beispiel für zielorientierte Fragen sind die 6 Fragen, die sich Journalisten bei der Erstellung von Sachartikeln stellen:

  • Was ist geschehen?
  • Wo ist es geschehen?
  • Wann ist es geschehen?
  • Wer ist involviert?
  • Wie ist das Ereignis abgelaufen?
  • Warum ist es passiert?

Zielorientierte Sachfragen sollten wir einsetzen, wenn wir ein relativ konkretes, sachlich begrenztes Problem schnell lösen wollen. Wir haben die Idee einer Lösung und sammeln – oft selektiv – alle Informationen, die uns zu dieser Lösung bringen. Jede Frage ist wie ein kleines Puzzleteil, alle Lösungen zusammen ergeben das Gesamtbild.

Anders bei den explorierenden Herz-Fragen. Unser Ziel ist es hier, einen offenen Blick auf Alternativen zu gewinnen, verdeckte Potenziale freizulegen und zu neuen Lösungen zu kommen. Herz-Fragen sind ein wesentlicher Bestandteil beim Coaching. Sie schaffen neues und tiefes Wissen und sind im besten Sinne entwaffnend. Denn explorierende Fragen führen oft dazu, dass wir unsere Rüstung ablegen und uns öffnen. Es sind genau diese Herz-Fragen, die zu den magischen „Das ist aber eine gute Frage!“-Momenten führen, denn sie helfen uns und unserem Gegenüber, uns neu zu entdecken.

Gute Fragen zur Exploration zielen in einem ersten Schritt auf das Verständnis des Problems, das ihr lösen wollt. Beispiele:

  • Was bewegt dich gerade? Was noch?
  • Was ist hier die wirkliche Herausforderung für dich?
  • Was willst du erreichen? Was würde eine gute Lösung ausmachen?

Auf dem Weg zur Lösung helfen tendenziell systemische Fragen. Also Fragen, die es uns ermöglichen, von außen auf unser System zu schauen, sei es mit den Augen einer anderen Person oder aus der Zukunft heraus. Die Wahrnehmung einer virtuellen Außenperspektive hilft besonders gut bei der Lösung von Denkblockaden. Beispiele:

  • Was würde dir deine beste Freundin raten?
  • Was würde ein Außenstehender über deine Beziehung zu deinem Kollegen sagen?
  • Angenommen, du hättest dein Ziel erreicht,: Was wäre dann anders? Was wäre dann möglich?

Die Gestaltung der Lösung und die Entwicklung konkreter Maßnahmen kann schließlich durch Fragen wie diese fokussiert werden:

  • Was tust du, was tun andere, wenn das Ziel erreicht ist?
  • Was für Problemen gilt es dabei noch zu überwinden? Welche Alternativen hast du?
  • Was wirst du jetzt genau machen? Was machst du ab morgen anderes?

Herz-Fragen sollten wir einsetzen, wenn das Problem unklar ist oder wir uns selbst oder unser Gegenüber zu neuen Perspektiven bringen wollen.

Powerkombination: Kopf und Herz

Richtig mächtig werden Kopf- und Herz-Fragen, wenn du sie kombinierst. Starte bei der Erkundung eines Problems mit zielorientierten Kopf-Fragen und gewinne gemeinsam mit deinem Gegenüber ein Gesamtbild der Situation. Wenn ihr verstanden habt, woher das Problem kommt, kannst du zu explorierende Herz-Fragen übergeben und dein Gegenüber dazu bringen, all ihre Potenziale zur Lösung des Problems zu aktivieren.

Ein gutes Beispiel dafür sind die 5 Fragen zur Abwehr von Rückdelegation, die du in diesem
Blogartikel findest. Mit den ersten beiden Fragen bringst du dein Gegenüber dazu, seine Situation zu reflektieren, während die übrigen 3 Fragen Richtung Exploration zeigen.

  • Zielorientierte Kopf-Frage: Was ist das Problem? Was hast du bereits probiert?
  • Explorierende Herz-Fragen: Was könntest du noch versuchen? Wen könntest du fragen? Was brauchst du von mir?

