Rechenschaft leicht gemacht: 5 Hebel für mehr Accountability

Weißt du, welche zentrale Führungskompetenz am meisten vernachlässigt wird?

Das Nachhalten von Rechenschaft!

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46%, sprich fast die Hälfte aller Führungskräfte Rechenschaft viel zu wenig nach. Keine andere zentrale Führungskompetenz war in ihrer weltweiten Studie von über 5.400 Top Level Führungskräften so wenig ausgeprägt wie diese Fähigkeit.

Für uns ist das leider keine Überraschung. Accountability und Rechenschaft sind auch in vielen Teams, mit denen wir arbeiten, ein Riesenthema. Sowohl innerhalb der Führungsteams als auch von den Führungskräften zu ihren Teammitgliedern.

Verantwortung wird übergeben (oft auch unvollständig), aber nur selten konsequent nachgehalten. Das Ergebnis ist fatal:

  • Termine werden nicht eingehalten, Leistungen nicht geliefert.
  • Fehler passieren immer wieder, gerne auch die gleichen. Lernen findet nicht statt.
  • Die Arbeitsqualität variiert stark. Performance wird zum Vabanquespiel. Mittelmaß ist Standard
  • Unsicherheit und Misstrauen prägen die Zusammenarbeit. Unmut, Frustration und Schuldzuweisungen sind Alltag.

Das alles konterkariert den Versuch, Verantwortung in das Team zu geben.

Die typische Reaktion der Führungskräfte: Rückfall in Micromanagement und engste Kontrolle, im schlimmsten Fall gleich alles selber machen. Und eine wachsende Frustration, dass Dinge nur unter ständigem Anschieben passieren.

Immer wieder hören wir Sprüche wie

  • „Die übernimmt einfach keine Verantwortung!“
  • „Ich habe kein Vertrauen, dass XY seinen Job macht!“
  • „Ich fühle mich ziemlich allein gelassen mit meiner Verantwortung.“

Da wird Verantwortung übertragen, aber es werden keine Termine zum Nachhalten verabredet. In den 1:1-Meetings wird über alles Mögliche geredet – aber nicht über den Stand der Projekte und wo es gerade hakt. Denn das könnte ja unangenehm sein. Und eigentlich will man doch eine gute Stimmung haben.

Rechenschaft treibt den Lernzyklus an

Aber warum ist das so? Warum tun wir uns so unglaublich schwer damit, Verantwortung nachzuhalten?

Eigentlich könnte es ja so einfach sein: Ich übergebe Verantwortung, mein Gegenüber verpflichtet sich zu seiner Aufgabe und berichtet dann, wie und mit welchem Ergebnis diese Verantwortung ausgefüllt wurde. Denn nichts weiter ist Rechenschaft: Kommunizierte Verantwortung.

Wenn alles passt: Super, weiter so! Wenn nicht, dann reflektieren wir, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie das verbessert werden kann. Damit setzen wir einen Lernzyklus in Gang, der uns immer weiter nach vorne bringt.

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen. Mehr dazu im Artikel "Rechenschaft leicht gemacht: 5 Hebel für mehr Accountability" Klick um zu Tweeten

Nicht ohne Grund ist die Rechenschaft in der Vertrauenspyramide von Lencioni ein zentrales Element von High Performance Teams. Teams, in denen sich der Team Lead und die Teammitglieder gegenseitig zur Rechenschaft ziehen,

  • halten ihre Termine ein und liefern konsequent exzellente Qualität
  • lernen systematisch und werden immer besser
  • erleben ein Klima des Vertrauens und der emotionalen Sicherheit.

Angesichts dieser positiven Effekte sollten das Nachhalten und Ablegen von Rechenschaft eigentlich eine zentrale Routine unserer Teams sein.

Das bist du mir schuldig!

Weit gefehlt! De facto ist das Thema Rechenschaft für die meisten ein äußerst unangenehmer Akt, der eine unglaubliche Abwehr bis hin zu Angst auslöst. Eine Abwehr, die sich schon in den Formulierungen zeigt: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Schuld, ziehen, fordern, verlangen: Aus all diesen Begriffen spricht förmlich die emotionale Gewalt, die wir mit Rechenschaft verbinden:

  • die große Kraft, die es braucht, um jemanden zur Rechenschaft zu ziehen,
  • die Befehlsgewalt hinter dem Fordern und Verlangen,
  • Die bewusste oder unbewusste Angst, etwas Falsches getan zu haben oder auf Fehler zu stoßen.

Die Angst vor der Rechenschaft prägt beide Seiten. Unsere Kollegen haben Angst vor unangenehmen, bohrenden Fragen, vor scharfer Kritik und einem möglichen Vertrauensverlust. Als Führungskräfte haben wir Angst vor

  • Micromanagement: Eigentlich wollen wir unseren Kollegen vertrauen, statt sie zu kontrollieren.
  • Vertrauensverlust: Was, wenn mein Gegenüber seine Verpflichtung nicht erfüllt hat?
  • Konfrontation: Ich möchte eine gute Beziehung haben und mein Gegenüber nicht herausfordern und ausfragen.

Getrieben von diesen unbewussten Ängsten gehen wir der Rechenschaft mit den unterschiedlichsten Ausweichmanövern aus dem Weg:

  • „Nicht mein Job“: Wir haben das verabredet – also erwarte ich, dass das jetzt einfach läuft. Ist doch nicht meine Verantwortung, dass der das hinbekommt …
  • „Nicht zu nahetreten“: Ich möchte ihr nicht auf den Schlips treten, also hake ich nicht nach. Sie wird schon kommen, wenn es Probleme gibt …
  • „Keine Zeit“: Ich habe keine Zeit jeden Kleinkram zu kontrollieren. Ich kümmere mich drum, wenn alles fertig ist …
  • „Erst wenn alles perfekt ist“. Ich möchte das Ergebnis erst sehen, wenn alles perfekt ist. Unfertige Dinge machen mich ganz kirre …

Und geben mit all dem ein ganz fatales Signal:

Ich entziehe mich meiner Führungsverantwortung, dich zur Rechenschaft zu führen.

