Autor: Dorothea von Wichert-Nick

Verantwortung klären mit dem Impact Profil

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Ein Klassiker in meinen Coachings sind unklare Jobdefinitionen.
„Der ist Head of People, der muss doch wissen, was sein Job bei uns ist.“

Nein, muss er nicht. Selbst wenn er diesen Job schon in 3 anderen Unternehmen gemacht hat. Jedes Unternehmen ist anders aufgestellt. Jede Gründerin, jeder Gründer hat eigene Vorstellungen.

Wenn ihr eure Erwartungen und Vorstellungen nicht sauber abgleicht, drohen Missverständnisse und Vertrauensverlust. Habe ich leider schon oft genug gesehen.

Die Lösung: Erarbeitet gemeinsam ein Impact Profil.

Mit dem Impact Profil klärt ihr das Why, What und How einer Rolle: Warum gibt es diese Rolle? Was macht sie genau? Wie wird sie ausgefüllt?

Wenige Führungsinstrumente schaffen mehr Klarheit und damit Vertrauen.

Vom Job Profil zum Impact Profil

Das Impact Profil ist eine Weiterentwicklung der klassischen Job Profile.

Mit seinen drei Blöcken bildet es das „WHY – WHAT – HOW“ des Golden Circles von Simon Sinek ab.

  • WARUM: Was ist die Mission dieser Rolle, für wen schafft diese Person Mehrwert?
  • WAS: Was ist der konkrete Auftrag der Rolle?  Welche Verantwortung steckt dahinter? Wie wird der Erfolg gemessen?
  • WIE: Wie soll diese Rolle konkret gelebt werden? Welche Kompetenzen und was für ein Mindset werden für diese Rolle gebraucht?

Mit diesen Bereichen schafft das Impact Profil maximale Klarheit über die Mission, die Verantwortung, Ziele und Anforderungen einer Rolle. Und damit Vertrauen und Motivation.

Ich erkläre das Impact Profil in den nächsten Abschnitten am Beispiel einer „Head of People“ Rolle. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und englische Template des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

WHY: Die Mission deiner Rolle

Im ersten Block des Impact Profils geht es um die Mission einer Rolle.

Warum gibt es diese Rolle? Wie trägt diese Rolle besonders zur Erreichung der Unternehmensmission bei? Und mit welcher Kennziffer lässt sich ihr Beitrag am besten auf den Punkt bringen?

Wow. Ganz schön groß. Und auf Anhieb gar nicht so einfach zu erfassen. Daher gibt es im WHY-Block einen Vorbereitungsschritt: Das Verständnis deiner internen und externen „Kunden“ oder Stakeholder.

„The effective executive focuses on contribution. He looks up from his work and outwards towards goals.“

Peter Drucker

Die Frage: Welche internen und externen „Kunden“ unterstützt diese Rolle mit ihrer Arbeit? Wie erleichtert sie deren Arbeit und Leben?

Die “Kunden” eines Head of People sind z.B. das Leadership Team, ihr eigenes Team, die Team Leads, das Gesamtteam, die Bewerber…

Und so könnte die daraus entstehende Mission aussehen: „Ich sorge dafür, dass wir immer die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten an Bord haben, um unsere ehrgeizigen Pläne zu erreichen. Und ich sorge dafür, dass unser Team glücklich und engagiert ist.“

WHAT – Verantwortlichkeiten und Ziele

Der zweite Block widmet sich der Frage: Was ist der konkrete Auftrag der Rolle? Hier finden sich die eher klassischen Bereiche der Jobbeschreibung.

Der obere Doppelblock ist den Aufgabenfeldern und dem jeweiligen Handlungsspielraum gewidmet. Seid bei der Beschreibung der Aufgabenblöcke großzügig, das erhält die Flexibilität. Denn die meisten realen Aufgaben halten sich nicht so genau an die Beschreibung. Je genauer die Beschreibung, desto ausgeprägter die Gefahr, eines „Das ist nicht mein Job“.

Auf der rechten Seite führt ihr aus, welchen Handlungsspielraum diese Rolle bei der Aufgabe hat. Bei der Ausarbeitung kann euch das RACI-Framework helfen:

  • Responsbile / Verantwortlich: Wofür ist diese Rolle verantwortlich im Sinne der tatsächlichen Umsetzung? Dabei kann es sowohl um die Initiative zur Umsetzung als auch um das konkrete Doing gehen.
  • Accountable / Rechenschaftspflichtig: Für was ist diese Rolle letzten Endes verantwortlich? Wofür musst du Rechenschaft ablegen? Hier geht es um Verantwortung im rechtlichen oder wirtschaftlichen Sinne, um Genehmigungs- oder Unterschriftsrechte.
  • Consulted / Konsultiert: Wozu muss diese Rolle konsultiert werden? Das kann der Fall sein, wenn sie nicht an der Umsetzung beteiligt ist, aber über relevante Informationen für die Umsetzung verfügt.
  • Informed / Informiert: Wozu muss diese Rolle informiert werden oder informieren?

Stellt sicher, dass ihr nicht viel mehr als 5-6 Blöcke habt.

Im unteren Block geht es um die wichtigsten Ziele, für deren Erreichung die betreffende Person verantwortlich ist. Und darum, wie deren Zielerreichung gemessen wird.

Nehmt euch die gleichen 5-6 Aufgabenfelder vor, wie im oberen Block des What. Entscheidet für jedes Aufgabenfeld das grundsätzliche Ziel sowie die KPI, mit denen die Zielerreichung gemessen werden kann.

Bei den KPI heißt es oft: Kreativ sein. Nicht jedes Ziel messt ihr heute schon. Überlegt euch, wie ihr die Qualität der Leistung mit einfachen Mitteln messen könnt.

HOW – Arbeitsprinzipien und Skills

Im dritten Block geht es schließlich darum, wie diese Rolle konkret gelebt werden soll.

Auch hier gibt es zwei Bereiche.

Im Bereich der Arbeitsprinzipien legt ihr eure grundsätzlichen Handlungsmaximen nieder. Das könnte z.B. sein: Wir beenden jedes Meeting mit einem Feedback. Oder: Wir übergeben Verantwortung entlang des „Commander’s Intent“ Verfahrens.

Im zweiten Block geht es um die Skills und das Mindset, mit der diese Rolle optimal ausgefüllt wird. Im Bereich Mindset könnt ihr euch natürlich an euren Unternehmenswerten orientieren, aber auch überlegen, was in dieser Rolle ganz besonders benötigt wird.

4 Schritte zum Impact Profil

Das Impact Profil kannst du super für dich selbst entwickeln und dir damit über die Mission und den Scope deiner eigenen Rolle klar werden.

Dieser Prozess ist immer wieder erhellend. Ich habe das gerade wieder in einem Leadership Workshop erlebt. Große Überraschung, über die vielen Themen, die die Teamleads übernommen hatten –  die aber gar nicht zu ihrer Rolle gehörten, sondern eigentlich ins Team.

Eine zentrale Rolle spielen die Impact Profile bei der Klärung der Verantwortlichkeiten in euren Teams.

“Clarity is the preoccupation of the effective leader. If you do nothing else as a leader, be clear.”

Marcus Buckingham

Idealerweise gibst du deinen Teammitgliedern das Profil nicht vor, sondern lädst sie dazu ein, ihre eigenen Impact Profile zu erstellen.

Auf diesem Weg kannst du erkennen, wie dein Kollege seine Rolle wahrnimmt: Stimmt eure Wahrnehmung überein? Gibt es große Differenzen? Mit einer offenen Klärung könnt ihr viele Missverständnisse aus dem Raum schaffen.

Zudem stärkt die Gestaltung des eigenen Impact Profils die innere Verpflichtung zu den Aufgaben und Zielen der eigenen Rolle. Und unterstützt damit die vollständige Verantwortungsübernahme.

Geht dabei in einem gemeinsamen, 4-stufigen Prozess vor:

  • Schritt 1: Vorbereitung der Impact Profile. Startet den Prozess, indem sowohl du als auch dein Teammitglied das betreffende Profil parallel erarbeiten.
  • Schritt 2: Diskussion & Abgleich mit internen Kunden. Lass das Teammitglied seine Rolle auch mit seinen „Kunden“ abklären. Die Frage: Passen die Schnittstellen so? Ist es das, was du von mir brauchst?
  • Schritt 3: Gegenseitige Vorstellung und Integration. Stellt euch dann eure Drafts vor. Am besten startet dein Teammitglied. Damit siehst du, wie gut diejenige ihre Rolle versteht. Erarbeitet dann ein gemeinsames Verständnis von Rolle und Impact.
  • Schritt 4: Verabschiedung & Verantwortungsübernahme. Schließlich verabschiedet ihr die Rolle. Mit gemeinsamen Unterschriften geht die Verantwortung für die Rolle dann an dein Teammitglied über – und du darfst / musst loslassen

Kein Impact Profil ist jemals komplett. Unsere Herausforderungen, Verantwortlichkeiten und Ziele ändern sich kontinuierlich. Daher lohnt es sich, das Impact Profil alle 6 Monate einem Review zu unterziehen. Passt das noch? Was hat sich geändert? Wie werden die Ziele nachgezogen?

Impact Profil schafft Vertrauen und Motivation

Die Erstellung der Impact Profile zahlt auf wesentliche Bedürfnisse deiner Teammitglieder ein und unterstützt damit die Entwicklung von Vertrauen und Motivation.

  • Sicherheit: Der detaillierte Erwartungsabgleich schafft Klarheit, Sicherheit und Verlässlichkeit. Jetzt wisst ihr beide, was ihr voneinander zu erwarten habt.
  • Bedeutung & Sinn: Das Impact Profil zeigt klar, welche Bedeutung diese Rolle für die gemeinsame Arbeit hat – und wie sie zur gemeinsamen Mission beiträgt
  • Meisterschaft: Mit der Erstellung des Profils reflektiert ihr die notwendigen Kompetenzen und schafft damit die Grundlage für einen Entwicklungsplan.
  • Autonomie: Last but not least, definiert das Impact Profil den Handlungsrahmen, innerhalb dessen dein Team frei agieren kann. Das ist Autonomie pur.

 
So, genug erklärt. Jetzt geht es in Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir die deutsche und die englische Variante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

Key Take Aways 

Das Impact Profil ist ein hervorragendes Instrument der Verantwortungsklärung und -übergabe. Anders als eine klassische Rollenbeschreibung definiert es das

WHY

  • Mission: Was soll diese Rolle für das Unternehmen erreichen? Was ist ihr Impact? Wie unterstützt diese Rolle die Erreichung unserer Unternehmensmission?
  • Interne & externe Kunden: Wer sind die internen & externen Kunden? Wie unterstützt diese Rolle ihre Arbeit / Leben?
  • Wichtigster KPI: Welcher KPI zeigt den Erfolg dieser Rolle besonders gut?

WHAT

  • Aufgabenfelder: Welche 5-6 konkreten Aufgabenfelder übernimmt die Rolle? Welchen Handlungsspielraum hat die Rolle? Weisungs- und Entscheidungskompetenz, Mitsprache, Ausführung, Kontrolle, Budgets.
  • Ziele und KPI: Für welche Ziele und Ergebnisse ist die Rolle in diesen 5-6 Aufgabenfeldern verantwortlich? Mit welchen KPI wir die Zielerreichung gemessen? Ab wann ist sie exzellent?

HOW

  • Arbeitsprinzipien: Wie arbeiten wir zusammen? Meetingstrukturen, Werte, grundsätzliche Arbeitsprinzipien.
  • Kompetenzen & Mindset: Welche Erfahrungen, Kompetenzen und welches Mindset braucht es, um dieser Rolle gut auszufüllen.

 
Am besten erarbeitet ihr die Impact Profile für das Team in einem iterativen Prozess. Lade immer erst das betreffenden Teammitglied ein, sein Profil zu erstellen. Das schafft Ownership und zeigt dir, wie gut eure Perspektive auf die Rolle übereinstimmt.
 
Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Und nun zu dir! 

  • Habt ihr klare Arbeitsprinzipien?
  • Kennen alle in deinem Team euren Impact auf eure Mission?
  • Wie klar habt ihr die Verantwortlichkeiten abgesteckt?
  • Wissen alle im Team, was gute und schlechte Leistung ausmacht?

Modern Elder: Die Reise zu mir selbst

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Seit vier Jahren schreibe ich nun über Leadership.
Doch nur am Rande über mich.
Dieser Blogartikel ist meiner Lebensreise gewidmet.

Jede Lebensreise ist besonders.
Und doch hat jede Lebensreise EIN Ziel:
Wir wollen ganz bei uns selbst ankommen.
Zugang zu all den Kräften zu bekommen, die in uns stecken.

Und jede Lebensphase trägt ein Stückchen dazu bei.

In diesem Blogartikel nehme ich dich mit auf meine Reise.
Eine Reise, deren zweite Hälfte gerade erst beginnt.

Lass dich inspirieren und gehe mutig den nächsten Schritt. In dein reifes Leben.

Mein Lieblingsgedicht

Mit 15 bin ich erstmals einem wunderbaren Gedicht von Rainer Maria Rilke begegnet:

Ich lebe mein Leben in wachsenden Ringen,
die sich über die Dinge ziehn.
Ich werde den letzten vielleicht nicht vollbringen,
aber versuchen will ich ihn.

Ich kreise um Gott, um den uralten Turm,
und ich kreise jahrtausendelang;
und ich weiß noch nicht: bin ich ein Falke, ein Sturm
oder ein großer Gesang.

So fühlt sich mein Leben an.
Lauter wachsende Ringe. Ein großer Ring pro Jahrzehnt.
Immer breiter wird der Impact, den ich mit meinem Tun und meinem Leben habe.

Zwei Lebenshälften und eine Krise

Viele Ringe und gleichzeitig zwei Lebenshälften mit jeweils sehr klaren Lebensaufgaben.

So, wie es der Psychoanalytiker C.G. Jung beschrieben hat.

Die erste Lebenshälfte ist eine nach außen gerichtete Reise.

Wir beweisen der Welt, wozu wir fähig sind. Unser Ego entsteht – ein idealisiertes Selbstbild. Die Schlüsselfragen dieser Phase: Was gibt mir Bedeutung? Wie kann ich für mich selbst sorgen? Wer wird mich begleiten?

Wir machen unsere Ausbildung, wählen unseren Beruf, gründen eine Familie, werden zu einer Persönlichkeit. Wir sind die Helden dieser Phase. Superwoman oder Superman. Mit jedem Erfolg fühlen wir uns mächtiger: Ich schaffe alles, was ich will.

Gleichzeitig sind wir Getriebene, unser Idealbild zwingt uns immer weiter. In ihm versteckt: Die verinnerlichten Erwartungen und Glaubenssätze unserer Eltern und unserer Gesellschaft. Was nicht in dieses Bild passt, wird unterdrückt, wird zu unserem Schatten, der uns irgendwann einmal einholt.

Dier zweite Lebenshälfte ist eine nach innen gerichtete Reise.

Die Reise zu unserem Selbst und unserem Lebenssinn. Die Schlüsselfragen dieser Phase: Wozu lebe ich? Was will ich mit meinem Leben bewegen?

Gelassenheit tritt ein. Wir müssen uns nicht mehr beweisen. Der Blick hinter die Kulissen unseres Idealbilds schafft neue Möglichkeiten: Was habe ich verdrängt? Wie sieht mein ungelebtes Leben aus? Was wird möglich, wenn ich all das in mein Selbst integriere? Wenn ich endlich aus dem Vollen lebe?

Es ist die Phase der echten Reifung. Wir werden vom Helden zum „Elder“, wie es in den USA heißt: Menschen, die mit ihrer tiefen Lebenserfahrung die Gemeinschaft und die Jüngeren unterstützen. Wir treten die lange Reise zur Meisterschaft unseres Lebens an. Eine Reise, die wir vielleicht nicht vollenden…

Dazwischen liegt eine Übergangsphase – die Krise des mittleren Lebens. Unser starkes Ego der ersten Lebenshälfte hat uns weit gebracht. Aber nun wird es uns fremd, bekommt Risse.

There is a crack in everything. That’s how the light gets in.

Leonard Cohen

Glaubenssätze, die uns zuvor erfolgreich gemacht haben, limitieren uns jetzt. Wir versagen, obwohl wir das Beste gewollt haben. Gleichzeitig erleben wir, dass unser Leben viel mehr zu bieten hat „Mein Haus. Mein Familie. Meine Karriere.“

Das große Signal dieser Lebenskrise: „Auf diesen eingefahrenen Gleisen geht es nicht weiter. Finde deinen eigenen Weg!“ Das ist die Midlife-Krise, die eigentlich eine riesige Midlife-Chance ist. Denn die Risse bringen Licht in das Dunkel unseres Selbst.

Genug der Theorie.
Komm mit auf meine Lebensreise.

Meine erste Lebenshälfte:
Powerfrau, Powermom 🦹

Die ersten 30 Jahre meines erwachsenen Lebens fühlten sich an wie ein Heldenleben.
Immer unter Strom. Beweisen, dass ich alles kann.
Am besten gleichzeitig. Mein Karriere. Meine Familie. Mein Haus….

Die 20er Jahre: Exploration 💥

Studium des Wirtschaftsingenieurwesen, Praktikum in Finnland, Motorrad fahren, Studium in den USA, die ersten beiden Jobs – in der Forschung und bei der Telekom. Danach meine Promotion. Immer wieder neue Herausforderungen, neue Umfelder. Ausprobieren, wer ich eigentlich bin, was mir Spaß macht – und was nicht. Den Partner fürs Leben finden, heiraten.

30er Jahre: Etablierung 🍼

Mein Traumjob: Einstieg in eine junge Strategieberatung. Die fünfte angestellte Beraterin. Im Job richtig gut werden, ein Netzwerk schaffen. Erleben, was es bedeutet, ein Unternehmen groß zu machen. Als ich ging, hatte Solon 70 Mitarbeiter.

Gleichzeitig: Familie gründen, 3 wunderbare Söhne ins Leben bringen, ein Haus bauen. Trotz vieler Arbeit auch eine Zeit der Konsolidierung. Ein starkes Fundament für den nächsten Schritt nach Vorne.

40er Jahre: The Sky is the Limit ⭐️

Wieder eine Phase der Expansion. Als die Kinder aus dem Allergröbsten raus sind, ist es Zeit für den nächsten Aufbruch. Mutig springe ich aus der Beratung in Top-Führungsrollen. 2x CEO, einmal COO. Ich teste meine Stärken und erfahre meine Grenzen. Denn, wer mutig nach Vorne schreitet, fällt auch schon mal auf die Nase.