Gute „Was“- und böse „Warum“-Fragen

Zauberwort „Was“. Vielleicht ist es dir bei der Liste der explorierenden Herz-Fragen bereits aufgefallen: Das Zauberwort unter den entwickelnden Herz-Fragen ist „Was?“. Was-Fragen sind besonders offen und neutral. Sie lassen uns Raum für die Erkundung von Neuland und regen neue Verknüpfungen an.

Unwort „Warum“. Wo ein Zauberwort ist, ist das Unwort nicht fern: „Warum?“. Fragen, die mit ”Warum“ starten, nehmen wir als besonders fordernd und vorwurfsvoll wahr. Stell dir mal die folgenden Fragen und achte darauf, wie sich das anfühlt:

  • Warum hast du den Plan noch nicht fertig gemacht?
  • Warum hast du dich gerade dafür entschieden?

Merkst du, wie dich diese Fragen Richtung Rechtfertigung treiben? Warum-Fragen fühlen sich oft an wie eine kleine Kampfansage, sie bringen uns in die Defensive. Sie suchen tendenziell nach dem „Schuldigen“, statt in die Entwicklung einer positiven Alternative zu treiben. Nutze sie daher nur, wenn du wirklich die Motive deines Gegenübers verstehen willst.

Besser wird es, wenn du Warum-Fragen „auflöst“: 

  • Was hat dich daran gehindert, den Plan fertig zu stellen? Was brauchst du, damit es gelingt?
  • Entlang welcher Kriterien hast du diese Entscheidung getroffen? Wie hast du sie entwickelt?

In 5 Schritten zu guten Fragen kommen

Mit diesem grundlegenden Handwerkszeug kannst du jetzt an die Entwicklung deiner eigenen Fragetechnik gehen. Baue dir sukzessive ein eigenes Set an Fragen auf. Das müssen gar nicht viele sein. In seinem Buch „The Coaching Habit“ zeigt Michael Bungay Stanier, dass bereits 7 Fragen reichen, um profunde Coaching- und Entwicklungsgespräche zu führen.

Um deine eigenen Fragetechnik zu trainieren, kannst du die folgenden 5 Schritte nutzen:

Schritt 1: Wähle ein Meeting aus, das du mit Fragen statt mit Antworten gestalten willst. Mach dir kurz Gedanken, was in diesem Meeting ansteht. Wollt ihr ein konkretes Problem lösen? Wollt ihr etwas Neues erarbeiten?

Schritt 2: Überlege dir zunächst eine Reihe von zielorientierten Kopf-Fragen, mit denen du die notwendigen Informationen sammelst und hinterfragst.

Schritt 3: Denkedir dann 3 explorierende Herz-Fragen aus, mit denen du eure Lösung auf das nächste Level bringst.

Schritt 4: Versuche, dich in dem Meeting wirklich nur auf das Zuhören und Fragen stellen zu konzentrieren. Enthalte dich aller Antworten und überlasse die Lösung dem Team. Idealerweise kommt ihr im Meeting auf ein ganz neues Diskussionslevel. Genieße es!

Schritt 5: Nimm dir nach dem Meeting die Zeit, diese Erfahrung sowohl rational als auch emotional zu reflektieren. Wie verändert sich die Dynamik im Team? Was macht das mit dir? Was wird möglich, wenn du künftig vor allem gute Fragen stellst?

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Volate – Fliegt!

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Wie führe ich, wenn ich keine Antworten habe?

„Wie führe ich, wenn ich keine Antworten habe?“ Das war jüngst A.’s Frage. A. ist eine erfahrene Startup-Managerin und hat schon in den verschiedensten Rollen gearbeitet. Sie hat viel erlebt und einen super Wissensfundus. Aber eben nicht für alles. Wie auch. In ihrer neuen C-Level-Rolle leitet sie u.a. einen Bereich, indem nicht sie, sondern der Team Lead der Experte ist. Eigentlich klasse – wenn da nicht das mulmige Gefühl wäre, dass sie ohne dieses Spezialwissen nicht das Recht hat, ihr Teammitglied zu führen. 

