Das eint künftige Top GründerCEOs…

Ich habe in den letzten Jahren über 140 Gründer auf dem Weg zum CEO begleitet.Bei den richtig guten GründerCEOs erlebe ich immer wieder die gleichen fünf Eigenschaften.

🧠 Streben nach Meisterschaft.

Erfolgreiche GründerCEOs zeichnen sich durch eine beeindruckende Selbstreflexion aus. Sie haben ein klares Verständnis ihrer Stärken und Entwicklungsbereiche. Sie wollen lernen, richtig gut zu führen. Damit sind sie auf einem Weg zur Meisterschaft, der nie zu Ende ist. Sie lernen ständig dazu: Lesen, Podcasts, Coach, andere Gründer, Advisory Board – alle Quellen werden angezapft.

Ihre Frage an sich: Was habe ich heute dazugelernt?

💼 Frühzeitiger Invest in Senior Hires.

Top GründerCEOs denken ihre Organisation immer einen Schritt weiter. Im Wissen um ihre eigenen Defizite investieren sie früh in erfahrene Experten und Leader. Damit bringen sie ihre Company schnell auf das nächste Level. Die ersten Senior Hires holen sie oft schon auf dem Weg von der Seed Runde zur Series A an Board.

Ihre Frage: Können meine Schlüsselleute auch die nächste Runde meistern?

👨‍👩‍👧‍👦 Lebendige Leadershipteams.

Top GründerCEOs sind keine einsamen Helden, sondern echte Teamarbeiter. Sie schaffen lebendige, vertrauensvolle Gründer- und später Leadership-Teams. Ihnen ist klar: Wir sind nur so stark wie unsere Beziehungen zueinander. Beziehungspflege ist ein integraler Teil ihrer Führungsarbeit – nicht nur die Arbeit am Unternehmen.

Ihre Frage im Team: Wie tragfähig sind unsere Beziehungen?

🤝 Advisory Board ist (zweites) First Team.

Die besten GründerCEOs betrachten ihr Advisory Board als unverzichtbaren Teil ihres Erfolgs. Sie pflegen persönliche Beziehungen mit den Boardmitgliedern. Die Board Meetings nutzen sie für intensive Diskussionen statt nur fürs Reporting. Oft wird das Board von einer unabhängigen, erfahrenen Persönlichkeit geleitet, die zu einem der wichtigsten Vertrauten des Gründers wird.

Ihre Frage an das Advisory Board: Wie werden wir zu einem starken Team?

⚖️ Work Hard, Play Hard.

Starke GründerCEOs etablieren eine Unternehmenskultur, in der Menschlichkeit und Performance Hand in Hand gehen. Jedes Teammitglied ist sich seiner Verantwortung bewusst und trägt aktiv zum Erfolg bei. Spaß an der Arbeit wird dabei großgeschrieben, was gerade in herausfordernden Zeiten die notwendige Energie liefert, um das Unternehmen erfolgreich weiterzuentwickeln. Schwungrad statt Hamsterrad.

Ihre Frage in die Organisation: Haben wir nur viel Arbeit oder haben wir auch Spaß?

🧘🏻‍♂️ Der gemeinsame Nenner: Innere Ruhe und Klarheit.

Erfolgreiche Gründer sind bei sich selbst angekommen. Sie ruhen in sich selbst und haben eine große innere Klarheit. Sie wissen, was ihnen wichtig ist und haben eine klare Vision für ihr Unternehmen.

Sie müssen sich nicht mehr täglich beweisen. Das getriebene mehr, mehr, mehr der ersten Startup-Tage haben sie hinter sich gelassen. Diese Gelassenheit bringt sie auf Augenhöhe mit allen: Ihrem Team, ihren Executives, ihren Investoren und dem Board.

Erreicht haben sie diese innere Klarheit und Ruhe, weil sie sich immer wieder Zeit zur tiefen Reflektion nehmen.

Sie gehen gezielt raus aus ihrem hektischen Alltag. Die jährliche Denkwoche allein im Kloster oder irgendwo auf dem Land. Zwei bis dreimal im Jahr Offsites mit ihren Mitgründern – in denen sie ihre Zusammenarbeit und die Vision neu kalibrieren. Regelmäßige Arbeit mit Coaches zur Reflektion der eigenen Arbeit.

All das hilft ihnen, ihren eigenen Weg zu finden, sich innerlich freizumachen und damit die Ruhe und Klarheit zu gewinnen, mit der sie ihr Team sicher auch durch die heftigsten Stürme navigieren.

Und nun zu dir:

Was bedeutet es für dich, innere Ruhe und Klarheit zu erreichen?

Was tust du, um dahin zu kommen?

Wie lässt du dich auf dem Weg unterstützen?

In 5 Schritten zum High Performance Team

Ihr seid ein klasse Team. Ihr versteht euch bestens, habt gemeinsam viel geschafft. Eigentlich ist alles super…

Eigentlich – denn tief im Herzen wisst ihr, dass da noch mehr gehen müsste. Aber irgendwo hakt es. Wichtige Themen werden nicht zu Ende diskutiert, Projekte nicht abgeschlossen. Probleme unter den Teppich gekehrt. So geht es vielen Teams, mit denen ich arbeite.

Um herauszufinden, wo es hakt, greife ich gerne auf das Modell der Vertrauenspyramide zurück, das Patrick Lencioni in seinem Business-Roman „5 Dysfunktionen eines Teams“ vorgestellt hat.

Lest in diesem Artikel, was die Vertrauenspyramide ist und wie sie euch auf das nächste Level der Zusammenarbeit bringt. Ein echter Eye-Opener und absolute Grundlage für die Führung von High Performance Teams.  

Wie immer auch als Leadership Snack zum Anhören: Spotify  Apple  Podigee

Die Vertrauenspyramide

Die „Vertrauenspyramide“ ist eines meiner liebsten Führungsinstrumente.

Erfinder des Modells ist Patrick Lencioni. Mit dem Modell erklärt er, welche fünf Kompetenzen High Performance Teams brauchen, um die fünf häufigsten Gründe für das Scheitern von Teams zu überwinden.

Nach Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

Kurze Anmerkung: Auch wenn sich das Modell an Teams richtet: Es eignet sich auch hervorragend zur Analyse problematischer 1zu1-Führungsbeziehungen.

Aber nun zum Modell.

Vertrauen vs. Unverletzlichkeit

Das Fundament exzellenter Teams ist Vertrauen. Ihr vertraut euch, wenn ihr

  • euch miteinander verbunden fühlt,
  • euch gegenseitig wertschätzt,
  • euch im Team sicher fühlt: Verlässlich, aufrichtig, die richtige Kompetenz habt.

In einem Klima des Vertrauens fühlen wir uns frei. Starke Teams halten nichts voneinander zurück. Ihre Teammitglieder reden offen und angstfrei über Fehler, Schwächen und Sorgen.

In vielen Teams hakt es schon an dieser Stufe. Frage dich selbst: Traust du dich wirklich, alles anzusprechen? Wie frei kannst du selbst über persönliche Probleme reden?

Viele Teams verstehen sich oberflächlich gut. Und doch ist jeder für sich, ein tiefer Connect fehlt. Die Folge: Alle machen sich unverletzlich und ziehen sich in ihr Schneckenhaus zurück, sobald es persönlich wird. Das ist die erste Dysfunktionalität.

Vertrauen schafft ihr im Team, wenn ihr euch intensiv kennen und schätzen lernt. Nutzt eure Teammeetings, um euch als ganze Menschen kennenzulernen – mit all euren Stärken und Schwächen. Schafft ein Klima, in dem es ok ist, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Sei ein Vorbild: Sei nahbar, gib Fehler zu und zeige, wenn du etwas nicht weißt. Das signalisiert allen: Es ist ok, nicht perfekt zu sein.

Kritischer Diskurs vs. künstliche Harmonie

Teams, die sich tiefes Vertrauen schenken, gehen angstfrei in den kritischen Diskurs. Sie ringen mit einer gesunden Streitkultur um die beste Lösung und treffen die bestmögliche Entscheidung.

Fehlt das tiefe Vertrauen, fühlen sich harte Diskussionen oft unsicher an. Die Folge: künstliche Harmonie, die zweite Dysfunktionalität. Kritische, gefühlt gefährliche Diskussionen werden gemieden. Das Team tendiert zu vorschnellen Konsenslösungen – oder entscheidet gar nicht.

Auch künstliche Harmonie erlebe ich immer wieder in Gründerteams. Das größte Warnsignal ist der Satz: „Wir streiten eigentlich nie!“. Für mich eine Einladung tiefer zu bohren – meist mit großem Erfolg. Oft reichen wenige Fragen, um kontroverse Themen zu identifizieren, die bisher einfach unter den Teppich gekehrt werden.

When there is trust, conflict becomes nothing but the pursuit of truth, an attempt to find the best possible answer.

Patrick Lencioni

Das Gegenmittel: Eine gesunde Streitkultur. Der erste wichtige Schritt: Kritik und kritischen Diskurs positiv bewerten. „Streitet euch!“ sollte die neue Grundregel sein. Findet Spaß an euren Diskussionen und lotet bewusst Gegenargumente aus, bevor ihr euch entscheidet.

Lernt, mit der richtigen Feedback-Methode auch schwierige zwischenmenschliche Themen anzusprechen. Macht regelmäßige Retrospektiven eurer Zusammenarbeit. Dann wird sich ein Konflikt bald schon nicht mehr so gefährlich anfühlen.

Klare Verpflichtung vs. Ambivalenz

Die nächste Stufe der Vertrauenspyramide ist die gegenseitige Verpflichtung zu euren Entscheidungen. Und das im Sinne vom „Fight & Unite“ auch in Situationen, in denen nicht alle Ideen zum Zuge kamen.

Oft genug ist das nicht der Fall. „Die sind alle nicht committed“ ist einer der Sprüche, die ich immer wieder höre, wenn Gründer über Probleme in ihren Teams sprechen. Alle sind einverstanden, aber nichts passiert.

In den seltensten Fällen liegt das am fehlenden Willen. Das eigentliche Problem sind unvollständige Entscheidungen. Ambivalenz statt Klarheit. Die dritte Dysfunktionalität.

The enemy of accountability is abiguity.

Patrick Lencioni

Mein liebstes Beispiel: Die Partnerrunde einer Beratung hatte zwei (teure) Stunden leidenschaftlich über die Anschaffung einer Kaffeemaschine diskutiert und sich für ein Modell entscheiden. Woche um Woche verging, aber es passierte nichts. Alle waren frustriert.

Das Problem? Die Partner hatten eine Entscheidung über das „Was“ getroffen, die Kaffeemaschine. Aber sie hatten nicht definiert, wer diese Entscheidung bis wann umsetzen sollte. Die Entscheidung war unvollständig und damit ambivalent geblieben.

Die Lösung ist einfach: Stellt sicher, dass ihr alle eure Diskussionen mit einer vollständigen Entscheidung abschließt und dokumentiert. „WER macht WAS bis WANN? Mit welchen Check-ins überprüfen wir den Fortschritt?“ Das schafft eine klare Verpflichtung und die Basis für die gegenseitige Rechenschaft.

Gegenseitige Rechenschaft vs. schlechte Qualität

High Performance Teams halten ihre klaren Verpflichtungen systematisch nach. Gemeinsam. Denn erst das gegenseitige Einfordern von Rechenschaft macht die Vereinbarung produktiv. Die zentrale Grundhaltung: Wir haben als Team entschieden und wir als Team stellen die Umsetzung sicher.

Oft genug passiert genau das nicht. Mit der Übernahme der Verantwortung durch ein Teammitglied fühlt sich der Rest des Teams nicht mehr für das Ergebnis verantwortlich. Es wird gesehen, dass der Kollege seine Versprechen nicht einhält oder nicht die vereinbarte Qualität liefert. Aber ansprechen? „Ich möchte dem nicht zu nahe treten…“ „Das ist doch sein Job.“

Das Ergebnis: Die Qualität der Arbeit sinkt, Dinge werden angefangen, aber nicht fertig gestellt. Exzellente Ergebnisse entstehen so nicht.

Macht das Nachhalten von Rechenschaft zum festen Bestandteil eurer Teamarbeit. Schafft Transparenz über die Umsetzung der Entscheidungen und Arbeitspläne. Haltet bei Verzögerungen oder Problemen genau nach, was passiert ist und wie das Problem gelöst wird.

Tools dazu sind gemeinsame Projektübersichten, z.B. Kanbanboards.  Macht Updates zu den wesentlichen Commitments und offene Diskussionen etwaiger Probleme zum festen Bestandteil eurer Teammeetings.

Gemeinsame Zielorientierung vs. Individuelle Zieloptimierung

Der letzte Schritt auf dem Weg zum High Performance Team ist die gemeinsame Zielorientierung. High Performance Teams zeigen: Wir setzen uns anspruchsvolle Ziele und erreichen diese gemeinsam.

Als Menschen sind wir grundsätzlich zielorientiert. Das Problem dabei: Fehlen gemeinsamer Ziele, setzen wir uns unsere eigenen. Und die passen nicht unbedingt zu den übergreifenden Zielen. Das führt zur fünften Dysfunktion: Der individuellen Zieloptimierung.

Sie greift auch, wenn sich individuelle und übergreifende Zielsysteme widersprechen. Typisches Beispiel: Die Vertriebschefin, die nur Umsatzziele hat und daher nicht auf die Profitabilität seiner Kunden schaut, die sie aber dringend für die nächste Finanzierungsrunde braucht.

A team that is not focused on results … stagnates/fails to grow. Rarely defeats competitors. Loses achievement-oriented employees.

Patrick Lencioni

Setzt euch klare gemeinsame Ziele und stellt sicher, dass ihr diese Ziele auch im Eifer des Gefechts nicht aus den Augen verliert. Richtet eure individuellen Ziele immer mit eurem übergreifenden Ziel ab. OKR oder andere Quartals- und Jahresziel-Systeme sind dabei super hilfreich. Aber auch der regelmäßige Blick auf den Grad der Zielerreichung – gefolgt vom ausgiebigen Feiern eurer Erfolge.

Die Arbeit mit der Vertrauenspyramide

Die Vertrauenspyramide ist ein mächtiges Modell zur Entwicklung von High Performance Teams. Und ein Modell, mit dem ihr in euren Teamsessions leicht arbeiten könnt.

Geht dazu in 4 Schritten vor:

Schritt 1: Individuelle Bewertung. Jeder denkt 5 Minuten über seine eigene Einschätzung nach. Wo steht ihr in den verschiedenen Ebenen auf einer Skala von 1 – „nicht / kaum vorhanden“ bis 5 – „alles super“.

Alternativ könnt ihr auch einen kurzen Test machen, den ihr z.B. unter http://www.marketraining.ch/files/mt-article/Team-Diagnose-Fragebogen_Dysfunktionen.doc.pdf  findet.

Schritt 2: Diskussion der Einschätzungen. Stellt euch eure Bewertungen vor. Erklärt, warum ihr die jeweiligen Punkte vergeben habt, und was es aus eurer Sicht braucht, um zu einer besseren Bewertung zu kommen.

Spannend sind nicht nur eure Durchschnittswerte, sondern vor allem die Unterschiede in der Bewertung. Warum gibst du der Rechenschaft eine 2, wenn deine Mitgründer euch bei 4 sieht? Was macht den Unterschied in der Wahrnehmung aus?

Schritt 3: Erarbeitung von Maßnahmen. Überlegt, mit welchen Maßnahmen ihr die verschiedenen Dysfunktionalitäten adressieren wollt. Und einigt euch auf einen Umsetzungsplan.

Schritt 4: Nachhalten. Haltet in euren nächsten Treffen nach:Habt ihr alles so umgesetzt? Werdet ihr gemeinsam besser? Was muss sich jetzt noch ändern? Und wiederholt die gesamte Übung mindestens einmal im halben Jahr.

Allein schon diese Arbeit stärkt eure Zusammenarbeit – entlang aller fünf Dimensionen der Vertrauenspyramide.

Ihr gebt euch Vertrauen und zeigt euch verletzlich. Ihr geht in den kritischen Diskurs und sprecht offen über eure Herausforderungen. Ihr geht klare Verpflichtungen ein, für deren Umsetzung ihr euch gegenseitig zur Rechenschaft zieht. Immer mit Blick auf euer gemeinsames Ziel:

Ein High Performance Team werden.