30 Jahre in denen ich unglaublich viel geschafft und gelernt habe – und für die ich unglaublich dankbar bin.

Die Krise:
Mein Idealbild bekommt Risse

Klingt super, oder?
Zumindest die Covergeschichte.
Denn gleichzeitig erlebte ich in meinen 40igern auch meine größte Lebenskrise.

Die Ursache: Mein Selbstbild und meine Glaubenssätze.

Mein Selbstbild: Die perfekte Karrierefrau und Mutter. Erfolgreich, zugewandt, attraktiv, breit interessiert.
„Ich bin CEO.“ –  so habe ich mich gerne vorgestellt.

Meine Glaubenssätze:
#1 Wenn ich anderen Menschen Arbeit abnehme, werde ich geliebt.
#2 Ich schaffe alles, was ich will, und ich schaffe es allein.
#3 Erst die Arbeit, dann die Beziehung.

All das hatte mich bis nach ganz oben gebracht. Doch nun wurden die Risse sichtbar.

In meinen 3 Jobs als CEO und COO habe ich für die Unternehmen viel Gutes geschaffen, Weichen für die Zukunft gestellt, habe Menschen entwickelt, war eine geschätzte Führungskraft. Ich bin stolz darauf, diese Unternehmen mit meiner Arbeit ein gutes Stück nach Vorne gebracht zu haben.

Und doch bin ich kein einziges Mal freiwillig gegangen.

Denn immer wieder wurden meine Glaubenssätze zu Fallen.

Glaubenssatz #1: Meine Hoffnung: Wenn ich meine Geschäftsführer-Kollegen entlaste, werde ich von ihnen geliebt. Also übernahm ich viele Projekte, auch solche, die eigentlich in den Bereichen meiner Kollegen lagen. Ungefragt – und damit übergriffig.

Glaubenssatz #2: Ich versuchte alle und alles zu retten, ALLEIN. Und landete im Drama-Dreieck. Meine Belastung wurde immer größer. Der Retter in mir mutierte zum Opfer: „Warum muss ich alles allein machen? Wo bleiben meine Führungskollegen?“ Und im nächsten Schritt zum Verfolger: „Die machen keinen guten Job. Ich bin besser.“

Glaubenssatz #3: Da bei mir Arbeit immer vor Beziehung kam, fehlte uns im Führungskreis die tiefe Verbundenheit, die es braucht, um solche Probleme offen zu diskutieren und gemeinsam Lösungen zu finden.

Das Ergebnis: Die Trennung.

Lange habe ich mich zutiefst für die drei Kündigungen geschämt: Ich war meinem Anspruch nicht gerecht geworden, hatte mich Einzelnen gegenüber unschön verhalten. Und außerdem: Wer bin ich schon, wenn ich kein CxO mehr bin? Eine gescheiterte Existenz?!?

Heute bin ich dankbar für diese Erfahrungen.

Denn mit all den Reflektionen hat mich die Krise einen großen Schritt nach vorne gebracht.

Ich habe etwas erlebt, dass ich bei vielen meiner Coachees sehe. Unternehmer, die im Macher und Retter hängenbleiben, statt starke Führungsteams zu schaffen, die das Unternehmen gemeinsam führen. Ich erkenne diese Muster frühzeitig und kann meine Klienten glaubwürdig warnen: Dort wo ich war, willst du nicht hin.

Vor allem aber waren die Kündigungen mein Weckruf:
„Meine Liebe, so geht es nicht weiter. Finde deinen eigenen Weg.“

Und so wurde meine Krise zu meinem Erwachen.

Many people suggest that this midlife period is a time of crisis.
I believe you’re in the midst of your midlife awakening.

Chip Conley

Meine zweite Lebenshälfte:
Modern Elder 👵

Heute bin ich 56.

Ich habe meine Lebensaufgabe gefunden:

Ich helfe Unternehmern, reife Leader zu werden, die ihr Ego hinter sich lassen und in ihrem Selbst ankommen. Die ihre Schatten und Glaubenssätze verstehen und sich nicht von ihnen limitieren lassen. Unternehmer, die großartige Teams und Unternehmen schaffen, die nachhaltig und langfristige Wert in dieser Welt schaffen.

Ich bin nicht mehr die strahlende Heldin an der Spitze.

Sondern ich verstehe mich als Modern Elder.

Ein wunderbarer Begriff, den Chip Conley in seinem Buch „Wisdom @ Work“ geprägt hat. Modern Elder sind Menschen in der Lebensmitte oder älter, die ebenso neugierig wie weise sind. Sie reflektieren, was sie gelernt und erfahren haben, und lassen es in ihre Beziehungen zu jüngeren Generationen einfließen.

Modern Elder, so Chip Conley

  • verfügen über ein gutes Urteilsvermögen, denn sie haben viel gesehen und aus ihren Fehlern gelernt.
  • reden Tacheles, denn die müssen nichts mehr beweisen und können auch ungeliebte Wahrheiten aussprechen.
  • haben eine hohe emotionale Kompetenz. Sie hören gut zu, können sich in die unterschiedlichen Situationen hineinversetzen.
  • denken ganzheitlich. „Connecting the Dots“ und das langsame Denken sind ihre große Stärke.
  • handeln verantwortungsbewusst. Ihr großer Wunsch: Einen Impact haben, der weit über sie hinaus reicht.

Modern Elder suchen nicht das Rampenlicht, sondern stehen hinter den neuen Helden, mit denen sie tiefe Beziehungen auf Augenhöhe haben.

Modern Elders are both student and sage, mentor and intern, and have a thirst for mastery.

Chip Conley

Als ich diese Beschreibung vor einem Jahr erstmals las, ging mir das Herz auf:

Genau das mache ich!

Als Modern Elder bringe ich all meine Erfahrung in der Führung von Wachstumsunternehmen, meine tiefgreifenden persönlichen Erlebnisse und mein wachsendes Wissen über Psychologie und Leadership zusammen und begleite Unternehmer auf ihrer Reise vom Macher zum Leader.

Ich bin ihr Lehrer, Coach und Sparringspartner:

  • Meine vielen Erfahrungen und die Reflektion meiner Fehler haben mein Urteilsvermögen geschärft.
  • Ich rede gerne Tacheles. Kein Reden um den heißen Brei – meine Klienten schätzen das.
  • Ich war schon Angestellte und Unternehmerin, Karrierefrau und Mutter. Gewinnerin und Verliererin. Ich kann gut nachfühlen, wie es den verschiedenen Seiten geht.
  • Als Systemdenkerin sehe ich intuitiv die Muster hinter der Situation und kann meinen Klienten helfen, ganzheitliche Lösungen zu finden.
  • Mein Impact (hoffentlich): Gute Leader, gute Teams und gute Unternehmen.

Der neue Lebensring

In den letzten 5 Jahren ist unglaublich viel passiert.

Ein neuer Lebensring ist angebrochen.
Der Ring des Modern Elders.

Ich habe meine Berufung gefunden.
Ich wachse über mich hinaus – und helfe meinen Klienten dabei.
Ich lebe meine kreative Schaffenskraft: In den Coachings, im Schreiben, in der Musik, im Handwerk, das ich gerade anfange.
Ich liebe die tiefen, langjährigen Beziehungen mit meinen Klienten und meiner Community.

Mein Leben bekommt einen neuen Rhythmus.
Raus aus dem Getrieben sein, rein in immer mehr Gelassenheit.
Ich schaffe Raum für neue Erfahrungen, für Kreativität und Spiritualität.

All das macht mich unglaublich glücklich.

Aging is an extraordinary process whereby you become the person you always should have been.

David Bowie

Noch stehe ich am Anfang meiner großen Reise der zweiten Lebenshälfte.
Vieles ist noch frisch und ungewohnt. Immer wieder schlagen die Schatten aus der Vergangenheit zu.
Das ist ok so. Eine solche Veränderung passiert nicht einfach über Nacht.

Ich freue mich auf jeden neuen Schritt. Auf jedes neue Lebensjahr.
Darauf, immer mehr in meinem Selbst anzukommen.
Mal sehen, wohin es mich führt.

Oder wie Rilke sagt:

und ich weiß noch nicht: bin ich ein Falke, ein Sturm
oder ein großer Gesang.

Und nun zu dir!

  • Wo stehst du in deinem Leben?
  • Was ist dein Selbstbild? Was enthält es, was unterdrückt es?
  • Welche Glaubenssätze prägen dich? Was ermöglichen sie, wo limitieren sie dich?
  • Was bedeutet es für dich, ganz bei dir anzukommen?

3 Schritte aus der Stressfalle

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wie geht es dir aktuell? Gestresst? Willkommen im Club.

Wir wollen Unternehmen aufbauen, das Unmögliche möglich machen. Wir überschreiten immer wieder Grenzen. Physisch und emotional. Unsicherheit im Markt, die Verantwortung für das Team, die Angst vor der nächste Finanzierungsrunde.

Stress ist unser täglicher Begleiter. Ein Begleiter, der uns oft genau den Energiekick gibt, den wir für die nächste Meile brauchen.

Und ein Begleiter, der uns gerne in den Rücken fällt: Schlaflose Nächte, wiederholte Krankheit, Vergesslichkeit. Der uns von unserem gelassenen und aktiven Besten-Ich zu unserem getriebenen Stress-Ich bringt.

Nachhaltig erfolgreich werden wir nur, wenn wir unseren Stress aktiv managen. Denn, wie der Mediziner Hans Selye sagt:

„It’s not stress that kills us, it’s our reaction to it.”

Wie du dem Stress die Stirn bietest, erfährst du in diesem Blogartikel.

Unser Stresszyklus

Stress ist erst mal nicht schlecht. Er hat über Jahrtausende sichergestellt, dass wir die Flucht oder den Kampf mit dem Säbelzahntiger überleben.

Ein normaler Stresszyklus besteht aus 3 Phasen:

In der Vorphase löst ein Stressor den Stresszyklus aus. Irgendetwas Stressiges passiert. Der Abschlusstermin für ein großes Projekt naht, eine wichtige Entscheidung steht an, etwas ist so richtig in die Hose gegangen.

Es folgt die Alarmphase. Jetzt reagiert unser Körper mit all den bekannten Stresssymptomen. Die Atmung wird beschleunigt, der Blutdruck steigt, unsere Sinne sind auf das Äußerste geschärft, die Muskeln angespannt. Unser Stresssystem lässt uns zu Höchstleistung auflaufen. Ready to Strike 👊.

Wir sind zu 100% präsent, denken schneller und fokussierter. Und machen damit das Unmögliche möglich.

Wenn wir den Säbelzahntiger verjagt haben, startet die Erholungsphase. Die Stresshormone werden allmählich verstoffwechselt. Wir kommen langsam wieder runter.

Für diese Art von akutem Stress sind wir gemacht. Er lässt uns lebendig fühlen, gibt uns das Gefühl stark und selbstbewusst zu sein.

Aber leider nicht beliebig lange. Irgendwann wird auch der beste Stress zu viel. Oder wie es bei den Handwerkern heißt: Nach fest kommt ab. Wir sind im besten Sinne überdreht.

Der Stress wird chronisch. Immer neue Stressoren verhindern, dass unser Körper auf Normalnull zurückfährt. Wir sind ständig auf Hab acht. Der Stresszyklus wird nicht mehr beendet. Die dauernde Bombardierung mit Stresshormonen schwächt unser System. Physisch und psychisch.

Ich kenne das aus vielen Gesprächen mit Gründern: „Ich kann nicht mehr abschalten.“ „Ich habe die Kontrolle verloren.“

Ganz schön beängstigend. Wenn wir jetzt nicht aufpassen, fahren wir mit dem Rad der Erschöpfung bis in den Burnout.

Die drei Schritte der Stressreduktion

Zum Glück zeigt uns das Verständnis des Stresszyklus drei Schritte zur aktiven Stress-Regulierung.

Du kannst

  1. Die Anzahl der Stressoren reduzieren. Damit wird von vorneherein kein Stress ausgelöst.
  2. Die Emotionen im Stress regulieren und damit sicherstellen, dass der Stress gar nicht erst so hoch fährt.
  3. Die Erholung beschleunigen, indem du die Verstoffwechselung der Stresshormone anregst.

Am besten entwickelst du Techniken für alle drei Ansätze der Stressreduktion.

Schritt #1: Anzahl der Stressoren reduzieren

Viele unserer Stresssituationen lassen sich nicht vermeiden. Unser Leben ist per se von unerwarteten und herausfordernden Situationen gekennzeichnet.

Aber es gibt immer auch Stressoren, die wir kontrollieren können. Allen voran alle möglichen inneren und äußeren Konflikte.

Äußere Konflikte sind: Unterschiedliche Persönlichkeiten, unterschiedliche Ziele, fehlendes Vertrauen, falsches Umfeld oder externe Erwartungen und Normen.

Vor allem unausgesprochene Konflikte im Leadership Team können unglaublich belasten. Ein beliebtes Thema in meinen Coachings.

Innere Konflikte entstehen oft aus übermäßigen Ansprüchen an uns selbst. Wir setzen uns unerreichbare Ziele oder arbeiten auf Themen, die uns eigentlich nicht liegen.

Wenn meine Stärke darin liegt, Neues zu entwickeln, dann stresst mich eine Rolle, in der ich lauter Routine-Jobs habe. 

Mach dir eine Liste aller Themen, Menschen und Aufgaben, die dich stressen. Schaue auf all deine Lebensbereiche: Deine eigene Haltung, Routinen, Company, privates Umfeld. Lass nichts aus.

Überlege dir dann Lösungen für alle Stressoren: Passe deine Rolle an, delegiere Aufgaben, die dir nicht liegen, gehe die verdeckten Konflikte im Team an, lerne neue Führungsmethoden. Sei kreativ – und übernimmt die Kontrolle über dein Leben!

Auf diesem Wege wirst du schon einige Stresssituationen aus deinem Leben verbannen. Aber sicher nicht alle. Zeit, den zweiten Weg zu beschreiten.

Schritt #2: Emotionen im Stress regulieren

Wir kennen das alle: Stress macht nicht die Situation, sondern unsere Reaktion darauf.

Ich z.B. habe Höhenangst. Auf einen hohen Turm zu steigen, stresst mich enorm. Andere lieben es, die Welt von oben zu sehen. Für sie ist es ein unglaublicher Kick, ganz nach oben zu steigen. Gleiche Situation, unterschiedlicher Wahrnehmung der Wirklichkeit. Angstbesetzt vs. Super Chance.

Um unsere Emotionen im Stress zu regulieren, müssen wir sie zunächst einmal wahrnehmen. Das verlangt etwas Übung, ist aber unglaublich hilfreich.

Wenn das nächste Mal Stress hochkommt, beobachte deine Emotionen, Körpergefühle und Stress-Gedanken.

  • Benenne die Emotion, die mit dem Stress verbunden ist. Kurz und knapp. Ungefähr so: „Hallo Angst, du bist also auch hier.„
  • Spüre nach, welche Gefühle der ansteigende Stresslevel im Körper auslöst: Das dumpfe Gefühl im Magen, die schwitzenden Hände, der enge Brustkörper.
  • Beobachte deine Gedanken. Was sind deine typischen Gedanken in akuten Stress-Situationen. Beispiele aus dem Coaching sind z.B.: „Warum hilft mir hier keiner?“ „War ja klar, ich muss alles alleine machen.“

All das sind Signale für dich: Vorsicht, der Stress-Level steigt gerade. Je öfter du deine Stress-Gefühle wahrnimmst, desto früher wirst du sie erkennen. Bald schon weißt du: Vorsicht Stress-Gefahr. Jetzt muss ich gegenhalten.

Wenn du das geschafft hast, kommt der zweite Schritt: Entwickle einen neuen Blick auf die gefühlt stressige Wirklichkeit. Psychologen nennen das „Reframing“.

Du kannst eine stressige Situation:

  • Neu interpretieren und ihr eine positive Bedeutung geben: Aus dieser Krise kann ich unglaublich viel lernen. Hier kann ich endlich zeigen, was ich kann.
  • Normalisieren und das Drama rausnehmen: Ich habe das schon mal geschafft. Es ist völlig normal, dass ich das anstrengend finde.
  • In ihrer Bedeutung abwerten: Ist das wirklich so wichtig? Was kann ich aktiv kontrollieren? Was liegt außerhalb meiner Kontrolle?

Diese Neubewertung reduziert typischerweise das Stress-Level.

Und wenn auch das nicht hilft: Bau dir einen virtuellen „Panikraum“: Einen Spaziergang machen, deine beste Freundin treffen, meditieren, Kochen, Musizieren…

Das bringt uns zum 3. Schritt.

Schritt 3: Beschleunigung der Erholung

Wir fühlen uns gestresst, solange die Stresshormone unseren Körper überschwemmen. Erst, wenn wir sie verstoffwechselt haben, verlässt uns das Stressgefühl.

Diesen Prozess können wir mit einer ganzen Reihe von Mini-Eingriffen beschleunigen.

Gazellen, die sich nach erfolgreicher Flucht vor den Löwen schnell erholen wollen, machen es vor: Sie stellen sich hin und schütteln ihren ganzen Körper durch.

Auch wir können den Stress im wahrsten Sinne des Wortes abschütteln.

Durch das Schütteln lösen wir die stressbedingte Anspannung in unseren Muskeln. Für den Körper ein klares Signal: Stress vorbei. Ähnlich gut funktionieren Sport oder Tanzen. Oder du schüttelst dich vor Lachen – z.B. über die Absurdität der Situation.

Aber es gibt noch andere Methoden:

🫁 Atme tief ein und langsam aus. Auch langsamer Atem ist ein Zeichen an unseren Körper: Stress vorbei, herunterfahren.

🫂 Triff freundliche Menschen – das gibt dir das Gefühl der Sicherheit. Und lass dich herzlich von Ihnen drücken. Big Hug! Umarmungen von mehr als 20 Sekunden führen nachweislich zur Entspannung.

😭 Heul dich aus! Deine Tränen reduzieren die Stresshormone und setzen Hormone frei, die zur Steigerung des Wohlbefindens führen.

🧑‍🎨 Sei kreativ und verarbeite so deine Emotionen: Malen, schreiben, Musik machen.

All das hilft uns, wieder in den Takt zu kommen. Probiere am besten alles aus und finde die Methode, die am besten für dich funktioniert.

Key Take Aways

Stress ist unser täglicher Begleiter. Aber es ist keiner, den wir einfach hinnehmen müssen.