„Welchen Mehrwert habe ich, wenn meine Teammitglieder mehr wissen als ich?“, das fragen sich viele unserer Coachees. Und hinterfragen damit ganz schnell auch den eigenen Wert: „Wer bin ich, wenn ich nicht alles weiß? Welches Recht habe ich dann zu führen?“ 

Das sind harte, aber gute Fragen. Denn sie zeigen, dass du gerade deine Komfortzone verlässt und dich auf den Weg vom Macher zum Leader, vom Gründer zum CEO begibst. 

Am Start deines Unternehmens machst du gemeinsamen mit deinen Gründerkolleg:innen alles selbst, ihr wisst alles, was für den Aufbau in dieser Phase wichtig ist –  oder lernt es kurzerhand. Das ändert sich jedoch, wenn dein Unternehmen und die Operations wachsen. Jetzt braucht ihr immer mehr Spezialwissen. Ihr holt Menschen ins Team, die Dinge besser wissen als du, und du baust im Team Experten auf, die mit ihrem Wissen früher oder später über dich hinauswachsen. 

Und schon bist du in der Situation: Du definierst dich nicht mehr über dein herausragendes Wissen. Und da Wissen Macht ist, scheinst du deine Macht zu verlieren. So ein Sch…

Antworten oder Fragen? Was treibt inspirierende Unternehmer?

Ist das so? Was macht starke Unternehmer eigentlich aus? Wissen sie alles? Geht das überhaupt? Machen wir es mal konkret: Glaubst du das Elon Musk alles in den Bereichen Raumfahrt, Elektromobilität, AI, Solarenergie und Tunnelbau weiß? Das würde mich echt wundern. So groß kann auch sein Hirn nicht sein. Ist er deshalb ein schlechter Unternehmer? Sicher nicht, im Gegenteil. Er ist ein inspirierender Leader, weil er drei Dinge richtig gut macht. Er

  • hat ein unglaubliches Gespür für scheinbar unlösbare, wichtige Probleme.
  • entwickelt dafür starke Lösungsvisionen und
  • begeistert damit exzellente Teams diese Probleme zu lösen.

Ok. Zugegeben, dabei ist er auch ein Mikromanager und Workaholic – aber Nobody’s perfect! 

Und genau das sind deine Aufgaben als Leader. Du musst nicht alles wissen. Viel wichtiger ist es, dass du exzellent darin wirst

  • die richtigen Probleme zu identifizieren, 
  • eine Vision für das Lösungsbild zu schaffen und 
  • dann dein Team zur Lösung zu inspirieren.

Der erste der drei Hebel ist dabei die Identifikation der Probleme. Denn ohne Probleme keine Lösungsnotwendigkeit. Um die richtigen Probleme zu finden, musst du die Realität hinterfragen. Fragen stellen, immer und immer wieder.  So wie du es bereits bei der Gründung deines Unternehmens gemacht hast. 

„Wer fragt, der führt“ – Das ist dein Weg vom Macher zum Leader.

Die wichtigste Führungsaufgabe ist also nicht das Geben von Antworten, sondern das Stellen der richtigen Fragen. Im Großen, wie im Kleinen. Im Großen hinterfragst du, ob ihr die richtige Strategie habt, um eure Vision zu erreichen. Im Kleinen bringst du dein Team mit den richtigen Fragen dazu, die wesentlichen Probleme zu identifizieren und dann zu lösen. 

Tief im Herzen ist uns das natürlich klar. Und doch fällt uns der Weg vom Antwortenden zum Fragenden schwer. Christoph Behn hat dies im Interview für „Vom Gründer zum CEO“ wunderbar beschreiben:

„Viele Gründer:innen sind es gewohnt, Antworten zu geben. Bis zu einer Organisation von 50, 60 Leuten ist das normal. Da kommt jemand in dein Büro, hat ein Problem und du löst es. Daran hatte ich mich auch gewöhnt. Die ersten Teammitglieder sind ja oft nicht so senior. Also gewöhnt man sich daran, klare Antworten zu geben. Aber irgendwann braucht es den Shift von: Wir geben klare Antworten, hin zu: Wir stellen die richtigen Fragen. 