Key Take Aways

Das Modell der Vertrauenspyramide erklärt, welche fünf Kompetenzen High Performance Teams brauchen, um die fünf häufigsten Gründe für das Scheitern von Teams zu überwinden:

  • Vertrauen. Schafft ein tiefes gegenseitiges Vertrauen. Lernt euch intensiv kennen, Zeigt euch eure gegenseitige Wertschätzung, gebt euch ein Gefühl der Sicherheit. Denn nur dann vermeidet ihr die Dysfunktion der Unverletzlichkeit, bei der sich jeder in sein Schneckenhaus zurückzieht.
  • Kritischer Diskurs. High Performance Teams ringen mit einer gesunden Streitkultur um die bestmögliche Entscheidung. Lernt produktiv zu streiten, gebt euch Feedback. Sonst droht die zweite Dysfunktionalität: Die künstliche Harmonie, bei der ihr die kontroversen Themen einfach unter den Teppich kehrt.
  • Klare Verpflichtung. Starke Teams kommen zu klaren Verpflichtungen. Sie treffen vollständige Entscheidungen: „WER macht WAS bis WANN? Mit welchen Check-ins überprüfen wir den Fortschritt?“ Und vermeiden damit die dritte Dysfunktionalität: Die Ambivalenz.
  • Gegenseitige Rechenschaft. High Performance Teams halten ihre gemeinsamen Verpflichtungen systematisch nach. Check-ins zur Umsetzung und der Austausch zu Umsetzungsproblemen sind fester Bestandteil ihrer Meetings. So kommt es nicht zur vierten Dysfunktionalität: Schlechte Qualität.
  • Gemeinsame Zielorientierung Top Teams setzen sich anspruchsvolle, untereinander abgestimmte Ziele, arbeiten systematisch auf sie hin und feiern gemeinsam ihren Erfolg. Und verhindern damit die fünfte Dysfunktion: Die individuelle Zieloptimierung.

Und nun zu dir!

  • Wo steht ihr im Team in dieser Vertrauenspyramide?
  • Wo sind eure größten Baustellen?
  • Was nimmst du dir konkret vor, um euer Team noch besser zusammenzuschweissen?

Viel Spaß bei der Umsetzung!

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Senior Executives auf Augenhöhe führen

Ein echter Meilenstein.

Endlich habt ihr die erfahrene Chief Operations Officerin (COO) gewonnen, nach der ihr so lange gesucht habt. Mit ihrer langjährigen Erfahrung bringt sie euch sicher auf das nächste Level. Außerdem passt sie mit ihrem Mindset zu 100% in eure Kultur. Endlich kannst du diesen Job abgeben.

Eigentlich kannst du dein Glück kaum fassen.

Wären da nicht all diese ambivalenten Gefühle:

„Ich gebe meinen Hauptjob ab – bin ich jetzt überflüssig?“

„Ist es nicht anmaßend, jemanden zu führen, der diesen Job so viel besser kennt als ich?“

„Was, wenn es die Neue auf meinen Job abgesehen hat?“

Und ja, die Einstellung der ersten Senior Hires verändert deine Führung radikal. Wie du diesen Gamechanger erfolgreich machst, ist das Thema dieses Blogartikels. (Wie immer auch zum Anhören: Spotify  Apple  Podigee).

Gamechanger Senior Executive

Einstellung der ersten Senior Executives ist ein riesiger Schritt für eure Company. Denn sie signalisiert: Wir sind kein wackeliges Startup mehr, sondern ein Scaleup, das fest im Markt verankert ist.

Das Signal ans Team:

Wir holen Erfahrungen und Kompetenzen ins Team, die wir selbst nicht schnell genug aufbauen können.

Ich gebe endlich ganze Bereiche ab und arbeite mit Führungskräften, für die ich nicht mehr mitdenken muss. Ich werde vom Macher und Manager zum Leader.

Die erfahrenen Manager sind ein echter Wissensbooster und Vorbilder für das Team. Sie helfen mir, die High Potentials zu halten und zu guten Leadern zu entwickeln.

Und ich habe endlich Zeit für all die CEO-Aufgaben, die bisher zu kurz kamen: Orientierung geben, Organisation bauen, Kultur schaffen, Stakeholder managen.

Das Signal an den Markt und die Investoren:

Schaut her!  Super erfahrene Manager glauben an unser Konzept. Sie „riskieren“ ihre Karriere und Lebenszeit für uns. Das machen sie nicht für jedes Startup.

Und ich bin als Leader und CEO auf Augenhöhe mit diesen Heavyweights. Ich spiele jetzt selbstbewußt in einer neuen Liga.

I hire people brighter than me and I get out of their way.

Lee Iacocca

Natürlich weißt du, wie wichtig erfahrene Manager für dich und den Erfolg deines Unternehmens sind. Und doch ist ihre Einstellung ein Schritt, der dich verunsichert.

Der Grund dieser Verunsicherung liegt in deiner eigenen Wertwahrnehmung.

Der Wert deiner Führung

Bisher wurde euer Unternehmen von deinen Ideen und deiner Energie angetrieben. Mit einem Team, das selbst relativ Junior ist. Nur wenige Teammitglieder hatten größere Vorerfahrungen. Eurer Team Leads sind mit euch in ihre Rollen hineingewachsen.

Du hast die Menschen in deinem Team angeleitet und sie haben deine Vorstellungen mehr oder weniger selbständig umgesetzt. Und gerne mal hast du selbst angepackt.

Bis zur Einstellung der ersten Senior Executives hat diese Selbstwirksamkeit dein Selbstwertgefühl geprägt. Du fühlst dich wertvoll und wirksam, wenn

  • du auf alles eine Antwort hast.
  • du weniger erfahrene Menschen anleitest.
  • du die großen Probleme löst, gerne auch mit harter Arbeit.

Jetzt ändert sich dein Spiel. Denn der erfahrene Manager

  • kommt mit Antworten, die du bisher nicht hattest.
  • übernimmt für Teile des Teams die Führung und Entwicklung.
  • löst Probleme, an denen du dir bisher die Zähne ausgebissen hattest.

Damit rutschst du von der Macher- in die Unternehmer-Rolle. Ein Job, der viel abstrakter ist als dein bisheriger Arbeitsalltag.

Die Wirkung deiner Aktivitäten ist künftig oft nur indirekt und verzögert spürbar. Aus der Selbstwirksamkeit der ersten Gründungszeit wird die Führungswirksamkeit eines Leaders und Unternehmers. (Mehr zu diesem Wandel findest du in diesem Blogartikel).

Und dieser Wandel löst Ängste aus. Das, was bisher deinen Wert prägt, gibst du ab, um eine neue Rolle auszufüllen. Kein Wunder, dass du dich als Imposter fühlst: „Wehe, die anderen sehen, dass ich eigentlich gar nichts kann und zu nichts nutze bin.“

Dein neues Selbstverständnis

Mit solchen Selbstzweifeln ist es schwer, selbstbewusst zu führen. Erst recht erfahrene Manager.

Gründer, die in der Macher-Rolle hängenbleiben, funken ihren Senior Executives gerne dazwischen. Sie versuchen zu beweisen, dass sie die Oberhand behalten und nehmen den erfahrenen Managern den Raum, den diese brauchen, um wirksam zu werden.

Du wirst erst dann ein guter Leader deiner erfahrenen Manager (und deiner Company), wenn du den Wert deiner neuen Rolle spürst.

Als Unternehmer und Leader bist du viel mehr als das Ergebnis deiner täglichen Arbeit. Du bist die DNA, das Herz und die Seele des Unternehmens.

Dein umfassendes Wissen, die moralische Instanz und deine totale, langfristige Verpflichtung – das macht den vielbeschworenen Unternehmergeist aus.

Dein Unternehmergeist ist der „unfaire“ Wettbewerbsvorteil deines Unternehmens.

Dorothea von Wichert-Nick

Du hast eine tiefe Intuition für die Bedürfnisse deines „Babys“. Du gibst die Orientierung und prägst eure Kultur. Mit deiner Energie und deinen Commitment motivierst du euer Team.

Und dieser Unternehmergeist ist dein Asset. Als Gründer bist du für dein Team immer etwas besonders. Wie in einer Familie: Kein noch so netter Onkel wird je so prägend sein, wie du als Vater oder Mutter.

Nimm dir Zeit, ein Gefühl für den Wert deiner Unternehmerrolle zu entwickeln:

  • Schreib auf, was dich – jenseits der Alltagsarbeit – für deine Company besonders macht. Wie sehr prägt deine Vision das Unternehmen und seine Kultur? Welche Stärken bringt du ein? Wie schaffst du es, dein Team immer wieder zu begeistern?
  • Spreche mit deinem Team über ihre Erwartungen an dich als Leader. Da hörst du sicher viel über eure Vision und Strategie, die Kultur, deine Beziehungen mit ihnen, deine Impulse. Und ganz wenig über deine operative Arbeit. Wahrscheinlich wünschen sich viele, dass du dich mehr auf deine echten CEO-Aufgaben konzentrierst.
  • Tausche dich mit erfolgreichen GründerCEOs aus. Höre dir Podcasts von Menschen wie Daniel Ek oder Frank Slootman an. Wie definieren sie heute ihren Wert? Wie führen sie erfahrene Manager?

Als Gründer deiner Company hast du einen Wert, der weit über die tägliche, operative Arbeit hinaus geht. Du bist absolut auf Augenhöhe mit deinen Senior Executives.

Und damit bereit für das…

Führen auf Augenhöhe

Echte Führung findet immer auf Augenhöhe statt. Du führst und wirst geführt.

Das gilt ganz besonders in der Führung erfahrener Manager. Eure Zusammenarbeit wird nur dann erfolgreich, wenn ihr euch als gleichberechtigte Partner wahrnehmt.

Die Voraussetzung dafür: Klarheit, Vertrauen und gegenseitiges Lernen.

Klarheit
Der Erfolg eurer Zusammenarbeit fängt bei deiner Klarheit an:

  • Was ist die Rolle des Managers bei uns?
  • Welche Ziele soll der neue Manager erreichen?
  • Wie sieht eine gelingende Zusammenarbeit aus?

Nur mit dieser inneren Klarheit kannst du deine Bedürfnisse gegenüber dem neuen Manager klar formulieren. Ohne innere Klarheit fühlst du dich ohnmächtig.

Klare Verantwortlichkeiten. Mach dir bereits vor der Einstellung klar, was du vom neuen Manager erwartest. Wie sieht seine Verantwortung aus? Formuliere auch das scheinbar Offensichtliche. Denn jedes Unternehmen ist anders. Es gibt nicht DEN CMO, CRO oder VP Engineering. Ohne diese Klärung redet ihr aneinander vorbei.

Deine Rollenbeschreibung ist keine feste Vorgabe. Besprecht die gegenseitigen Erwartungen und entwickelt ein gemeinsames Rollenverständnis. Klärt in diesem Zuge auch deine Rolle. Was musst du tun, damit der Neue erfolgreich sein kann? Stellt sicher, dass jeder seine Verantwortlichkeiten versteht und respektiert.

Clarity accounts for probably 80% of success and happiness.

Brian Tracy

Klare Ziele. Klare gemeinsame Ziele sind die Voraussetzung einer High Performance Führungsbeziehung. Was soll die Senior Executive bei euch erreichen? Woran willst du ihren Erfolg messen?

Diskutiert die Ziele und entwickelt sie gemeinsamen weiter. Lass dein Gegenüber dann den Umsetzungsplan mit Meilensteinen erstellen. Das ist die Basis eurer gegenseitigen Accountability.

Klarheit über Zusammenarbeit. Besprecht konkret, wie eure Zusammenarbeit aussehen soll. Erstelle dafür eine „Anleitung für mich“, in der du definierst, was eine gute Zusammenarbeit für dich ausmacht (Hier findest du ein Template).

Bitte dein Gegenüber das Gleiche für sich zu schreiben und erarbeitet damit gemeinsam eure Arbeitsweise. Dieses Dokument und die Einigung über den Modus eurer Zusammenarbeit kann unglaublich viele Frustrationen vermeiden.

Eine gute gemeinsame Klarheit ist die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Denn ein klarer Rahmen schafft Grundvertrauen.

Vertrauen

Ohne Vertrauen läuft nichts. Erst recht nicht, wenn du wichtige Teile deines Unternehmens in „fremde“ Hände legst. Schafft eine tiefe Vertrauensebene. Denn nur wenn du deiner Senior Executive vertraust, gibt du ihr den notwendigen Gestaltungsfreiraum.

Ihr baut Vertrauen auf, wenn eure Bedürfnisse nach Sicherheit, Verbundenheit und Bedeutung erfüllt sind. Gegenseitig.

Sicherheit. Ihr fühlt euch sicher, wenn eure Beziehung diese vier Eigenschaften hat:

  • Verlässlichkeit: Ihr könnt euch auf eure Zusagen und Verabredungen verlassen. Ihr haltet, was ihr versprecht, und versprecht nur, was ihr einhalten könnt.
  • Aufrichtigkeit: Ihr berichtet offen von Herausforderungen und Problem. Unangenehme Nachrichten werden nicht kaschiert.
  • Kompetenz: Ihr trefft jeweils durchdachte Entscheidungen. Und gebt offen zu, wenn etwas außerhalb eurer Kompetenz liegt.
  • Psychologische Sicherheit: Ihr könnt auch schwierige Themen ansprechen– ohne Angst vor patzigen Antworten oder Abwehrverhalten.

Verbundenheit. Lernt euch intensiv kennen. Baut eine positive Beziehung auf, die über das rein professionelle hinweg geht. Die gegenseitige Verbundenheit ist die heilende Säule des Vertrauens: Probleme und Fehler werden leichter verziehen, wenn wir uns verbunden fühlen. Ohne Verbundenheit wird jeder Fehler zum Desaster.

Bedeutung: Lernt euren Wert und eure Expertise schätzen, das schafft gegenseitigen Respekt. Nutze die Stärken und Fähigkeiten des erfahrenen Managers, um das Unternehmen voranzubringen – auch über seinen oder ihren Bereich hinweg. Stell aber auch sicher, dass er dich in deiner Rolle als Unternehmer respektiert und unterstützt.

Vertrauen schafft ihr am besten über einen offenen Kommunikationsstil. Hört euch gegenseitig viel zu und teilt eure Gedanken. Und stellt sicher, dass ihr euch auch nach der ersten, intensiven Einarbeitungszeit regelmäßig in 1:1-Meetings austauscht.

Gemeinsames Lernen

Führen auf Augenhöhe ist ein gemeinsamer Lernprozess.

Hilf dem Manager, dein Unternehmen und Team zu verstehen und sich in die Organisation zu integrieren. Nimm in den gemeinsamen Diskussionen die Rolle eines Challengers und Coaches ein.

Traue vor allem deiner Intuition. Du hast bei einer Entscheidung der Managerin ein komisches Bauchgefühl? Nicht einfach wegdrücken, frei nach dem Motto „Die weiss schon, was sie tut.“  Du kennst dein Unternehmen vom ersten Tag an. Intuitiv nimmst du schwache Signale wahr, die ein Neuer nicht erkennen kann. Nutze dein Bauchgefühl als Impuls, um die Entscheidungen deines Gegenübers zu hinterfragen.

Nutze gleichzeitig die Chance, von den Erfahrungen der neuen Managerin zu lernen. Dies zeigt nicht nur Demut, sondern erweitert deine Führungskompetenz. Lass dir vom ihr genau erklären, wie sie Entscheidungen trifft und Strukturen aufbaut.

Gebt euch regelmäßig und offen Feedback und bringt euch damit gegenseitig auf das nächste Level.

Gute partnerschaftliche Führung zwischen dir als Gründer und euren Senior Executives bringt dein Unternehmen auf das nächste Level und kann euer Unternehmen über Jahre prägen. So wie die Partnerschaft von Sheryl Sandberg und Mark Zuckerberg bei Meta.

Key Take Aways

Die Einstellung der ersten Senior Executives ist ein Gamechanger, der viele Gründer verunsichert. Denn die Führung erfahrener Manager verlangt ein neues Selbstverständnis.

  • Als Gründer und Macher fühltest du dich wirksam, wenn du Antworten geben und konkrete Probleme lösen konntest. Das übernimmt jetzt der Senior Executive.
  • Als Leader und Unternehmer hast du einen Wert, der weit über deine tägliche, operative Arbeit hinaus geht. Du bist das Herz und die Seele deines Unternehmens.

Nur aus dieser Haltung heraus kannst du auf Augenhöhe führen. Und das ist bei erfahrenen Managern besonders wichtig. Die Voraussetzung dafür: Klarheit, Vertrauen und gegenseitiges Lernen.

  • Klarheit. Werde dir klar, was du vom deinem Senior Executive erwartest: Wie sieht seine Rolle aus, welche Ziele hat er, wie willst du mit ihm zusammenarbeiten? Kläre das erst für dich selbst und stimme es dann mit dem Betreffenden ab.
  • Vertrauen. Arbeitet konkret am Aufbau des gegenseitigen Vertrauens. Schaut immer wieder, wie gut die drei Säulen ausgebaut sind: Sicherheit, Verbundenheit und gegenseitige Bedeutung.
  • Gegenseitiges Lernen. Führung auf Augenhöhe ist ein gemeinsamer Lernprozess. Unterstützt euch gegenseitig in euren Rollen und helft euch immer besser zu werden.

So bringt ihr euer Unternehmen gemeinsam auf das nächste Level.

Und jetzt zu dir

  • Wie definierst du aktuell deinen Wert für das Unternehmen? Durch deine konkreten Einsätze oder spürst du bereits den Wert deiner übergreifenden Führung?
  • Was genau erwartest du von Senior Executive? Was ist seine Verantwortung, seine Ziele, wie willst du mit ihm zusammenarbeiten?
  • Wie sehr vertraust du deinen Senior Executives? Woran solltet ihr arbeiten?
  • Wie sieht euer gegenseitiger Lernprozess aus?