Und schon beißt sich die Katze in den Schwanz…

Rechenschaft zu einer positiven Erfahrung machen

Rechenschaft wird zu einer positiven, produktiven Erfahrung, wenn wir es schaffen, unsere Vermeidungstaktiken zu identifizieren und unsere Ängste zu überwinden.

Denn richtig gelebt, zeichnet sich Rechenschaft durch vier Eigenschaften aus: Augenhöhe, Zweiseitigkeit, Klarheit und Lernen:

  • Augenhöhe. Rechenschaft ist eine Begegnung unter Erwachsenen: Du hast mit vollem Bewusstsein eine Verantwortung angenommen, ich halte es nach. Ich muss dich weder schützen noch maßregeln.  
  • Zweiseitigkeit. Wir sind beide verantwortlich, dass du deine Zusagen einhältst. Wenn ich es nicht tue, bin ich Komplize deiner fehlenden Rechenschaft. Mit dem Nachhalten von Rechenschaft signalisiere ich: Es ist mir wichtig, dass du deiner Verantwortung nachkommst. Und ich erfülle meine Führungsverantwortung sicherzustellen, dass wir unsere Ziele erreichen.
  • Klarheit. Wir sind klar in der Zielsetzung und klar im Nachhalten der Zielerreichung. Damit erreichen wird die Ziele in der Qualität und im Zeitrahmen, die wir uns vorgenommen haben.
  • Lernen. Die Rechenschaft über die Erreichung deiner Ziele ist der Startpunkt deiner Lernerfahrung. Wenn wir verstehen, was funktioniert oder was nicht, kannst du künftig besser werden.

Eine solche produktive Rechenschaft kannst du mit 5 Hebeln aktivieren:

Hebel Nr 1: Klarheit als Voraussetzung für Rechenschaft

Die Basis von gelebter Rechenschaft ist eine vollständige und klare Verantwortungsübergabe: Nur wenn deinem Gegenüber wirklich klar ist, worin seine Verantwortung besteht, kann er auch Rechenschaft darüber ablegen. Die Klarheit bezieht sich auf

  • die Ziele und den Kontext,
  • den Weg der Umsetzung,
  • die KPI, mit denen der Erfolg gemessen wird und
  • die notwendigen Ressourcen.

Nehmt euch Zeit, all diese Punkte im Rahmen der Verantwortungsübergabe klären und zu dokumentieren. Stell sicher, dass deinem Gegenüber wirklich klar ist, wofür er oder sie Verantwortung übernimmt. Ein „Ist alles klar“, gefolgt von einem „Ja“ reicht nicht. Erst recht kein „Über den Zaun schmeißen“. Wie du Verantwortung richtig übergibst, erfährst du in diesem Artikel.

Things don’t just happen by themselves—they happen because specific people did or didn’t do specific things. Don’t undermine personal accountability with vagueness Ray Dalio.

Hebel Nr. 2: Rechenschaft in Häppchen

Da wir Rechenschaft als unangenehm empfinden, zögern wir sie gerne bis zum letztmöglichen Zeitpunkt hinaus. Das Problem: Damit steigt unser Erwartungsdruck, und es steigt das Fehlerpotenzial.

Die Alternative: Brecht die Rechenschaft in kleinere Häppchen auf. Verabredet bereits bei der Verantwortungsübergabe Updates, in denen die Verantwortliche Zwischenergebnisse zeigt. Das reduziert das Fehlerpotenzial und gibt euch beiden Klarheit.

Hebel Nr. 3: Rechenschaft zur Gewohnheit machen

Feste Gewohnheiten und Routinen sind ein hervorragendes Mittel, uns den Zugang zu schwierigen Themen zu erleichtern. Mach die Rechenschaft über die Leistungen und den Arbeitsfortschritt zum festen Bestandteil deiner 1:1-Meetings. Macht einen Check der Projektstände zum festen Agendapunkt in euren Teammeetings. Arbeitet mit OKR, die letztlich nichts weiter als Ziel und Nachhaltesysteme sind. Und haltet die Leistung genauso detailliert nach, wenn alles gut läuft, wie wenn alles schlecht läuft. Das schafft Vertrauen und Sicherheit.

Hebel Nr. 4: Vorbild sein, Angst vor Fehlern nehmen

Übernimm öffentlich Rechenschaft für Projekte, die in deiner Verantwortung liegen. Zeige, dass du dich genauso der Verantwortung stellst, wie alle anderen – insbesondere bei Themen, die schief gelaufen sind. Studien haben gezeigt, dass nichts so sehr die Angst vor Fehlern reduziert, wie die offen geteilte Rechenschaft der Top Führungskräfte zu ihren Fehlern.

Lobe Menschen öffentlich, die ihre Verantwortung ernst nehmen und Rechenschaft ablegen. Denn damit zeigst du allen deine Wertschätzung für dieses diffizile Thema.

Hebel Nr. 5: Positive Haltung zu Rechenschaft

Gehe grundsätzlich davon aus, dass dein Gegenüber seine Aufgabe in bestem Wissen und Gewissen gemacht hat. Unwille und Vertuschung sind nur in den seltensten Fällen der Grund für fehlende Rechenschaft. Viel häufiger ist es die Angst davor, vorgeführt und abgekanzelt zu werden.

Führe Rechenschaftsgespräche in einer neugierigen Haltung: Ich will verstehen, und wir wollen gemeinsam ein hervorragendes Ergebnis erreichen. Sollte tatsächlich etwas schief gegangen sein, geht offen in die Ursachenanalyse:

  • Waren die Aufgabenstellung und der Rahmen wirklich klar?
  • Standen alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung?
  • Hat der Kollegen die notwendigen Kompetenzen?

Mit Fragen wie diesen signalisierst du klar: Mir geht es um die beste Lösung und den gemeinsamen Lernprozess, nicht darum, dich in Grund und Boden zu kritisieren.

Mit diesen 5 Hebeln kannst du Rechenschaft zu einem echten Power-Instrument der Führung machen – Viel Erfolg und Spaß dabei!

Und nun zu Dir

  • Wie gut bist du darin, deine Kollegen zur Verantwortung zu ziehen?
  • Was sind deine Ausweichmanöver?
  • Was hilft dir, konsequenter zu sein?
  • Welchen der fünf Hebel setzt du ab morgen ein? 