Mit dem Verständnis des Stresszyklus hast du drei effektive Hebel, aus der Stressfalle auszubrechen und die positive Power der Anspannung zu nutzen. Du kannst

  • Die Anzahl der Stressoren reduzieren. Mach dir eine Liste aller Themen, Menschen und Aufgaben, die dich stressen. Überlege dir dann Lösungen für alle Stressoren: Passe deine Rolle an, delegiere Aufgaben, gehe Konflikte im Team an, lerne neue Führungsmethoden. Sei kreativ – und übernimm die Kontrolle über dein Leben!
  • Die Emotionen im Stress regulieren. Lerne deine persönlichen Stresssignale kennen: Welche Emotionen, Körpergefühle und Gedanken zeigen ein gestiegenes Stresslevel an. Und bewerte die Situation dann so um, dass sie weniger gefährlich wirkt. Denke immer daran: Stress macht nicht die Situation, sondern unsere Reaktion darauf.
  • Die Erholung beschleunigen, indem du die Verstoffwechselung der Stresshormone anregst. Der beste Trick: Den Stress sprichwörtlich abschütteln. Laufen, Tanzen, dich vor Lachen schütteln. Oder ganz tief durchatmen. Beides signalisiert deinem Körper: Ich bin entspannt. Der Stress ist weg.

Viel Spaß beim Ausprobieren.

Und nun zu dir!

  • Welche Stressoren kannst du aus dem Weg räumen?
  • Was sind deinen typischen Stressgefühle, nenn sie beim Namen?
  • Welche Art des Reframings funktioniert für dich am besten?
  • Mit welchen Mini-Interventionen schüttelst du den Stress wieder ab?

Limitierende Glaubenssätze in 4 Schritten lösen

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Letze Woche im Coaching.

„Ich bin SO WÜTEND auf mich. Es ist eine KATASTROPHE! Ich habe mich zu dieser Konferenz angemeldet. Und im letzten Moment wieder einen Rückzieher gemacht. Ich habe PANIK bekommen. Ich muss uns da PERFEKT vertreten. Aber ICH BIN VÖLLIG UNFÄHIG auf andere Menschen zuzugehen. Ich werde das NIE schaffen…“

Mein Klient war unglaublich enttäuscht von sich. Er weiss, wie wichtig Networking in seiner CSO-Rolle ist. Aber immer wieder macht er einen Rückzug. Dabei ist er eigentlich ein kluger und inspirierender Mensch, mit dem man gerne Gespräche führt.

Ein wunderbares Coachingthema. Denn extreme Reaktionen und Gefühle sind ein klares Signal: Hier blockiert uns ein tiefer, unbewusster Glaubenssatz.

Erst wenn wir diesen Glaubenssatz erkennen, können wir ihn überschreiben und frei agieren.

Zum Glück gibt es einen effektiven und einfachen Weg zu mehr Handlungsfreiheit.

Lies in diesem Blogartikel, wie du deine limitierenden Glaubenssätze identifizierst und dir neuen Handlungsspielraum schaffst.

Glaubenssätze: Das Grundmodell

Unsere Glaubenssätze sind die tiefen Routinen unseres Gehirns. Überzeugungen und Annahmen über uns selbst, andere Menschen und die Welt. Sie steuern unbewusst unsere Entscheidungen und unser Verhalten.

Viele unserer Glaubenssätze wurden schon in unseren ersten Lebensjahren geprägt und haben sich zunehmend verselbstständigt. Oft ist uns nicht gar mehr klar, wer da eigentlich für uns entscheidet. Wir selbst oder irgendein Glaubenssatz.

Das Problem: Nicht alle Glaubenssätze sind förderlich. Viele Glaubenssätze blockieren uns. Erst wenn wir sie aus dem Keller des Unterbewusstseins holen, können wir sie mit förderlichen Annahmen überschreiben und neue Handlungsspielräume schaffen.

Die Arbeit an limitierenden Glaubenssätzen ist ein wichtiger Teil meiner Coachingarbeit. Dabei arbeite ich mit einem Ansatz des amerikanischen Psychologen Albert Ellis.

Albert Ellis war zunächst ein klassischer Psychoanalytiker. Seine Arbeit frustrierte ihn jedoch zusehends. Denn das Verständnis, dass seine Klienten über den Hintergrund ihrer Störungen gewannen, resultierte kaum in Verhaltensänderungen. Im Gegenteil, viele entwickelten eine Haltung des „So bin ich nun mal. Daran kann ich nichts ändern.“

Die Wahrheit ist, dass die meisten Menschen sehr gut ausmachen können, welche schlimmen Dinge sie in ihrem Leben erlitten haben, aber dieses Wissen allein führt nur selten zu langfristigen positiven Veränderungen.

Albert Ellis

Das wollte Albert Ellis nicht so stehen lassen.

Sein Ziel: Eine Methode entwickeln, die es Menschen erlaubt, ihre limitierenden Glaubenssätze zu verstehen und sie so zu überschreiben, dass sie neue Handlungsräume gewinnen.

Seine Erkenntnis hat er mit der ABC-Theorie auf den Punkt gebracht:

Activating event x Belief system -> Consequences

Sprich: Aktivierende Ereignisse treffen auf unser Glaubenssystem und lösen verschiedene Konsequenzen aus: Emotionen und Verhaltensweisen. Diese Verhaltensweisen führen zu Resultaten, die wiederum unser Glaubenssystem stärken.

Und so funktioniert die ABC-Theorie in einem konkreten Beispiel.

Aktivierendes Ereignis. Das aktivierende Ereignis sind spezifische, neutrale Tatsachen. Zum Beispiel: „Ich habe ein Ticket für die nächste Bits&Pretzls-Konferenz.“

Mit deinen Gedanken bewertest du diese Situation. Sie repräsentieren dein aktuelles Überzeugungssystem und können positiv oder negativ sein. So kannst du denken:„Ich bin introvertiert und hasse Konferenzen.“ oder aber „Ich liebe Konferenzen, da treffe ich inspirierende Menschen.“

Deine Gedanken haben verschiedene Konsequenzen: Deine Gefühle, dein Verhalten und schließlich die Resultate deines Handelns.

Gefühle sind die erste Konsequenz.

  • „Ich bin introvertiert und hasse Konferenzen.“ löst wahrscheinlich Gefühle der Angst, Panik oder Einsamkeit aus.
  • „Ich liebe Konferenzen, da treffe ich inspirierende Menschen.“ ein Gefühl des Glücks, der Begeisterung und der Verbundenheit.

Dein Verhalten ist das, was du in Folge des Gefühls tust oder unterlässt.

  • So kann das Gefühl der Verzagtheit dazu führen, dass du die Konferenz schwänzt, wie mein Klient. Oder du gehst hin, zwingst dich aber nur mühsam zu Gesprächen oder versteckst dich in den Vorträgen.
  • Das Gefühl der Begeisterung kann dazu führen, dass du vor der Konferenz Menschen ansprichst, die du kennenlernen willst und Termine mit ihnen ausmachst.

Das Resultat ist das Ergebnis deines Handels oder Nicht-Handelns.

  • Im limitierenden Fall wirst du am Ende der Konferenz wahrscheinlich völlig erschöpft und frustriert sein und vor allem keine neuen Menschen getroffen haben.
  • Im förderlichen Fall bist du happy, weil du viele neue Menschen kennengelernt und neue Opportunities ausgelotet hast.

Das Resultat ist letztlich eine selbsterfüllende Prophezeiung.

Es stärkt den Glaubenssatz, der hinter deinen Gedanken steht:

  • Ich bin total unfähig, Kontakt mit anderen aufzunehmen.
  • Ich bin in der Lage, neue Menschen kennenzulernen.

Rationale und irrationale Glaubenssätze

Bevor wir in die praktische Umsetzung einsteigen, tauchen wir noch einen Schritt tiefer in die Systematik der förderlichen und limitierenden Glaubenssätze ein.

Förderliche Glaubenssätze sind selbstunterstützend und aktivierend. Ellis nennt sie rational. Sie machen uns produktiv und unterstützen unsere Anpassung an die Gegebenheiten. Sie äußern sich in Präferenzen, Wünschen und Bedürfnissen.

Rationale Glaubenssätze lösen gesunde positive und negative Gefühle aus, z.B. Freude und Begeisterung oder aber Sorge, Bedauern, Frustration und Ärger. Gesunde Gefühle sind angemessen für die jeweilige Situation und bringen uns ins Handeln. Wenn du vor einer Konferenz nervös und aufgeregt bist, kann das gesund sein: Diese Gefühle bringen dich dazu, dich besser vorzubereiten.

Limitierende Glaubenssätze sind selbstschädigend und blockieren uns. Ellis nennt sie irrational. Sie grenzen uns aus, sind rigide, ungesund und dogmatisch. Sie äußern sich in Ansprüchen, Müssen und Sollen.

Irrationale Glaubenssäte lösen ungesunde, negative Gefühle aus: Selbstmitleid, Wut, Panik, Niedergeschlagenheit. Ungesunde Gefühle sind übermäßig im Verhältnis zur Situation und resultieren in Passivität oder destruktiven Verhaltensweisen. Es ist unangemessen, vor einer Konferenz in Panik zu geraten. Denn: Was soll schon passieren?

Die irrationalen Glaubenssätze unterteilt Ellis in 3 Gruppen. Diese Gruppen klingen erst mal etwas absurd. Aber solchen Ansprüchen begegne ich in meiner Coachingarbeit fast täglich:

Extreme Ansprüche an uns selbst: Ich muss unbedingt und jederzeit wichtige Aufgaben perfekt erledigen und von anderen Personen geschätzt werden, sonst bin ich ein unzulänglicher, nicht liebenswerter Mensch. Typische Gefühle: Angst, Niedergeschlagenheit, Selbsthass, Vermeiden von Situationen, in denen man scheitern könnte.

Beispiele:

  • Ich bin ein grauenvoller Unternehmer, wenn ich nicht immer alles im Detail verstehe.
  • Ich muss bei Events immer der perfekte Small Talker sein, sonst habe ich da nichts zu suchen.

Extreme Ansprüche an andere: Andere Menschen müssen mich jederzeit und unter allen Umständen fair und gerecht behandeln, sonst sind sie verkommene, verdammungswürdige Personen. Typische Gefühle: Wut, übermäßige Aufsässigkeit, Abwertung anderer.

Beispiele:

  • Der CMO muss das doch alles wissen. Sonst kann ich ihn gleich feuern.
  • Die anderen Mitglieder des Konsortiums sind völlig verpeilt. Totale Idioten, denen jegliche Selbstreflektion fehlt.

Extreme Ansprüche an die Umstände: Die Umstände, unter denen ich lebe, müssen jederzeit perfekt sein. Sie müssen mir sofort Zugang zur Belohnung verschaffen. Sie dürfen nicht verlangen, dass ich hart arbeiten muss, um sie zu verändern oder zu verbessern. Ansonsten ist es schrecklich, ich halte es nicht aus und komme damit nicht zurecht. Typische Gefühle: Selbstmitleid, geringe Frustrationstoleranz, aber auch Wut und Niedergeschlagenheit.

Beispiele:

  • Dieser Stau ist völlig unerträglich. Ich halte das nicht aus.
  • Ich will diese Beförderung jetzt sofort. Es ist unverschämt, dass ich mich erst beweisen muss. Wenn es nicht sofort klappt, gehe ich.

In den Beschreibungen siehst du schon den gemeinsamen Nenner irrationaler Glaubenssätze: Sie sind extrem und absolut. Es geht um Müssen und Sollen, jederzeit, immer, sofort und unter allen Umständen.

Unsere Reaktion auf die Nichterfüllung unserer irrationalen Ansprüche ist genauso extrem:

  • Selbstherabwürdigung und Verdammung: Wenn ich diesen Anspruch nicht erfüllen kann, bin ich nichts wert. Wer meine Ansprüche nicht erfüllt, ist zu verdammen.
  • Verschrecklichung und niedrige Frustrationstoleranz: Wenn etwas diesen Glaubenssätzen widerspricht, ist das absolut schrecklich. Ich kann das nicht ertragen.
  • Übergeneralisierung: Wenn meine Ansprüche einmal nicht erfüllt wurden, wird das immer wieder passieren. Ich oder andere werden immer versagen, mein Leben wird immer hoffnungslos und freudlos sein.

Unser Eingangsbeispiel hat all das gezeigt:

  • Der extreme Anspruch: „Ich muss uns da perfekt vertreten.“
  • Der Selbsthass: „Ich bin so unglaublich wütend auf mich“.
  • Die Selbstabwertung: „Ich bin völlig unfähig,auf andere Menschen zuzugehen.“
  • Die übermäßige Angst: “Ich habe Panikbekommen.“
  • Die Verschrecklichung: „Es ist eine Katastrophe.“
  • Die Übergeneralisierung: „Ich werde das nieschaffen.“

Wann immer du in deiner Interaktion solche Übertreibungen erlebst – sei es bei dir oder anderen – ist das ein klares Signal: Hier ist ein irrationaler Glaubenssatz am Werk, der dich in deiner Handlungsfreiheit begrenzt.

Zeit ihn zu identifizieren und neu zu definieren.

Radikale Selbstverantwortung:

Die Situation ist, was sie ist. Was sie mit mir macht, bestimme ich.

Dorothea von Wichert-Nick

Arbeit mit Glaubenssätzen

Die wenigsten unserer Glaubenssätze sind offensichtlich – wohl aber unsere Reaktionen auf bestimmte Situationen.

Sind deine Reaktionen auf eine Situation angemessen und bringen dich ins Handeln? Super, hier wird dein Handeln von rationalen, förderlichen Glaubenssätzen geprägt.

Oder sind es übermäßige, negative Reaktionen, die dich aus dem Konzept bringen? Dann haben dich mit hoher Wahrscheinlichkeit irrationale Glaubenssätze im Griff.

Nutze nun die Kette „Ereignis-Gedanken-Gefühle-Verhalten-Resultat“, um zu deinen Glaubenssätzen vorzudringen.

Vorbereitung

Setze als erstes eine Tabelle mit 2 Spalten und 7 Zeilen auf oder nutze mein Template (DE EN):

Schritt 1: Ereignis identifizieren

Schreibe auf, was das Ereignis ist, auf das du besonders, vielleicht sogar unangemessen stark, reagierst. Was war passiert? So neutral wie möglich. Als hättest du es filmen können.

Schritt 2: Exploration der irrationalen, limitierenden Glaubenssätze

Starte dann die Exploration:

  • Welche Gedanken löst dieses Ereignis aus?
  • Welche Gefühle kommen mit diesen Gedanken?
  • Wie verhalte ich mich angesichts dieser Gedanken und Gefühle?
  • Welche Resultate erlebe ich und was steht dahinter?

Nutze dafür die linke Spalte der Tabelle.

Du wirst schnell sehen: Das Niederschreiben hilft dir, zu verstehen, wie deine Gedanken, Gefühle und Aktionen zusammenhängen und dich unbewusst limitieren.

Überlege zuletzt, was wohl der Glaubenssatz ist, der hinter dieser Schleife steht.

Schritt 3: Erarbeitung einer rationalen, förderlichen Alternative

Zum Glück hast du die Wahl. Denn alles außer dem auslösenden Ereignis ist deine Entscheidung. Du kannst alles ändern: Deine Gedanken, deine Gefühle, dein Verhalten und damit das Resultat deines Tuns.

Bei der Entwicklung der aktivierenden Sichtweise startest du am besten mit dem gewünschten Resultat.

  • Welches Resultat würde ich gerne erreichen? In diesem Fall z.B. 10 neue Menschen kennenlernen.
  • Was müsste ich dafür tun (Verhalten)? Hier solltest du deinen eigenen Weg definieren. Mir würde es z.B. helfen, bereits vorher Termine zu machen. Wenn ich bereits ein paar Termine habe, bin ich viel entspannter unterwegs. Bei dir kann das aber etwas anderes sein.
  • Welche Gefühle würden mich zu diesem Verhalten bringen?
  • Welche Gedanken schaffen diese Gefühle?

Schritt 4: Förderlichen Glaubenssatz erarbeiten

Übersetze die neue Handlungsweise in einen neuen, rationalen Glaubenssatz. Und mache damit die einmalige Handlung zu einem neuen, förderlichen Handlungsgrundsatz.

Hier nochmal die Schritte im Überblick:

Ich mache diese Übung regelmäßig mit meinen Klienten.

Der Effekt ist immer der gleiche: Totale Begeisterung!

Wow, es gibt eine Alternative. Ich kann anders Denken, Fühlen und Handeln. Ich kann mich selbst aus dem Gefängnis meiner limitierenden Glaubenssätze befreien – und es ist gar nicht mal schwer.

Natürlich reicht es nicht, ein neues Modell zu haben, es muss dann auch noch gelebt werden. Aber wenn du mal verstanden hast, wo du dich selbst blockiert und wie cool die Alternative sein kann, fällt es dir viel leichter, dein Handeln anzupassen.

Key Take Aways

Unsere Glaubenssätze sind die tiefen Routinen unseres Gehirns: Überzeugungen und Annahmen über uns selbst, andere Menschen und die Welt. Sie steuern unbewusst unsere Entscheidungen und unser Verhalten.

Das Problem: Viele Glaubenssätze blockieren uns. Limitierende Glaubenssätze zeigen sich in negativen Denkweisen, unangemessenen Gefühlen und irrationalen Handlungsweisen.

Mit dieser Methode hinterfragst du deine limitierenden Glaubenssätze und schaffst dir neue Handlungsoptionen:

Schritt 1: Schreibe das Ereignis auf, das deine negativen Gedanken und Gefühle auslöst

Schritt 2: Dechiffriere dein Verhalten: Welche Gedanken habe ich zu dieser Situation? Welche Gefühle lösen sie aus? Wie verhalte ich mich dann? Was ist das Resultat dieser Schleife? Welchen Glaubenssatz bestätigt das negative Resultat?

Schritt 3: Schaffe eine alternative Handlungsweise. Starte dabei am besten von hinten: Was für ein Resultat will ich eigentlich haben? Wie müsste ich mich verhalten, damit ich es erreiche? Welche Gefühle würde mein Verhalten auslösen? Welche Gedanken hätte ich dann in dieser Situation?

Schritt 4: Überlege schließlich, wie ein neuer, förderlicher Glaubenssatz aussieht.

Hier findest du das passende Template (DE EN).

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

  • Gibt es Situationen, die regelmäßig negative Gedanken und Gefühle auslösen?
  • Wie verhältst du dich dann? Ist das produktiv für dich?
  • Wie sehr bestätigt das Ergebnis deine Denkweise über die Welt?
  • Wie könntest du anders über diese Situationen nachdenken?
  • Was würde dann möglich werden?