Christoph Behn, Better Ventures, ex Kartenmacherei

Wie gute Fragen aussehen, schauen wir uns im nächsten Blogartikel an. Aber zunächst müssen wir verstehen, was uns eigentlich dazu treibt, Antworten zu geben statt Fragen zu stellen. Denn auch die Liste der besten Fragen bringt nichts, wenn du im tiefsten Herzen glaubst, nur mit Antworten punkten zu können.

Was treibt dich dazu, Antworten zu geben?

Einerseits die Gewohnheit – genau wie Christoph es beschreibt: Am Start deines Startups haben nur du und deine Mitgründerinnen und Mitgründer alle Themen im Kopf. Kein anderer hat einen so guten Überblick wie ihr. Aber wenn du diese Erfahrung nicht hinterfragst, wird sie zu einem limitierenden Glaubenssatz, zu dem sich typischerweise noch 3 weitere gesellen. 

  • Das Gewohnheitstier. Nur ich weiß über alles Bescheid. Wenn ich keine Antworten mehr habe, fällt alles auseinander.
  • Der Allwissende. Nur wer immer Antworten gibt, ist wertvoll. Wenn ich die Antworten nicht kenne, bin ich nichts wert.
  • Die Starke. Wissen ist Macht und Macht ist Kontrolle. Ich traue keinem über den Weg. Ohne Kontrolle würde hier alles im Chaos versinken.
  • Der Retter. Ich bin verantwortlich und muss mich um alle und alles kümmern.Ohne meine Ratschläge sind alle andern hilflos.

Alle limitierenden Glaubenssätze zum Führen mit Antworten haben drei super gefährliche Eigenschaften:

  • Du bist davon überzeugt, besser zu sein als die anderen im Team. Damit vertraust du deinen Kollegen nicht und demotivierst sie.
  • Die Verantwortung für die Lösung von Problemen bleibt bei dir hängen. Du wirst zum Bottleneck für alle Entscheidungen und blockierst euer Wachstum.
  • Dein Wissen = das Teamwissen. Du reduzierst das Potenzial deines Unternehmens auf dein Wissen und verhinderst, dass ihr über euch hinauswachst.

Das ist natürlich eine ziemlich pointierte Beschreibung. Aber ich wette, du findest dich bereits jetzt in der einen oder anderen Beschreibung wieder. 

Wie aber löst du diese Glaubenssätze auf? Wie bringst du dich von der Haltung des Wissenden zur Haltung des Fragenden. 

Übung: Löse deine Antworten-Glaubenssätze in 5 Schritten auf

Hier hilft das klassische Verfahren zur Auflösung von Glaubenssätzen: Identifizieren, Kick verstehen, Downside erkennen, Chancen sehen, Umgewöhnen. Nimm dir dazu ein Blatt Papier im Querformat und unterteile es in 5 Spalten.

Schritt 1 – Identifikation: In die erste Spalte schreibst du alle Situationen, in denen du mit Antworten führst. Am besten gehst du dabei die vier limitierenden Glaubenssätze durch und sammelst konkrete Situationen, in denen diese Glaubenssätze zuschlagen. 

Schritt 2 –Kick verstehen: In die nächste Spalte schreibst du dann, welchen positiven Kick dir das jeweilige Anwortverhalten gibt. Du fühlst dich gut, weil…

Schritt 3 – Downside erkennen: In die dritte Spalte schreibst du jetzt zu jeder Situation die Downsides deines Verhaltens. Nimm dir für diesen Teil der Übung besonders viel Zeit und versuche dich in dein Team einzufühlen. Wie fühlt es sich an, wenn einem die Möglichkeit zum eigenständigen Beitrag genommen wird? In dem du dir die Downside deines Verhaltens klar machst, gibst du dir einen ersten guten Grund dein Verhalten zu ändern.

Schritt 4 Chancen sehen: Erarbeite nun einen zweiten guten Grund für deine Verhaltensänderung: Überlege dir, was möglich wird, wenn du den Zwang zur Antwort ablegst. 