Weiterführende Artikel

Erlebe deine Führungs-Wirksamkeit. Du willst was bewirken. Die Welt bewegen. Spuren hinterlassen. Das geht am besten, wenn du deine Führungswirksamkeit entwickelst.

Du bist kein Fake. Entlarve den Imposter in dir.  90% aller Unternehmer und First-Time-Leader leiden unter dem Imposter-Syndrom. Die Ursachen und 7 Maßnahmen zu Vertreibung des Hochstaplers in dir.

Wie führe ich, wenn ich keine Antworten habe? Vom „Wissen ist Macht“ zu „Wer fragt, der führt“ – das ist dein Weg vom Macher zum Leader.

7 Prinzipien starker Gründerteams

Gründerteams und Start-ups sind wie Eltern mit Kindern. Gemeinsam bringt ihr ein Unternehmen in die Welt. Ihr verwirklicht eure Lebensträume, schafft etwas, das euch idealerweise überlebt.

Und wie Familien funktioniert ihr als Team nur gut, wenn zwischen euch eine lebendige Verbundenheit herrscht, gegenseitige Wertschätzung und Vertrauen. Nur dann strahlt ihr die Einigkeit aus, die eurem Team Sicherheit gibt.

Leider leben sich viele Gründerteams im Alltagsstress mit der Zeit auseinander, irgendwann werden nur noch die Sachfragen geklärt. Wie in einer Ehe, die mit der Zeit erkaltet ist. Dann ist die “Gründer-Scheidung” nicht mehr fern.

Die Lösung: Baut gemeinsam ein Haus. Euer solides Beziehungshaus. Lernt euch umfassend kennen, geht aufeinander zu, stärkt euer Vertrauen. Und entwickelt damit die lebendige Verbundenheit, die euch und euer gemeinsames Unternehmen trägt.

In diesem Blogartikel stelle ich 7 Prinzipien vor, mit denen ihr eure lebendige Verbundenheit im Team pflegen könnt. (wie immer auch zum Anhören: Spotify  Apple  Podigee).

Von der Gründerscheidung zur Beziehungspflege

In den vergangenen Jahren wurde ich immer gebeten „Gründer-Scheidungen“ zu begleitet. Die Wertschätzung war verloren gegangen, der ständige Konflikt zermürbte alle.

Alle diese Scheidungen hatten das gleiche dysfunktionale Beziehungsmuster:

  • Die Gründer wussten, dass ihre Beziehung nicht mehr funktionierte
  • Sie arbeiteten nur noch nebeneinanderher. Der letzte persönliche Austausch war oft Monate her.
  • Jeder versuchte die Probleme allein zu lösen. Gerne auch mal die Probleme im Aufgabenfeld des Mitgründers. Massive Übergriffigkeit!
  • Alle fühlten sich alleingelassen. Unter dem Deckmantel der „Professionalität“ wurden alle Emotionen weggeblockt.

Mein Job in diesem Fall: Einen sicheren Raum schaffen, in dem die Trennung gesichtswahrend besprochen werden konnte. Zu retten war da nichts mehr. Wie frustrierend.

Nur der Mediator einer Scheidung zu sein, macht mich nicht glücklich.

Meine Frage: Wie entwickeln Gründerteams lebendige Beziehungen, die auch in schwierigen Zeiten tragfähig bleiben?

Fündig wurde ich beim amerikanischen Paartherapeuten John Gottman. Er hat Tausende von Paaren begleitet und die Dynamiken des Scheiterns von Beziehungen genau beschrieben.

Nicht zuletzt das dysfunktionale Beziehungsmuster, das ich bei den Gründerteams entdeckt hatte. Gottman nennt es: Die Totenglocke der Beziehung.

Als Paartherapeut blieb John Gottman nicht bei der Analyse stehen. Sondern entwickelte eine Methode zur Propylaxe. Das Ergebnis:

Das Haus der soliden Beziehungen

Das Haus der soliden Beziehungen besteht aus sieben Stockwerken 1️⃣ –  7️⃣  und zwei tragenden Wänden 🧱.  

Die tragenden Wände sind Vertrauen und Verpflichtung. Ohne sie bricht der Rest wie ein Kartenhaus zusammen.

Die Stockwerke bauen aufeinander auf. Ohne das Fundament tiefer gegenseitiger Kenntnis fällt es schwer, sich gegenseitige Wertschätzung zu zeigen. Konflikte lassen sich schwer managen, wenn es am gegenseitigen Wohlwollen fehlt. Und so weiter…

Haus Solider Beziehungen. In Anlehnung an John Gottman

🧱Vertrauen

Ohne Vertrauen geht nichts. Menschen, denen wir vertrauen, trauen wir mehr zu. Wir teilen gerne unsere Verantwortung mit ihnen. Die Zusammenarbeit fühlt sich richtig gut an. Offen, entspannt und zielorientiert. Gemeinsam bekommen wir richtig viel gerockt.

Ohne Vertrauen ist jede Interaktion anstrengend. Wir fühlen uns unsicher und meiden den direkten Austausch. Damit schwächen wir das Vertrauen immer weiter.

Reflektiert im Gründerteam immer wieder, wie gut euer Vertrauen ist. Dazu könnt ihr das Modell der 6 Säulen des Vertrauens nutzen, dass ich in diesem Blogartikel beschrieben habe.

🧱Verpflichtung

Wir sind uns verpflichtet, wenn wir willens sind, uns gegenseitig überall mit hinzunehmen. Die Verpflichtung übersetzt das Vertrauen in konkretes Handeln.

Das ist in schwierigen Beziehungen oft nicht der Fall. Erst letzthin sprach ich mit einem Gründer, der versuchte seinen Mitgründer aus den Investoren-Meetings rauszuhalten. Seine Begründung: „Mit seiner Art zu kommunizieren, macht der alles kaputt.“ Das fehlende Vertrauen manifestierte sich in der fehlenden Verpflichtung.

Stellt euch die Frage: Bin ich bereit, meine Mitgründer in jedes Investoren- oder Kundenmeeting mitzunehmen? Wie verhalte ich mich, wenn er oder sie dabei ist? So wie immer oder anders? Gibt es da etwas, was mich stört, oder wofür ich mich schäme? Wovor schütze ich mich / uns dann?

Und überlegt dann, was es braucht, damit ihr euch mit einem guten Gefühl überall mit hinnehmt. Egal wo ihr seid.

1️⃣ Tiefe gegenseitige Kenntnis

Das Fundament jeder guten Beziehung ist die tiefe gegenseitige Kenntnis.

Nehmt euch Zeit, euch richtig gut kennenzulernen. Ein guter Startpunkt dafür sind die „50 Questions to Explore with a Potential Co-Founder”, von Gloria Lin, Mitgründerin von  Siteline.

Lernt eure jeweilige Vergangenheit und familiäre Prägung verstehen, eure Stärken und Schwächen, gleicht eure Arbeitsweisen und persönlichen Träume miteinander ab.

„Stepping outside of your comfort zone. If you’re willing to be honest about who you really are, and open-minded about who your partner is, your relationship will grow stronger. Your understanding of each other will be deeper. Your life together will be happier.“

John Gottman

Persönlichkeitsprofile wie der Clifton Strength Finder und der 16 Personalities-Test helfen euch beim gegenseitigen Verständnis. Tipp: Zum 16-Personalities Test gibt es auch Beschreibungen, was die Beziehung jeweils unterschiedlicher Profile prägt (truity.com).

Idealerweise kennt ihr euch im Gründerkreis genauso gut wie eure jeweiligen Partner oder Partnerinnen.

2️⃣  Zuneigung und Wertschätzung teilen

Jeder Mensch braucht Bestätigung. Am meisten von seinem Partner. Das gilt auch in der Gründerbeziehung.

Sprecht regelmäßig aus, was ihr aneinander besonders schätzt. Das regelmäßige Teilen der gegenseitigen Wertschätzung ist ein probates Gegenmittel gegen einen der größten Beziehungszerstörer: Die Verachtung.

Fragt euch: Was schätze ich besonders an meinen Mitgründern? Wo ergänzen sie mich? Wofür bin ich dankbar? Wann habe ich ihnen das zum letzten Mal gesagt?

Und zeigt euch dann ganz bewusst und spezifisch eure Zuneigung und Wertschätzung:

„Ich bin so stolz darauf, wie du…“, „Mich beeindruckt, wie du…“, „Ich mag, wie du…“, „Ich bin dankbar, dass du…“

Spart nicht mit positivem Zuspruch. Das ist Balsam für die Seele gerade in stressigen Zeiten.

3️⃣ Gegenseitige Zuwendung

Wenn wir Aufmerksamkeit oder Beistand von unserem Gegenüber brauchen, machen wir ein Bid, ein Angebot zur Verbindung, wie Gottman es nennt.

Hier ein paar Beispiele für Bids unter Gründern:

  • Bitte um Aufmerksamkeit: “Kannst du mir kurz Feedback zu … geben?“
  • Bitte um Unterstützung: „Kannst du mir einen Rat geben…“
  • Wunsch nach Austausch: „Ich muss dir unbedingt erzählen…“
  • Unterstützung im Stress: “Mit ist das gerade alles zu viel, lass uns einen Weg finden…“

In starken Beziehungen erkennt das Gegenüber dieses Verbindungsangebot und reagiert positiv darauf. Damit wendet er sich seinem Gegenüber zu. Das stärkt die Beziehung und schafft einen sicheren Raum, in dem alle Parteien offen ihre Bedürfnisse artikulieren.

„How people reacted to their partner’s bids for connection was in fact the biggest predictor of happiness and relationship stability. These fleeting little moments, it turned out, spelled the difference between happiness and unhappiness, between lasting love and divorce.“

John Gottman

In schwierigen Beziehungen werden diese Angebote oft abgelehnt. Oder, noch schlimmer, gänzlich überhört. Das Signal: Ich wende mich von dir ab. Du bist mir nicht wichtig. Das verunsichert und führt dazu, dass sich die bittende Person immer weiter zurückzieht.

Der hektische Gründeralltag bietet den idealen Nährboden für verpasste Bids. Das Tempo ist groß, jeder hat unglaublich viel zu tun. Alle sind im Stress-Tunnel. Da noch die feinen Signale der anderen zu hören – echt schwierig. Zudem haben viele Gründer das Bedürfnis, stark und perfekt zu sein, und bitten nur sehr „leise“ für sich.

Missverständnisse sind so vorprogrammiert. Ihr fühlt euch nicht gesehen und gehört. Das frustriert und unterminiert das gegenseitige Vertrauen.

Die Lösung: Beobachtet, wie jeder von euch seine „Bids“ formuliert. Überlegt gemeinsam, wie ihr sicherstellt, dass sie von eurem Gegenüber verstanden werden. Und haltet den Anteil abgelehnter Bids möglichst gering.

4️⃣ Wohlwollen

Gelingende Beziehungen leben vom gegenseitigen Wohlwollen. „Ich bin ok, Du bist ok“ ist die Grundhaltung gesunder Beziehungen. Ihr betrachtet euch als ein starkes Team, in dem jeder sein Bestes gibt.

In schwierigen Beziehungen fehlt das Wohlwollen. Wenn etwas schief geht, wird dem Gegenüber nachlässiges oder sogar böswilliges Verhalten unterstellt.

Da hat der eine Gründer in der Hektik der Funding-Runde vergessen, wichtige Information weiterzuleiten. Und schon wird gemutmaßt: „Der will mich hier ausbooten.“ Das Tech Team kämpft mit Problemen und der Sales-Gründer unterstellt fehlendes Committment zur gemeinsamen Sache. „Denen ist doch völlig egal, was unsere Kunden brauchen.“

Das gegenseitige Wohlwollen könnt ihr erhalten, in dem ihr eure schwierigen Gefühle offen aussprecht und euch damit die Chance gebt, sie aufzuklären.

5️⃣ Konfliktmanagement

Konflikte lassen sich nicht vermeiden. Erst recht nicht beim Aufbau von Unternehmen. Euer Job: Werdet Meister in der konstruktiven Konfliktlösung.

Der erste Schritt dazu ist die Anerkennung des gegenseitigen Einflusses. Konflikte lassen sich nur dann lösen, wenn euch klar ist: Es gibt nicht nur den einen Weg. Jede Konfliktpartei trägt mit wertvollen Beiträgen gleichberechtigt zur Lösung bei.

In schwerwiegenden Gründerkonflikten ist die Annahme des gegenseitigen Einflusses verloren gegangen. Der Beitrag des Gegenübers wird kleingeredet. Nur einer hat Recht. Ich habe mir schon unglaubliche Tiraden über die fehlende Kompetenz der Mitgründer angehört. Ein klares Zeichen, dass es hier nicht viel weiter geht.

Hilfreich ist die Unterscheidung zwischen lösbaren und dauerhaften Konflikten.

Lösbare Konflikte sind meist situativ. Es geht um Sachfragen, nicht um eure grundsätzliche Haltung. Unter Austausch der jeweiligen Wahrnehmungen und Informationen lassen sich diese Konflikte zügig lösen.

Dauerhafte Probleme basieren auf Unterschieden in der Persönlichkeit oder den Lebensbedürfnissen. Ein Gründer hat eine junge Familie, der er auch Zeit widmen will, während ein anderer Gründer noch völlig offen in seiner Zeitgestaltung ist. Ein Gründer ist ein ausgeprägter Perfektionist, während es dem anderen nicht schnell genug gehen kann.

Dauerhafte Probleme haben per se keine finale Lösung. Hier ist euer Wohlwollen gefragt. Etabliert zu diesen Konflikten mit einem offenen Diskurs und findet immer wieder situative Teillösungen. Gelingt das nicht, rutscht ihr in eine gegenseitige Blockade, die mittelfristig eure Beziehung zerstört.

6️⃣ Lebensträume realisieren

In einer starken Gründerbeziehung verfolgt ihr gemeinsame Ziele, die auf eure individuellen Lebensträume einzahlen.

Schwierig wird es, wenn die Lebensträume und damit die Ziele stark voneinander abweichen. Ein Gründer träumt von der finanziellen Freiheit. Sein Ziel: Mit Hilfe von VCs schnell groß werden und dann verkaufen. Die Mitgründerin sieht sich als Gründerin einer Familiendynastie. Ihr Ziel: nachhaltiges Wachstum, keine Abhängigkeit von Investoren.

Ein solch massiver Zielkonflikt hat das Potenzial zur Blockade der Beziehung. Nicht ohne Grund ist der Austausch über die Lebensziele ein wesentlicher Fragenblock in den 50 Fragen an potenzielle Co-Founder.

Sprecht regelmäßig über eure persönlichen Ziele und Lebensträume. Gebt euch Updates, wenn sich etwas ändert und entwickelt eure gemeinsame Vision immer weiter.

7️⃣ Gemeinsame Kultur schaffen

Das letzte Stockwerk des Hauses solider Beziehungen ist die Schaffung einer gemeinsamen (Beziehungs-)Kultur.

Etabliert als Gründerteam gemeinsame Rituale der Verbundenheit. Die „Gründer Date Night“ in der ihr auch mal über persönliches sprecht. Eine besondere Art, eure Erfolge zu feiern und Misserfolge zu reflektieren. Der persönliche Check-in am Anfang jedes Gründermeetings. All diese Rituale festigen eure Beziehung und geben ihr einen besonderen Stellenwert. Je stärker eure Rituale, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass ihr sie auch in Krisenzeiten lebt und sie euch dann stärken. Und überlegt dann, wie ihr das Gesamtteam in diese Rituale mit einbezieht: Die gemeinsame Weihnachtsrede vor dem Team, die Glocke für die Vertriebserfolge, gemeinsame Frühstücke, in denen ihr die Verdienste des Teams feiert. Denn im Business ist es wie in der Familie: Das Team übernimmt die Beziehungsdynamiken, die das Gründerteam vorlebt.

„Tiny little doses, every day, is what it takes to make a healthy relationship. Why? Because that’s exactly what a relationship is – not one big thing, but a million tiny things, every day, for a lifetime.”

John Gottman

Gut Gründerbeziehungen entstehen nicht auf den wenigen Offsites. Integriert die Prinzipien des Hauses solider Beziehungen in euren Alltag. Dann schafft ihre die lebendige Verbundenheit, die euer ganzes Team trägt.

Key Take Aways

Das Haus der soliden Beziehungen zeigt wie ihr lebendiger Gründerbeziehungen gestalten könnt. Es besteht aus 7️⃣ Stockwerken und zwei tragenden Wänden 🧱. Ohne die tragenden Wände bricht der Rest wie ein Kartenhaus zusammen. Die Stockwerke 1 bis 7 bauen aufeinander auf.

🧱 Vertrauen. Ohne Vertrauen geht nichts. Arbeitet als Gründerteam systematisch am gegenseitigen Vertrauen

🧱Verpflichtung. Wir sind uns verpflichtet, wenn wir willens sind, uns gegenseitig überall mit hinzunehmen. Die Verpflichtung übersetzt das Vertrauen in konkretes Handeln.

1️⃣ Tiefe gegenseitige Kenntnis ist das Fundament jeder guten Beziehung. Idealerweise kennt ihr euch im Gründerkreis genauso gut, wie eure jeweiligen Partner.