Mach deinen Beirat zum High Performance Team

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

In meiner Arbeit mit Unternehmern bin ich immer auf der Suche nach den Geheimnissen des Erfolgs.

Allmählich kristallisiert sich ein Muster heraus:

Langfristig erfolgreiche Unternehmer sind Menschen, die sich und ihr Handeln tief reflektieren und sich für ihre Entscheidungen accountable halten lassen.

Eines ihrer wichtigsten Selbstführungs-Instrumente:

Ein hervorragend besetztes und aktives Advisory Board.

Das deutsche Wort „Beirat“ ist Programm: Sei bei mir und berate mich.

Mit ihrem Beirat schaffen sich starke Unternehmer einen virtuellen Chef. Ein Team, das sie herausfordert und Rechenschaft von ihnen verlangt.

Ihre Einladung an das Board: Stellt mir die unangenehmen Fragen und haltet meine Entscheidungen nach. Helft mir, immer besser zu werden.

Lies in diesem Blogartikel, wie du deinen Beirat zur Geheimwaffe auf dem Weg zum Erfolg machst.

Was bedeutet dein Beirat für dich?

Kürzlich habe ich mit einer neuen Klientin über ihren Beirat gesprochen.

Die Frage: „Habt ihr einen Beirat und wie arbeitet ihr mit ihm?“

Die Antwort kam schnell und lakonisch:
„Klar, haben wir, müssen wir ja. Da sind die Vertreter unserer Investoren drin. Keiner von denen ist so richtig interessiert. Eigentlich geht es da nur um Reporting.“

Sorry, wenn ich das so hart sage: What a waste of time!
Für dich als Unternehmer und für die Investoren, die ihre Meetings absitzen müssen.

Leider bleiben viele Beiräte weit unter ihrem Potenzial. Und das hat fünf Gründe:

  • Falsches Mindset: Der Beirat wird als notwendiges Übel betrachtet. Eine Pflichtveranstaltung, auf die man gerne verzichten könnte.
  • Unerfahrener Chair: Die unabhängige Chair-Position bekommt ein vertrauter Buddy, dem die Erfahrung in der Moderation komplexer Interessenlagen fehlt.
  • Lose Beziehungen: Beziehungspflege wird als Zeitverschwendung gesehen. Das gegenseitige Vertrauen fehlt, die Mitglieder sind unmotiviert.
  • Pseudoteam: Im Beirat vertritt jeder nur seine eigenen Interessen. Gemeinsame Ziele und gegenseitige Accountability fehlen. Die Verbundenheit ist gering.
  • Unproduktive Meetings: Beiratsmeetings sind dröge Pflichtveranstaltungen. Tribunale, in denen es nur um Reporting und Rechtfertigung geht.

As the founder and CEO, I get to built two teams to help me – my leadership team and my board.

Jeff Lawson, Mitgründer und ex-CEO von Twilio

Es geht aber auch anders: Ein starker Beirat kann unglaublich viel bewegen.

Mit diesen fünf Hebeln machst du deinen Beirat zu deiner Geheimwaffe..

  • Das richtige Mindset
  • Unabhängiger, erfahrener Chair
  • Motivierte Beiräte, gegenseitiges Vertrauen
  • Der Beirat als High Performance Team.
  • Produktive Beiratsmeetings

Mindset Shift: Lernchance statt Beweisdruck

Die erste Voraussetzung für einen erfolgreichen Beirat ist das richtige Mindset: Du lässt dich voll und ganz auf die Beiratsarbeit ein und nutzt sie optimal für deine Entwicklung und die deines Unternehmens.  

Hinterfrage dich kritisch, wenn du aktuell keinen Beirat hast:

Welche innere Blockade führt dazu, dass ich auf einen starken Beirat verzichte?  

  • Habe ich Angst vor kritischen Nachfragen und einem hohen Beweisdruck?
  • Traue ich den Beiräten keine gute Einschätzung meines Unternehmens vor?
  • Bin ich zu sehr Macher, um die strategischen Impulse des Beirats aufzunehmen?

Unternehmer, die einen aktiven Beirat schaffen, arbeiten aus einer Haltung des Growth Mindsets: Sie wissen, was sie erreichen wollen. Sie sind im besten Sinne des Wortes Selbst-Bewußt: Sie kennen ihre Stärken und Schwächen und wissen, dass sie den Weg vom Gründer zum CEO nicht alleine gehen können.

Daher suchen sie sich einen Beirat, der ihr Profil ergänzt und ihnen hilft, die richtigen Fragen zu stellen. Für sie ist der Beirat ein Must Have.

René Ruhland hat das in einem LinkedIn-Post wunderbar auf den Punkt gebracht.

Für mich als extrem risikobereiten Gründer und Unternehmer hilft es extrem, ein Kollektiv zu haben, das mich einbremst oder es zumindest versucht.

René Ruhland, Gründer und CEO von My Poster

Finde einen unabhängigen und erfahrenen Chair

Der zweite Erfolgshebel ist die Auswahl der richtigen Beiräte. Die wichtigste Entscheidung: Die Wahl des Beiratsvorsitzenden oder Chair(wo)man (kurz Chair).

Der Chair ist idealerweise eine unabhängige Person, die keinen Investor vertritt und sich damit voll auf die Rolle als Leader des Beirats und Sparringspartner eures Leadership Teams konzentrieren kann.

Die Rolle des Chairs ist umfangreich und herausfordernd. Er stellt sicher, dass das Board effektiv arbeitet und die langfristigen Ziele der Organisation im Auge behält. Er managt die Board Meetings und vermittelt zwischen euch Gründern und den Vertretern der Investoren.

Es macht einen wesentlichen Unterschied, wenn man mindestens eine unabhängige Person im Beirat hat. Ich selbst trenne ganz strikt zwischen Board Engagements und meine Investitionen.

Oliver Busch, Partner bei Mawave, Beirat

Eine gute Beiratsvorsitzende führt nicht nur den Beirat, sondern ist auch eure enge Vertraute und Sparringspartnerin. Sie unterstützt euch oft weit über die Beiratsmeetings hinweg in der Unternehmensführung.

Top Unternehmer besetzen diese Rolle sehr bewusst.

Sie suchen nach

  • einem erfahrenen Unternehmer, der ihnen zwei Schritte voraus ist, und mit großer Gelassenheit auf ihre aktuellen Herausforderungen schaut.
  • einen echten Leader und Teamplayer, der gut mit den Alpha-Tieren im Beirat umgehen und sie zusammenhalten kann.
  • einem Menschen, mit einem großen Netzwerk: Potenzielle Kunden, Partner, Investoren, Industriekontakten …  
  • einem guten Kommunikator mit einem ausgeprägten Gefühl für zwischenmenschliche Themen.

Motivierte Beiräte, gegenseitiges Vertrauen

Der dritte Hebel guter Beiratsarbeit sind tiefes Vertrauen und motivierte Beiräte.

Natürlich sollten die Beiräte das selbst mitbringen. Aber überlass es nicht dem Zufall, sondern lerne deine Beiräte als Menschen mit ihren Bedürfnissen und Zielen kennen.

Mit meinen Coachees mache ich dafür eine einfache Übung.

Wir schauen uns die Grundbedürfnisse an, die Vertrauen und Motivation auslösen (hier im Detail beschrieben):

  • Vertrauen: Bedeutung, Sicherheit und Verbundenheit.
  • Motivation: Sinn, Meisterschaft und Autonomie.

Dann stellen wir uns zu jedem Beiratsmitglied zwei Fragen:

  • Wie zeigen sich die sechs Bedürfnisse bei diesem Menschen konkret und wie stark sind sie?
  • Was kann ich tun, um die verschiedenen Bedürfnisse zu erfüllen und sie so zu kanalisieren, dass es für unseren Beirat produktiv wird?

Stell dir z.B. eine Beirätin vor, die gerne im Mittelpunkt steht und ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Bedeutung hat. Wenn du dafür keinen Rahmen schaffst, wird sie die Diskussionen immer wieder mit ihren Beiträgen sprengen.

Eine mögliche Lösung: Nutze das spezifische Wissen dieser Beirätin und beteilige sie an einem Projekt, in dem sie ihre Kompetenz zeigen kann. Damit signalisierst du: Ich sehe dich und du bist wichtig für mich.

Diese Übung ist ein echter Augenöffner. Oft verstehen wir erstmals, warum es in bestimmten Beziehungen immer wieder hakt. Und wir werden aus dem Opfer, dem eine schwierige Beziehung passiert, zum aktiven Gestalter.

Entwickle euren Beirat zum High Performance Team.

Erfolgreiche Unternehmer betrachten den Beirat als ihre zweites „First Team“ neben ihrem Gründer- oder Leadership Team. Und sie führen dieses First Team mit der gleichen Sorgfalt wie ihr Leadership Team.

Die Basis dafür: Das Verständnis der fünf Disziplinen der Teamführung

Aktive Prozesssteuerung. Auch wenn du einen guten Chair hast: Du holst nur dann das Optimum aus dem Beirat, wenn du ihn selbst aktiv führst. Mach dir klar, was für einen Beirat du haben willst und gestalte den Prozess gemeinsam mit eurem Chair.

Zum echten Team werden. Nutzt eure Beiratsmeetings, um euch immer besser kennenzulernen. Je stärker das Vertrauen, desto offener und konstruktiver ist euer Diskurs. Macht euch gemeinsam klar, wer sich wie einbringt. Jeder Beirat sollte neben der Vertretung der Investoren-Interessen eine feste Team-Verantwortlichkeit haben.

Um ein Board ordentlich zu strukturieren, mache ich mir über fünf Dinge Gedanken. Den Purpose des Boards, die People, die ich brauche, die Charter, also mit welcher welche Mission, in welche Weise gehen wir da rein? Die Formate und der Rhythmus.

Oliver Busch, ex Facebook, Beirat

In den Groove kommen. Legt mit einer gemeinsamen Beirats-Charta die Grundstrukturen eurer Arbeit fest. Beantwortet dabei die folgenden Fragen:

Das Unternehmen entwickeln. Die eigentliche Beiratsarbeit. Ihr diskutiert offene Themen, trefft Entscheidungen, löst Konflikte, definiert die Strategie und Ziele des Unternehmens. Der Schlüssel dazu: Produktive Beiratsmeetings.

Gemeinsam immer besser werden: Nehmt euch Zeit zum Lernen. Gebt euch regelmäßig Feedback. Macht alle halbe Jahr eine Retrospektive eurer Zusammenarbeit. Habt ihr die Ziele der Beirats-Charta erreicht? Wie effektiv ist die Zusammenarbeit? Was könnt ihr verbessern?

Produktive Beiratsmeetings

Die Beiratsmeetings sind der Container eurer Zusammenarbeit.

Wie alle Meetings werden sie produktiv, wenn sie gut vorbereitet sind und zu wohlinformierten Entscheidungen führen, die konsequent umgesetzt werden.

Gute Vorbereitung. Der wichtigste Teil deines Meetings ist vor dem Meeting.

Überraschungen sind selten gut. Stell sicher, dass der Beirat vorab über alle kritischen Themen informiert ist. Hole jeden mit einem PreMeeting Call ab. Versende frühzeitig – gerne 2-3 Wochen vorher – deinen Agendavorschlag und gib den Beiräten die Möglichkeit, Themen zu ergänzen.

Nutze die Erarbeitung der Beiratspräsentation, um deine eigene Arbeit kritisch zu hinterfragen. Starte die Präsentation mit den strategischen Themen und gehe erst danach auf die Zahlen ein. Damit machst du klar: Ich will eine strategische Diskussion, keine Reportingschlacht. Ende die Präsentation mit 2-3 Fragen, zu denen du gerne Feedback aus dem Board hättest.

Die Präsentation sollte mindestens eine Woche vor dem Meeting versandt werden. Macht es zum Arbeitsprinzip, dass sich jeder vor dem Meeting mit den Inhalten auseinandersetzt.

Der Mehrwert eines top besetzten Beirats ist unschlagbar! Allein beim Vorbereiten und Beschäftigen mit den kommenden Themen lernt man schon super viel und bekommt meistens auch nochmal eine andere Erkenntnis!“

René Ruhland, Gründer und CEO von My Poster

Beiratsmeeting. Startet mit einem persönlichen Check-in. Nehmt euch dann Zeit für Fragen zu den Zahlen. Wenn jeder die Zahlen kennt, könnt ihr direkt mit der Diskussion starten. Der Zahlenblock sollte maximal 25% der Zeit des Beirats einnehmen.

Den größten Zeitblock, ca. 50% des Meetings, solltet ihr für die Diskussion der strategischen und operativen Fragen blocken. Strebt an, jede Teildiskussion mit klaren Entscheidungen abzuschließen. Das macht das Meeting produktiv und motiviert alle.

Nehmt euch zum Ende der Session Zeit für die Dokumentation der Entscheidungen und Feedback: Wie war die Zusammenarbeit der letzten Monate und das Meeting heute? Was können wir beim nächsten Mal besser machen?

Da sich Beiräte nur selten persönlich sehen, solltet ihr zumindest bei jedem zweiten Beiratstreffen einen persönlichen Austausch anschließen und so am Teamspirit arbeiten.

Systematisches Nachhalten. Erst die Umsetzung macht eure Beiratsarbeit effektiv. Halte deinen Beirat über die Umsetzung der Entscheidungen proaktiv auf dem Laufenden. Das schafft Sicherheit und Vertrauen.

So macht Beiratsarbeit Spaß: Mit dem richtigen Mindset, einem erfahrenen Chair, motivierten Beiräte, die sich vertrauen, einem Beirat, der sich als Team fühlt und produktiven Beiratsmeetings.

Wenn du da angekommen bist, wirst du dir nicht mehr vorstellen können, ohne Beirat zu arbeiten und Rene Ruhland zustimmen: „Beirats-Pflicht für Startups!“

Key Take Aways

Aktive gemanagte Beiräte sind ein Muss für Unternehmer, die langfristig erfolgreich sein wollen. Mit ihrem Beirat schaffen sich starke Unternehmer einen virtuellen Chef. Ein Team, das sie herausfordert und accountable hält.

Deine Einladung an das Board: Stellt mir die unangenehmen Fragen und haltet meine Entscheidungen nach. Helft mir, immer besser zu werden.

Mit diesen 5 Hebeln schafft du einen Beirat, der euch auf das nächste Level bringt.

  • Das richtige Mindset: Mein Beirat hilft mir, meine Arbeit zu reflektieren und zu besseren Entscheidungen zu kommen. Ich liebe es, hinterfragt und accountable gehalten zu werden. So werde ich immer besser. Ein echtes Must Have für mich.
  • Finde einen erfahrenen Chair. Der ideale Chair ist eine unabhängige Person, die keinen Investor vertritt und sich auf die Rolle als Leader des Beirats und Sparringspartner eures Leadership Teams konzentriert. Suche nach einem erfahrenen Manager mit ausgeprägten zwischenmenschlichen Kompetenzen.
  • Motivierte Beiräte, gegenseitiges Vertrauen: Baue bewusst das Vertrauen und die Motivation der Beiräte auf. Verstehe deine Beiräte: Was sind ihre Ziele und was brauchen sie? Steuere deine Zusammenarbeit so, dass ihre Bedürfnisse erfüllt sind.
  • Entwickle euren Beirat zum High Performance Team. Nutze dafür die 5 Disziplinen des Teamführung: Steuere den Prozess aktiv, gerne zusammen mit dem Chair. Macht aus dem Beirat ein echtes Team. Definiert mit eurer Team Charta eure Mission und klare Arbeitsregeln. Habt produktive Meetings und macht eure Arbeit Schritt für Schritt immer besser.
  • Produktive Beiratsmeetings: Weg von Reportingschlachten, hin zu intensiven Diskussionen eurer Strategie und Herausforderungen. Die Voraussetzung: Gute Vorbereitung. Das Reporting sollte jeder vorher gelesen haben. Nutzt in den Meetings mindestens 50% der Zeit für echte Diskussionen und Entscheidungsfindung. Halte den Beirat proaktiv auf dem Laufenden. Das schafft Vertrauen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

  • Habt ihr einen Beirat und welche Rolle hat dieser Beirat bei euch?
  • Aus welcher inneren Haltung arbeitest du mit dem Beirat?
  • Wie arbeitest du aktuell mit dem Chair zusammen? Ist er hinreichend unabhängig?
  • Wie aktiv steuerst du deinen Beirat? Seid ihr ein echtes Team?
  • Wie führst du eure Meetings?

Wenn du tiefer eintauchen willst

Mehr Motivation & Engagement mit bedürfnisorientierter Führung: Vertrauen, Motivation und Engagement sind wesentliche Treiber von Wachstum. Lerne hier, wie du sie gezielt fördern kannst.

Bring dein Team in den Groove: Jazz Combos sind die perfekten High Performance Teams. Klein, divers, selbstorganisiert. Lerne vom Jazz –  bringe dein Team zum Grooven.

Schluss mit unproduktiven Meetings. Wie war deine Woche bisher? Zu viele unproduktive Meetings? Mit diesen 4️ Schritten bringst du deine Meetings auf das nächste Level. Schritt 1: Liebe deine Meetings ♥️

4 Bausteine einer starken Accountability-Kultur

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wie schaffe ich eine Accountability-Kultur, die mein Team zu Höchstleistungen bringt?

Wie sollte sie damit umgehen?

Eine Erinnerungsmail schreiben? Aber zeigt das nicht Misstrauen und Mikromanagement?

Ist Nachhalten überhaupt ihr Job? Chris hat ein Top Gehalt, dass muss doch auch so laufen.

Außerdem kostet das Nachhalten Zeit. Dann kann sie ja gleich alles selbst machen…

Rechenschaft ist für viele ein äußerst unangenehmer Akt. Das zeigt sich schon in den Formulierungen: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Gleichzeitig wissen wir: Ohne gelebte Rechenschaft kein High Performance Team.

Höchste Zeit, für eine starke und positive Accountability Kultur. Wie du sie schaffst, ist das Thema dieses Blogartikels.

Rechenschaft. Das Schwarze Loch in der Führung.

Der Duden definiert Rechenschaft als „Auskunft, die man jemandem über etwas gibt, wofür man verantwortlich ist.“

Rechenschaft ist kommunizierte Verantwortung:

Ich übergebe Verantwortung, mein Gegenüber verpflichtet sich zu seiner Aufgabe und berichtet, wie und mit welchem Ergebnis diese Verantwortung erfüllt wurde.