Schritt 5 – Umgewöhnen: In einem letzten Schritt überlegst du dann, was du künftig in diesen Situationen machen kannst, um deinen Antwortimpuls zu unterdrücken und dich immer mehr an das Führen mit Fragen zu gewöhnen.

Das Führen mit Antworten ist bei uns allen eine sehr tief verankerte Angewohnheit, die von starken Glaubenssätzen unterstützt wird. Daher ist es hilfreich, wenn du diesen Prozess nicht alleine machst. Such einen Kollegen, der ähnliche Herausforderungen hat und macht diese Übung gemeinsam – und coacht euch dann gemeinsam bei der Umsetzung eures Vorhabens.

Und wie ging es mit A. weiter?

Genau diese Diskussion hatte ich mit A. im Coaching. Zwei Wochen später berichtete sie begeistert von den Erfolgen: Statt sich Sorgen darüber zu machen, welche Antworten sie dem Experten geben sollte, konzentrierte sie sich darauf, die Diskussionen mit guten Fragen zu moderieren. Der Effekt: Dis Diskussionen waren wesentlich zielführender und fruchtbarer als zuvor und sie spürte eine ganz neue Leichtigkeit.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Jekyll oder Hyde? Führe als dein Bestes-Ich

Kennst du die Geschichte von Dr. Jekyll und Mr. Hyde? Ein großartiger Horror- und Psychotriller von Robert L. Stevenson.

Dr. Jekyll ist Arzt und geschätztes Mitglied der Londoner Gesellschaft. Schon lange ist ihm bewusst, dass sich in seinem guten Ich auch eine düstere Seite versteckt. Von seiner Forscherneugierde getrieben, entwickelt er ein Gift, mit dem er seine dunkle von seiner hellen Seite abspalten kann. Er wird zum „Monster“ Mr. Hyde. Hyde ist das totale Gegenteil des freundlichen und tugendhaften Jekyll: Häßlich, düster, bösartig, aggressiv, gewalttätig. Als Hyde lebt Jekyll die dunkle Seite seines Ichs aus. Das Dumme dabei: Das Experiment läuft aus dem Ruder. Jekyll kann seine dunkle Seite nicht mehr kontrollieren. Er begeht Selbstmord, um zu verhindern, ewig Hyde zu bleiben.

Super spannende Geschichte! Aber warum erzähle ich das hier? 

Jekyll und Hyde leben in jedem von uns

Bei Volate machen wir mit vielen unserer Klienten umfassende 360-Grad-Feedbacks. Und in fast allen diesen Feedbacks bekommen wir ein Muster zurückgespielt, das sehr an Dr. Jekyll und Mr. Hyde erinnert.

Da gibt es einen Dr. Jekyll. Dieses Beste-Ich wird ganz hinreißend beschrieben. Es ist

  • mitreißend, inspirierend und fröhlich,
  • zugewandt und in der Lage, schnell Vertrauen zu schaffen,
  • neugierig, klug und kreativ,
  • unterstützend, gibt differenziertes Feedback,
  • auf den Punkt, artikuliert und scharfsinnig,
  • hat ein gutes Gefühl für Prioritäten und sieht das Big Picture,
  • selbstreflektiert und gibt Fehler zu.

Dr. Jekyll in uns gestaltet aus einem inneren Freiraum heraus. In unserem Besten-Ich haben wir ein natürliches, entspanntes Selbstverständnis. Wir sind offen und können uns Menschen und Situationen voll und ganz zuwenden. Die Realität ist ein guter Freund, mit dem wir wunderbare Sachen unternehmen können, eine Welt voller Möglichkeiten. Also genau das, was wir als Gründer und Leader sein wollen.

Phantastisch – wäre da nicht auch noch die düstere Seite der gleichen Menschen, die oft so beschrieben wird:

  • Unfair, schroff, launenhaft und motzig,
  • distanziert, schwer durchschaubar, verletzend und unfair,
  • zynisch, beißend und ungnädig,       
  • abwesend, unaufmerksam, denkt nicht zu Ende,
  • kontrollsüchtig, liebt das Mikromanagement,
  • hat eine geringe Kritikfähigkeit und schiebt Probleme auf andere.