2️⃣ Zuneigung & Wertschätzung teilen. Zeigt euch bewusst eure Zuneigung und Wertschätzung. Das ist Balsam für die Seele gerade in stressigen Zeiten.

3️⃣ Gegenseitige Zuwendung. Hört genau hin, wen jemand aus eurer Runde ein Verbindungsangebot macht, und wendet euch eurem Gegenüber zu.

4️⃣ Wohlwollen. „Ich bin ok, Du bist ok“ ist die Grundhaltung gesunder Beziehungen. Betrachtet euch als ein starkes Team, in dem jeder sein Bestes gibt.

5️⃣ Konfliktmanagement. Konflikte lassen sich lösen, wenn euch klar ist: Es gibt nicht nur den einen Weg. Jede Konfliktpartei trägt mit wertvollen Beträgen gleichberechtigt zur Lösung bei.

6️⃣ Lebensträume realisieren. Verfolgt gemeinsame Ziele, die auf eure individuellen Lebensträume einzahlen.

7️⃣ Gemeinsame Kultur schaffen. Eure Rituale der Verbundenheit prägen eure Kultur. Je stärker die Rituale, desto besser helfen sie euch durch Krisenzeiten.

Integriert den Bau und die Pflege eures „Beziehungs-Hauses“ in euren Alltag und schafft damit eine starke Kultur der lebendigen Verbundenheit.

Und jetzt zu dir

  • Wie bewusst pflegt aktuell eure Beziehungen im Gründerteam?
  • Wie gut ist euer Gründerteam auf den verschiedenen Stockwerken des Beziehungshauses unterwegs?
  • Wo sind die größten Defizite? Was könnt ihr dagegen unternehmen?

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Re/Preview your Year

Das Jahresende nähert sich in großen Schritten. Ich liebe diese Zeit. Jeden Tag wird es weihnachtlicher. Es ist eine Zeit, in der wir das Jahr Revue passieren lassen. Und eine Zeit der Vorausschau.

Bei mir steht der Jahresrückblick in der kommenden Woche an. Und ich freue mich schon riesig auf diese Session mit mir selbst. Ich mache mir eine große Kanne Tee, mache chillige Musik an und nehme mir dann einen riesigen Stapel Post its.

Und los geht es. In fünf Schritten gehe ich durch mein Jahr. Würdige, was ich gemacht und gelernt habe. Ich verabschiede mich von Gewohnheiten und Verhaltensweisen, die mir nicht mehr helfen, sammle neue Energie und beame mich dann ein ganzes Jahr voraus. Zu dem Leader, der ich Ende 2024 sein will.

Wie ich das genau mache, ist das Thema dieses Blogartikels. Podigee).

Wie immer auch als Leadership Snack zum Anhören: Spotify  Apple Podcast  Podigee

Die Zutaten

Die Zutaten für den Jahresrückblick sind denkbar einfach:

  • Ein halber, ungestörter Tag.
  • 4-5 große Flip Chart Blätter – oder eine große weisse Wand.
  • Mehrere Stapel Post its in unterschiedlichen Farben.

Natürlich kannst du auch alles in einem Journal aufschreiben. Aber die Post its haben den Vorteil, dass ich die Antworten immer wieder neu gruppieren kann und mir so die Muster hinter meinen Erfahrungen verdeutlichen kann. Außerdem entsteht so eine große Galerie der Erinnerungen und Entwicklungen, auf die ich am Ende der Session gerne schaue.

Hier ein Bild meiner Session Ende 2021. Damals war ich im Kranzbach bei Garmisch und habe die Session auf den Fenstern meines Zimmers mit Blick in die Berge gemacht.

Pro Fragenbereich rechne ich grob mit einer halben Stunde. Du kannst diese Reflexion in einem Rutsch machen oder sie dir Frage für Frage vornehmen und über mehrere Tage verteilen.

Besonders intensiv wird die Reflexion, wenn du sie zusammen mit ein bis zwei Peers machst. Nehmt euch jeweils 5-10 Minuten für eine erste individuelle Reflexion und teilt eure Überlegungen dann in einer 20- bis 30-minütigen Session. Eure Verabredung: Ihr dürft wertschätzend spiegeln, was ihr jeweils voneinander hört – aber keine Ratschläge geben.

Ok, genug der Vorrede. Starten wir mit der ersten Frage:

Was ist in diesem Jahr passiert? Was war mir wichtig?

Ich schreibe alle Stationen des Jahres runter, die mir wichtig waren. Und mache diese Übung in drei Runden.

  • Ich starte ungestützt: Was fällt mir ad hoc zu diesem Jahr ein? Welche Meilensteine sind „on top of my mind“?
  • Dann nehme ich mir meinen Kalender vor: Was fällt mir noch auf?
  • Schließlich gehe ich meine persönlichen Wochen- und Quartalsreviews durch.

Erstaunlich was da alles zusammenkommt. 

Natürlich gibt es die großen Meilensteine. Aber auch viele kleine Begebenheiten, die erst aus dem Rückblick ihre Wirkung entfalten. Eine lose Begegnung, aus der ein inspirierender Austausch wurde. Ein Feedback, das in neuen Produktideen resultierte. „Alltagsroutinen“, die es in sich hatten. Coachings, aus denen neue Impulse kamen. Menschen, die sich unglaublich entwickelt haben.

Oder aber auch große Aufreger, die am Ende völlig unwichtig waren.

Das beste dieser bewussten Reise durch das Jahr: Das Jahr nicht einfach vorübergehen zu lassen. Sondern es zu würdigen, Monat für Monat, Woche für Woche. Und damit in die perfekte Stimmung für die tieferen Fragen des Rückblicks zu kommen.

Was für ein Leader bin ich in diesem Jahr geworden?

Jede Leadership-Entwicklung, aber vor allem der Weg vom Gründer zum CEO, ist eine unglaubliche Lernreise. Wenn wir unser Team und Business skalieren, erfinden wir uns immer wieder neu.

Aber zu oft nehmen wir unsere eigene Entwicklung als gegeben an. Unser Blick gilt eher unseren Defiziten als dem Erreichten. Das macht uns zu Getriebenen unserer eigenen Entwicklung.

Daher folgt auf die Würdigung der Erlebnisse des Jahres ein wertschätzender Blick auf meine Lernreise.

  • Wo stand ich am Anfang des Jahres? Was war mir wichtig? Womit habe ich gehadert? Was für einen Leader haben mein Team und meine Klienten erlebt?
  • Welche Fortschritte habe ich auf dem Weg gemacht? Wo stehe ich heute? Wo bin ich besser darin geworden, Menschen in die ultimative Verantwortung zu bringen?
  • Wer und was hat mir auf dieser Lernreise geholfen? Bei wem will ich mich bedanken?

Diese Reise nachzuvollziehen, meine Selbstwirksamkeit und vor allem meine wachsende Führungswirksamkeit bewusst zu erspüren – das ist nicht nur im Rückblick anregend, sondern gibt mir auch einen unglaublichen Energieschub für das neue Jahr.

Wovon verabschiede ich mich? Was macht dieser Abschied möglich?

Veränderung und Lernen bedeutet immer auch Loslassen. Dieses Loslassen ist ein notwendiger Teil unserer persönlichen Entwicklung.

Herrmann Hesse fasst das in seinem Gedicht „Stufen“ in wunderbare Worte:

„Es muss das Herz bei jedem Lebensrufe
Bereit zum Abschied sein und Neubeginne,
Um sich in Tapferkeit und ohne Trauern
In andre, neue Bindungen zu geben.
Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne,
Der uns beschützt und der uns hilft, zu leben.“

Hermann Hesse

Im dritten Teil des Jahresrückblicks verabschiede ich mich daher explizit von den Dingen, die in diesem Jahr zu Ende gegangen sind:

  • Welche Sicht- und Verhaltensweisen habe ich in diesem Jahr abgelegt? 
  • Von welchen limitierenden Glaubenssätzen konnte ich mich befreien?
  • Welche Neuanfänge haben diese Abschiede ermöglicht?

Der explizite Abschied macht meine Lernerfahrung komplett. Ich nehme freundlich Abschied von den Teilen meines Ichs, die mich hierher gebracht haben, mich aber heute blockieren.

Der größte Abschied auf dem Weg vom Macher zum Leader, der Abschied von der reinen Selbstwirksamkeit.

In der Vergangenheit hat es dich besonders erfolgreich gemacht, wenn du mittendrin warst und selbst angepackt hast. Wie toll war es, Deals selbst zu closen, ein besonders kniffliges Feature zu entwickeln. Flowgefühl pur.

Um zum Leader zu werden, musst du dich von Teilen dieser direkten Wirksamkeit verabschieden. Sonst zieht es dich immer wieder in die Abgründe des Mikromanagements zurück. Dann bleibst du Bottleneck und Feuerlöscher.

Überlege dir: Von welchen Aufgaben verabschiede ich mich im kommenden Jahr? Wen kann ich dafür aufbauen? Wer unterstützt mich auf diesem Weg?

Und überlege dir, was diese „Abschiede“ künftig ermöglichen: Wir schaffen starke Teams, bringen andere Menschen zum Wachsen, erreichen mit unseren Firmen nachhaltigen Impact.

Mit dem Loslassen machst du diese Entwicklung für dich explizit. Sie wird zum Teil deiner neuen Identität, der Identität eines Leaders.

Was erdet und belebt mich in Zeiten des Umbruchs? Was bringt mir Freude und Energie?

Wandel kostet Kraft. Auch der Wandel von Macher zum Leader. Wenn wir auf „Battery low“ sind, fehlt uns die Power, die alten Gleise der Gewohnheit zu verlassen und Neues zu beginnen.

Aktuell vergeht kein Gespräch, in dem meine Gesprächspartner und ich uns nicht gegenseitig beteuern, wie sehr wir uns auf die ruhige Zeit zwischen den Jahren freuen. Zeit, um endlich wieder Kraft zu sammeln.

Wenn wir im neuen Jahr nachhaltig erfolgreich sein wollen, genügt es aber nicht, mal ein paar Tage lang Kraft zu schöpfen. Nachhaltig erfolgreich werden wir nur, wenn wir ein aktives Energiemanagement betreiben. Wenn wir unsere Energiebooster kennen und sie in unseren Alltag einbauen. Wenn wir unsere Energielecks identifizieren und sie soweit wie möglich schließen.

Deshalb reflektiere ich im vierten Teil des Rückblicks Situationen, Tätigkeiten und Menschen, die mir aktuell Energie geben und mich begeistern, und solche, die mir Energie rauben und mich auslaugen.

Ich überlege dann, wie ich mein Leben so anpassen kann, dass ich möglichst große Teile meiner Zeit mit Energieboostern verbringe und Energielecks schließe:

  • Wie kann ich meinen Tagesablauf anpassen, wie meine Aufgabenfelder?
  • Wie schaffe ich Raum für die fünf wichtigsten Energiebooster: Schlaf, soziale Kontakte, Entspannung, Bewegung und gute Ernährung?
  • Und wie kann ich das größte Energieleck stopfen: Meine inneren und äußeren Konflikte?

Mit diesen Überlegungen mache ich mich bereit für den letzten Schritt meiner Reise.

Wer möchte ich Ende des nächsten Jahres sein? Was ist der erste Schritt in diese Richtung?

Ich überfliege das ganze nächste Jahr. Lande in einem Jahr von hier.

Mit all dem, was ich in den ersten vier Reflexionen über mich gelernt habe:

  • Wer möchte ich in einem Jahr sein?
  • Was möchte ich erreicht haben?
  • Wie sieht mein Leben dann aus? Bin ich meinem Traum näher gekommen?

Male dir ein lebendiges Bild dieser Zukunft. Je bunter und detaillierter, desto größer die Chance, dass du dieses Ziel erreichst.

Erst kürzlich habe ich mein Zukunftsbild aus dem vergangenen Jahr nachgelesen. Fantastisch, wie viel davon ich wirklich umsetzen konnte.

Möglich war das aber nur, weil ich nicht nur ein plastisches Zielbild vor Augen hatte, sondern mir ganz konkret überlegt hatte, welche Schritte mich in die richtige Richtung bringen würden. Und diese Schritte bin ich dann gegangen. Woche für Woche, Quartal für Quartal.

Geschafft!

Wenn ich all das geschafft habe, stoße ich auf mich an. 🥂
Auf das alte und das neue Jahr. ⏰ Auf mein altes und mein neues Leadership-Ich. 🧭

Für deine Reise durch das letzte und in das neue Jahr wünsche ich dir alles Gute. Und gebe dir zum Abschluss mein Lieblingsgedicht von R.M. Rilke mit auf den Weg.

Ich lebe mein Leben in wachsenden Ringen

Ich lebe mein Leben in wachsenden Ringen,
die sich über die Dinge ziehn.
Ich werde den letzten vielleicht nicht vollbringen,
aber versuchen will ich ihn.

Ich kreise um Gott, um den uralten Turm,
und ich kreise jahrtausendelang;
und ich weiß noch nicht: bin ich ein Falke, ein Sturm
oder ein großer Gesang.

R.M. Rilke

Key Take Aways

Jahresende, Zeit für einen wertschätzenden Rückblick auf alles, was in diesem Jahr passiert ist – und einen ersten Ausblick auf das neue Jahr.

Nimm dir dafür 2-3 Stunden Zeit. Und gehe diese 5 Fragenblöcke durch.

Was ist in diesem Jahr passiert? Was war mir wichtig?

Schreibe alle Stationen des Jahres runter, die dir wichtig waren. Starte ungestützt, mit dem was „on top of your mind“ ist, gehe dann durch deinen Kalender und durch deine Wochen- und Quartalsreviews. Reflektiere deine Emotionen, Tops und Flops der letzten 12 Monate. Erstaunlich, was da alles zusammenkommt. 

Was für ein Leader bin ich dieses Jahr geworden?

Jede Leadership-Entwicklung ist eine unglaubliche Lernreise. Mit jedem Jahr kommen wir dem Leader, der wir sein wollen, ein Stück näher. Was hast du dieses Jahr erreicht? Wer hat dich dabei besonders unterstützt? Wem möchtest du danken?

Wovon verabschiede ich mich? Was macht das möglich?

Veränderung und Lernen bedeutet immer auch Loslassen. Verabschiede dich im dritten Teil des Jahresrückblicks freundlich von den Teilen deines Ichs, das dich hierhergebracht hat, das dir aber künftig im Wege steht. Und überlege dir, was möglich wird, wenn du diese Abschiede vollziehst.

Was belebt mich in Zeiten des Umbruchs? Was bringt Freude und Energie?

Wandel kostet Kraft. Wenn wir auf „Battery low“ sind, fehlt uns die Power, die alten Gleise der Gewohnheit zu verlassen und Neues zu beginnen. Was gibt dir aktuell Energie und begeistert sich? Was nimmt dir Energie, laugt dich aus. Überlege, wie du das im neuen Jahr berücksichtigst.

Wer möchte ich Ende des nächsten Jahres sein? Was ist der erste Schritt dafür?

Mache dann einen großen Sprung in die Zukunft. Was für ein Leader möchtest du in einem Jahr sein? Wie sieht dein Leben dann aus? Wie deine Interaktion mit dem Team? Male ein lebendiges Bild deiner Zukunft. Je bunter und detaillierter, desto wahrscheinlicher erreichst du es. Und definiere deinen ersten Schritt in diese Richtung.

Und wenn du all das geschafft hast: Stosse auf dein altes und dein neues Leadership-Ich an. Du hast es dir verdient.

Weiterführende Artikel

Erlebe deine Führungs-Wirksamkeit: Du willst was bewirken. Die Welt bewegen. Spuren hinterlassen. Das geht am besten, wenn du deine Führungswirksamkeit entwickelst.

Vom Gründer zum CEO: Deine innere Transformation: Der Übergang vom Gründer zum CEO ist eine tiefgreifende, innere Transformation. Mit diesen 3 Schritten schaffst du ihn erfolgreich.

Baue dein eigenes Leadership Programm: Den Spruch „Alles ist trainierbar“ finde ich unglaublich ermutigend. Denn wie oft nehmen wir uns vor, etwas zu lernen, um dann doch auf halbem Wege frustriert stehen zu bleiben.

Raus aus der Mikromanagement-Falle

Woran erkennst du, ob du richtig delegierst?

Ganz einfach: Ihr kommt gemeinsam in den Flow. Alle packen an, jeder ist empowert. Mit hoher Energie und viel Spaß  liefert ihr einen super Output. Und du hast Zeit für deine Führungsaufgaben.

Was ein wunderbares Ideal. Das leider oft nicht erreicht wird.

Denn viele Führungskräfte landen in der Mikromanagement-Falle. Aus Angst, zu eng zu führen, halten sich viele Leader zunächst aus den Projekten heraus:

  • Sie übergeben Aufgaben nur grob – denn sie wollen keine Vorgaben machen.
  • Sie machen keine Check-ins – denn sie wollen nicht kontrollieren.
  • Sie üben keine Kritik – denn sie wollen ihr Gegenüber nicht verunsichern.