Wenn alles passt: Super, weiter so! Wenn nicht, dann reflektieren wir, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie das verbessert werden kann. Damit setzen wir einen Lernzyklus in Gang, der uns immer weiter nach vorne bringt.

Gelebte Rechenschaft schafft High Performance Teams, die

  • ihre Termine einhalten und konsequent exzellente Qualität liefern.
  • systematisch lernen und immer besser werden.
  • in einem Klima des Vertrauens und der emotionalen Sicherheit arbeiten.

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen der Übernahme von Verantwortung und exzellenten Ergebnissen.

Dorothea von Wichert-Nick

Und doch ist es eine Kompetenz, die vielen Führungskräften fehlt.

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46% aller Führungskräfte Rechenschaft kaum nach. Keine andere zentrale Führungskompetenz war in der Studie von über 5.400 Top Level Führungskräften so wenig ausgeprägt wie diese Fähigkeit.

Das Ergebnis ist fatal: Terminverfehlungen, immer wieder die gleichen Fehler, schlechte Arbeitsqualität, Frustration und Schuldzuweisungen. Gefolgt vom Rückfall der Führungskräfte in enge Kontrolle und Rücknahme der Verantwortung.

Höchste Zeit, die Rechenschaft zu einer großartigen Erfahrung für alle zu machen.

Mit diesen vier Bausteinen schaffst du eine starke Accountabililty-Kultur:

  • Positives Accountability-Mindset
  • Vollständige Verpflichtungen
  • Explizite Rechenschafts-Routinen
  • Definierte Accountability-Eskalation

Schafft ein positives Accountability-Mindset

Eine starke Accountability-Kultur beginnt mit dem richtigen Mindset. Rechenschaft als Chance statt Bedrohung. Die Schlüsselgedanken:

  • Beste Intentionen. Ich gehe davon aus, dass mein Gegenüber immer sein Bestes gibt. Wenn etwas schief geht, liegt das selten am fehlenden Willen.
  • Begegnung unter Erwachsenen. Mein Gegenüber ist eine Verpflichtung eingegangen, ich halte sie nach. Wie vereinbart. Ich bin weder Retter noch Verfolger.
  • Gemeinsame Verantwortung. Wir sind gemeinsam verantwortlich, das unsere Ziele erreicht werden. Mein Gegenüber informiert mich proaktiv, ich unterstütze ihn.
  • Wirksamkeits-Booster. Rechenschaft stellt sicher, dass wir unsere Ziele erreichen. Oder, dass wir aus Fehlern lernen. Ohne Rechenschaft kein Fortschritt.
  • Rechenschaft motiviert. Accountability zeigt: Deine Arbeit ist mir wichtig. Nicht die Rechenschaft frustriert das Team, sondern zu sehen, dass andere mit Nichtleistung durchkommen.

Geht vollständige Verpflichtungen ein

Die Voraussetzung von gelebter Rechenschaft ist eine vollständige und klare Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe:

„Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

Nur wenn dein Gegenüber weiß, was ihre Verantwortung ist, kann sie Rechenschaft darüber ablegen. Ohne vollständige Verpflichtung habt ihr keine Vereinbarung, die gebrochen werden kann.

Distinguish between a failure in which someone broke their „contract“ and a failure in which there was no contract to begin with.

Ray Dalio

Nehmt euch im Rahmen der Verantwortungsübergabe Zeit, diese Klarheit herzustellen und zu dokumentieren.

Genau das fehlte bei Anna. Sie hatte Chris nur grob gesagt, was sie wollte: „Machst du nächste Woche die Beiratspräsentation?“ Und Chris hatte engagiert geantwortet: „Ja, mache ich gerne.“ Damit schien für Anna und Chris die Sache klar.

Aber ein „Ist alles klar?“, gefolgt von einem „Ja, mache ich“ ist keine vollständige Vereinbarung. Erst recht kein „Über den Zaun schmeißen“. Wie du Verantwortung richtig übergibst, erfährst du in diesem Artikel.

Gebt euch explizite Rechenschafts-Routinen

Klare Accountability-Prozesse machen die Rechenschaft zur Normalität.

Definiert, wie Rechenschaft bei euch im Team gelebt werden soll. Gerne schriftlich. Und so könnte eure Accountability-Routine aussehen:

Basisroutine: 

  • Wir stellen gemeinsam sicher, dass wir ein vollständiges Verständnis deiner Verpflichtung haben.
  • Du informierst mich proaktiv über die Umsetzung der Aufgabe. Dazu nutzen wir unsere 1:1-Meetings oder Meilenstein-Meetings. Ich halte nach und unterstütze dich bei der Umsetzung deiner Aufgaben.
  • Nach Abschluss der Verantwortungsübernahme reflektieren wir, was du aus dieser Erfahrung lernen kannst.

Idealerweise geht alles gut und Vereinbarungen werden wie geplant eingehalten.

Hold yourself and your people accountable and appreciate them for holding you accountable.

Ray Dalio

Leider ist das nicht immer so.

Der besprochene Zeitplan ist nicht zu halten, die Aufgabe ist schwieriger als erwartet, andere Prioritäten funken dazwischen.

So wie bei Chris und Anna. Aufgrund seiner hohen Workload konnte Chris kam die Präsentation nur fehlerhaft und viel zu knapp liefern.

Das ist kein Beinbruch, solange wir das frühzeitig und offen kommunizieren und gemeinsam mit dem Betroffenen eine Lösung erarbeiten.

Das ist der Hebel für die zwei weiteren Routinen (super beschrieben bei der Conscious Leadership Group):

Zur Neuverhandlung kommt es, wenn die Verpflichtung absehbar nicht eingehalten werden kann, es aber noch Spielraum zur Korrektur gibt.

  • Informiere die Betroffenen, sobald du weißt, dass du deine Vereinbarung nicht einhalten kannst.
  • Geht dann in die Neuverhandlung der Vereinbarung und dokumentiert die Ergebnisse: Anderer Umfang, anderer Zeitpunkt oder Aufgabe der Verpflichtung.
  • Erlaube den Betroffenen, ihre Gedanken und Gefühle zu äußern. Höre zu und zeige dein Verständnis. Teile auch deine Gedanken und Gefühle.

Idealerweise hätte Chris Anna frühzeitig auf seine Probleme mit der Priorisierung angesprochen. Gemeinsam hätten sie überlegen können, welche Teile jemand anders übernimmt.

Aufräumen ist angesagt, wenn die Verpflichtung gebrochen wurde.

  • Gehe auf die Betroffenen zu und übernimm proaktiv die Verantwortung. Sei dabei so knapp wie möglich und vermeide Rechtfertigungen: „Ich habe vergessen, das zu machen.“ „Ich hatte die Zeit falsch eingeschätzt. “ 
  • Frage die Betroffenen, was du tun kannst, um diesen Vertrauensbruch wiedergutzumachen.
  • Nimm dir Zeit, deine Gegenüber zu verstehen und teile deine Gedanken und Gefühle. So schafft ihr einen reinen Tisch und verhindert, dass sich Frustration und Misstrauen einschleichen.

Das mit der Präsentation war schief gegangen. Offen spricht Chris es gegenüber Anna an: „Es tut mir leid, dass du jetzt Teile übernehmen musst. Ich habe mich mit der Zeit verschätzt. Was kann ich tun, damit unser Vertrauen nicht beeinträchtigt ist? Für das nächste Mal habe ich mir folgendes überlegt…“

Definiert die 5 Stufen der Accountability-Eskalation

„Und was mache ich, wenn dann immer noch nichts passiert?“

Selbst die besten Routinen können nicht verhindern, dass einzelne Kollegen ihrer Verantwortung wiederholt nicht nachkommen. Dann braucht es die Möglichkeit der Eskalation.

Ein super Modell dafür ist der „Accountability Dial“ von Jonathan Raymond.  Eine Folge von fünf Gesprächen, mit denen du immer klarer machst: Du musst hier in die Verantwortung gehen.

Es ist wie es ist: Chris hat die Beiratspräsentation zu spät und fehlerhaft abgeliefert.

Schritt #1: Die Erwähnung

  • Adressiere das betroffene Verhalten, ohne ein großes Aufheben daraus zu machen. Nur ein sanfter Stups. Dein Signal: Ich sehe dich.
  • Dauer: Kurze Interaktion, wenige Sekunden
  • Formulierung: „Mir ist aufgefallen [Beobachtung über die Arbeit]… Ist alles klar?“
  • Beispiel: „Deine Präsentation hat ein paar Fehler. Schaust du da nochmal drüber? Aber zeitnah, ich habe nur noch 3 Tage.“

Schritt #2: Die Einladung
Im nächsten Monat das gleiche Spiel. Wieder wird die Präsentation fehlerhaft und zu knapp geliefert.

  • Starte ein informelles Gespräch. Zeig, dass es dir wichtig ist, dass er fehlerfrei und pünktlich liefert, ohne ihn in die Defensive zu bringen. Gib ihm Raum, seine Wahrnehmung zu teilen.
  • Dauer: 10-15 Minuten
  • Formulierung: „Ich habe dich jetzt schon ein paar Mal auf [Verhaltensweisen] angesprochen… Lass uns gemeinsam eine Lösung finden.“
  • Beispiel: „Das ist die zweite Präsentation, die spät und mit Fehlern kommt. Lass uns gemeinsam überlegen, wie du daran arbeiten kannst.“

Schritt #3: Das Gespräch
Beim 3. Mal passiert leider wieder das Gleiche. Langsam wird es richtig ärgerlich. Selbst der Wink mit dem Zaunpfahl half nichts. Jetzt wird aus dem offenen Gespräch ein formelles Feedback.

  • Nutze euer 1:1 für ein Feedback nach dem SBI-D Prinzip. Zeige die Dringlichkeit und eröffne einen offenen und lösungsorientierten Dialog. Protokolliert die Lösung.
  • Dauer: 30-60 Minuten
  • Formulierung: „Deine [Verhaltensweise] wiederholt sich. Das frustriert mich / beeinträchtigt das Team. Wie willst du das lösen?“
  • Beispiel: „Deine Präsentation kommt zu spät und fehlerhaft. Die Unsicherheit beschädigt mein Vertrauen in dich. Wie löst du das?“

Schritt #4: Die Grenze
Leider ändert sich nicht viel. Chris merkt nicht, dass Anna ihm eigentlich helfen will. Im 4. Schritt wird aus dem Dialog eine klare Ansage.

  • Verdeutliche die Ernsthaftigkeit des Problems. Definiere explizite Standards und Konsequenzen, wenn das Problem nicht behoben wird. Erarbeitet einen gemeinsamen Plan. Nutze dafür das Format des Performance Improvement Plans (PIP)
  • Dauer: 1-2h, inkl gemeinsame Erarbeitung des Plans.
  • Formulierung: „Ich erwarte bis zum [Zeitpunkt] diesen [Standard]. Wie besprochen sollen dir folgende [Maßnahmen] dabei helfen. Wenn sich nichts ändert, hat das [Konsequenzen].“
  • Beispiel: „Ich erwarte, dass du mir künftig 5 Tage vor den Versandtermin eine saubere Präsentation schickst. Lass die Korrektur von Steffen machen. Wenn das nicht klappt, machst du künftig keine Beiratsarbeit mehr.“

Schritt #5: Letzte Chance
Ihr sitzt im 1:1. Chris hat noch 3 Tage, bis er Anna die Präsentation schicken soll. Leider steht gerade mal das Gerüst. Das kann nur noch mit ein paar Nachtschichten klappen…

  • Bevor du aufgibst: Mach klar, dass es seine letzte Chance ist. Halte das Gespräch knapp. Jetzt gibt es nichts mehr zu diskutieren.
  • Dauer: 3-5 Minuten
  • Formulierung: „Das ist deine letzte Chance. Lass mich das klarstellen…“
  • Beispiel: „Du hast nur noch 3 Tage. Lass mich klarstellen: Wenn du diese Präsentation nicht pünktlich lieferst, ziehe ich dich von der Beiratsarbeit ab.“

Zum Glück gehen die wenigsten Eskalationen bis zu diesem letzten Schritt. Aber es ist unglaublich hilfreich, wenn dein Team weiß, was passiert, wenn nichts passiert.

Formuliert aus allen 4 Bausteinen eine Accountability-Policy für euer Team. Das macht aus unausgesprochenen Hoffnungen explizite, nachhaltbare Erwartungen.

Die Policy zeigt dem Team: So funktioniert Rechenschaft bei uns. Und sie gibt dir die Klarheit über die jeweils nächsten Schritte.

Win Win Win.

Key Take Aways

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen der Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen.

Eine gelebte Accountability-Kultur mit diesen 4 Bausteinen macht euch zum High Performance Team:

1️⃣ Positives Accountability-Mindset: Geht von besten Intentionen aus, begegnet euch auf Augenhöhe und geht in die gemeinsame Verantwortung. Genießt  den Wirksamkeits-Boost.

2️⃣ Vollständige Verpflichtungen: Rechenschaft funktioniert nur mit einer vollständigen, klaren Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe: „Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

3️⃣ Explizite Rechenschafts-Routinen: Macht Rechenschaft mit 3 Routinen zur Gewohnheit:

  • Die Basisroutine: Vollständige Verpflichtung → Proaktives Informieren und Nachhalten → Lernen aus den Erfahrungen.
  • Neuverhandlung. Die Verpflichtung kann absehbar nicht eingehalten werden kann, aber es gibt Spielraum zur Korrektur. Proaktives Informieren → Neuverhandlung der Verpflichtung →  offene Aussprache.
  • Aufräumen. Die Verpflichtung wurde gebrochen. Informieren und Verantwortung übernehmen → Vertrauensbruch heilen → offene Aussprache.

4️⃣ Definierte Accountability-Eskalation: Nutzt die 5 Stufen des „Accountability Dials“, wenn die Rechenschaftsroutinen versagen: Von der kurzen Erwähnung (1), über die erste Diskussion des Problems (2), ein formelles, dokumentiertes Feedback (3), den Performance Improvement Plan (4) bis zur letzten Chance (5).

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

  • Was löst der Gedanke an Rechenschaft in dir aus? Chance oder Bedrohung?
  • Wie klar formuliert ihr die Verantwortungsübergaben?
  • Weiss jeder im Team, wie Rechenschaft bei euch funktioniert?
  • Was passiert bei euch, wenn nichts passiert? Wie gehst du künftig damit um=

Wenn du tiefer eintauchen willst

Gib endlich deine Verantwortung ab! Verantwortung abgehen! Die Superpower erfolgreicher Leader. Und mit der richtigen Technik viel leichter, als du denkst!

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward. Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

Klare Konsequenzen – Geheimwaffe der effektiven Kommunikation. Du hast deinem Kollegen schon x-mal gesagt, dass dich sein Verhalten stört. Aber nichts passiert. Lerne, mit klaren Konsequenzen endlich aus dem diesem Drama auszubrechen.

Mit klaren Zielen aus dem Leistungstief. Der PIP. Dein Teamie kämpft mit seiner Performance? Ein Performance Improvement Plan (PIP) kann helfen! Löst das Problem mit klaren Zielen und effektiven Maßnahmen. 🚀

10 Warnzeichen, dass ein A-Player bald kündigt

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Absoluter Worst Case. 😱

Eine deiner besten Kolleginnen steht nervös in deiner Tür. Sie bräuchte einen persönlichen Termin. Am besten jetzt gleich.

Dein Magen verknotet sich. „Bitte lass es nicht wahr sein. Lass sie nicht kündigen…“

Doch leider passiert genau das. Sie hat die Kündigung schon bei HR abgegeben. Ihr war es nur wichtig, dass du es persönlich von ihr erfährst. Der Grund: Eine tolle neue Chance. Die konnte sie einfach nicht gehen lassen.

Du bist am Boden zerstört. Warum hast du das nicht kommen sehen?

Obwohl. Irgendwas war da.

Seit dem letzten Wachstumsschub eurer Company hattet ihr nur noch losen Kontakt. Ein erfahrener Senior Hire wurde ihr neuer Chef. Von dem kann sie viel lernen, hattest du dir damals gesagt.

Bei deinen seltenen Kontakten mit ihr gab es so eine seltsame Schwingung. Hättest du bloß mal nachgefragt!

Aber nun ist es zu spät.

Was hast du da nur übersehen?

Eine Menge. Denn die Entscheidung zur Kündigung trifft keiner über Nacht. Drei Phasen und 10 Warnzeichen sind erkennbar. Und genau die sind das Thema dieses Blogartikels.

High Performer im grünen Bereich

Eure A-Player sind ein echtes Asset eures Teams. Maximal 15-20% euer Mannschaft. Sie zu führen, ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben.

High Performer gibt es in zwei Ausprägungen: Superstars und Rockstars.

Superstars kennen ihren Wert, sind fordernd und setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen. Sie sind Talent-Trüffelschweine und motivieren mit ihrem extremen Anspruch. Superstars sind immer auf dem Sprung, wollen schnell voran kommen.

Motivierte Superstars

  • zeigen extreme Ownership, meist weit über ihren Verantwortungsbereich hinaus.
  • setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen und Wandel. Sie identifizieren Probleme – lösen sie aber auch.
  • sind an vorderster Front mit dabei. In größeren Runden gerne als Wortführer.
  • sind Top Recruiter: Sie begeistern andere A-Player, Teil eurer Company zu werden.
  • suchen die Nähe der Gründer und des Führungsteams. Hier gehören sie hin.
  • fordern aktiv Feedback und Entwicklungsmöglichkeiten ein.

Rockstars sind „solid as a Rock”, das Fundament eurer Teams. Sie ziehen auch langwierige, komplexe Projekte bis zum Ende durch. Als Teamplayer mit hohem Verantwortungsbewusstsein nehmen sie die Fäden auf, die andere fallen lassen.

Glückliche Rockstars agieren aus dem Hintergrund. Sie

  • bringen schwierige Projekte mit Ausdauer und Konsistenz zum Erfolg.
  • sind die Mutter der Garnison und muntern das Team in schwierigen Zeiten auf.
  • fördern den Wissenstransfer im Team: Trainings, Dokumentationen…
  • moderieren schwierige Konflikte im Team.
  • übernehmen klaglos Aufgaben, um die sich die anderen drücken.

Wenn sich deine Superstars und Rockstars so verhalten, ist alles in Butter.

Doch was passiert, wenn sie unzufrieden werden – und was löst das aus?

Warnstufe Gelb: Die Unzufriedenheit steigt

Die Unzufriedenheit der Superstars und Rockstars wird durch unterschiedliche Herausforderungen getriggert.