Unser dunkles Ich verletzt sein Umfeld, produziert Unsicherheit und Angstgefühle. Es macht andere klein oder überfährt sie. Klingt übel? Sind aber tatsächlich Zitate aus den Feedbacks.

Unser persönlicher Mr. Hyde ist reaktiven und getrieben. Er zeigt sich, wenn unsere Bedürfnisse nicht befriedigt sind, wenn wir gestresst sind und uns verletzlich fühlen. In diesen Momenten sind wir wie in einem inneren Film gefangen. Wir können wir uns nur schwer auf unser Gegenüber einlassen oder zuhören. Unsere Beziehungen werden verwickelt und manipulativ. Wir sind pessimistisch und erleben die Realität als einen Gegner, gegen den wir in den Kampf ziehen.

Wie in der Geschichte von Robert L. Stevenson besitzen auch wir ein Gift, das uns vom guten Dr. Jekyll zum düsteren Mr. Hyde werden lässt: 

Stress!

Egal ob akuter oder dauerhafter Stress. Stress deckt gnadenlos unsere Schattenseiten auf. Ein Blick auf die Funktionsweise unseres Hirns zeigt, warum das so ist.

Wie uns Stress von Jekyll zu Hyde werden lässt

Unser Gehirn hat – seeeehr vereinfacht – drei Teilbereiche:

  • Hirnstamm: Das „Reptilienhirn“ ist der älteste Teil unseres Hirns und liegt am Übergang vom Rückenmark ins Hirn. Es nimmt Informationen auf und steuert essenzielle Lebensfunktionen wie die Atmung, die Herzfrequenz und den Blutdruck. Sein Motto: Lebe oder Stirb!
  • Limbisches System: Das ”Säugerhirn“ ist der zweitälteste Teil des Hirns und liegt in der Mitte des Hirns. Es ist zuständig für das Affekt- und Triebverhalten. Es verarbeitet die Sensorischen Informationen und übersetzt sie in Emotionen. Sein Motto: Kampf, Flucht oder Unterwerfung!
  • Cortex: Das „Menschenhirn“ ist der jüngste Teil des Hirns. Es ist die äußere Schicht des Hirns. Besonders wichtig: der Präfrontale Cortex – die graue Masse direkt hinter unserer Denkerstirn. Er ist für all das zuständig, was uns menschlich macht: Selbstreflexion, abstraktes Denken, Planung, Soziales Verhalten, Sprache, und höheres Bewusstsein. Sein Motto: Ich denke, also bin ich!

Bestes-Ich. Wenn wir entspannt sind, sind all drei Teile des Hirns miteinander verbunden und in intensivem Austausch. Dann sind wir unser Bestes-Ich. Unser „langsames Denken“ wie es bei Kahnemann heißt, ist angeschaltet. Wir handeln bewusst und können all unsere Stärken einsetzen. Wir sind kreativ und empatisch, haben ein Gefühl für Gemeinschaft, Sinnhaftigkeit, Wachstum und Innovation. Dann haben wir unsere Dr. Jekyll-Momente.

Stress-Ich. Anders in akuten oder dauerhaften Situationen von Stress und Unsicherheit. In diesen Situationen schaltet unser Gehirn auf „Überleben!“. Der Energiefresser Cortex wird „abgeschaltet“ und alle verfügbare Energie auf die Überlebensreaktionen Kampf, Fluch oder Unterwerfung verlagert. Die Überlebensmanager Hirnstamm und Limbischer Kern sind jetzt in Hochform: Die Atmung wird beschleunigt, der Blutdruck steigt, unser Schmerzempfinden wird reduziert, unsere Sinne geschärft, der Tunnelblick angeschaltet. „Schnelles Denken“ ist angesagt. Das Ergebnis: Aktionismus und Handeln im Affekt, irrationales, binäres Denken. Wir kennen nur noch gut oder schlecht, schwarz oder weiss. Wir werden pessimistisch, sehen überall Feinde und wappnen uns für das Schlimmste. Willkommen Mr. Hyde! 