Aber wenn es im späteren Projektverlauf dann zu Problemen kommt, übernehmen sie komplett. Und landen dort, wo sie nicht hinwollten: Im Mikromanagement.

Aber was macht gute Delegation aus? Wie gibst du Freiraum und erhältst dennoch ein Gefühl der Sicherheit. Das ist das Thema dieses Blog-Posts.

Wie immer auch als Leadership Snack zum anhören: Spotify  Apple Podcast  Podigee

Rein in die Mikromanagement-Falle – ein Beispiel

Die Mikromanagement-Falle habe ich gerade wieder erlebt.

Ein Beratungsunternehmen. Der Gründer und Partner will nicht mehr operativ tätig sein. Die Projektverantwortung hat er komplett an sein Team übergeben. Prinzip Lange Leine. Macht mal, dafür bezahle ich euch ja.

Im Frühjahr hatte das Team ein wichtiges Projekt gewonnen. Ein Pilotprojekt für ein neues Geschäftsfeld. Die Projektleitung wurde an ein junges, ambitioniertes Teammitglied übergeben. Der will doch immer zeigen, was er kann – soll er mal.

Im Juni startete das Projekt. Woche um Woche verging. Alles war ruhig. Scheinbar lief das Projekt. Dann näherte sich der Abgabetermin. Im Oktober bekam der Unternehmer endlich einen Draft auf den Tisch: „Schau mal drüber.“

Großes Entsetzen. Der Bericht bestand nur aus Fragmenten. Und an jedem zweiten Absatz stand: „Information des Kunden steht noch aus.“ Was hatten die in den letzten Monaten gemacht? So geht das nicht weiter. Nach zwei unfruchtbaren Abstimmungsrunden schaltete mein Coachee um in den Mikromanagement-Modus. Jetzt war totale Kontrolle angesagt. Er übernahm das Ruder.

Willkommen in der Mikromanagement-Falle.

Mikromanagement vs. Lange Leine

In der Mikromanagement-Falle landen viele Teams. Sie schwanken zwischen langer Leine und Mikromanagement.

Aber was genau passiert da?

Lange Leine –  Überdelegation

Leader, die mit langer Leine führen, sind meist gut darin, ihre Teammitglieder zu Empowern und ihnen Vertrauen zu schenken. Gerne übergeben sie Projekte, die für ihre Teammitglieder eigentlich eine Nummer zu groß sind. So wie im Fall meines Coachees.

Ihre Message: Ich traue dir ganz viel zu, du schaffst das schon. (Kleiner Hintergedanke: Außerdem zahle ich dich ja dafür, also mach halt.)

„Manager who over-delegate are very good at making employees feel empowered and trusted, but they get too far removed from the work and don’t recognize when an employee is in over their head.“

Claire Hughes Johnson, Autorin von Scaling People

Das Problem: Oft sind sie so weit weg von den Projekten, dass sie nicht erkennen, wenn ihre Teammitglieder überfordert sind. Die aber wollen beweisen, dass sie alles im Griff haben und probieren es viel zu lange auf eigene Faust. So wie in meinem Case.

Diese 6 Red Flags zeigen, dass du mit zu langer Leine führst:

  • Unklarer Projektstatus: Du weißt nicht, wo eure Projekte stehen und ob das Team auf dem richtigen Weg ist. Das Projekte aus dem Ruder laufen, merkst du viel zu spät.
  • Überlastung im Team: Dein Team ist ständig überfordert. Zu viele, zu große Aufgaben, zu wenig Unterstützung.
  • Qualitätsprobleme: Die Ergebnisse der Arbeit entsprechen oft nicht deinen Erwartungen. Immer wieder passieren die gleichen Fehler. Das Team weiß nicht, was dir wichtig ist und ihm fehlen die notwendigen Kompetenzen.
  • Unfaire Arbeitsverteilung: Einzelne Teammitglieder sind komplett überlastet, während andere 9-5 machen. Du versagst bei der Verteilung der Arbeitslast und schaffst unnötigen Frust im Team.
  • Fehlende Unterstützung: Du bist so weit weg von den Projekten, dass es dir schwerfällt, detaillierte Diskussionen zum Projektstand zu führen. Damit kannst du deine Teammitglieder nicht challengen und coachen.
  • Rückfall ins Mikromanagement: Wenn Projekte aus der Spur kommen, übernimmst du das Ruder und fängst an, das Projekt im Detail zu managen. Willkommen in der Mikromanagement-Falle.

Erkennst du euch in diesen Signalen wieder? Dann wird es Zeit, deine Verantwortungsübergabe zu überdenken.

Stell sicher, dass dein Team gefordert, aber nicht überfordert ist, und dass du genug involviert bleibst, um sie effektiv zu führen und zu unterstützen.

Mikromanagement – Unterdelegation

Mikromanagement entsteht oft aus einer Haltung des Misstrauens. Viele Mikromanager sind Perfektionisten. Sie brauchen die Kontrolle, dass alles genau so läuft, wie sie es sich vorstellen. Ihre Message: Nur wenn ich es mache, wird es richtig gut.

Mikromanagement kann aber auch entstehen, wenn wir unser Team bemuttern. Wenn wir unseren Teammitgliedern ungefragt Last abnehmen, anstatt auf Augenhöhe gemeinsam das richtige Maß an Verantwortung zu bestimmen.

„It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.“

Steve Jobs

Egal was dahinter steht. Mikromanagement ist ein riesiges Problem. Denn du bist ständig überlastet, bleibst der einzige Experte, während das Team in seiner Entwicklung stehen bleibt.

Diese 6 Red Flags zeigen, dass du ein Mikromanager bist:

  • Erlernte Hilflosigkeit. Dein Team legt dir nur Probleme auf den Tisch, aber keine Lösungen. Aufgaben, die du abgegeben hast, landen regelmäßig wieder auf deinem Tisch. Du triffst alle Entscheidungen.
  • Ungenutzte Teamfähigkeiten. Dein Team bleibt unter seinem Potenzial. Selbst sehr kompetente, erfahrene Menschen setzen ihre Fähigkeiten nicht ein.
  • Fehlende Ownership. Das Team fühlt sich nicht für seine Aufgaben verantwortlich. Dinge werden nicht zu Ende gebracht, die Qualität leidet. Das Energielevel im Team ist gering.
  • Ohne dich geht nichts. Du bist das Bottleneck, die wichtigste Arbeitskraft im Team. Deine größte Sorge: Was passiert, wenn ich nicht da bin? Dann läuft im Team gar nichts mehr, oder es geht alles schief.
  • 100% Feuerlöscher, 0% Stratege. Du bist nur am Feuerlöschen. Hast Null Zeit für Strategie und deine eigentlichen Führungsarbeiten. Dein Team tritt auf der Stelle, ihr wachst nicht.
  • Du bist völlig überlastet. Deine To Do Liste erschlägt dich. Du ersäufst im Detail, kannst kaum mehr klar denken. Der Burnout kommt in greifbare Nähe.

Was davon erkennst du wieder?

Denke daran, Delegation bedeutet nicht nur, Arbeit abzuladen; es geht darum, dein Team zu empowern, Raum für strategisches Denken zu schaffen und das Wachstum und die Nachhaltigkeit deiner Company zu sichern.

Das richtige Maß finden

Das richtige Maß der Verantwortungsübergabe schafft eine Balance zwischen Freiraum und Sicherheit. Es ermächtigt dein Team und gibt dir Zeit für Führung und Wachstum. Es ist ein dynamischer Prozess der offenen Kommunikation und des gemeinsamen Lernens.

Mit diesen 8 Schritten kommt ihr in die Balance:

  • Teamfähigkeiten erkennen: Verstehe die Stärken und Schwächen deines Teams. Delegiere Aufgaben an diejenigen, die über die richtigen Fähigkeiten verfügen und die an diesen Aufgaben wachsen können.
  • Klare Erwartungen: Sei klar in den Zielen und Ergebnissen, die du erwartest, aber lasse Freiraum in der Art und Weise, wie die Aufgaben erledigt werden. Diese Klarheit leitet dein Team und schafft gleichzeitig Raum für Innovation.
  • Sicheren Rahmen schaffen: Nehmt euch bei der Planung der Projekte viel Zeit für die Absprache. Lass dein Team das Vorgehen entwickeln und gib darauf Feedback. Damit habt ihr eine Basis, den Fortschritt zu überprüfen. Das gibt allen Sicherheit.
  • Ressourcen und Unterstützung: Stell sicher, dass dein Team die notwendigen Ressourcen hat, um die Aufgaben erfolgreich zu erledigen. Stehe als Coach und Challenger an ihrer Seite, aber misch dich nicht zu sehr ein.
  • Regelmäßiges Feedback: Ermutige offene Kommunikation und regelmäßiges Feedback. Das hilft dir zu beurteilen, ob du das richtige Maß der Delegation triffst oder ob es Anpassungen braucht.
  • Regelmäßig überprüfen und reflektieren: Macht regelmäßige Check-ins. Werden die Ziele erreicht? Ist die Teamstimmung gut? Macht die notwendigen Anpassungen.
  • Vertraue deinem Team: Ohne Vertrauen geht nichts. Gib deinem Team die Verantwortung und dann vertraue darauf, dass sie liefern. Das schafft Vertrauen und baut ein Gefühl des Ownerships auf.
  • Lerne loszulassen: Akzeptiere, dass einige Aufgaben anders erledigt werden, als du es vielleicht getan hättest. Konzentriere dich auf die Ergebnisse statt auf die spezifischen Methoden, die zur Erreichung dieser Ergebnisse verwendet werden

Der Lohn der Arbeit

Gute Verantwortungsübergabe ist ein intensiver, interaktiver Prozess. Du musst lernen, weniger direkte Kontrolle zu haben, als im Mikromanagement, und gleichzeitig mehr in die Interaktion zu gehen, als wenn du mit langer Leine führst.

Aber es lohnt sich. Denn das zeichnet Teams aus, die ihre Balance gefunden haben:

  • Ausgeglichene Arbeitslast. Alle im Team haben eine angemessene Arbeitslast. Du versinkst nicht in den Details, bist aber weiterhin in wichtige Entscheidungen und die übergreifende Steuerung involviert.
  • Befähigte Teammitglieder. Dein Team fühlt sich ermächtigt, Aufgaben zu übernehmen und Entscheidungen in ihrem Bereich zu treffen. Jeder erlebt seinen Wert für das Team. Selbstvertrauen und Ownership sind spürbar. 
  • Hohe Qualität. Ihr erledigt eure Arbeit effizient und effektiv. Die richtigen Personen übernehmen die richtigen Aufgaben und bringen ihre Stärken und Fähigkeiten optimal ein. Die guten Ergebnisse lassen euer Team über sich hinauswachsen.
  • Hohes Energielevel. Tiefe Verbundenheit und Respekt prägen euer Team. Deine Teamies spüren den Support und wissen, dass sie sich, wenn nötig, immer an dich wenden können. Ihr wuppt das gemeinsam und feiert euch dafür.
  • Zeit für Führung. Du bist nahe genug dran, um dich sicher zu führen, hast aber auch ausreichend Kapazitäten, um dich auf deine eigentlichen Aufgaben zu fokussieren: Strategie, Teamführung und Aufbau der Organisation.

Raus aus der Mikromanagement-Falle. Eine Erfahrung.

Genau das hat mein Coachee in seinem Projekt erlebt.

Nachdem er reingrätschte, kontrollierte er erstmal zu hart. Jetzt fühlten sich die Teammitglieder gar nicht mehr verantwortlich. Cheffe macht ja.

Doch zunehmend öffnete er die Diskussionen, nutze die Kompetenzen der Teammitglieder, um den Bericht nach Vorne zu bringen. Er stellte sicher, dass die Arbeitslast fair verteilt war. Und macht klar, was sein Qualitätsanspruch war. Das half dem Team sehr, dem diese Orientierung in der ersten Phase des Projekts gefehlt hatte. Es entstand ein Team Spirit, den er lange nicht mehr erlebt hatte. Alle hauten rein. Am Ende sogar über das Wochenende. Begeisterung auf allen Seiten.

Das große Learning für meinen Coachee: „Mein Job ist es, den richtigen Rahmen zu schaffen, klare Erwartungen zu definieren, und dann nahe genug am Projekt dran zu sein, damit ich mein Team bei Bedarf unterstützen kann. Ich genieße es, den Teamspirit und den Fortschritt zu spüren und zu sehen, wie echtes Ownership entsteht. Jetzt fühle ich mich wirklich entlastet.“

Key Take Aways

Viele Führungskräfte hängen in der Mikromanagement-Falle. Erst lassen sie lange Leine, sie überdelegieren. Aber wenn etwas schief geht, fallen sie ins Mikromanagement, die Unterdelegation. Beides bringt das Team nicht in die nachhaltige Verantwortung.

Die Red Flags einer zu langen Leine sind: Unklarheit über den Projektstatus, Überlastung im Team, Qualitätsprobleme, unfaire Arbeitsverteilung, die Klage über fehlende Unterstützung und der regelmäßige Rückfall ins Mikromanagement.

Die Red Flags des Mikromanagements: Erlernte Hilflosigkeit, ungenutzte Teamfähigkeiten, fehlendes Ownership, deine Überlastung. Ohne dich geht nichts, du bist 100% Feuerlöscher, 0% Stratege.

Das richtige Maß an Delegation schafft eine Balance zwischen Autonomie und Sicherheit. Nutze dazu diese 8 Schritte:

  • Kenne die Fähigkeiten deiner Teammitglieder und setze sie gezielt ein.
  • Kommuniziere klare Erwartungen zu den Zielen und Ergebnissen.
  • Schaffe mit einer gemeinsamen Projektplanung einen sicheren Rahmen.
  • Stelle die notwendigen Ressourcen zur Verfügung, sei Coach und Challenger.
  • Ermutige offene Kommunikation und regelmäßiges Feedback.
  • Macht regelmäßige Check-ins, nicht erst am Projektende.
  • Vertraue deinem Team.
  • Lasse los, konzentriere dich auf Ergebnisse statt auf spezifische Methoden.

Das richtige Maß der Delegation bringt euch gemeinsam in den Flow. Alle packen an und fühlen sich empowert. Die Folge: Hohe Energie, super Output. Und du hast Zeit für deine Führungsaufgaben.

Und nun zu dir!

  • Mikromanagement vs. Lange Leine: Wo stehst du aktuell? Was ist das größere Problem
  • Welche der Red Flags erkennst du?
  • An welchem der 8 Schritte möchtest du künftig arbeiten?

Weiterführende Blog Posts

Rückdelegation beenden: Lies hier, warum es so wichtig ist, die Rückdelegation in den Griff zu bekommen. Verstehe, was dich zum Komplizen bei der Rückdelegation macht und lerne die Anti-Affen-Waffe kennen.

Gib endlich deine Verantwortung ab: Verantwortung abgeben! Die Superpower erfolgreicher Leader. Und mit der richtigen Technik ist es viel leichter als du denkst!

Viel Spaß bei der Umsetzung!

Führe deine High Performer zum Erfolg

High Performer sind ein echtes Asset eurer Teams. Die 15-20% eurer Mannschaft, die überdurchschnittlich motiviert und hochkompetent sind und sich mit vollem Herzen für eure Company einsetzen.

Soweit die Definition.

Aber wer fällt dir ein, wenn du an eure High Performer denkst? Was macht sie aus?

Diese Frage habe ich auch den Teilnehmern der Empower! Masterclass gestellt.

Die Antwort war eindeutig: Heiße Pferdchen, die von ihrem Wert überzeugt sind. Sie sind super herausfordernd, lieben neue, schwierige Projekte und setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen. Echte Superstars 🤩 eben.

Leider übersehen wir damit die Hälfte der High Performer: All die Menschen, die einfach nur einen rattenguten Job machen und deinen Laden rocken. Erst wenn sie gehen, wird klar, was für eine riesige Lücke sie hinterlassen. Sie sind die Rockstars 🤘 deines Teams.

Diese Superstars und Rockstars zu führen ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben. Lies hier, wie du sie identifiziert, was ihre Herausforderungen sind und wie du sie bestmöglich förderst.

Lass dich inspirieren und gehe mutig den nächsten Schritt. Vom Gründer zum CEO.

Superstars 🤩 vs Rockstars 🤘: Mein Leben zwischen den Polen

Auf Unterscheidung zwischen Superstars und Rockstars bin ich erstmalig im Buch „Radical Candor“ von Kim Scott gestoßen. Und jüngst im Buch „Scaling People“ von Claire Hughes Johnson, wo die Superstars „Pusher“ und die Rockstars „Puller“ heißen.  

Die Unterscheidung verstand ich sofort – denn ich war schon beides.

Am Anfang meiner Karriere war ich im Superstar 🤩-Modus unterwegs. Immer auf der Suche nach neuen Herausforderungen. Wenn es auch nur andeutungsweise langweilig wurde, war ich auf dem Sprung. Meinen ersten Job als wissenschaftliche Mitarbeiterin in einem Fraunhofer Institut kündigte ich nach einem Jahr. Der Vertrag sah vor, dass ich die nächsten drei Jahren nur 50% arbeiten sollte, um die Doktorarbeit zu schreiben – wie langweilig 🥱. Lieber wechselte ich in den Strategiebereich der Telekom, da ging damals der Punk ab. Schon nach 1,5 Jahren übernahm ich mein erstes Team. Die Doktorarbeit schrieb ich an den Abenden und Wochenenden. Nachdem sie fertig war, folgte der Wechsel in ein Strategieberatungs-Startup. Möglichst viel lernen, viel sehen, Company mit aufbauen. Tempo, Tempo, Tempo.