Die größte Gefahr bei Superstars: Langeweile und fehlende Perspektive.

In den letzten 2-3 Jahren bei euch haben sie unglaublich viel gesehen und gemacht. Jetzt kommt langsam Routine rein. Gähn, so geht es nicht weiter!

Sie haben sich schnell entwickelt, doch zum nächsten Sprung reicht es noch nicht. Es wird eben nicht jeder sofort CxO. Schlimmer noch: Du hast ihnen einen erfahrenen Seniors Hire vor die Nase gesetzt und damit die direkte Linie zu dir gekappt.

Zum Glück sind Superstars sehr transparent. Ihre Unzufriedenheit ist oft unüberhörbar.

Die größte Gefahr bei Rockstars: Burnout und Unsichtbarkeit.

Rockstars neigen dazu, sich zu überlasten, sagen aber nichts, wenn es ihnen zu viel wird. Ihre Hoffnung: Es wird schon jemand sehen, was sie leisten und sie retten. Leider passiert das nicht. Denn es ist ja komfortabel, sie im Maschinenraum sitzen zu haben.

Und wie es bei Maschinen so ist: Wir merken es nur, wenn sie NICHT arbeiten. Wenn alles läuft: Warum hinschauen, die macht doch einfach ihren Job?

Quelle: Friedrich Karl Waechter. 

Ganz gleich, was der Auslöser ist. In der Warnstufe Gelb realisieren High Perfomer, dass ihr Anspruch an den Job und die wahrgenommene Realität nicht mehr passen. Sie haben viel für das Unternehmen geleistet und fühlen sich jetzt als Opfer: Nicht genug gesehen, nicht genug Chancen. Frust baut sich auf und sie landen im (inneren) Drama – das sich Schritt für Schritt vertieft, wenn die dahinterstehenden Probleme nicht gelöst werden.

Vier Warnzeichen weisen auf Alarmstufe Gelb hin:

#1 Nachlassende Effektivität & Zuverlässigkeit
Viele High Performer sind super diszipliniert, zuverlässig und effektiv. Eine echte Bank. In Frust ändert sich das: „Wenn die nicht liefern, liefere ich auch nicht.“ Es wird ihnen egal, wie gut die Zusammenarbeit läuft. Warnzeichen:

  • Regelmäßige Verspätungen bei Meetings und Abgabeterminen.
  • Meetings werden schlecht vor- und nachbereitet.
  • Ineffizienzen im Team werden nicht mehr angesprochen.

#2: Abnehmende Begeisterung
A-Player gehen gerne die Extra-Meile. Mit ihrer Begeisterung und ihrem Engagement sind sie ein Vorbild für das Team. Es ist ein Warnzeichen, wenn sie nur noch ihren Job machen und das Interesse an strategischen Themen verlieren:

  • Keine freiwillige Übernahme von Verantwortung.
  • Die Begeisterung nimmt ab, Passivität schleicht sich ein.
  • Nur mäßige Beteiligung an Diskussionen rund um die Unternehmensentwicklung.

#3: Abnehmende Lösungsorientierung 
High Performer haben eine ausgeprägte Lösungsorientierung und treiben die Entwicklung des Unternehmens voran. Sie sehen UND lösen Probleme. Im Frust sehen sie weiterhin alle Probleme, lösen sie aber nicht mehr. Warnzeichen:

  • Anprangern von Problemen, ohne die Initiative zu übernehmen.
  • Anderen die Schuld für Probleme zuschieben.
  • Ablehnung von Verantwortung und neuen Projekten.

#4 Künstliche Harmonie und übermäßige Kritik
A-Player lieben konstruktive Kritik und produktive Konflikte. Im Frust werden sie zu passiven Opfern oder passiv-aggressiven Verfolgern. Warnzeichen:

  • Künstliche Harmonie statt offenem Feedback.
  • Ätzende, wenig konstruktive Kritik, Abwertung der Leistung anderer.
  • Konflikte im Team werden nicht angesprochen, sondern köcheln gelassen.

Wenn du eines oder mehrere dieser Warnzeichen siehst: Sofort in den Dialog gehen. Wertschätzung zeigen, verstehen, was die Probleme sind, und gemeinsam eine gute Lösung finden.

Warnstufe Orange: Rückzug und Vorbereitung Markttest

In der Warnstufe Orange verfestigt sich der Frust. „Das ist alles Mist hier.“ „Die sehen mich nicht.“ „Ich werde hier nicht gewertschätzt.“  Diese Gedanken werden zur neuen Wahrheit.

Aus stillem Frust wird echter Ärger. Und der aktiviert: Vielleicht hilft ein neuer Job. Aber was bin ich am Markt wert? Und was kann ich hier heraushandeln?

Gleichzeitig reißt die Kommunikation ab. Denn im gemeinsamen Austausch würde man ja feststellen, dass vielleicht doch nicht alles so schlimm ist. Oder das es auch eine andere Perspektive auf die Probleme gibt.

#5: Rückzug aus dem Team
Motivierte High Performer lieben ihr Unternehmen und sind am liebsten überall mit dabei. Keine Party, keine All-Hands wird ausgelassen. In der Warnstufe Orange erlahmt das Interesse an der Company und seiner Zukunft. Die Company ist nicht alles im Leben. Warnzeichen:

  • Absagen von Company-Events und teambildenden Maßnahmen.
  • Lieber im stillen Kämmerlein, als in der Kaffeeküche.
  • Rückzug ins Home Office.

#6: Start Personal Branding
Solange euer Teamie glücklich ist, ist ihm sein Außenbild meist ziemlich egal. Personal Branding kostet Zeit, die dann für wichtigeres fehlt. Das ändert sich jetzt: Denn Personal Branding erhöht den Marktwert. Warnzeichen:

  • CV-Update bei LinkedIn, Erfolge und Leistungen werden detailliert beschrieben.
  • Euer Teamie fängt an, über seine Tätigkeiten zu posten.
  • Vermehrte Teilnahme an Netzwerkveranstaltungen.

#7 Abbruch der Kommunikation zur Führung
A-Player stehen gerne im Dialog mit den Gründern und dem Leadership Team. Diese enge Kommunikation wird in der Warnstufe Orange zunehmend gemieden: Bloß kein gegenseitiges Verständnis entwickeln. Die frustrierten High Performer suchen lieber Gleichgesinnte, die sie in ihrem Ärger bestätigen. Warnzeichen:

  • Die 1:1 Meetings werden immer häufiger abgesagt.
  • Ausweichen in Diskussionen.
  • Schaffung neuer Foren: Die Allianz der Unzufriedenen.

#8 Gehalts- und Aufstiegsforderungen außerhalb der Reihe
High Performer sind happy, wenn sie fair bezahlt werden und sich gut entwickeln können. Sie stellen Forderungen, zeigen aber Verständnis für die Rahmenbedingungen. In der Warnstufe Orange müssen Geld und Status die Frustration kompensieren. „Schmerzensgeld“ und gleichzeitig Test des eigenen Wertes. Warnzeichen:

  • Klage über nicht-marktgerechte Bezahlung und fehlende Karrierechancen.
  • Gehalts- und Beförderungsforderungen jenseits der regulären Entwicklungsrunden.
  • Vehemente Forderungen, teils bereits verbunden mit Drohungen des Weggangs.

Die vier Zeichen der Warnstufe Orange zeigen: Es ist höchste Zeit. Jetzt braucht es entschlossenes Handeln, um den High Performer noch gedreht zu bekommen.

Roter Alarm: Bewerbung und Kündigung

Die Entscheidung ist getroffen. Jetzt wird der Absprung vorbereitet. Die Bewerbungsunterlagen werden zusammengestellt, es finden erste Gespräche statt. Und irgendwann kommt der Show down.

#9 Laufender Bewerbungsprozess
Der erste Schritt auf dem Weg zum Exit ist die Vorbereitung des Bewerbungsmaterials. Zwischenzeugnisse werden angefragt und LinkedIn weiter optimiert. Irgendwann stehen dann die ersten Gespräche an. Unerklärte Abwesenheiten, Terminblocker ohne Erläuterung, ein oder zwei Urlaubstage unter der Woche.

#10 Show down: Die Kündigung
Wenn du Glück hast, kommt dein High Performer zu dir, bevor er unterschreibt. Das ist die letzte Chance – und gerade bei den Rockstars oft auch ein Hilfeschrei: Eigentlich möchte ich hierbleiben. Überrede mich.

Jetzt heißt es, super schnell sein. Eine mutige, tragfähige Lösung für die weitere Entwicklung anbieten, verbunden mit einem festen Zeitrahmen.

Der Volksmund sagt: Reisende kann man nicht aufhalten.

Aber das muss nicht stimmen. Die meisten A-Player lieben euer Unternehmen. Aber irgendwas ist auf dem Weg schief gegangen. Zum Glück senden sie bereits frühzeitig Signale. Wenn du sie frühzeitig erkennst und entschlossen handelst, kannst du sie oft noch eines Besseren überzeugen.

Viel Erfolg bei der Früherkennung!

Key Take Aways

Eure A-Player sind ein echtes Asset. Leistungsstarke Kollegen, denen aufgrund ihrer Selbständigkeit oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Großer Fehler. Denn wenn sie gehen, ist der Schaden groß.

Erkenne die 10 Warnzeichen einer anstehenden Kündigung – denn nur dann kannst du frühzeitig handeln

Warnstufe Gelb: Steigende Unzufriedenheit
In der Warnstufe Gelb realisieren A-Player, dass ihr Anspruch an den Job und die wahrgenommene Realität nicht mehr passen. Frust baut sich auf. Das sind die ersten vier Warnzeichen.

#1 Nachlassende Effektivität & Zuverlässigkeit
#2 Abnehmende Begeisterung
#3 Abnehmende Lösungsorientierung
#4 Künstliche Harmonie und übermäßige Kritik

Warnstufe Orange: Rückzug und Vorbereitung Markttest
In der Warnstufe Orange wird der stille Frust zu echtem Ärger. Und der aktiviert: Der Markt wird getestet und die Verbindung zum eigenen Unternehmen mental gekappt.

#5 Rückzug aus dem Team
#6 Start Personal Branding
#7 Abbruch der Kommunikation zur Führung
#8 Gehalts- und Aufstiegsforderungen außerhalb der Reihe

Roter Alarm: Bewerbung und Kündigung
Die Entscheidung ist getroffen. Der Absprung wird vorbereitet.

#9 Laufender Bewerbungsprozess
#10 Kündigung

Jetzt heißt es schnell sein. Eine mutige, tragfähige Lösung für die weitere Entwicklung anbieten, verbunden mit einem festen Zeitrahmen.

Viel Erfolg bei der Früherkennung!

Und nun zu dir!

  • Weißt du, wie es deinen High Performern geht und was sie bewegt?
  • Siehst du erste Warnsignale? Wo könntest du jetzt ansetzen?
  • Wie stellst du sicher, dass das Thema High Performance regelmäßig im Leadership Team besprochen wird?

Wenn du tiefer eintauchen willst

Führe deine High Performer zum Erfolg: High Performaner sind ein echtes Asset eurer Company. Sie zu führen, ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben. Lies hier, wie du sie identifiziert, was ihre Herausforderungen sind und wie du sie bestmöglich förderst.

Raus aus dem Alltags-Drama! Wir hassen sie alle: Köchelnde Konflikte. Kleine Dramen mit den immer gleichen Rollen. Lerne sie zu verstehen und brich selbstbewusst aus.

Mit klaren Zielen aus dem Leistungstief. Der PIP.

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

So geht es nicht weiter!
Ein Teammitglied kommt nicht in die Gänge. Du hast alles Mögliche versucht. Gut zureden, Feedback, unterschiedlichste Projekte – Nichts funktioniert.

Erste kritische Stimmen werden laut. „Warum wird ihm das durchgelassen?“ „Immer muss ich ihre Baustellen aufräumen. Ich habe echt keinen Bock mehr.“

Die Erwartung an dich steigt von Tag zu Tag: „Wann greift sie endlich durch?“

Das Management von Low Performern ist eine kritische Führungsaufgabe.

Tust du nichts, signalisiert du dem Team: „Leistung zählt für mich nicht. Lieber bleibe ich in meiner Komfortzone.“

Kündigst du dem Teamie einfach, signalisierst du: „Der einzelne ist mir egal. Wer Fehler macht, hat keine zweite Chance.“

Beides schlägt auf die Stimmung des Teams.

Es braucht einen Mittelweg:
Ein klares Signal, dass es so nicht weitergeht,
und eine faire Chance zur Verbesserung.

Vorhang auf für den Performance Improvement Plan (PIP).

Lies in diesem Blogartikel, was einen guten PIP ausmacht. Hier findest du das passende Template (DE EN).

Was ist ein PIP?

Ein PIP ist ein Dokument, in dem du dein Feedback zu den Performance-Problemen mit einem zeitlich begrenzten Plan zur Leistungsverbesserung kombinierst.

Er schafft Klarheit über die Probleme und definiert ein gemeinsames Vorgehen zu deren Lösung. Gleichzeitig macht er die Konsequenzen einer fehlenden Entwicklung transparent.

Das Signal: „Aktuell hast du Probleme. Lass mich dir helfen, ein erfolgreiches Teammitglied zu werden. Oder entscheide dich, deine Karriere woanders fortzusetzen.“

PIP gezielt einsetzen

Bei allem Goodwill ist das eine heftige Nachricht. Sei daher sorgfältig im Umgang mit diesem Instrument.

Nutze den PIP nur, wenn du an das Potenzial deines Teammitglieds glaubst. Denn ein PIP kann massive Ängste auslösen. 

Sein Einsatz lohnt sich, wenn dein Teamie Schwächen in bestimmten Feldern zeigt oder spezifischen Lernbedarf hat.

Für andere Leistungsdefizite eignet sich der PIP nicht:

  • Persönliche Konflikte. Macht eine Moderation.
  • Ernsthafte Vergehen: Sofortige disziplinarische Schritte.
  • Leistungseinbruch aufgrund persönlicher Lebensumstände: Sozialer Support

In 4 Schritten zu mehr Klarheit

In ihrem Buch „Scaling People“ schlägt Claire Hughes Johnson vor, den PIP in vier Schritten aufzustellen.

Schritt #1: Muster erkennen, Hypothese aufstellen
Du hast realisierst, dass einer deiner Teamies immer wieder die gleichen Probleme hat. Deine zunehmend dringlicheren Feedbacks haben nichts bewirkt. 

Bereite den PIP vor, indem du dir ein Gesamtbild machst. Sammle Feedback von Kunden, Kollegen und anderen Teams. 

  • Welche Muster erkennst du hinter den Problemen? Was könnten Ursachen sein? Was mögliche Lösungen? Welche Wirkung haben die Defizite auf das Team, Kundenbeziehungen, das Unternehmen?
  • Welche Unterstützung hat dein Teamie bisher bekommen? Wie lief das Onboarding, welche Trainings gab es, wie klar waren die bisherigen Feedbacks?
  • Was ist die bisherige Haltung des Teamies? Sieht sie das Problem? Ist er motiviert und will etwas ändern? Oder ist sie bereits disconnected? 
  • Was sind die regulären Anforderungen der Rolle? Was genau ist nicht erfüllt? Wo liegen Anforderungen und Realität auseinander?

Auf Basis dieses Gesamtbildes kannst du bereits erste Hypothesen zur Gestaltung und zum Ausgang des PIP entwickeln.

Schritt #2: Den gemeinsamen Prozess anstoßen
Nutze dein nächstes reguläres 1:1 mit dem Teamie, um ihm oder ihr dein Feedback zu geben. Werde dabei sehr klar:

„Ich sehe ein Muster in der fehlenden Performance. Damit erfüllst du die Anforderungen der Rolle nicht. Lass uns strukturiert daran arbeiten, damit du deine Stärken wieder zur Geltung bringen kannst.“

Mit dieser Formulierung eröffnest du den offiziellen Prozess. 

In den meisten Fällen triffst du auf offene Ohren. Auch dein Teammitglied ist frustriert, gibt sein Bestes und kommt dennoch nicht weiter. Jetzt kann es strukturiert am Problem arbeiten. 

Geht in diesem Fall direkt an die Konzeption des PIP. Wo sind die größten Probleme? Was könnten Ursachen sein? Welche Maßnahmen und Unterstützung braucht dein Teamie? Wieviel Zeit braucht es, um klare Veränderungen zu zeigen?

Verabredet dann den nächsten Schritt: Ein Meeting, in dem ihr den PIP, den du jetzt erstellst, diskutiert und gemeinsam weiterentwickelt.

Leider gibt es auch Menschen, die ihre Probleme leugnen. Sie negieren deine Wahrnehmung, suchen Schuldige, stellen deinen guten Willen infrage. Konkrete Beispiele helfen jetzt in der Diskussion. Wenn auch das nichts bringt: Mach deinem Teamie klar, dass es nicht nur um die Leistung an sich geht, sondern auch darum, dass seine Leistung wahrgenommen wird. 

Zeige Verständnis: Leugnung und Wut sind typische Reaktionen auf schwieriges Feedback. Gibt deinem Teamie ein paar Tage, um das Gehörte zu verdauen und setze die Diskussion dann fort.

Egal wie das Gespräch läuft – dokumentiere es schriftlich. Am besten mit einer Mail an dein Teamie. 

Schritt #3: Den PIP aufsetzen
Jetzt wird es konkret. 

Übertrage all deine Überlegungen in den Entwurf des Performance Improvement Plans (Hier das Template DE EN):

  • Rolle & Erfolgskriterien: Beschreibe die Anforderungen an den Job des Teamies. 
  • Identifikation des Problems: Beschreibe die Verbesserungsfelder: Probleme, Beispiele, Ursachen und Lösungsvorschläge.
  • Ziele: Entwickelt SMARTe Ziele: Spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden. 
  • Maßnahmen & Ressourcen: Definiert die Verbesserungs-Maßnahmen.
  • Review Plan: Plant die Gesamtdauer, Check-Ins und das finale Review.
  • Konsequenzen: Definiert eindeutig, was im Erfolgs- bzw. Mißerfolgsfall passiert. 
  • Bestätigung: Unterschreibt beide den Plan. Ja, das haben wir verabredet.

Besprich diesen Plan mit dem Teamie. Vertieft die verschiedenen Themen und stellt sicher, dass die angestrebten Maßnahmen und Ressourcen wirklich zur Verbesserung beitragen. 

Zwei Themenfelder sind besonders schwierig: Die angemessene Dauer und klare Konsequenzen.

Die angemessene Dauer des PIP hängt von der Art der Probleme ab.