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Giulia May on Unsplash

Deine Werte: Das Fundament mutiger Führung

Wie oft hast du schon gehört, dass du deine Werte kennen musst, um authentisch zu führen. Wenn du deine Werte kennst, …

  • hast du einen klaren Entscheidungsrahmen – Leading Myself
  • findest du die richtigen Menschen für dein Team – Leading my Team
  • prägst du eure Kultur – Leading my Business

Deine Werte sind das Fundament mutiger Führung. Kraftvoll sind Werte, die aus deinem Herzen kommen. Die zeigen, was dir wirklich wichtig ist und was du mit deiner Führung bewegen willst.

Die Realität: Diffuses Wertesystem

Die meisten Menschen, mit denen wir arbeiten, haben zunächst nur ein diffuses Bild ihrer Werte. Ihre Werte sind oft Allgemeinplätze ohne emotionale Power, wie Ehrlichkeit, Leistung, Accountability … Begriffe, die gut klingen, aber die wahre Haltung dieser Menschen nicht widerspiegeln. 

Der Grund liegt im Prozess der Werteermittlung: Viele ermitteln ihre Werte, indem sie lange Listen abstrakter Wertebegriffe durchgehen und diese so weit aussortieren, bis nur noch bis nur noch 5-6 Begriffe übrig bleiben. Auch ich habe mal so angefangen, war aber nicht wirklich zufrieden. Zu abstrakt, zu verkopft. 

Schau in den Spiegel!

Der absolute Gamechanger war eine Übung, die ich in meiner Coachingausbildung kennenlernte. Eine Übung, die heute auch alle unsere Coachees begeistert.

Bei dieser Übung schaust du indirekt in den Spiegel und betrachtest Menschen, die du besonders schätzt und solche, die dich inspirieren.

  • Du schätzt Menschen, die dir grundsätzlich ähnlich sind. Ihre Eigenschaften sind Spiegelbild deiner bewussteren Werte.
  • Menschen inspirieren dich, wenn sie auf eine Art und Weise leben, die du gut findest, aber noch nicht realisierst. Damit spiegeln sie deine verborgenen Werte wider. Es sind diese verborgenen Werte, die in uns das Gefühl auslösen, nicht aus dem Vollen zu leben.

4 Schritte zu kraftvollen Werten

Am besten machst du diese Übung mit einer vertrauten Person. Gib ihr einen Stapel Post-its und einen Stift. Und los geht’s:

  • Wähle 3-4 Menschen, die du schätzt und die dich inspirieren. Überlege für 10 Minuten: Was ist ihre Persönlichkeit? Was macht sie besonders? Womit inspirieren sie mich?
  • Stelle diese Menschen dann deiner Gesprächspartnerin vor. Während du erzählst, schreibt sie alle Eigenschaften auf Post-its, eine je Charakterzug.
  • Deine Partnerin stellt ihre Notizen vor. Welche Eigenschaften hast du genannt? Was eint sie? Was kam öfter vor? Lassen sich aus diesen Eigenschaften Cluster bilden? 
  • Aggregiere 5-6 Cluster ähnlicher Begriffe und gib ihnen Titel. Das sind deine Werte. Reflektiert gemeinsam: Was ist dir schon klar? Was überrascht dich? Welche Werte sieht dein Gegenüber? Was wäre ein neuer Schritt?

Schon nach 30 bis 45 Minuten hast du einen ganz neuen Blick auf deine Werte. Ich verspreche dir: Das Ergebnis ist immer ein Augen- und Herzensöffner. Du bringst auf den Punkt, was bisher so diffus waberte, in deiner eigenen Sprache. Die Verankerung in Menschen, die dir wichtig sind, macht deine Werte greifbar und kraftvoll. Lebhafte Bilder statt abstrakter Begriffe.

Und so sieht das im Coaching aus …

Anmerkung: Das Beispiel ist zur Anonymisierung aus verschiedenen Coachings zusammengezogen.

Gerade in den letzten Wochen hatte ich mal wieder einige dieser (auch für mich) beglückenden Sessions. Zum Beispiel mit M. Als bisherige Werte nannte er Begriffe wie Transparenz, Ehrlichkeit, Glück. Alles gute Eigenschaften, keine Frage! Aber keiner dieser Wertebegriffe löste tiefere Emotionen bei ihm aus. Die Werte sprachen seinen Kopf an, aber nicht sein Herz.

Mit unserer Werteübung schauten wir erst auf 4 Menschen, die ihn inspiriert und geprägt haben. Verwandte, Wegbegleiter, bekannte Unternehmer und Vorbilder, die er nicht persönlich kannte. Bald schon sprudelte es. Denn es gibt uns eine unglaublich gute Energie, wenn wir über Menschen nachdenken, die uns wichtig sind.

Dann zogen wir die Post-its mit den Eigenschaften zu 5 Werteclustern zusammen, die jeweils aus dem „Wertetitel“ und den Beschreibungen der Personen bestehen:

  • Unternehmertum: Hat etwas erreicht das kaum möglich ist; feiert den Erfolg; erfolgreiche Gründerin; mehr geschafft, als manche in 3 Leben …
  • Authentisch & Selbstbewusst: Verbiegt sich nicht; überzeugt von der Sache; integer; gradlinig; echt & ungeschliffen; ist er selbst …
  • Wachstum & Lernen: Profunde Erfahrung; liest viel; lebenslanges Lernen; Lebenserfahren …
  • Empathischer Leader: Gespür für Menschen; echter Leader; charismatisch; positiv beeinflussend; weiß, wohin Menschen passen…
  • Innere Ruhe & Leichtigkeit: Gelassenheit; schafft sicheres Gefühl; strahlt große Ruhe aus; unerschütterlich, ohne Stress.