Das änderte sich schlagartig, als ich Kinder bekam. Ich war weiterhin mit Haut und Haaren dabei. Aber ich brauchte jetzt stabilere Strukturen – und wechselte in den Rockstar🤘-Modus. Mit meinem Projektschwerpunkt „Commercial Due Diligence“ musste ich nur wenig reisen. Das war wichtig für die Familie. Und es gab mir die Chance, neben der Projektarbeit viel interne Strukturarbeit zu machen. Erst baute ich das Recruiting, dann das People Development mit auf, kümmerte mich um die Menschen, die in den Projekten mit den Superstars nicht zur Geltung kamen. Alles wichtig für das Unternehmen, aber viel unsichtbarer 🫥 als die Superstars, die regelmäßig mit den Partnern unterwegs waren. Es passierte, was vielen Rockstars passiert: Mein Frustlevel über die fehlende Anerkennung stieg langsam, aber sicher. Nach einem in mehreren Nachtschichten organisiertem Training 🤯, für das sich keiner bedankte, hatte ich die Schnauze voll und ich melde mich bei einem Headhunter.

Wenige Monate später trat ich meinen ersten CEO-Job an. Inzwischen waren die Kinder größer, ich hatte wieder mehr Flexibilität. Und so schaltete ich abermals um, vom Rockstar 🤘- in den Superstar 🤩-Modus…

Warum erzähle ich das alles?

Meine Erfahrung zeigt: High Performance kann ganz unterschiedliche Formen annehmen. Wenn wir diese Formen nicht erkennen und aktiv unterstützen, ist die Gefahr groß, dass wir unsere besten Leute verlieren.

Gleichzeitig haben High Performer mit ihrem Verhalten einen überproportional großen Einfluss auf unsere Teams. Das ist toll, wenn das Verhalten passt. Kann aber so richtig nach hinten los gehen, wenn du die typischen Probleme nicht richtig managst.

Superstars 🤩

Die typischen Superstars sind „heisse Pferdchen“. Extrem ambitioniert und motiviert. Ihr scharfer Blick auf die Herausforderungen der Organisation ist gefürchtet. Sie challengen dich und das Team gnadenlos. Jemanden dabei auf die Füße treten? Egal.

Superstars sind fordernd und „high maintenance“. Selbstbewusst stehen sie auf deiner Matte und fordern ein, was ihnen ihrer Meinung nach zusteht: Mehr Geld und mehr Verantwortung. Ihre ganze Ambition ist auf den Job fokussiert. Vorankommen ist alles.

Die Stärken eurer Superstars

Eure Superstars:

  • Haben ein Händchen für andere High Performer und holen sie gezielt in ihre Teams.
  • Motivieren andere mit ihrer Arbeitsmoral, über sich hinauszuwachsen.
  • Haben ein ausgeprägtes Gefühl von Qualität und pushen alle nach vorne.
  • Zeigen extreme Ownership, meist weit über ihren Verantwortungsbereich hinaus.
  • Setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen und Wandel.

Die Downsides eurer Superstars

Nicht alles, was glänzt, ist Gold. Auch nicht bei euren Superstars. Denn jede ihrer Stärken kann übel nach hinten losgehen, wenn sie nicht aktiv gemanagt wird. Dann können sie wirklich toxisch werden.

  • Gerne bauen sie reine All-Stars Teams. Empire Building gegen die Bedürfnisse anderer Teams. Sollen die anderen doch sehen, wie sie klarkommen. Das geht absolut gegen das Bedürfnis eurer Organisation, überall starke Leute zu haben, die das Team mitziehen.
  • Jeder muss so durchkeulen wie sie. Ihrem unglaublichen Druck hält nicht jeder Stand. Und muss es auch nicht.
  • Menschen, die ihrem Anspruch nicht genügen, werden schnell abgeschrieben und rigoros aus den Teams gekickt. Das Ergebnis: Ein ”Wir gegen Die“. Hier das All-Star Team, dort die Luschen.
  • Ihre ausgeprägte Ownership verleitet sie dazu, überall mit reinzuquatschen, auch in Feldern, die sie nicht verstehen.
  • Ihr Bedürfnis nach Abwechslung kann dazu führen, dass sie komplexere und länger laufende Projekte depriorisieren und im Sande verlaufen lassen.

Superstars führen

Die größte Gefahr bei Superstars: Langeweile 🥱. Wenn es nicht mehr passt, sind sie schneller weg, als du PIEP sagen kannst.

Regel Nummer 1 für Superstars ist daher: Nutze und genieße sie, solange sie dabei sind. Aber werdet bloß nicht abhängig von ihnen.

Der beste Weg dahin: Mach die Teamführung und die Entwicklung anderer Menschen zu High Performern zur ihrem großen Entwicklungsprojekt. Setze sie regelmäßig als Talent-Trüffelschweine im Recruiting ein. Ermutige sie, Talente gezielt aufzubauen, statt nur bestehende Stars zu nutzen.

Nutze ihren scharfen Blick auf die Organisation. Setze sie an die größten Chancen, nicht an die größten Chaosprojekte. Lass sie Performance Standards entwickeln und in der Organisation verankern.

“The best way to keep superstars happy is to challenge them and make sure they are constantly learning.”

Kim Scott, Autorin von Radical Candor

Gib ihnen schließlich viele Möglichkeiten zum Lernen und zur Weiterentwicklung. Bring sie auf das nächste Level – auch, wenn sie irgendwann deine Chefin oder dein Chef sein könnten.

Mit diesen Führungsansätzen bringst du selbst Superstars dazu, über sich hinauszuwachsen und machst sie zu verantwortungsbewussten Leadern, die zum Wohl des gesamten Teams arbeiten.

Rockstars 🤘

Rockstars sind „solid as a rock”. Sie schätzen die Stabilität – was oft mit ihrer Lebensphase zusammenhängt: Kleine Kinder, Krankheit in der Familie… Lass dich davon nicht irritieren. Denn die Rockstars sind das Fundament eurer Teams. Sie gehen immer die letzte Meile und ziehen ihre Projekte bis zum langweiligen Ende durch.

Rockstars sind „low maintenance“. Als Teamplayer mit hohem Verantwortungsbewusstsein arbeiten sie unauffällig im Hintergrund, nehmen die Fäden auf, die die anderen fallen lassen. Ihre große Hoffnung: Mit ihrem enormen Einsatz gesehen und gemocht zu werden.

Die Stärken eurer Rockstars

Eure Rockstars:

  • Sind eine echte Bank: Sie rocken deinen Laden, sind integer und verlässlich.
  • Bringen komplexe, langlaufende Projekte mit Ausdauer und Konsistenz zum Erfolg.
  • Sind die Go To Menschen für Notfälle und machen gerne den Job von 2-3 Leuten.
  • Sichern als Mutter bzw. Vater der Garnison den Zusammenhalt und die Motivation.

Die Downsides eurer Rockstars

Auch die Stärken der Rockstars können gewaltig nach hinten los gehen.

  • Sie können zu unsichtbar sein und dir das Gefühl geben, das schon alles ok ist. Rockstars leiden im Stillen. Bis sie in den Burnout fallen oder in die innere Kündigung gehen. Dann ist Schluss mit integer, sie fangen an, ihren Frust weiterzutragen und vermiesen die Stimmung im Team.
  • Rockstars können in ihrer Komfortzone hängenbleiben. Sie haben ihren Groove gefunden und wollen ihn beibehalten. Der Daily Grind lenkt sie von Projekten ab, an denen sie weiterwachsen könnten. Sie bleiben unter ihrem Potenzial – und ihr bekommt weniger als möglich wäre.
  • Rockstars übernehmen aus dem Gefühl, dass es sonst keiner macht, gerne Projekte und Arbeiten, die nicht gerade der beste Einsatz ihrer Zeit sind. Das Ergebnis: Überlastung und Frustration.
  • Rockstars sind als Leader oft nicht herausfordernd genug. Sie wollen es allen recht machen. Eher entlasten sie ihre Teammitglieder, als sie mit Aufgaben herauszufordern, die außerhalb ihrer Komfortzone liegen.

Rockstars führen

Die größte Gefahr bei Rockstars: Burnout 🤯 und Unsichtbarkeit 🫥. Sie arbeiten bis zum umkippen, und hoffen immer darauf, gesehen zu werden, statt sich selbst sichtbar zu machen.

Regel Nummer 1 für Rockstars: Auch wenn sie dir unglaublich viel abnehmen – hilf ihnen, sich zu fokussieren und bring ihnen bei, „Nein“ zu sagen – auch zu dir.

Hinterfrage immer wieder: Ist es wirklich sinnvoll, dass du diese Arbeit machst? Wie kannst du sie delegieren? Wo bringst du deine Stärken am besten zur Geltung? Wo lernst du am meisten?

Hilf ihnen aus ihrer Komfortzone heraus. Gibt ihnen immer schwierigere Projekte, lass sie ihr Wissen vertiefen. Expert Tracks werden von Rockstars sehr geschätzt. Nutze auch die emotionale Kompetenz der Rockstars: Setze sie als „Kulturattachée“ oder „Mutter der Garnison“ ein, denn sie bringen das Team zusammen.

 “Don’t create an organization that is so obsessed by promotion and status that it feels humiliating for the rockstars to stick around. Set them up as internal experts. Your rock stars love their craft and are great at it.”

Kim Scott, Autorin von Radical Candor

Rockstars sind solide, fast schon ein wenig langweilig. Und da liegt die zweite große Gefahr: Du übersiehst die Bedeutung ihrer Leistung. Rockstars fordern ihre Anerkennung nicht aktiv ein. Wenn die öffentliche Anerkennung aber ausbleibt, steigt ihr Frustlevel – ohne dass du es sehen kannst.

Nimm dir ungefragt Zeit für deine Rockstars. Zeig ihnen, dass sie dir ebenso am Herzen liegen, wie die Superstars. Hebe ihre Leistung persönlich und öffentlich hervor. Achte auf faire Performance Bewertungen: Bewerte die Leistung, nicht den akuten Wachstumswillen. Und erhöhe ihr Gehalt, ohne dass sie darum bitten müssen.

Mit diesen Führungsansätzen bringst du Rockstars aus der Stabilität ins Wachstum. Auch jenseits der offiziellen Karrieretracks, die aufgrund ihrer persönlichen Situation vielleicht gerade nicht das Richtige für sie sind. Und du zeigst allen im Team: High Performance hat viele Facetten. Und wir brauchen alle, die Superstars genauso wie die Rockstars, um unser Unternehmen zum Erfolg zu bringen

Key Take Aways

Eure High Performer sind ein echtes Asset eures Teams. Maximal 15-20% eurer Mannschaft. Sie zu führen ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben.

High Performer gibt es in zwei Ausprägungen: Superstars 🤩 und Rockstars 🤘.

Superstars 🤩

Superstars sind hoch motiviert. Sie kennen ihren Wert, sind fordernd und setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen. Sie sind Talent-Trüffelschweine und motivieren mit ihrem extremen Anspruch. Superstars sind immer auch dem Sprung, wollen Karriere machen.

Die größte Gefahr bei Superstars: Langeweile. Wenn es nicht mehr passt, sind sie schneller weg als du PIEP sagen kannst. Nutze und genieße sie, solange sie dabei sind. Aber werdet bloß nicht abhängig von ihnen.

Und so führst du sie:

  • Mach sie zu Leadern, die Talente entdecken und entwickeln.
  • Nutze ihren scharfen Blick auf die Organisation. Lass sie die Standards setzen.
  • Gib ihnen viele Möglichkeiten zum Lernen und zur Weiterentwicklung.
  • Bring sie auf das nächste Level, selbst wenn sie dich damit überholen.

Rockstars 🤘

Rockstars rocken deinen Laden, sie sind das Fundament eurer Teams. Sie ziehen auch langwierige, komplexe Projekte bis zum Ende durch. Als Teamplayer mit hohem Verantwortungsbewusstsein nehmen sie die Fäden auf, die andere fallen lassen. Karriere steht für sie (temporär) nicht im Vordergrund, sie wollen nur einen rattenguten Job machen.

Die größte Gefahr bei Rockstars: Burnout 🤯 und Unsichtbarkeit 🫥. Sie arbeiten bis zum umkippen und hoffen immer darauf gesehen zu werden, statt sich selbst sichtbar zu machen.

Und so führst du sie:

  • Hilf ihnen, sich zu fokussieren. Bring ihnen bei, „Nein“ zu sagen und zu delegieren.
  • Nimm dir ungefragt Zeit für deine Rockstars. Zeige deine Wertschätzung aktiv.
  • Bringe sie mit herausfordernden Projekten zum Wachsen. Mach sie zu Experten. 
  • Nutze ihre Team- und Kulturkompetenz.

Zeigt damit allen im Team: High Performance hat viele Facetten. Euer Unternehmern braucht beide, Superstars UND Rockstars.

Und nun zu dir!

  • Kennst du all eure High Performer, die Superstars 🤩 UND die Rockstars 🤘?
  • Wie challengest du deine Superstars🤩? Wie entwickelst du sie zu guten Leadern?
  • Wie nahe bist du deinen Rockstars ? Bekommen sie genug Aufmerksamkeit?
  • Was willst du künftig anders machen?

Viel Spaß bei der Umsetzung!

10 Maßnahmen gegen den Funding-Stress

Diesen Post gibt es auch als Podcast zum Anhören: Spotify Apple Podigee

Startups aufzubauen ist bereits zu normalen Zeiten unglaublich anstrengend. Die Hölle aber ist es, wenn mal wieder eine Funding-Runde ansteht. Gerade im aktuell engen Markt.

Die Suche nach neuer Finanzierung ist die heftigste emotionale Achterbahnfahrt, die du dir als Gründer:in vorstellen kannst. 🎢

Der Druck, Investoren zu finden und euren Traum am Leben zu erhalten, ist gigantisch. Es geht um deine Zukunft und die Existenzgrundlage deines Teams.

Dieser Druck bringt viele Gründer an den Rand des Wahnsinns. Sie müssen gegenüber den Investoren brillieren, dem Team Sicherheit vermitteln und erleben gleichzeitig eine Zeit der maximalen Verletzlichkeit. 🫣

Das Schlimmste: Kaum einer redet offen darüber. Ich habe lange gegoogelt und nur wenige Artikel gefunden, die dieses Thema adressieren.

Und doch bist du dem Ganzen nicht hilflos ausgeliefert. Lies in diesem Artikel, welche 10 Maßnahmen dich sicher und mental gesund durch die Funding-Runde bringen. Lass dich inspirieren und gehe mutig den nächsten Schritt. Vom Gründer zum CEO.

Funding – Am Rande des Wahnsinns

Gerade in der Seed Phase und der Series A ist das Funding ein Full Time Job neben deinem Full-Time-Job. Anstrengend genug. Und das ist nur der zeitliche Stressfaktor. Viel schlimmer ist die Vielzahl widersprüchlicher Gefühle und Gedanken, mit denen du in dieser Phase klarkommen musst:

  • Angst vor dem Scheitern. Die Angst vor dem Versagen kann lähmend sein. Die Verantwortung für das Team und die Zukunft eurer Company liegen schwer auf deinen Schultern. Du willst keinen enttäuschen, allen voran dich selbst nicht.
  • Kontrollverlust. Egal wie gut ihr vorbereitet seid: Was welcher Investor wann macht – all das liegt außerhalb eurer Kontrolle. Kaum etwas stresst mehr, als keine Kontrolle zu haben.
  • Emotionale Widerstandsfähigkeit. Du musst jetzt unglaublich resilient sein, Ablehnung, Rückschläge und Unsicherheit bewältigen und gleichzeitig deiner Vision treu bleiben.
  • Ständiges Anzweifeln. Indem sie euch hinterfragen, machen die Investoren nur ihren Job. Und geben euch damit das Gefühl, dass ihr nie gut genug seid. Das immer, immer mehr von euch verlangt wird.
  • Druck zur Leistung: Du stehst unter einem enormen Druck, bei den Investorengesprächen zu überzeugen. Ein Moment des Alles-oder-Nichts. Mit höchstem Einsatz.

Das Ergebnis: Schlaflose Nächte, nie enden wollendes Gedankenkarussell, tiefe Versagensängste, totale Erschöpfung, tiefe Gefühle der Einsamkeit. 😨

Aber all das muss im Verborgenen bleiben.

Denn gleichzeitig heißt es jetzt hellwach sein, Stärke und Überzeugung zeigen, Tag und Nacht Rede und Antwort stehen. 💪

Diese Achterbahn🎢 der Gefühle ist fast unmenschlich und bringt viele Gründer bis knapp an den Burnout.

“Most founders initially roll their eyes when we tell them that No. 1, the absolute minimum time needed to fundraise is 24 hours per week for three months, and No. 2, they will need to absorb at least 50 nos.”