  • 30 Tage für kleinere Probleme, die in der Hand des Teamies liegen, z.B. Zeitmanagement, Kommunikationsprobleme oder Pünklichkeit. Typische Maßnahmen: Wöchentliche Check-ins, kurze Trainings, Einführen von Routinen
  • 60 Tage für tieferliegende Probleme, die gut kontrollierbar sind. Qualitäts-probleme, den Check grundsätzlicher Fähigkeiten oder Schwierigkeiten bei der Teamarbeit. Geeignete Maßnahmen: Teambuilding & Coaching, Zwischenziele und regelmäßige Überprüfung.
  • 90 Tage für komplexe Fähigkeiten und bei organisatorischen Abhängigkeiten. Z.B. Abschlussquoten im Vertrieb, komplexe technische oder Marketingfähigkeiten oder Führungsfähigkeiten. Maßnahmen: Längere Schulungen, Coaching, abgegrenzte Projekte. 

Der zweite Schlüssel zum Erfolg eures PIPs sind klare Konsequenzen.

PIPs starten, nachdem „normale“ Feedbacks ins Leere gingen. Du hast deinem Teamie mehrfach gesagt, dass dich sein Verhalten frustriert. Aber Konsequenzen gab es keine. 

Anders beim PIP. Er definiert klare Konsequenzen, sowohl für die Erfüllung als auch die Nichterfüllung des PIP. Damit ist bereits bei Start des Programms klar, worauf sich dein Teamie einläßt –  es ist seine Entscheidung, welchen Weg er wählt.

Typische Optionen sind: 

  • Der Teamie bleibt mit neuer Energie in Team.
  • Ihr findet eine alternative Rolle in einem anderen Team.
  • Ihr trennt euch voneinander. 

Schritt #4: Umsetzung des Plans
Ihr seid euch einig: So werden wir in den nächsten Wochen und Monaten zusammenarbeiten.

Nun geht es an die Umsetzung. Halte alle Meilensteine und Check-ins akribisch nach. Unterstütze dein Teamie, wo nötig – aber immer nur auf seine Anfrage. Nur dann kannst du erkennen, ob er in die Eigenverantwortung geht.

Stellt sicher, dass diese Veränderungen nachhaltig sind. Sonst steht ihr bald wieder vor dem gleichen Problem. 

Schließt den PIP mit einem finalen Reviewmeeting. Idealerweise könnt ihr jetzt feiern: Dein Teamie hat wieder Fahrt aufgenommen und ihr könnt gemeinsam weiter machen.

Oder es hat nicht geklappt. Dann hast du jetzt alles, um einen Exitprozess anzustossen.

Eine Chance, keine Strafe

Performance Improvement Pläne sind ein mächtiges Führungsinstrument – wenn sie wertschätzend eingesetzt werden. 

Leider ist das nicht immer der Fall. PIPs werden gerne genutzt, um Menschen bewusst rauszumanagen. Das Programm wird dann so eingestellt, dass der Teamie keine Chance hat, das Programm positiv abzuschließen. 

Ängste entsteht auch, wenn das Teammitglied unfair behandelt wird oder die Ursache der Probleme nicht kontrollierbar ist.

Glaubwürdige PIPs werden gemeinsam entwickelt, sind prädizierbar, werden als Chance wahrgenommen und setzen an den Ursachen an. Nimm dir während des PIPs Zeit für Feedback und Coaching und ermutige dein Teammitglied, in dem du auch kleine Fortschritte feierst. 

Fair und auf Augenhöhe eingesetzt, stärken PIPs die Teamkultur: Deine Teammitglieder sind engagierter, eure Beziehung verbessert sich und die Mitarbeiterbindung steigt.

Win-Win-Win
Für dein Teammitglied, für dich, für euer Team.

Key Take Aways

Einer deiner Teamies kommt nicht in die Gänge. Du hast schon alles versucht: Gut zureden, Feedback, verschiedene Projekte. Nichts funktioniert.

Zeit für einen Performance Improvement Plan (PIP).

Ein PIP kombiniert Feedback zu den Performance-Problemen mit einem zeitlich begrenzten Plan zur Leistungsverbesserung und klaren Konsequenzen. PIPs lohnen sich, wenn Schwächen oder Lernbedarf in bestimmten Bereichen bestehen.

Mit diesen 4 Schritten führst du ihn durch:

  • Muster erkennen, Hypothesen aufstellen: Erstelle ein Gesamtbild der Situation. Sammle Feedback von Kunden, Kollegen und anderen Teams. Erkenne Muster und mögliche Ursachen der Probleme. Definiere die Anforderungen der Rolle und identifiziere die Diskrepanzen.
  • Den gemeinsamen Prozess anstoßen: Nutze das nächste 1:1-Meeting für klares Feedback: „Ich sehe ein Muster in der fehlenden Performance. Damit erfüllst du die Anforderungen der Rolle nicht. Lass uns strukturiert daran arbeiten, damit du deine Stärken wieder zur Geltung bringen kannst.“ Vereinbare das nächste Meeting zur Diskussion des PIP.
  • Den PIP aufsetzen: Übertrage deine Überlegungen in den PIP-Draft. Besprich den Plan und stelle sicher, dass Maßnahmen und Ressourcen klar und umsetzbar sind. Achte auf eine angemessene Dauer und klare Konsequenzen.
  • Umsetzung des Plans: Bleibe dran. Halte Meilensteine und Check-ins akribisch nach. Unterstütze deinen Teamie, wo nötig, aber nur auf Anfrage. Schließt den PIP mit einem finalen Review-Meeting ab. Im besten Fall gibt es etwas zu feiern: Dein Teamie hat Fahrt aufgenommen. Falls nicht, habt ihr nun Klarheit.

PIPs sind ein mächtiges Führungsinstrument, wenn sie wertschätzend eingesetzt werden. Der größte Erfolgshebel: Nutze sie als Chance, nicht als Strafe. Fair und auf Augenhöhe eingesetzt stärken PIPs die Kultur: Deine Teamies sind engagierter, die Beziehung verbessert sich, und ihr erhöht die Mitarbeiterbindung.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

  • Hast du Menschen im Team, bei denen dein Feedback nicht ankommt. Wie gehst du heute mit ihnen um?
  • Was konkret sind ihre Probleme, was könnten mögliche Ursachen und Lösungsansätze sein?
  • Wie würdest du einen PIP für sie gestalten?

Weiterführende Artikel

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward: Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

Klare Konsequenzen – Geheimwaffe der effektiven Kommunikation: Du hast deinem Kollegen schon x-mal gesagt, dass dich sein Verhalten stört. Aber nichts passiert. Lerne, mit klaren Konsequenzen endlich aus dem diesem Drama auszubrechen.

Time to say goodbye: So kündigst du gut: Trennungen sind nie schön. Und daher drücken wir uns oft viel zu lange drum. Lies hier, was eine gute, kulturprägende Trennung ausmacht.

Schluss mit unproduktiven Meetings

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wie war deine Woche bisher? Mal wieder Stunden in unproduktiven Meetings verbracht?

Kaum eine Klage höre ich in meinen Coachings so oft, wie die über unproduktive Meetings. Man trifft sich, diskutiert ausgiebig, entscheidet vielleicht sogar etwas. Und dann passiert ….. nichts.

Die Fähigkeit, produktive Meetings zu führen, ist für Peter Drucker eine der 8 Schlüsselkompetenzen effektiver Executives.

Meetings sind DAS Medium unserer Führung. Hier läuft ein wesentlicher Teil unserer Führungsarbeit: Aufbau von Vertrauen, kritischer Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. All das braucht Interaktion.

Lies in diesem Blogartikel, mit welchen Hacks du Meetings effektiver gestalten kannst.

Von der unproduktiven Mammutrunde…

Wenn ich an unproduktive Meetings denke, kommen mir immer sofort die großen Führungsrunden in meinen ersten Monaten bei etventure in den Sinn. Einmal im Monat trafen wir uns in einer Runde von bis zu 24 Führungskräften zum Management Meeting.

Die Inhalte: Blick auf die Zahlen, gegenseitige Updates. Einzelne Bereiche präsentieren sich. Diskussionen ohne klares Ziel.

Am Ende des Tages waren wir alle erschöpft und frustriert. Denn eigentlich war nichts passiert. Viel Reporting, Rechtfertigung, Selbstdarstellung, Diskussion. Aber keine Ergebnisse. Keine Entscheidungen. Unproduktive Blindleistung.

Das kennst du sicher auch aus deinen Meetings. Selbst bei kleineren Runden.

… zur effizienten Entscheidungsrunde

Dann haben wir die Führungsrunde radikal verkleinert. Von 24 auf 8. Für die strategischen Themen haben wir uns weiterhin einmal im Monat einen Tag Zeit genommen.

In den gut vorbereiteten Meetings wurden die Probleme diskutiert UND entschieden, die Entscheidungen dokumentiert und dann beim nächsten Mal nachgehalten.

Am Ende dieser Tage waren wir müde, aber glücklich. Wir hatten jede Menge Entscheidungen produziert und die Entscheidungen der vorhergehenden Session nachgehalten.

Der Vergleich dieser beiden Meetings bringt die „Hacks“ für produktive Meetings auf den Punkt:

  • Liebe deine Meetings: Meetings sind DEIN Führungsmedium. Mach sie zu deiner Passion.
  • Gute Vorbereitung. Der wichtigste Teil deines Meetings ist vor dem Meeting.
  • Effektive Zusammenarbeit. Vollständige Entscheidungen, echtes Commitment.
  • Systematisches Nachhalten. Erst die Umsetzung macht dein Meeting effektiv.

Produktive Meetings verlangen eine gute Portion Selbstdisziplin und das Verständnis, dass sich das Zeitinvest in die Vorbereitung und Diskussionen am Ende auszahlt.

Mit diesen Hacks werden deine Meetings produktiver und machen mehr Spaß.

Liebe deine Meetings

Der größte Produktivitätskiller von Meetings: Das Bedürfnis, keine Zeit zu verschwenden.

Für viele sind Meetings eine unnötige Ablenkung von der eigentlichen Arbeit.

Meetings kosten Zeit und diese Zeit wird minimiert. Unvorbereitet reinrauschen, nicht wirklich präsent sein, nebenbei noch Mails beantworten, Diskussionen, die an der Oberfläche kratzen, unausgegorene Entscheidungen, null Dokumentation.

Kein Wunder, dass diese Meetings nichts bringen. Garbage in, Garbage out.

Fange an deine Meetings zu lieben. Mach gute Meetings zu deiner Passion.

Meetings sind der Raum, in denen dein High Performance Team entsteht. Hier baust du Vertrauen auf, erlebst du die verschiedenen Perspektiven, holst dir Commitment ein, hältst dein Team accountable und richtest alle auf gemeinsame Ziele aus.

80% deiner Führungsarbeit passiert in Meetings.

Deine Meetings werden produktiv, wenn du sie als DAS Medium deiner Führung wahrnimmst und sie liebevoll und mit großer Sorgfalt steuerst. Das kostet erst mal mehr Zeit, bringt euch aber schneller nach Vorne.

Gute Vorbereitung ist mehr als die halbe Miete

Der wichtigste Teil des Meetings ist die Vorbereitung. Startet mit der Grundsatzfrage: Warum brauchen wir dieses Meeting?

Macht es zum Standard, dass jeder, der ein Meeting plant, die folgenden 5 Fragen beantwortet:

  • Löst das Meeting ein konkretes Problem? Probleme lösen, Entscheidung treffen – dafür sind Meetings da. Wenn es nur um Reporting und Infoweitergabe geht: Andere Formate finden. Vielleicht reicht ein kurzer Call, vielleicht müsst ihr euer Dashboard anpassen.
  • Was ist das ultimative Ziel dieses Meetings? Werdet so konkret wie möglich: Ich will Entscheidung A treffen. Ich brauche neue Ideen zu Problem X. Wir müssen Z diskutieren und Optionen entwickeln. Je konkreter du bist, desto klarer wird, was im Meeting genau passieren muss.
  • Wer muss unbedingt teilnehmen, um das Meeting-Ziel zu erreichen? Die Grundregel: So viele wie nötig, so wenige wie möglich.Stellt sicher, dass die richtigen Menschen am Tisch sitzen. Unvollständige Runden produzieren einen Rattenschwanz an Folgemeetings. Werden es mehr als 8 Menschen? Problem aufteilen, Organisation hinterfragen. Jenseits von 8 Teilnehmern werden Meetings zunehmend unproduktiv.

Meeting Hack #1: Manager Approval ab 6 Teilnehmern
Microsoft Japan hat eine Regel, nach der Meetings mit mehr als 5 Teilnehmern eine Freigabe von Chef brauchen. Eine wunderbares Signal Richtung kleiner Meetingrunden.

  • Was müssen wir wissen, um direkt in die Diskussion zu kommen? Stellt sicher, dass die Teilnehmer alle notwendigen Informationen vorab bekommen. Bereitet die Informationen so auf, dass sie schnell erfasst und zu Entscheidungen gebracht werden können: Lösungsvorschläge mit Begründung, Entscheidungsoptionen…
  • Was ist meine Rolle im Meeting? Wenn du als Leader und CEO einfach so ins Meeting gehst, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du DER Entscheider wirst. Lass dein Team definieren, in welcher Rolle es dich braucht: Als Entscheider, Berater oder musst du nur informiert werden. Klare Signal: Ihr seid in der Verantwortung.

No Agenda, No Attenda
Akzeptiere keine Meetings ohne Agenda und Vorinformationen zu den Themen auf der Agenda.

Meeting Hack #2: Keine Meetings ohne Agenda
„Wir versuchen, uns über unser Ziel im Klaren zu sein, wenn wir uns zu einer Besprechung hinsetzen – sind wir in diesem Raum, um eine Entscheidung zu treffen oder um eine Diskussion zu führen? Keine Agenda = Kein Meeting.“

Sheryl Sandberg

Die konkrete Agenda hängt vom Ziel des Meetings ab. In Arbeitsmeetings kann sie sehr spezifisch sein. Für die regelmäßigen Abstimmungen im Team hat sich eine Standard-Agenda bewährt, die je nach Meeting (Operatives Weekly, Taktisches Monthly, Strategisches Quarterly) entsprechend ausgedehnt wird.

Hier ein Beispiel für ein 60-90 minütiges Weekly im Führungskreis.

Das Team steuert das Meeting
Eigenverantwortung entsteht durchs Selbermachen. Das gilt auch für Meetings. Lass dein Team die Agenda definieren und die Meetings moderieren. Natürlich kannst du in der Vorbereitung auch deine Ideen und Anforderungen anbringen. Aber lass dein Team erst mal in die Vorleistung gehen.

Warum? Die Vorbereitung durch das Team ist eine wichtige Informationsquelle für dich: Welche Probleme sieht das Team, welche nicht? Wie strukturiert bereitet es die Informationen und Optionen aus? Wo wird bereits gut kooperiert? Wo hakt es in der Zusammenarbeit?

Effektive Zusammenarbeit

Pünktlich und präsent sein.
Respektiert eure Zeit. Startet super pünktlich. Seid präsent. Am besten alle anderen Kommunikationskanäle abschalten. Hört wirklich zu.

Diese Meeting Basics sind neben der guten Vorbereitung der zweite große Hebel für die Effektivität.

Meeting Hack #3: Sichtbarer Timer
Bei Nordstrom werden Meetings mit einem sichtbaren Countdown-Timer durchgeführt, um die Effizienz zu steigern.

Wolfgang Jenewein

Persönliches Warm-up
Startet jedes Meeting mit einem kurzen persönlichen Austausch. Auch wenn es scheinbar Zeit kostet: Das persönliche Warm-up macht euer Meeting produktiver. 5-10 Minuten Warm-up geben euch die Chance wirklich im Meeting anzukommen und umzuschalten. Und es schafft ein Klima des Vertrauens, in dem sich selbst kritische Diskussionen gut führen lassen.

Ich habe für die Teammeetings inzwischen immer mein Set „Darf ich dich das fragen?“  von Hotel Matze auf dem Tisch liegen. Im Check-in ziehe ich dann einfach eine Frage, die dann jeder in der ersten Runde beantwortet. Z.B. „Was denken andere über dich, was nicht stimmt?“ Der nette Nebeneffekt: Ihr lernt euch viel persönlicher kennen.

Meeting Hack #4: Rose, Dornen und Knospe
Jeder berichtet zum Einstieg über einen Erfolg der letzten Tage (Rose), eine Herausforderung, vor der er stand (Dornen) und etwas, auf das er sich freut (Knospe).

Alisa Cohn

Kritischen Diskurs führen
Viele Diskussionen kratzen nur an der Oberfläche. Stellt sicher, dass alle kritischen Themen diskutiert werden. Konzentriere dich als Leader darauf, die richtigen Fragen zu stellen.

Startet mit der Exploration des Problems: Was ist hier das wirkliche Problem?

Definiert dann das Ziel und die Randbedingungen der Lösung: Welches Ziel wollen wir erreichen? Welche Kriterien erfüllt eine gute Entscheidung?

Oft reichen wenige gezielte Fragen, um Diskussionen nachhaltig zu vertiefen. Stellt dabei auch sicher, dass sich jeder beteiligt. Ziel: Jeder Teilnehmer sollte mindestens 2 Fragen gestellt haben.

Meeting Hack #5: Drei Optionen
Bei Amazon dürfen Entscheidungen nur dann getroffen werden, wenn drei Optionen auf dem Tisch lagen. Dies zwingt die Teilnehmer dazu, über verschiedene Optionen nachzudenken und nicht die erstbeste Lösung zu wählen.

Wolfgang Jenewein

Vollständige Entscheidungen
Letzthin war ich im Partnermeeting einer Kanzlei. Große Frustration: Lange, oft engagierte Diskussionen, aber am Ende passierte nichts.

Das Problem: Unvollständige Entscheidungen.

Beispiel: „Wir kaufen eine Kaffeemaschine.“ klingt zwar nach einer Entscheidung, ist aber de facto nur ein guter Vorsatz. Denn es fehlt alles, was diese Entscheidung produktiv macht: Was heißt das genau, wer macht es und bis wann? Wer muss von dieser Entscheidung wissen, damit die Umsetzung funktioniert? Wann machen wir Zwischenchecks?

Erst, wenn ihr diese Fragen beantworten könnt, habt ihr eine vollständige Entscheidung. Mehr zu guten Entscheidungsprozessen in diesem Blogartikel.

Konsistente Dokumentation
Ohne Dokumentation werden hart erarbeitete Entscheidungen schnell vergessen.