Der Blick auf seine neu gefundenen Werte berührte M. tief:

„Ich habe immer wieder an meinen Werten gearbeitet, war nie zufrieden. Jetzt habe ich das Gefühl: Das bin wirklich ich!“

Zitat eines Klienten

Die Macht der verborgenen Werte

Eine besondere Bedeutung kommt in dieser Übung den verborgenen Werten zu. Meist sind das Themen, die wir uns im stressigen Gründer- und Führungsalltag nicht wirklich erlauben: Gelassenheit, Ruhe, Verletzlichkeit. Wenn du es schaffst, auch deine verborgenen Werte zu identifizieren, ist das wie eine Offenbarung. Du entdeckst neue Handlungsmöglichkeiten. Erst wenn du deine bisher verborgenen Werte in dein Leben integrierst, lebst du aus dem Vollen. Entsprechend emotional ist auch der Moment, in dem diese verborgenen Werte ans Licht kommen.

Bei mir war es der Wert der Leichtigkeit. Meine „Vorbilder“ zeichneten sich bei allem Erfolg durch eine große innere Ruhe und Gelassenheit aus. Die Erkenntnis dieses verborgenen Werts offenbarte mir den Grund meiner latenten Unzufriedenheit. Auch ich arbeite oft unter Druck, pushe mich immer weiter nach vorne. Und dann stand da plötzlich diese „Leichtigkeit“ im Raum, die inzwischen zur „Unverschämten Leichtigkeit“ wurde. Was für eine Befreiung aus dem inneren Hamsterrad!

Von der Theorie zur Praxis

Du hast die Übung gemacht und deine Werte erarbeitet. Nimmt dir als nächstes Zeit für eine tiefere Reflektion, gerne 2-3 Stunden. Formuliere eigene Werte-Slogans und beschreibe, was genau diese Werte für dich bedeuten, welches Verhalten du mit ihnen verbindest. Damit füllst du deine Werte mit Leben.  

„Find out who you are and do it on purpose“

Dolly Parton

Dann geht es weiter Richtung Umsetzung. Und zwar erstmal in deinem eigenen Leben.

  • Bestandsaufnahme: Bewerte jeden deiner Werte auf einer Skala von 0 bis 10. 0: er spielt aktuell keine Rolle, 10: ich lebe diesen Werte jederzeit. Vielleicht stellst du die Werte auch Freunden und Kollegen vor und fragst sie nach ihrem Eindruck.
  • Planung: Überlege, was du machen kannst, um deine Bewertung um mindestens zwei Punkte zu verbessern. Woran würden andere Menschen merken, dass du diesen Wert jetzt besser lebst?
  • Machen: Nimm dir ein oder zwei Veränderungen vor und integrierte sie in deinen Alltag. Am besten teilst du deine Überlegungen mit anderen und machst dich damit accountable für deine eigene Entwicklung.
  • Reflektion: Reflektiere im abendlichen Journal oder im Wochenrückblick, wie sehr du deine Werte in dein Leben integrierst. Überlege wie es weiter geht und genieße es das erfüllte Gefühl, das eintritt, wenn du es schaffst, deine Werte ernsthaft zu leben.

Mit diesen Übungen hast du ein starkes Fundament deiner Führungsarbeit geschaffen: Du hast kraftvolle, Werte, die aus deinem Herzen kommen. Du weißt, was dich zutiefst begeistert, und was deine Führung ausmachen soll.

Damit kannst du den nächsten Schritt gehen und deine Werte in dein Unternehmen übertragen. Doch dazu im nächste Blogartikel …

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Viel Spaß dabei!

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Jon Tyson on Unsplash

Lüfte das Geheimnis guter Fragen

Das ist eine wirklich gute Frage! …

Kennst du diesen magischen, fast ein wenig atemlosen Moment? Jemand hat dir eine Frage gestellt und plötzlich öffnen sich für dich neue Welten? Dinge, über die du lange nachgedacht hast, werden plötzlich klar? Manchmal reicht eine kleine Frage, um uns auf ein ganz neues Level des Verständnisses zu bringen.

Ich liebe diese Momente in meinen Coachings. Die Reaktion „Das ist eine wirklich gute Frage!“ zeigt, dass wir auf eine Goldader der Erkenntnis gestoßen sind. Die Frage hat in meinem Gegenüber eine nachhaltige Reflexion angestoßen. Meist geht dieser Satz mit einem Aufleuchten der Augen und einem kleinen Energieflash einher. Denn es gibt uns Energie, wenn wir lernen und neue Perspektiven gewinnen – für uns oder für das, was wir gerade tun.

Sprich: Mit guten Fragen kannst du unglaublich viel bewegen. Aber wozu sind Fragen eigentlich da? Was macht gute Fragen aus? Und welche Typen von Fragen lassen sich unterscheiden? Das schauen wir uns in diesem Artikel an.

Wozu sind Fragen da?

First things first: Wozu sind Fragen eigentlich da? Gute Fragen haben 4 verschiedene Aufgaben: Informationen sammeln, Annahmen klären, Reflexion anregen und Beziehungen gestalten.

Informationen sammeln: Mit Fragen sammeln wir alle möglichen Informationen. Neben klassischen „Daten“ sind das die Meinungen deines Gegenübers, ihre Werte, Interessen und Einstellungen oder seine Gefühle. Bei der Informationssammlung geht es erst einmal um das grundsätzliche Verständnis. Typische Fragen der Informationssammlung sind dem Wer, Wie, Was, Wann, Woher… gewidmet.

Annahmen klären und hinterfragen: Bei der Annahmenklärung geht es um das Verständnis der Informationen. Sie ist quasi die erste Ableitung der Information: Was steht hinter dieser Information? Was genau ist gemeint? Wenn du XXX sagst, was meinst du damit?

Reflexion & Lösungen anregen: Auf die Klärung folgt die Reflexion: Was bedeutet das alles für mich / dich? Wie kannst du diese Informationen und Klärungen nutzen, um etwas Neues zu entwickeln? Gute Fragen bringen uns zu guten Lösungen.

Beziehung gestalten: Schließlich sind Fragen ganz hervorragend geeignet, um Gespräche in Gang zu bringen und Beziehungen zu gestalten. Gute Fragen zeigen: Ich interessiere mich für dich. Du bist mir wichtig. Ich möchte mich auf dich einlassen.

Mit all diesen Funktionen sind gute Fragen ein wesentliches Führungsinstrument: Sie schaffen tiefe Beziehungen und helfen, Probleme zu lösen. Gute Fragen sind oft wesentlich effizienter als gute Antworten, denn sie öffnen den Weg für Neues. Und doch tun sich viele von uns schwer, gute Fragen zu stellen – wie auch schon im letzten Blogartikel diskutiert.