So unschön sich Mr. Hyde anfühlt: Er ist ein wichtiger Teil von uns. Denn er sorgt für unser Überleben in kritischen Situationen. Und zwar mit all seiner Kraft. Habe also Verständnis für ihn.

Aber auch wenn unser Stress-Ich überlebenswichtig ist: Im Stress-Ich sind wir keine guten Leader. Alles was uns menschlich macht und gute Organisationen prägt, kommt jetzt zu kurz: Teamplay, Empathie, große Träume und Kreativität.

Aber was können wir gegen den Hyde in uns tun? Selbstmord, wie in der Geschichte von Stevenson, ist ja wohl kaum eine Alternative!

Die Lösung: Stärke dein Bestes-Ich. Entwickle die Superpower der Resilienz. Menschen, die resilient sind, bleiben auch in schwierigen Situationen gelassen und kraftvoll. Aus Krisen gehen sie gestärkt hervor. Sie versorgen ihre Teams jederzeit mit der notwendigen Energie und beschreiten mit ihnen neue Wege.

“Your ultimate goal in life is to become your best self. Your immediate goal is to get on the path that will lead you there.”

David Viscott, Psychologe

Drei Schritte zu deinem Besten-Ich

Da klingt natürlich super, doch wie sieht der Weg dahin aus? Wie stellst du sicher, dass du den Anteil deines Besten-Ich maximierst und resilient wirst? Denn die externen Stressauslöser kannst du ja nicht einfach wegzaubern!

Der Weg zu mehr Dr. Jekyll in deinem Leben besteht aus drei Schritten: Bemerken, Bremsen und Besser machen.

Bemerken: Mach dir deine dunklen und hellen Seiten bewusst. Lass dir Feedback geben, wann du wer bist, und wir du dann auf dein Team wirkst. Identifiziere typische Gefahrenmomente: Wann droht die Verwandlung? Was sind die Signale, auf die du hören solltest? Lass dir gerne dabei helfen – vielleicht hast du eine Kollegin, dem du sehr vertraust und die du bitten kannst, die rechtzeitig auf den Wandel aufmerksam zu machen.

Bremsen: Lerne, dich ganz bewusst vom schnellen, aktionistischen Denken auf das langsame, reflektive Denken runterzubremsen. Voraussetzung: Du hast die Kraft dazu. Stelle mit einem guten Energiemanagement sicher, dass deine Batterien immer gut aufgeladen sind. Schnelle Energiespender sind ruhiges Atmen, Bewegung, bewusste Pausen oder ein positiver sozialer Austausch. Damit kannst du dich im akuten Stress runter bremsen. Dein langfristiges Energiemanagement basiert auf einer strukturierten Analyse deiner Energiebooster und -lecks und der Umstellung deiner Job- und Tagesgestaltung. Mehr dazu in diesem Blogbeitrag.

Besser machen: Überlege dir schließlich, wie du dein Verhältnis zu Stresssituationen neu und besser definieren kannst. Welche inneren Antreiber bringen dich in den Stress? Willst du alles perfekt machen? Muss immer alles sofort passieren? Willst du beweisen, dass du das alles alleine schaffst? Wie viel entspannter wird dein Leben, wenn es reicht, auch mal nur 80% zu liefern? Wenn morgen auch ein Tag ist? Wenn du dir Unterstützung holen darfst? Diese Überlegungen schaffen die äußerlichen Stressursachen zwar nicht aus der Welt, geben dir aber die Möglichkeit einer Neubewertung. Lerne zu denken wie ein gelassener Rheinländer: Et es wie et es, Et kütt wie et kütt und Et hätt noch immer jot jejange. Wie dir diese und weiter Artikel aus dem Kölschen Grundgesetz helfen besser mit Stress umzugehen und resilient zu werden kannst du in diesem Blogartikel nachlesen.

Nun zu dir

  • Wie sehen dein Bestes- und dein Stress-Ich aus? Wie wirkst du dann auf andere?
  • Was triggert dein Stress-Ich? Wie kannst du dem entgegen wirken?
  • Wie kannst du dich besser aufladen und resilient werden? 

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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