Nehmt euch am Ende des Meetings Zeit, die Ergebnisse und Entscheidungen gemeinsam schriftlich zu dokumentieren. Klingt bürokratisch, ist aber der beste Hebel, um potenzielle Missverständnisse zu klären und schafft echtes Commitment.

Meeting Hack #6: Letzte 10 Minuten
Bei Google werden die letzten 10 Minuten eines Meetings genutzt, um die Diskussion Revue passieren zu lassen, die nächsten Schritte zu beschließen und klare Handlungsaufträge zu erteilen.

Wolfgang Jenewein

Überzeugende Kommunikation
Die wenigsten eurer Entscheidungen werden nur die Teilnehmer des Meetings betreffen. Verlasst das Meeting nicht, ohne die Kommunikation in das Team vorzubereiten.  Ihr kommuniziert überzeugend, wenn ihr glaubwürdig seid, eure Entscheidung nachvollziehbar ist und ihr die Empfindungen eurer Kollegen berücksichtigt.

Systematisches Nachhalten

Meeting vorbei, Yeah! Endlich wieder arbeiten…

Aber wie gesagt: Euer Meeting ist nur dann effektiv, wenn die getroffenen Entscheidungen tatsächlich umsetzt werden. Sonst ist die ganze Meetingarbeit für die Katz.

Ich denke dabei immer an mein Lieblingszitat:

Am Ende wird alles gut – und wenn es noch nicht gut ist, dann ist es noch nicht das Ende.

Oscar Wilde

Haltet den Stand der Umsetzung und die Ergebnisse eurer Entscheidungen systematisch nach. Nutzt dazu die nächsten Regelmeetings oder Projektupdates.

Erst das Nachhalten gibt den Meetings eine Traktion, die allen Spaß macht. Ihr werdet von Meeting zu Meeting glaubwürdiger. Denn jetzt wird nicht nur viel geredet, sondern es passiert auch wirklich was.

Key Take Aways

Meetings sind der Ort, an dem wesentliche Teile unserer Führungsarbeit stattfinden: Aufbau von Vertrauen, kritischer Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele.

Damit ist die Gestaltung produktiver Meetings eine Kernkompetenz starker Leader.

Folgende „Hacks“ helfen dir dabei:

  • Liebe deine Meetings: Meetings sind DAS Medium deiner Führungstätigkeit. Mach es zu deiner Passion exzellente Meetings zu haben.
  • Gute Vorbereitung ist mehr als die halbe Miete. Bereite jedes Meeting mit 5 Fragen durch: Löst das Meeting ein konkretes Problem? Was ist das ultimative Ziel dieses Meetings? Wer muss unbedingt teilnehmen, um das Meeting-Ziel zu erreichen? Was müssen wir wissen, um direkt in die Diskussion zu kommen? Was ist meine Rolle im Meeting?  Vermeide Runden mit mehr als 8 Teilnehmern. Verlange immer eine Agenda. Lass die Vorbereitung vom Team steuern – das schafft Ownership.
  • Effektive Zusammenarbeit. Seid pünktlich und präsent. Macht ein persönliches  Warm-up. Stell sicher, dass ihr den Themen im kritischen Diskurs auf den Grund geht. Trefft vollständige Entscheidungen: „Wer mach was bis wann mit welchen Zwischenchecks“. Dokumentiert eure Entscheidungen im Meeting und klärt Missverständnisse. Bereitet eine überzeugende Kommunikation an das Team vor.
  • Systematisches Nachhalten. Erst die Umsetzung macht dein Meeting effektiv. Stellt die Umsetzung in Folgemeetings oder Projektupdates sicher. Und schafft damit eine Traktion, die allen Spaß macht und dir als Leader Glaubwürdigkeit gibt.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

  • Was ist deine Haltung zu Meetings? Sind sie ärgerliche Störungen im Arbeitsalltag oder dein Medium zur Schaffung eines High Performance Teams?
  • Wie sehen eure Meetings aus? Welche Meetings sind effektiv, welche funktionieren nicht? Was kannst du ändern?
  • Welcher der Hacks bringt euch am besten weiter? Teste ihn im nächsten Meeting?

Weiterführende Artikel

In 5 Schritten zur effektiven Entscheidung: Bringe eure Entscheidungen auf das nächste Level.

Entscheide dich, zack, zack. Verstehe die Blockaden effektiver Entscheidungen.

Lüfte das Geheimnis guter Fragen. Komme mit guten Fragen zum Grund der Probleme. 

So kann ich dir weiter helfen

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Leadership Manifest: So wollen wir führen

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Obstkorb, Dienstrad, Remote Work, super Gehalt, starkes Team….

Die Liste der Features, mit denen wir Menschen für unsere Teams begeistern wollen, wird immer länger.

Doch das Wichtigste fehlt meist:

Die Führung.

„Führung“ ist DAS Angebot an eure Kollegen, das die größte Auswirkung auf euer Miteinander und die Performance des Teams hat. Wenn ihr nicht gut führt, sind all die anderen Job-Features egal.

Denn: Menschen verlassen keine Unternehmen, sie verlassen Chefs.

Dummerweise definieren die wenigsten Leadership Teams, was gute Führung für sie bedeutet. Damit wird gute Führung zum Zufallsprodukt. Mal läuft‘s, mal eben auch nicht.

Die Lösung: Macht explizit, was Führung für euch bedeutet. Beantwortet dabei die folgenden Fragen:

✅ Was wollen wir mit unserer Führung erreichen?

✅ Welche Menschen wollen wir im Team haben?

✅ Was für eine Führung brauchen diese Menschen?

✅ Wie setzen wir Führung ganz konkret in unserem Unternehmen um?

Und fasst all das zu eurem Leadership Manifest zusammen.

Ein klares Statement und ein klarer Anspruch:

🧭 So wollen wir führen.

🧭 An diesem Anspruch lassen wir uns messen.

🧭 Dahin entwickeln wir junge Leader.

Leadership Manifest

Dem Thema „Leadership Manifest“ bin ich erstmals im Buch „Trillion Dollar Coach“ begegnet, in dem der Google Gründer Eric Schmidt und seine Kollegen Jonathan Rosenberg und Alan Eagle die Arbeit mit ihrem Coach Bill Campbell beschreiben.

Bill Campbell war ein legendärer Silicon Valley Coach, der neben dem Google Management Team auch Menschen wie Larry Page, Steve Jobs, Jeff Bezos, Ben Horowitz und Sheryl Sandberg begleitete.

Ursprünglich war Bill Campbell Football Trainer. Executive Coach wurde er, nachdem er selber lange Startups und etablierte Unternehmen geführt hatte. Seine persönliche Führungshaltung hatte er in ein Leadership Manifest übersetzt, das er seinen Coachees weitergab: It’s the people.

Quelle: E. Schmidt, J. Rosenberg, A. Eagle (2019): Trillion Dollar Coach

In diesem Leadership Manifest bringt Bill Campbell auf den Punkt, was Führung für ihn bedeutet:

  • Seine Mission als Leader: Menschen sind die Grundlage für den Erfolg jedes Unternehmens. Die Hauptaufgabe jeder Führungskraft…
  • Sein Blick auf die Menschen, die er führt, und ihre Bedürfnisse: Unser Team besteht aus großartigen Menschen…
  • Seine Verantwortung und sein Handeln als Leader: Führungskräfte schaffen dieses Umfeld durch Unterstützung, Respekt und Vertrauen….

Das Leadership Manifest klärt nicht nur, was gute Führung ist, sondern stellt gleichzeitig ein öffentliches Committment gegenüber dem Team dar:

So will ich führen, das dürft ihr von mir verlangen.

Damit ist euer Leadership Manifest gemeinsam mit euren Werten das zentrale, kulturprägende Führungsinstrument. Es etabliert die Rechenschaft der Führung gegenüber dem Team und damit echte Augenhöhe.

Erarbeite dein eigenes Leadership Manifest

Natürlich kannst du in der Führung einfach das Leadership Manifest von Bill Campbell übernehmen. Viel wertvoller ist es aber, wenn du oder ihr als Leadership Team euer eigenes Manifest entwickelt.

Denn damit klärt ihr euren eigenen Führungsanspruch, macht euch klar, was euer Menschenbild ist und was ihr tun wollt, um die Menschen in eurem Team aufblühen zu lassen.

In der Empower! Masterclass und in meinen Coachings erarbeiten wir das Leadership Manifest in drei Schritten:

  • Unsere Mission als Leader.
  • Unser Menschenbild und die Bedürfnisse dieser Menschen
  • Unsere Führungsverantwortung und die Praktiken, die wir anwenden.
  • Die Erarbeitung kannst du natürlich wunderbar für dich alleine machen. Besonders mächtig wird das Leadership Manifest aber, wenn ihr es gemeinsam im Leadership Team herleitet.
  • Rechnet für einen ersten Draft mit etwa 3 Stunden, gefolgt von 1-2 Iterationen der Ausarbeitung.

Unsere Leadership Mission

Eure Mission als Leader könnt ihr mit den folgenden zwei Fragen explorieren:

  • Was bedeutet Führung für uns?
  • Was ist das ultimative Ziel unserer Führung?

Ich starte diese Überlegung gerne mit einem Brainstorming.

Individuelle Arbeit

Nimm ein Pack Post-its, gib dir 5 Minuten und schreibe alles auf, was für dich die Mission als Leader ausmacht. Fasse diese Ideen dann in einem Satz zusammen.

Hier ein Beispiel aus einem meiner Coachings:

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Arbeit im Team

Bei der Arbeit im Team habt ihr noch einen Zwischenschritt: Stellt euch eure Überlegungen aus dem individuellen Brainstorming gegenseitig vor und diskutiert dann die verschiedenen Perspektiven: Was ist uns allen wichtig? Wo sind Unterschiede? Was ist der gemeinsame Kern unseres Führungsverständnisses? Allein diese Diskussion ist Gold wert. Einigt euch auf 4-5 Kernthemen und formuliert daraus dann eure Leadership Mission.

Unser Menschenbild

Nachdem ihr eure grundsätzliche Leadership Mission definiert habt, schaut ihr euch an, an wen sich eure Führung richtet. Euer Team – oder genauer gesagt: Die Menschen, die eure Kultur besonders stark prägen und die ihr am liebsten für euer Team gewinnen wollt. Sprich: Eure Traumkollegen. Dazu helfen euch die folgenden Fragen

  • Was ist unser Menschenbild? Was macht die Menschen aus, die unser Team prägen sollen?
  • Was brauchen diese Menschen, um aufzublühen und über sich hinauszuwachsen?

Eure Führung muss so gestaltet sein, dass genau diese Menschen besonders gut von eurem Führungsverhalten gefördert und unterstützt werden.

Individuelle Arbeit

Definiere die 3-4 Kollegen, die in Summe optimal widerspiegeln, was euer Unternehmen und seine Kultur ausmacht.

Nimm dir dann 10 Minuten Zeit für ein Brainstorming. Schreibe zunächst für jeden Kollegen einzeln auf, welche positiven Eigenschaften sie oder ihn ausmachen. Eine Eigenschaft pro Post-it. Hilfreich ist es, für jeden der Kollegen eine eigene Post-it Farbe zu nehmen. Wenn sich Eigenschaften bei allen wiederholen: jedes Mal neu aufschreiben. Je häufiger du eine Eigenschaft nennst, desto zentraler ist sie für dein Menschenbild.

Wenn du alles erfasst hast, clusterst du die Eigenschaften: Was sind die 5-6 Eigenschaften, die eure Traumkollegen ganz besonders auszeichnen.

Hier wieder ein Beispiel aus dem Coaching.

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Gib den Kerneigenschaften jeweils Überschriften.

Wahrscheinlich kommen dir diese Eigenschaften irgendwie bekannt vor. Kein Wunder. Denn die Eigenschaften, die du an deinen Kollegen besonders schätzt, spiegeln immer deine eigenen Werte wider. Solltest du deine Werte bisher nicht explizit erarbeitet haben: Voila: Jetzt hast du einen super Aufsatzpunkt.

Nach der Erfassung der Eigenschaften geht es weiter mit deinem Leadership Manifest. Überlege, welche Bedürfnisse Menschen mit diesen Eigenschaften haben. Was bringt sie zum Aufblühen?

Im Beispielfall sind das: ein starkes Team, Vertrauen, klare Orientierung, Gestaltungsfreiraum, Raum zum Wachstum, …

Formuliere sowohl die Eigenschaften als auch die Anforderungen an die Führung in 1-2 Sätzen. Damit hast du den zweiten Teil deines Leadership Manifests.

Arbeiten im Team

Das Vorgehen im Team ist ähnlich. Auch hier überlegt sich jeder 3-4 Personen. Dann diskutiert ihr aber erstmal eure gemeinsame Auswahl. Allein schon diese Diskussion ist spannend: Wie blickt ihr auf euer Team? Wen schätzt ihr alle, wo habt ihr unterschiedliche Sichtweisen?

Schreibt dann jeder im individuellen Brainstorming die Eigenschaften auf und geht dann genau so weiter, wie im individuellen Prozess.

Meine Führungsverantwortung und die Umsetzung

Ihr wisst jetzt, was eure Leadership Mission ist und auf welche Menschen eure Führung ausgerichtet ist. Jetzt kommt der letzte Schritt. Überlegt euch, wie ihr diesen Anforderungen begegnen wollt:

  • Was ist unsere Verantwortung als Führungskraft?
  • Was tun wir konkret, um zu führen? Welche Führungsinstrumente setzen wir ein?

Fügt dann alle Bausteine zusammen.

So sieht das finale Dokument im Beispiel aus:

Screenshot

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Puh. Geschafft. Jetzt steht euer Leadership Manifest.

Kommunikation & Umsetzung

Natürlich ist dein Leadership Manifest nichts für die Schublade. Wirksam wird es erst, wenn du bzw. wenn ihr es ans Team kommuniziert und damit klar macht:

So will ich, so wollen wir führen!

Aber was ist der richtige Rahmen?

Wenn ihr das Manifest allein oder im engsten Führungsteam erstellt habt, heißt es im ersten Schritt: Alle übrigen Führungskräfte im Team mitnehmen. Macht einen Workshop, in dem ihr das Manifest vorstellt und dann gemeinsam exploriert, was das für euren Führungsalltag bedeutet. Seid auch offen, das Manifest noch etwas anzupassen oder zu ergänzen.

Stellt das fertige Leadership Manifest im Rahmen eines All Hands Meetings dem gesamten Team vor und erklärt, wie ihr auf diese Themen gekommen seid. Damit geht das Leadership Manifest live.

Macht das Leadership Manifest dann zu einem Teil eurer regulären Kulturkommunikation:

  • Stellt es in jedem Onboarding vor, gemeinsam mit eurer Vision und euren Werten.
  • Geht es mit jedem neuen Leader durch: Was bedeutet das Leadership Manifest für sie? Wie sieht eine Führung aus, die diesen Ansprüchen gerecht wird?

Lasst euch und alle Leader im Team an den Ansprüchen des Leadership Manifests messen: Holt euch regelmäßig Feedback aus dem Team, inwieweit ihr euren Ansprüchen gerecht werden. Sei es in euren 1:1 Meetings oder im jährlichen Performance Review. Das schafft echte Augenhöhe.

So kommuniziert und gelebt, schafft ihre eine ganz bewusste Führung in eurer Company. Ihr macht klar: Gute Führung ist für uns genauso wichtig, wie das Erreichen unserer wirtschaftlichen Performance.

Viel Spaß beim Erstellen eures Leadership Manifests.

Key Take Aways

Euer Leadership Manifest ist gemeinsam mit euren Werten das zentrale, kulturprägende Führungsinstrument.

Mit dem Leadership Manifest klärt ihr als Gründer und Leadership Team, wie gute Führung bei euch im Unternehmen aussehen soll. Damit definiert ihr den Maßstab, anhand dessen ihr und euer Team die Qualität eurer Führung messen. Das Resultat: Commitment und Rechenschaft auf Augenhöhe.

In diesen 3 Schritten wird es erarbeitet.

  • Unsere Mission als Leader. Umreißt im ersten Schritt grob: Was bedeutet Führung für uns? Was ist das ultimative Ziel unserer Führung? 1-2 Sätze reichen.
  • Unsere Traumkollegen und ihre Bedürfnisse: Definiert euer Menschenbild. Was macht die Menschen aus, die wir im Team haben wollen? Was brauchen sie, damit sie aufblühen? Auch wieder in 1-2 Sätzen zusammenfassen.
  • Unsere Führungsverantwortung und ihre Umsetzung. Jetzt wird es praktisch: Was ist die konkrete Verantwortung der Führungskräfte im Team? Was wollt ihr als Führungskräfte tun, um das Arbeitsklima zu schaffen, das euer Team aufblühen lässt?

Bringt euer Leadership Manifest dann zum Leben.

Kommuniziert und diskutiert es mit den Führungskräften des Teams, die bisher nicht eingebunden waren, und kommuniziert das fertige Manifest dann an das ganze Team.

Stellt sicher, dass es gelebt wird: Jeder muss es kennen und verstehen. Lasst euch in euren Feedbacks und Performance Reviews an den selbst gestellten Ansprüchen messen.

Damit macht ihr klar: Gute Führung ist für uns genauso wichtig, wie das Erreichen unserer wirtschaftlichen Performance.

Und nun zu dir!

  • Was bedeutet „Führen“ für dich? Was ist deine Mission als Leader?
  • An wen richtet sich deine Führung? Welche Menschen willst du mit deiner Führung entwickeln und welche Art von Führung brauchen sie, um aufzublühen?
  • Wie kannst du diese Führung im Alltag umsetzen. Welches Mindset und Toolset soll eure Führung künftig prägen?

Weiterführende Artikel

Deine Werte: Das Fundament mutiger Führung. Deine Werte prägen deinen persönlichen Führungsstil. Sie müssen kraftvoll sein und aus vollem Herzen kommen. Lerne hier, wie du sie entwickelst.

So kann ich dir weiter helfen

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Du willst die Grundlagen der Führung lernen?

Dann ist die 𝗘𝗺𝗽𝗼𝘄𝗲𝗿! 𝗠𝗮𝘀𝘁𝗲𝗿𝗰𝗹𝗮𝘀𝘀 genau das Richtige für dich.
Das transformative Leadership Programm. Ein halbes Jahr lernst du mit maximal 9 anderen Gründer:innen, wie du das Beste aus dir und deinem Team holst. Start am 15.5.2024.

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Du hast ein Team von 30+ Mitarbeitern und der Schritt vom Gründer zum CEO steht an? 

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