Menschen, die eher zu Antworten neigen, stellen oft Fragen, die eigentlich gar keine sind: Rhetorische Fragen.Rhetorische Fragen sind Aussagen, die durch ihren Tonfall, ihren Satzbau und die Ergänzung typischer Fragenwörter als Frage „verkleidet“ werden. Sie geben die Illusion der Offenheit, dabei steht die Antwort längst fest. Das einzige, nach dem wir mit rhetorischen Fragen suchen, ist die Bestätigung durch unser Gegenüber: Wie oft soll ich dir das noch erklären? Ist das nicht offensichtlich?

Gute Fragen: Neugierig, offen, neutral, einladend

Was macht nun die Qualität besonders guter Fragen aus? Eine hervorragende Beschreibung guter Fragen gibt Sharon Strand Ellison in ihrem Buch „Taking the War Out of Our Words“. Gute Fragen haben aus ihrer Sicht 4 Eigenschaften: Sie sind neugierig, offen, neutral und einladend. Sie

  • richten sich mit unbefangener Neugierde voll und ganz auf die Erkundung des Fragethemas und haben keine versteckte Agenda.
  • sind offen hinsichtlich möglicher Antworten und lassen auch Ergebnisse zu, die wir vielleicht nicht hören wollen.
  • werden in einem neutralen, entspannten Tonfall gestellt. Sie klingen fast wie eine Aussage und bauen keinen Druck auf das Gegenüber auf.
  • laden mit einem freundlichen Tonfall zur Beantwortung ein und schaffen damit ein Klima der psychologischen Sicherheit.

Gute Frage schaffen damit Raum für Neues. Sie fördern Entwicklung und zahlen auf unsere Beziehung ein.

„Successful people ask better questions, and as a result get better answers.“

Tony Robbins

Schlechte Fragen sind dagegen Fragen, die unser Gegenüber in die Defensive bringen. Fragen, bei denen es darum geht, den anderen auszufragen, anzuzweifeln oder ins Kreuzverhör nehmen. Sie kommen typischerweise mit einem aggressiven oder anklagenden Unterton, mit einer abwehrenden Körpersprache oder in Verbindung mit verallgemeinernden oder übertreibenden Formulierungen wie: jemals, immer, nur, niemals, alles…

Zu den schlechten Fragen gehören auch Suggestivfragen. Also Fragen, die nur ein Ja oder Nein zulassen, oder Fragen, die suggestiv zu einer Antwort führen: Willst du dir diese Chance wirklich entgehen lassen? Meinst du nicht auch, dass wir das Projekt soundso machen sollten?

Kopf vs. Herz-Fragen

Zu den Fragetypen gibt es beliebig viele Unterteilungen. Besonders hilfreich finde ich die Unterteilung in zielorientierte Kopf- und explorierende Herz-Fragen, die von Otto Schamer in seiner Theorie U geprägt wurden.

Zielorientierte Kopf-Fragen. Das Ziel von Kopf-Fragen ist das schnelle Erkunden von Situationen und Lösen konkreter Probleme. In dieses Feld fallen die meisten Wer-, Wie-, Wann-, Woher-… Fragen. Mit zielorientierten Kopf-Fragen sondieren wir das Umfeld, suchen nach Mustern, um zu einer Lösung zu kommen. Ein super Beispiel für zielorientierte Fragen sind die 6 Fragen, die sich Journalisten bei der Erstellung von Sachartikeln stellen:

  • Was ist geschehen?
  • Wo ist es geschehen?
  • Wann ist es geschehen?
  • Wer ist involviert?
  • Wie ist das Ereignis abgelaufen?
  • Warum ist es passiert?

Zielorientierte Sachfragen sollten wir einsetzen, wenn wir ein relativ konkretes, sachlich begrenztes Problem schnell lösen wollen. Wir haben die Idee einer Lösung und sammeln – oft selektiv – alle Informationen, die uns zu dieser Lösung bringen. Jede Frage ist wie ein kleines Puzzleteil, alle Lösungen zusammen ergeben das Gesamtbild.

Anders bei den explorierenden Herz-Fragen. Unser Ziel ist es hier, einen offenen Blick auf Alternativen zu gewinnen, verdeckte Potenziale freizulegen und zu neuen Lösungen zu kommen. Herz-Fragen sind ein wesentlicher Bestandteil beim Coaching. Sie schaffen neues und tiefes Wissen und sind im besten Sinne entwaffnend. Denn explorierende Fragen führen oft dazu, dass wir unsere Rüstung ablegen und uns öffnen. Es sind genau diese Herz-Fragen, die zu den magischen „Das ist aber eine gute Frage!“-Momenten führen, denn sie helfen uns und unserem Gegenüber, uns neu zu entdecken.

Gute Fragen zur Exploration zielen in einem ersten Schritt auf das Verständnis des Problems, das ihr lösen wollt. Beispiele:

  • Was bewegt dich gerade? Was noch?
  • Was ist hier die wirkliche Herausforderung für dich?
  • Was willst du erreichen? Was würde eine gute Lösung ausmachen?

Auf dem Weg zur Lösung helfen tendenziell systemische Fragen. Also Fragen, die es uns ermöglichen, von außen auf unser System zu schauen, sei es mit den Augen einer anderen Person oder aus der Zukunft heraus. Die Wahrnehmung einer virtuellen Außenperspektive hilft besonders gut bei der Lösung von Denkblockaden. Beispiele:

  • Was würde dir deine beste Freundin raten?
  • Was würde ein Außenstehender über deine Beziehung zu deinem Kollegen sagen?
  • Angenommen, du hättest dein Ziel erreicht,: Was wäre dann anders? Was wäre dann möglich?

Die Gestaltung der Lösung und die Entwicklung konkreter Maßnahmen kann schließlich durch Fragen wie diese fokussiert werden:

  • Was tust du, was tun andere, wenn das Ziel erreicht ist?
  • Was für Problemen gilt es dabei noch zu überwinden? Welche Alternativen hast du?
  • Was wirst du jetzt genau machen? Was machst du ab morgen anderes?