Jonathan Greechan, Founder Institute

10-Punkte-Programm gegen den Funding-Stress

Aber was kannst du tun, um diese Phase unbeschadet zu überstehen?

Diese 10 Punkte helfen dir auf dem Weg durch die Funding-Hölle. Trigger Warnung: Einiges wird dir erstmal absurd vorkommen, so wie der erste Tipp: 

#1: Annehmen, was ist 🧘‍♀️

Die Kölner würden sagen: Et es wie et es. Gefühle und Erfahrungen, die wir akzeptieren, empfinden wir als weniger schlimm. „Normalisierung“ heißt das in der Psychologie. Ja, es ist normal, in einer Stressphase schlecht zu schlafen. Ja es, ist normal, dass wir dann kaum einen klaren Gedanken fassen können. Nimm es an, statt dir vorzuwerfen, dass du die Kontrolle verloren hast. Was du annimmst, wird kleiner und weniger bedrohlich.

#2: Lass es dir gut gehen 🌴

Das Funding ist ein Marathon, kein Sprint. 3-5 Monate lang wirst du immer wieder extreme Zeiten erleben. Priorisiere in dieser Zeit deine Selbstfürsorge: Viel Sport, ausgewogene Ernährung, wenig Alkohol, lass dich massieren oder entspann dich in der Sauna. Und mach von allem mindestens doppelt so viel, wie in normalen Zeiten. Etabliere deine Entspannungsroutinen bereits lange vor dem Funding. Denn unter Stress fallen wir auf unsere tiefen Gewohnheiten zurück – aber nur, wenn wir welche haben.

#3: Bleib in deinem Kontrollbereich 🎯

Schafft ein gutes Unternehmen, habt gute KPI, erarbeitet ein starkes Pitchdeck, baut ein breites Netzwerk an guten VC-Kontakten auf. Diese Grundlagen des Fundings liegen in deiner Hand. Und darauf solltest du dich konzentrieren. Das, was die Investoren damit machen, ist außerhalb deiner Kontrolle. Arbeite dich nicht daran ab. Denn „et kütt, wie et kütt.

#4: Totaler Fokus 🔍

Arbeite in der heißen Phase außer am Funding an nichts Wesentlichem. Dafür hast du deine Co-Founder und dein Team. Nutze die Pausen nicht, um noch ein paar Vertriebstermine einzuschieben, sondern zur Regeneration. Arbeite nicht nachts noch den operativen Kram ab, sondern erhole dich und gehe früh ins Bett.

#5: Erfahrene, mitfühlende Begleiter 🤝 

Du bist nicht der Erste, der durchs Funding muss. Mit erfahrenen Begleitern an deiner Seite ist der Weg nicht mehr einsam. Such dir einen Coach oder Mentor, der die Prozesse kennt und dir sagen kann, was normal oder abwegig ist. Und einen, der oder die dich auch einfach mal fest in den Arm nimmt und an deiner Seite steht. 

#6: Arbeitet im Team 👥

Teile deine Last mit deinen Co-Foundern und dem Team. Kommuniziere offen, wo ihr steht und was das Team jetzt tun kann, um dich bestmöglich zu unterstützen. Misstraue deinen schwarzen Gedanken, die dir jetzt suggerieren, dass du das allein schaffen musst. Dein Team kann viel mehr als du jetzt denkst.

#7: Schafft einen War-Room ⚔️

Gebt dem Funding ein klares Zuhause. Schafft einen War Room, in dem alles passiert, was mit dem Prozess zu tun hat. Damit stellst du sicher, dass das Funding nicht dein ganzes Leben übernimmt.

#8: Worst Case Szenario ⬇️

Zum War Room gehört auch das Worst Case Szenario. Was ist das Schlimmste, das passieren kann? Geht diese Frage ernsthaft durch. Denn oft ist die maximale Fallhöhe weniger existenziell als vermutet. Und kombiniert es mit einem „Premortem“: Angenommen das Funding ist total schief gegangen: Was ist passiert? Wovor sollten wir am meisten Angst haben? Was ist am wahrscheinlichsten? Wogegen können wir was machen? Was hat die größten negativen Auswirkungen?  Findet dann Lösungsansätze für all die Themen, die in eurer Hand liegen.

#9: Starte früh und bleib flexibel 🕠  

Funding-Runden lassen sich nur schwer planen. Je größer dein Spielraum, desto gelassener bleibst du. Mach dir klar, was dein eigentliches Ziel ist. Was für eine Company willst du schaffen? Was willst du wirklich erreichen? Und überlege dir dann, was valide Alternativen zur Funding Runde sind. Denn: Viele Wege führen nach Rom.

#10: Erfolge feiern, egal wie klein 🎉

Konzentriere dich nicht nur auf den großen Abschluss. Feiere jeden noch so kleinen Meilenstein. Die ersten Pitch Decks sind raus, die ersten Termsheets, die Due Diligence startet …. Spürt jeden Schritt auf dem Weg zum Ziel.

Der Weg zum Funding ist eine emotionale Achterbahn – aber wie auch bei der Achterbahn: Mit jeder Fahrt wird sie weniger aufregend. Bis du irgendwann der echte Fundingprofi bist. Halte durch – es lohnt sich. 🚀💪🌟

Key Take Aways

Ein Startup groß zu bekommen, ist super anstrengend. Aber die wahre Hölle sind die Funding-Runden. Denn alles, was ihr geschaffen habt, steht jetzt auf dem Spiel.

Dein persönliches 10-Punkte-Programm hilft dir, den inneren Druck zu reduzieren und einen klaren Kopf zu behalten.

🧘‍♀️Annehmen, was ist. Funding-Stress ist normal – bestraf dich nicht dafür.

🌴 Lass es dir gut gehen. Nimm dir zweimal so viel Zeit für den Ausgleich, wie sonst.

🎯 Bleib in deinem Kontrollbereich. Arbeite dich nicht an Dingen ab, die außerhalb deiner Kontrolle stehen.

🔍 Totaler Fokus. Für dich ist jetzt nur das Funding dran. Und Erholung. Sonst nichts.

🤝 Erfahrene, mitfühlende Begleiter. Geh den Weg mit jemanden, der ihn bereits kennt und der weiss, wie es dir geht.

👥 Arbeitet im Team. Teile deine Last mit deinen Co-Foundern und dem Team.

⚔️ Schafft einen War Room. Weise dem Funding einen festen Raum zu. Lass es nicht dein ganzes Leben bestimmen.

⬇️ Worst Case Szenario. Die maximale Fallhöhe ist oft weniger existenziell als vermutet.

🕠 Startet früh und bleibt flexibel. Je größer dein Spielraum, desto gelassener bist du.

🎉 Erfolge feiern, egal wie klein. Spürt jeden Schritt auf dem Weg zum Ziel.

Ja, der Weg zum Funding ist eine emotionale Achterbahn – aber wie auch bei der Achterbahn: Mit jeder Fahrt wird sie weniger aufregend.

Und nun zu dir

Bereite dich frühzeitig auf die nächste Funding-Runde vor:

  • Wer sind die VCs, die für euch besonders interessant sind? Wie kommt ihr frühzeitig in Kontakt?
  • Welchen Vorlauf brauchst du, damit du das Gefühl hast sicher zu sein?
  • Welche Entspannungsroutinen kannst du bereits jetzt einüben?
  • Was ist dein Kontrollbereich? Was ist ausserhalb?
  • Was ist euer Worst Case Szenario?

Viel Spaß bei der Umsetzung!

Flywheel: Bringt euren Laden in Schwung

Welche 4-6 Wachstumstreiber bringen euer Unternehmen auf Überholspur? 🚀

Die meisten von uns glauben, dass wir unser Business verstehen. Bis wir erstmals unser Flywheel erarbeiten – ein mächtiger Mechanismus, der unser Unternehmen in Schwung bringt und das Wachstum beschleunigt. ⚙️

Das Flywheel ist ein gut geöltes Schwungrad, das die entscheidenden Treiber eures Unternehmens miteinander verbindet. Sein Ziel: Selbstverstärkendes Wachstum.

Das Konzept wurde von Jim Collins aus der Analyse langfristig erfolgreicher Unternehmen entwickelt. Der Schlüssel zum Erfolg: Wahre Champions verstehen  im Detail, was ihr Geschäft antreibt, und arbeiten systematisch an der Weiterentwicklung dieser Wachstumstreiber.

Dieses Schwungrad in Gang zu setzen, ist anfangs ziemlich anstrengend. Die investierte Energie wird erst mal „im Rad gespeichert“. Aber wenn es mal angefangen hat, sich zu drehen, wird es unaufhaltsam schneller und schneller. Ein echter Game Changer.  🌟

Für mich ist das Flywheel das effektivste Werkzeug zur Skalierung von Unternehmen und sollte einen festen Platz in eurem strategischen Arsenal einnehmen. Bereit für den Durchbruch?

Wie ihr euer Flywheel identifiziert und in der Unternehmensführung einsetzt, ist der Fokus dieses Blogartikels Lass dich inspirieren und gehe mutig den nächsten Schritt. Vom Gründer zum CEO.

Was ist das Flywheel?

Das Flywheel ist ein sich selbst verstärkender Kreislauf zentraler Unternehmenstreiber, die sich gegenseitig verstärken und somit das Wachstum eures Unternehmens vorantreiben.

Das Konzept des Flywheels wurde von Jim Collins entwickelt, indem er langfristig erfolgreiche Unternehmen analysierte. Er fand heraus, dass erfolgreiche Unternehmen besonders gut verstehen, was ihr Geschäft antreibt, und diese Treiber langfristig und systematisch weiterentwickeln.

“The flywheel, when properly conceived and executed, creates both continuity and change. On the one hand, you need to stay with a flywheel long enough to get its full compounding effect. On the other hand, to keep the flywheel spinning, you need to continually renew, and improve each and every component.”

Jim Collins

Wie bei einem echten Schwungrad ist das Flywheel anfangs schwer in Gang zu bringen, da die Energie, die ihr investiert, zunächst im Rad gespeichert wird. Aber sobald es in Bewegung kommt, dreht es sich schneller und schneller und ist kaum mehr aufzuhalten?

Bei Amazon sieht das Flywheel z.B. so aus

Das Amazon Flywheel nach Jeff Bezos (Quelle: Amazon.jobs)

Die Vorteile eures Flywheels

Die Erarbeitung eures Flywheels bringt euch auf drei Ebenen einen riesigen Schritt nach Vorne:

Verständnis der Wachstumsdynamik: Mit dem Flywheel entwickelt ihr ein gemeinsames Verständnis eurer Wachstumsdynamik. Ihr verlasst das Bereichsdenken und treibt das Wachstum eures Unternehmens gemeinsam voran.

Priorisierung strategischer Initiativen: Das Flywheel erleichtert die Erarbeitung von Prioritäten erheblich. Analysiert immer wieder, bei welchen Treibern des Flywheels gerade die größten Engpässe liegen. Das sind eure Prioritäten. Macht das Flywheel zu einem festen Bestandteil der OKR oder sonstigen Quartalsplanung.

Erarbeitung strategischer Metriken: Ihr macht euer Flywheel steuerbar, indem ihr für jeden der vier bis sechs Treiber jeweils einen passenden strategischen KPI entwickelt. Damit könnt ihr den Erfolg der strategischen Initiativen, die ihr im nächsten Schritt entwickelt, optimal verfolgen.

“For a truly great company, the Big Thing is never any specific line of business or product or idea or invention. The Big Thing is your underlying flywheel architecture, properly conceived.”

Jim Collins

Zum Flywheel in 7 Schritten

Verstanden: Das Flywheel ist ein wesentliches strategisches Instrument. Aber wie kommt ihr dahin? In meiner Workshoparbeit hat sich das folgende Vorgehen als produktiv erwiesen.

Schritt 1: Entwurf eures generischen Schwungrades

Entwickelt zuerst eine allgemeine Vorstellung eures Flywheels. Wo beginnt es? Was folgt als Nächstes? Und was kommt danach? Jede Komponente des Flywheels sollte nahtlos in die nächste Stufe des Flywheels übergehen.

Wenn ihr unterschiedliche Geschäftmodelle habt, kann es sein, dass ihr zwei Schwungräder braucht. So ist bei einem Self Service Modell wahrscheinlich die Benutzerfreundlichkeit der Plattform besonders wichtig. Bei Managed Services steht dagegen die Qualität des Services im Vordergrund.

Wenn ihr das Flywheel im Team entwickelt, könnt ihr mit einem individuellen Brainstorming beginnen, bei dem jeder zunächst sein eigenes Flywheel skizziert. Vergleicht dann eure Ansätze und entwickelt einen gemeinsamen Entwurf. Diese Diskussion allein ist schon spannend, da ihr euer Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet.

Schritt 2: Sammelt eure großen Erfolge

Sammelt Marktinitiativen, Vertriebsprozesse und Angebote, die besonders erfolgreich waren und eure Erwartungen übertroffen haben.

Schritt 3: Erstellt eine Liste von Misserfolgen

Genauso wichtig ist das Lernen aus den Misserfolgen. Sammelt jene Initiativen und Angebote, die gescheitert sind oder eure Erwartungen nicht erfüllt haben.

Schritt 4: Vergleicht die Muster

Versucht jetzt die Unterschiede zwischen den Erfolgen und Misserfolgen zu verstehen. Was sind typische Erfolgsmuster? Was sagt das über das Flywheel aus? Wie ist das mit den Misserfolgen?

Geht so tief wie möglich in die Ursachenanalyse. Fragt euch mit den „7 Warums“ bis zur eigentlichen Ursache durch. In dieser Analyse liegt das Gold. In unseren Strategieworkshops haben wir hier die größten Aha-Erlebnisse gehabt.

So geht es bei Marktplatz-Modellen beispielsweise oft nicht nur um die reine Anzahl der Teilnehmer und Angebote auf der Plattform, sondern um eine bestimmte Qualität des Angebots. Eine bestimmte Kundenleistung kann verlangen, dass ihr sehr spezifische Lieferanten braucht…

Schritt 5: Perfektioniert euer Flywheel

Jetzt ist es an der Zeit, euer Flywheel zu optimieren. Überarbeitet es, passt die Reihenfolge an und kommentiert im Detail, wie jede Komponente euer Unternehmen in Schwung bringt.

Schritt 6: Realitätscheck

Fast fertig. Jetzt müsst ihr nur noch einen Gegencheck machen. Erklärt das Flywheel eure Erfolge und Misserfolge? Verändert das Flywheel so lange, bis ihr euch jeden Erfolg als Ergebnis erklären könnt, das direkt aus dem Flywheel resultiert, und die größten Enttäuschungen als Versäumnisse bei der Umsetzung des Flywheels zeigt.

Schritt 7: Entwickelt eure strategischen Metriken

Der letzte Schritt ist die Definition der strategischen Metriken. Wählt für jeden Treiber des Flywheels einen gut messbaren KPI. Mit diesen Metriken könnt ihr der ganzen Company zeigen, wie gut ihr euer Flywheel und damit eure Company in Schwung bringt.

Rechnet für einen ersten Entwurf des Flywheels mit etwa 3-4 Stunden.

Laufende Arbeit mit dem Flywheel

Die Erstellung des Flywheels ist nur der erste Schritt. Seine volle Wirkung zeigt es erst in aktivem Einsatz.

Überlegt für jeden Treiber, wie ihr dessen Funktionsweise optimieren könnt. Neue Prozesse? Technologie? Andere Vermarktungskanäle? Das Spektrum ist beliebig groß.

Überlegt dann, bei welchen Treibern ihr aktuell die größten Herausforderungen habt. Was sind die ein oder zwei Engpässe, die ihr zuerst lösen müsst? Was passiert, wenn diese gelöst sind, wie geht es dann weiter? Diese Überlegungen sind wichtige Bausteine eurer strategischen Planung.

“What matters most is how well you understand your flywheel and how well you execute on each component over a long series of iterations.”

Jim Collins

Übersetzt diese Engpässe dann jeweils in strategische Initiativen: Was könnt ihr tun, um den Engpass zu beseitigen? Wie könnt ihr den Erfolg dieser Initiative durch die Verbesserung der passenden strategischen Metrik kontinuierlich überprüfen?

Das Flywheel ist niemals komplett fertig. Ihr werdet es immer wieder an neue Erkenntnisse zu Markt, Kunden und Unternehmen anpassen. Nehmt euch in euren Quartalsupdates jeweils eine Stunde Zeit und stellt euch dabei folgende Fragen:

  • Wie gut sind wir mit dem Flywheel unterwegs? Wie haben sich die strategischen Metriken entwickelt?
  • Welche Engpässe haben wir gelöst und welche sind neu entstanden?
  • Gibt es Veränderungen im Markt und in unseren Produkten, die eine Anpassung des Flywheels verlangen?

Key Take Aways

Das Flywheel ist eines der wichtigsten strategischen Instrumente. Mit der Identifizierung eurer wesentlichen Geschäftstreiber bekommt ihr einen klareren Blick auf eure Erfolgsfaktoren und ihr Zusammenspiel.