Herz-Fragen sollten wir einsetzen, wenn das Problem unklar ist oder wir uns selbst oder unser Gegenüber zu neuen Perspektiven bringen wollen.

Powerkombination: Kopf und Herz

Richtig mächtig werden Kopf- und Herz-Fragen, wenn du sie kombinierst. Starte bei der Erkundung eines Problems mit zielorientierten Kopf-Fragen und gewinne gemeinsam mit deinem Gegenüber ein Gesamtbild der Situation. Wenn ihr verstanden habt, woher das Problem kommt, kannst du zu explorierende Herz-Fragen übergeben und dein Gegenüber dazu bringen, all ihre Potenziale zur Lösung des Problems zu aktivieren.

Ein gutes Beispiel dafür sind die 5 Fragen zur Abwehr von Rückdelegation, die du in diesem
Blogartikel findest. Mit den ersten beiden Fragen bringst du dein Gegenüber dazu, seine Situation zu reflektieren, während die übrigen 3 Fragen Richtung Exploration zeigen.

  • Zielorientierte Kopf-Frage: Was ist das Problem? Was hast du bereits probiert?
  • Explorierende Herz-Fragen: Was könntest du noch versuchen? Wen könntest du fragen? Was brauchst du von mir?

Gute „Was“- und böse „Warum“-Fragen

Zauberwort „Was“. Vielleicht ist es dir bei der Liste der explorierenden Herz-Fragen bereits aufgefallen: Das Zauberwort unter den entwickelnden Herz-Fragen ist „Was?“. Was-Fragen sind besonders offen und neutral. Sie lassen uns Raum für die Erkundung von Neuland und regen neue Verknüpfungen an.

Unwort „Warum“. Wo ein Zauberwort ist, ist das Unwort nicht fern: „Warum?“. Fragen, die mit ”Warum“ starten, nehmen wir als besonders fordernd und vorwurfsvoll wahr. Stell dir mal die folgenden Fragen und achte darauf, wie sich das anfühlt:

  • Warum hast du den Plan noch nicht fertig gemacht?
  • Warum hast du dich gerade dafür entschieden?

Merkst du, wie dich diese Fragen Richtung Rechtfertigung treiben? Warum-Fragen fühlen sich oft an wie eine kleine Kampfansage, sie bringen uns in die Defensive. Sie suchen tendenziell nach dem „Schuldigen“, statt in die Entwicklung einer positiven Alternative zu treiben. Nutze sie daher nur, wenn du wirklich die Motive deines Gegenübers verstehen willst.

Besser wird es, wenn du Warum-Fragen „auflöst“: 

  • Was hat dich daran gehindert, den Plan fertig zu stellen? Was brauchst du, damit es gelingt?
  • Entlang welcher Kriterien hast du diese Entscheidung getroffen? Wie hast du sie entwickelt?

In 5 Schritten zu guten Fragen kommen

Mit diesem grundlegenden Handwerkszeug kannst du jetzt an die Entwicklung deiner eigenen Fragetechnik gehen. Baue dir sukzessive ein eigenes Set an Fragen auf. Das müssen gar nicht viele sein. In seinem Buch „The Coaching Habit“ zeigt Michael Bungay Stanier, dass bereits 7 Fragen reichen, um profunde Coaching- und Entwicklungsgespräche zu führen.

Um deine eigenen Fragetechnik zu trainieren, kannst du die folgenden 5 Schritte nutzen:

Schritt 1: Wähle ein Meeting aus, das du mit Fragen statt mit Antworten gestalten willst. Mach dir kurz Gedanken, was in diesem Meeting ansteht. Wollt ihr ein konkretes Problem lösen? Wollt ihr etwas Neues erarbeiten?

Schritt 2: Überlege dir zunächst eine Reihe von zielorientierten Kopf-Fragen, mit denen du die notwendigen Informationen sammelst und hinterfragst.

Schritt 3: Denkedir dann 3 explorierende Herz-Fragen aus, mit denen du eure Lösung auf das nächste Level bringst.

Schritt 4: Versuche, dich in dem Meeting wirklich nur auf das Zuhören und Fragen stellen zu konzentrieren. Enthalte dich aller Antworten und überlasse die Lösung dem Team. Idealerweise kommt ihr im Meeting auf ein ganz neues Diskussionslevel. Genieße es!

Schritt 5: Nimm dir nach dem Meeting die Zeit, diese Erfahrung sowohl rational als auch emotional zu reflektieren. Wie verändert sich die Dynamik im Team? Was macht das mit dir? Was wird möglich, wenn du künftig vor allem gute Fragen stellst?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Jon Tyson on Unsplash

Wie führe ich, wenn ich keine Antworten habe?

„Wie führe ich, wenn ich keine Antworten habe?“ Das war jüngst A.’s Frage. A. ist eine erfahrene Startup-Managerin und hat schon in den verschiedensten Rollen gearbeitet. Sie hat viel erlebt und einen super Wissensfundus. Aber eben nicht für alles. Wie auch. In ihrer neuen C-Level-Rolle leitet sie u.a. einen Bereich, indem nicht sie, sondern der Team Lead der Experte ist. Eigentlich klasse – wenn da nicht das mulmige Gefühl wäre, dass sie ohne dieses Spezialwissen nicht das Recht hat, ihr Teammitglied zu führen. 

„Welchen Mehrwert habe ich, wenn meine Teammitglieder mehr wissen als ich?“, das fragen sich viele unserer Coachees. Und hinterfragen damit ganz schnell auch den eigenen Wert: „Wer bin ich, wenn ich nicht alles weiß? Welches Recht habe ich dann zu führen?“ 

Das sind harte, aber gute Fragen. Denn sie zeigen, dass du gerade deine Komfortzone verlässt und dich auf den Weg vom Macher zum Leader, vom Gründer zum CEO begibst. 

Am Start deines Unternehmens machst du gemeinsamen mit deinen Gründerkolleg:innen alles selbst, ihr wisst alles, was für den Aufbau in dieser Phase wichtig ist –  oder lernt es kurzerhand. Das ändert sich jedoch, wenn dein Unternehmen und die Operations wachsen. Jetzt braucht ihr immer mehr Spezialwissen. Ihr holt Menschen ins Team, die Dinge besser wissen als du, und du baust im Team Experten auf, die mit ihrem Wissen früher oder später über dich hinauswachsen. 

Und schon bist du in der Situation: Du definierst dich nicht mehr über dein herausragendes Wissen. Und da Wissen Macht ist, scheinst du deine Macht zu verlieren. So ein Sch…

Antworten oder Fragen? Was treibt inspirierende Unternehmer?

Ist das so? Was macht starke Unternehmer eigentlich aus? Wissen sie alles? Geht das überhaupt? Machen wir es mal konkret: Glaubst du das Elon Musk alles in den Bereichen Raumfahrt, Elektromobilität, AI, Solarenergie und Tunnelbau weiß? Das würde mich echt wundern. So groß kann auch sein Hirn nicht sein. Ist er deshalb ein schlechter Unternehmer? Sicher nicht, im Gegenteil. Er ist ein inspirierender Leader, weil er drei Dinge richtig gut macht. Er

  • hat ein unglaubliches Gespür für scheinbar unlösbare, wichtige Probleme.
  • entwickelt dafür starke Lösungsvisionen und
  • begeistert damit exzellente Teams diese Probleme zu lösen.

Ok. Zugegeben, dabei ist er auch ein Mikromanager und Workaholic – aber Nobody’s perfect! 

Und genau das sind deine Aufgaben als Leader. Du musst nicht alles wissen. Viel wichtiger ist es, dass du exzellent darin wirst

  • die richtigen Probleme zu identifizieren, 
  • eine Vision für das Lösungsbild zu schaffen und 
  • dann dein Team zur Lösung zu inspirieren.

Der erste der drei Hebel ist dabei die Identifikation der Probleme. Denn ohne Probleme keine Lösungsnotwendigkeit. Um die richtigen Probleme zu finden, musst du die Realität hinterfragen. Fragen stellen, immer und immer wieder.  So wie du es bereits bei der Gründung deines Unternehmens gemacht hast. 

„Wer fragt, der führt“ – Das ist dein Weg vom Macher zum Leader.

Die wichtigste Führungsaufgabe ist also nicht das Geben von Antworten, sondern das Stellen der richtigen Fragen. Im Großen, wie im Kleinen. Im Großen hinterfragst du, ob ihr die richtige Strategie habt, um eure Vision zu erreichen. Im Kleinen bringst du dein Team mit den richtigen Fragen dazu, die wesentlichen Probleme zu identifizieren und dann zu lösen. 

Tief im Herzen ist uns das natürlich klar. Und doch fällt uns der Weg vom Antwortenden zum Fragenden schwer. Christoph Behn hat dies im Interview für „Vom Gründer zum CEO“ wunderbar beschreiben:

„Viele Gründer:innen sind es gewohnt, Antworten zu geben. Bis zu einer Organisation von 50, 60 Leuten ist das normal. Da kommt jemand in dein Büro, hat ein Problem und du löst es. Daran hatte ich mich auch gewöhnt. Die ersten Teammitglieder sind ja oft nicht so senior. Also gewöhnt man sich daran, klare Antworten zu geben. Aber irgendwann braucht es den Shift von: Wir geben klare Antworten, hin zu: Wir stellen die richtigen Fragen. 

Christoph Behn, Better Ventures, ex Kartenmacherei

Wie gute Fragen aussehen, schauen wir uns im nächsten Blogartikel an. Aber zunächst müssen wir verstehen, was uns eigentlich dazu treibt, Antworten zu geben statt Fragen zu stellen. Denn auch die Liste der besten Fragen bringt nichts, wenn du im tiefsten Herzen glaubst, nur mit Antworten punkten zu können.

Was treibt dich dazu, Antworten zu geben?

Einerseits die Gewohnheit – genau wie Christoph es beschreibt: Am Start deines Startups haben nur du und deine Mitgründerinnen und Mitgründer alle Themen im Kopf. Kein anderer hat einen so guten Überblick wie ihr. Aber wenn du diese Erfahrung nicht hinterfragst, wird sie zu einem limitierenden Glaubenssatz, zu dem sich typischerweise noch 3 weitere gesellen. 

  • Das Gewohnheitstier. Nur ich weiß über alles Bescheid. Wenn ich keine Antworten mehr habe, fällt alles auseinander.
  • Der Allwissende. Nur wer immer Antworten gibt, ist wertvoll. Wenn ich die Antworten nicht kenne, bin ich nichts wert.
  • Die Starke. Wissen ist Macht und Macht ist Kontrolle. Ich traue keinem über den Weg. Ohne Kontrolle würde hier alles im Chaos versinken.
  • Der Retter. Ich bin verantwortlich und muss mich um alle und alles kümmern.Ohne meine Ratschläge sind alle andern hilflos.

Alle limitierenden Glaubenssätze zum Führen mit Antworten haben drei super gefährliche Eigenschaften:

  • Du bist davon überzeugt, besser zu sein als die anderen im Team. Damit vertraust du deinen Kollegen nicht und demotivierst sie.
  • Die Verantwortung für die Lösung von Problemen bleibt bei dir hängen. Du wirst zum Bottleneck für alle Entscheidungen und blockierst euer Wachstum.
  • Dein Wissen = das Teamwissen. Du reduzierst das Potenzial deines Unternehmens auf dein Wissen und verhinderst, dass ihr über euch hinauswachst.

Das ist natürlich eine ziemlich pointierte Beschreibung. Aber ich wette, du findest dich bereits jetzt in der einen oder anderen Beschreibung wieder. 

Wie aber löst du diese Glaubenssätze auf? Wie bringst du dich von der Haltung des Wissenden zur Haltung des Fragenden. 

Übung: Löse deine Antworten-Glaubenssätze in 5 Schritten auf

Hier hilft das klassische Verfahren zur Auflösung von Glaubenssätzen: Identifizieren, Kick verstehen, Downside erkennen, Chancen sehen, Umgewöhnen. Nimm dir dazu ein Blatt Papier im Querformat und unterteile es in 5 Spalten.