Die Erarbeitung eures Flywheels hilft euch, euer Verständnis für die Dynamik eures Wachstums zu vertiefen, eure strategischen Initiativen zu priorisieren und die richtigen strategischen Metriken für euren Erfolg zu entwickeln.

Ihr erarbeitet das Flywheel in 7 Schritten – und einem 3-4 stündigen Workshop:

  • Schritt 1: Skizziert euer generisches Schwungrad. Formuliert eure ersten Thesen und erstellt einen groben Entwurf.
  • Schritt 2: Sammelt eure großen Erfolge, Marktinitiativen, Vertriebsprozessen und Angeboten, die erstaunlich gut gelaufen sind.
  • Schritt 3: Erstellt eine Liste von Misserfolgen. Denn auch aus ihnen zieht ihr wertvolle Erkenntnisse.
  • Schritt 4: Vergleicht die Muster.  Entschlüsselt, was die Erfolge von den Misserfolgen unterscheidet. Welche Muster erkennt ihr? Was bedeuten sie für euer Flywheel?
  • Schritt 5: Perfektioniert euer Flywheel. Detailliert das Flywheel anhand dieser Muster. Kommentiert, was genau die verschiedenen Treiber des Schwungrads ausmacht.
  • Schritt 6: Realitätscheck. Kann euer Flywheel wirklich alle Erfolge und Misserfolge erklären? Wenn nicht, dann optimiert es, bis es in jeder Hinsicht funktioniert.
  • Schritt 7: Strategischen Metriken ableiten. Der letzte Schritt ist die Ableitung der strategischen Metriken. Wählt für jeden Treiber eures Flywheels einen messbaren KPI aus. Diese Metriken messen euren Erfolg auf eurer Reise, zeigen, wie gut ihr euer Flywheel in Schwung bringt.

Euer Flywheel ist niemals abgeschlossen; passt es regelmäßig an neue Erkenntnisse zu Markt, Kunden und Unternehmen an. Stellt euch bei Quartalsupdates folgende Fragen: Wie gut nutzen wir das Flywheel? Wie entwickeln sich die strategischen Metriken? Welche Engpässe haben wir gelöst und welche sind neu entstanden? Gibt es Marktveränderungen oder Produktanpassungen, die eine Aktualisierung des Flywheels erfordern?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Und nun zu dir

  • Was sind die 4-6 wichtigsten Treiber eures Erfolgs?
  • Welche Kennzahlen messen ihre Performance?
  • Wie verändert die Kenntnis des Flywheels eure Prioritäten?

Gefangen im Dilemma: Entscheide jetzt!

Seit Monaten bist du unzufrieden.

Da ist eine gute Mitarbeiterin, die du gerne befördern würdest. Doch dann stellst du fest: Sie ist noch nicht so weit. Jetzt musst du einen Rückzieher machen.

Da ist der High Performer, der einen kritischen Bereich verantwortet. Ein echtes Asset – wäre da nicht das unmögliche Verhalten im Team. 

Du musst dich endlich entscheiden. Aber irgendetwas blockiert dich. Und von Tag zu Tag wird es schlimmer.

Ein Dilemma erster Güte.

Loyalität oder Professionalisierung. High Performance oder Team Spirit. 

Lies in diesem Artikel, wie du Dilemmas erkennst und konstruktiv löst. Lasst dich inspirieren und gehe mutig den nächsten Schritt. Vom Gründer zum CEO.

Führung: Ein Balanceakt

Handfeste Dilemmas sind der Alltag von Leadern und Gründern. Du musst dich zwischen zwei widersprüchlichen Optionen entscheiden. Egal, was du tust, es fühlt sich falsch an. Denn die Entscheidung hat nicht nur praktische, sondern auch moralische und ethische Implikationen. Du bist zerrissen zwischen Freundschaft und unternehmerischer Verantwortung, zwischen Performance und Teamspirit, deiner Rolle als Freund und als Unternehmer.

Ich habe das selbst vor einiger Zeit erlebt.

Als COO hatte ich viel zu lange auch die Head of People Rolle übernommen. Das sollte sich jetzt ändern. Die große Frage: Befördere ich ein Teammitglied oder schreibe ich aus. Die interne Kandidatin Antonia hatte die Personalverwaltung super zuverlässig verantwortet und war ein echter Anker des Teams. Und sie war junge Mutter. Testweise gab ich ihr die Chance, die Rolle interimistisch zu übernehmen. Bald stellte ich fest, dass sie weiterhin einen soliden Job machte, aber nicht in die strategische Führung ging.

Ich war hin und hergerissen. Ich brauchte definitiv jemanden mit mehr Erfahrung. Sollte ich ihr sagen, dass es nicht klappt? Wäre sie dann frustriert und würde gehen? Woche um Woche verging ohne eine klare Entscheidung.

Das Dilemma erkennen

Der erste Schritt auf dem Weg zu einer Klärung ist die Wahrnehmung des Dilemmas. Diese Zeichen zeigen dir, dass du mittendrin hängst:

  • Innerer Konflikt & ständige Neubewertung: Du kannst keinen klaren Gedanken fassen. Verschiedene Stimmen streiten in deinem Kopf: „Die ist so wichtig, ich darf sie nicht frustrieren. Aber ich muss auch das Team aufs nächste Level bringen…“  Du triffst Entscheidungen und verwirfst sie im nächsten Moment.
  • Aufschiebung: „Nur noch das Projekt – vielleicht packt sie es ja doch!“, „Sobald ich einen Nachfolger gefunden habe, spreche ich mit ihr.“ Es gibt tausend Ausreden, die Entscheidung noch mal zu schieben. Nächste Woche, nächster Monat…
  • Emotionaler Stress: Je nachdem, welche Stimme gerade am lautesten ist, bist du wütend, frustriert, fühlst dich schuldig oder traurig. Nachts grübelst du stundenlang – ohne Ergebnis.
  • Kontaktvermeidung: Deine Unentschiedenheit beschämt dich. Um nicht dran zu denken, meidest du den Kontakt. So war es auch bei Antonia: Unsere 1:1 Meetings wurden immer kürzer, ich mied den Austausch, konnte ihr kaum in die Augen schauen.
  • Drama im Kopf: Der Stress bringt dich ins innere Drama: Du fühlst dich als Opfer der Umstände. Um die schwierige Entscheidung zu rechtfertigen, suchst du gezielt nach Fehlern des Betroffenen. Der Film in unserem Kopf wird immer dramatischer – obwohl eigentlich gar nichts passiert. Genauso ging es mir mit Antonia: Ihre sorgfältige Art nervte mich immer mehr. Sie konnte mir nichts mehr recht machen.

Sobald du diese Anzeichen erlebst: STOP!

Innehalten und Gedanken sortieren. Denn unbewältigte Dilemmas kosten dich nicht nur Energie, sondern auch Glaubwürdigkeit. Wenn du in ihnen hängen bleibst, scheiterst du an einer wesentlichen Unternehmeraufgabe: Klare Entscheidungen zu treffen, die das Unternehmen langfristig nach vorne bringen.

Klarheit gewinnen

Klare Entscheidungen brauchen zunächst innere Klarheit. Denn das Kernproblem von Dilemmas ist die fehlende Klarheit in deinem Kopf. Auch wenn es Dilemma heißt: Oft quatscht da eine ganze Reihe widersprüchlicher Stimmen durcheinander: Dein „inneres Team“, wie es bei Schulz von Thun heißt.

Genau so ging es mir mit Antonia. Mein inneres Team meldet sich lautstark und durcheinander. Gelöst habe ich das Chaos in einem Brainstorming mit meinem Coach.

Schritt 1: Stimmen identifizieren: Bestimme die verschiedenen Stimmen. Wer ist da zu hören? Welchen Teil von mir reflektiert er oder sie?

In meinem Fall waren das fünf innere Teammitglieder: Die „Strategische Geschäftsführerin“, die „Überforderte Managerin“, die „Karrierefrau“, die „Wertschätzende Chefin“ und schließlich mein „Innerer Schweinehund“.

Schritt 2: Haltung & Bedürfnisse verstehen. Entwirre das Chaos. Nimm dir ein Teammitglied nach dem anderen vor: Was genau sagen die verschiedenen Stimmen? Welche Emotionen, Ängste und Bedürfnisse stehen hinter diesen Haltungen?

Hier meine Stimme und ihre jeweiligen Perspektiven:

  • Strategische Geschäftsführerin: „Auf dem Weg zur Series B müssen wir den People Bereich viel strategischer aufstellen. Da sehe ich Antonia leider noch nicht. Mit der richtigen Unterstützung wächst sie da sicher rein, aber das dauert zu lange.
  • Überforderte Managerin: „Oh nein, jetzt muss ich wieder ran. Ich war so froh, das endlich loszuwerden. Ich brauche dringend eine Lösung.
  • Karrierefrau: „Sie ist doch gerade erst Mutter geworden. Ich weiß noch, wie das bei mir war. Ich war so dankbar, dass meine Kinder kein Karriereblocker waren. Die gleiche Chance würde ich ihr gerne geben.“
  • Wertschätzende Chefin: „Sie macht bisher einen tollen Job und trägt das ganze Team mit. Ich würde das gerne anerkennen und fühle mich schlecht, wenn ich mich gegen sie entscheide. Auf jeden Fall müssen wir eine gemeinsame Lösung finden.“
  • Innerer Schweinehund: „Ich traue mich nicht, klares Feedback zu geben. Vor allem bei dem Chaos im Kopf. Außerdem habe ich Angst, dass sie dann frustriert aufgibt. Das kann ich mir jetzt nicht leisten.”

Schritt 3: Lösungsideen sammeln: Du verstehst nun, was die Teammitglieder umtreibt. Als Nächstes ist Kreativität verlangt: Wie sieht eine Lösung aus, die die Bedürfnisse der verschiedenen Teammitglieder befriedigt? Welche Abwägungen willst du machen?

Mit der Klarheit über mein inneres Team konnte ich zu einer Entscheidung kommen, die alle meine Anteile befriedigte:

  • Ich schätze Antonias Leistung ungemein. Sie ist und bleibt ein wichtiger Anker des Teams (Wertschätzende Chefin).
  • Leider ist sie der Rolle, die wir jetzt brauchen, noch nicht gewachsen. Daher werde ich die Head of People Position möglichst zügig ausschreiben. (Strategische Geschäftsführerin).
  • Ich bitte Antonia aber, bis dahin weiterhin die Interimsrolle auszufüllen – mit einem angepassten Profil. (Überforderte Managerin).
  • Auch wenn es noch nicht klappt: Sie hat Potenzial und ich will sie langfristig entwickeln. Der erste Schritt dahin: Wir erarbeiten einen Entwicklungsplan (Karrierefrau).

Diese innere Klärung war ein Befreiungsschlag. Ich hatte alle inneren Teammitglieder verstanden und konnte eine ausgewogene Entscheidung treffen. Was eine Erleichterung! Denn mit dem inneren Team ist es wie mit einem echten Team: Wenn jeder im Raum weiß, dass er oder sie gehört wurde, werden auch kontroverse Entscheidungen von allen mitgetragen.

Jetzt kannst du die Kommunikation vorbereiten.

Klar Kommunizieren

In der Vorbereitung einer schwierigen Kommunikation hilft es, dich in dein Gegenüber zu versetzen.

Wie erlebt er oder sie die Situation gerade wirklich? Wenn du unzufrieden bist, ist es dein Mitarbeiter auch meist. In 90% der Fälle, in denen meine Coachees ihr Dilemma endlich offen ansprachen, stellte sich heraus: Die Mitarbeiter waren genauso unglücklich und erlebten das gleiche Dilemma – Zerrissen zwischen Loyalität und eigenen Bedürfnissen. Und genau wie ihre Chefs trauten sie sich nicht, das offen anzusprechen.

Wie würde ich jetzt gerne behandelt werden? Die Antwort auf diese Frage ist ganz einfach: Respektvoll und auf Augenhöhe. Wir wollen ernst genommen werden und die Lösung aktiv mitgestalten. Sei also mutig und stelle dich dem schwierigen Gespräch – das in den allermeisten Fällen viel einfacher ist, als du erwartest hast.

Ich habe diese Situationen selbst aus „Mitarbeiter“-Sicht erlebt. Es lief nicht rund. Ich wollte gehen, konnte das aber aus vertraglichen Gründen nicht ansprechen. Ähnlich ging es dem Investor. Er suchte nach einem Ersatz, wollte mich aber mit dieser Information nicht demotivieren. Das Ergebnis: Monatelang liefen wir auf Zehenspitzen umeinander herum. Frustrierend und super unproduktiv. Wie viel produktiver und wertschätzender wäre ein offenes, respektvolles Gespräch gewesen, bei dem beide Seiten ihre Perspektive teilen und wir eine gemeinsame Lösung entwickelt hätten.

Die Antworten auf diese beiden Fragen machen dir Mut, offen und wertschätzend zu kommunizieren und das Problem endlich vom Tisch zu bekommen. Das macht nun auch deinen inneren Schweinehund happy.

Starte das Gespräch direkt und offen. Integriere in deine Kommunikation die unterschiedlichen Sichtweisen. Damit machst du deinem Gegenüber klar: Hinter dieser Entscheidung steht eine umfangreiche Abwägung.

So sah das bei Antonia aus:

„Ich schätze deine Arbeit und sehe dein Potenzial (Wertschätzende Chefin). Aber noch bist du nicht so weit, wie wir es brauchen. Daher werde ich die Head of People-Stelle ausschreiben (Strategische Geschäftsführerin). Es wäre toll, wenn du solange die operative Teamführung übernimmst (überforderte Managerin). Außerdem möchte ich gemeinsam mit dir einen Entwicklungsplan für das nächste Jahr entwickeln (Karrierefrau). Diese Entscheidung ist mir nicht leichtgefallen und ich hoffe sehr, dass du nicht zu enttäuscht bist und bleibst (Innerer Schweinehund).“

Puh. Geschafft. Es war raus.

Was dann passierte, berührt mich noch heute. Denn Antonia fing an zu weinen. Aus purer Erleichterung. Sie hatte selbst an der Rolle gezweifelt, ihre Überforderung gespürt. Hatte gemerkt, dass ich mich immer weiter von ihr abwendete. Ansprechen wollte sie es aber nicht. Denn sie war dankbar für die Chance und wollte mich nicht enttäuschen. Auch sie war in einem Dilemma gefangen gewesen: Mich nicht enttäuschen vs. einen Rückzieher machen.

Gut, dass wir endlich darüber geredet hatten. Ich hätte das schon viel früher machen sollen. Denn genau das ist der Job eines Leaders: Klarheit schaffen, auch wenn es mal weh tut.

Diese Erfahrung machen alle Leader, die sich ihrem Dilemma stellen und dann in eine klare Kommunikation gehen: Befreiung, gegenseitiger Respekt und Klarheit. Oder wie es ein Klient auf den Punkt brachte:

„Die schwierigsten Gespräch sind die Besten.“

Key Take Aways

Handfeste Dilemmas sind dein Alltag. Du bist zerrissen zwischen zwei widersprüchlichen Optionen:  Freundschaft vs. unternehmerische Verantwortung, Performance vs. Werte, deine Rollen als Freund vs. als Unternehmer.

Und so löst du das Dilemma auf

  • Erkenne das Dilemma. Fünf Zeichen zeigen dir dringenden Handlungsbedarf: Innerer Konflikt & ständige Neubewertung, Aufschiebung, emotionaler Stress, Kontaktvermeidung und inneres Drama.
  • Klarheit gewinnen. Klare Kommunikation verlangt innere Klarheit. Sortiere das Chaos in deinem Kopf mit einer Anhörung deines „inneren Teams“:
    • Identifiziere die unterschiedlichen Stimmen. Wer spricht da? Was für einen Anteil von dir reflektiert diese Stimme?
    • Entwirre das Chaos: Was genau sagen die einzelnen Stimmen? Was steht hinter diesen Haltungen? Welche Emotionen, Ängste und Bedürfnisse?
    • Finde eine kreative Lösung, die allen Stimmen gerecht wird. Welche Abwägungen willst du machen?
  • Klar kommunizieren. Versetze dich zur Einstimmung auf die Kommunikation in dein Gegenüber: Wie erlebt er die Situation gerade? Wie möchte ich in dieser Situation behandelt werden? Starte das Gespräch offen und direkt. Reflektiere die unterschiedlichen Sichtweisen und mach damit klar: Die Entscheidung ist wohl abgewogen. Gute Nachricht: In 90% der Fälle erlebt dein Gegenüber das gleiche Dilemma und ist erleichtert und dankbar, dass es endlich auf den Tisch kommt.

Und nun zu dir!

Denk an eine Personalentscheidung, die dir schwer fällt.

  • Wie macht sich bei dir das Dilemma bemerkbar?
  • Welche „Inneren Teammitglieder“ melden sich zu Wort? Was sind ihre Gedanken und Bedürfnisse? Schreibe alles auf.
  • Findest du eine Lösung, die für alle ok ist?
  • Versetze dich in dein Gegenüber: Wie erlebt er dich gerade? Welches Verhalten würdest du dir in dieser Situation von dir wünschen?
  • Wie erklärst du deine Entscheidung?

Viel Spaß bei der Umsetzung!

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