Schritt 1 – Identifikation: In die erste Spalte schreibst du alle Situationen, in denen du mit Antworten führst. Am besten gehst du dabei die vier limitierenden Glaubenssätze durch und sammelst konkrete Situationen, in denen diese Glaubenssätze zuschlagen. 

Schritt 2 –Kick verstehen: In die nächste Spalte schreibst du dann, welchen positiven Kick dir das jeweilige Anwortverhalten gibt. Du fühlst dich gut, weil…

Schritt 3 – Downside erkennen: In die dritte Spalte schreibst du jetzt zu jeder Situation die Downsides deines Verhaltens. Nimm dir für diesen Teil der Übung besonders viel Zeit und versuche dich in dein Team einzufühlen. Wie fühlt es sich an, wenn einem die Möglichkeit zum eigenständigen Beitrag genommen wird? In dem du dir die Downside deines Verhaltens klar machst, gibst du dir einen ersten guten Grund dein Verhalten zu ändern.

Schritt 4 Chancen sehen: Erarbeite nun einen zweiten guten Grund für deine Verhaltensänderung: Überlege dir, was möglich wird, wenn du den Zwang zur Antwort ablegst. 

Schritt 5 – Umgewöhnen: In einem letzten Schritt überlegst du dann, was du künftig in diesen Situationen machen kannst, um deinen Antwortimpuls zu unterdrücken und dich immer mehr an das Führen mit Fragen zu gewöhnen.

Das Führen mit Antworten ist bei uns allen eine sehr tief verankerte Angewohnheit, die von starken Glaubenssätzen unterstützt wird. Daher ist es hilfreich, wenn du diesen Prozess nicht alleine machst. Such einen Kollegen, der ähnliche Herausforderungen hat und macht diese Übung gemeinsam – und coacht euch dann gemeinsam bei der Umsetzung eures Vorhabens.

Und wie ging es mit A. weiter?

Genau diese Diskussion hatte ich mit A. im Coaching. Zwei Wochen später berichtete sie begeistert von den Erfolgen: Statt sich Sorgen darüber zu machen, welche Antworten sie dem Experten geben sollte, konzentrierte sie sich darauf, die Diskussionen mit guten Fragen zu moderieren. Der Effekt: Dis Diskussionen waren wesentlich zielführender und fruchtbarer als zuvor und sie spürte eine ganz neue Leichtigkeit.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Jekyll oder Hyde? Führe als dein Bestes-Ich

Kennst du die Geschichte von Dr. Jekyll und Mr. Hyde? Ein großartiger Horror- und Psychotriller von Robert L. Stevenson.

Dr. Jekyll ist Arzt und geschätztes Mitglied der Londoner Gesellschaft. Schon lange ist ihm bewusst, dass sich in seinem guten Ich auch eine düstere Seite versteckt. Von seiner Forscherneugierde getrieben, entwickelt er ein Gift, mit dem er seine dunkle von seiner hellen Seite abspalten kann. Er wird zum „Monster“ Mr. Hyde. Hyde ist das totale Gegenteil des freundlichen und tugendhaften Jekyll: Häßlich, düster, bösartig, aggressiv, gewalttätig. Als Hyde lebt Jekyll die dunkle Seite seines Ichs aus. Das Dumme dabei: Das Experiment läuft aus dem Ruder. Jekyll kann seine dunkle Seite nicht mehr kontrollieren. Er begeht Selbstmord, um zu verhindern, ewig Hyde zu bleiben.

Super spannende Geschichte! Aber warum erzähle ich das hier? 

Jekyll und Hyde leben in jedem von uns

Bei Volate machen wir mit vielen unserer Klienten umfassende 360-Grad-Feedbacks. Und in fast allen diesen Feedbacks bekommen wir ein Muster zurückgespielt, das sehr an Dr. Jekyll und Mr. Hyde erinnert.

Da gibt es einen Dr. Jekyll. Dieses Beste-Ich wird ganz hinreißend beschrieben. Es ist

  • mitreißend, inspirierend und fröhlich,
  • zugewandt und in der Lage, schnell Vertrauen zu schaffen,
  • neugierig, klug und kreativ,
  • unterstützend, gibt differenziertes Feedback,
  • auf den Punkt, artikuliert und scharfsinnig,
  • hat ein gutes Gefühl für Prioritäten und sieht das Big Picture,
  • selbstreflektiert und gibt Fehler zu.

Dr. Jekyll in uns gestaltet aus einem inneren Freiraum heraus. In unserem Besten-Ich haben wir ein natürliches, entspanntes Selbstverständnis. Wir sind offen und können uns Menschen und Situationen voll und ganz zuwenden. Die Realität ist ein guter Freund, mit dem wir wunderbare Sachen unternehmen können, eine Welt voller Möglichkeiten. Also genau das, was wir als Gründer und Leader sein wollen.

Phantastisch – wäre da nicht auch noch die düstere Seite der gleichen Menschen, die oft so beschrieben wird:

  • Unfair, schroff, launenhaft und motzig,
  • distanziert, schwer durchschaubar, verletzend und unfair,
  • zynisch, beißend und ungnädig,       
  • abwesend, unaufmerksam, denkt nicht zu Ende,
  • kontrollsüchtig, liebt das Mikromanagement,
  • hat eine geringe Kritikfähigkeit und schiebt Probleme auf andere.

Unser dunkles Ich verletzt sein Umfeld, produziert Unsicherheit und Angstgefühle. Es macht andere klein oder überfährt sie. Klingt übel? Sind aber tatsächlich Zitate aus den Feedbacks.

Unser persönlicher Mr. Hyde ist reaktiven und getrieben. Er zeigt sich, wenn unsere Bedürfnisse nicht befriedigt sind, wenn wir gestresst sind und uns verletzlich fühlen. In diesen Momenten sind wir wie in einem inneren Film gefangen. Wir können wir uns nur schwer auf unser Gegenüber einlassen oder zuhören. Unsere Beziehungen werden verwickelt und manipulativ. Wir sind pessimistisch und erleben die Realität als einen Gegner, gegen den wir in den Kampf ziehen.

Wie in der Geschichte von Robert L. Stevenson besitzen auch wir ein Gift, das uns vom guten Dr. Jekyll zum düsteren Mr. Hyde werden lässt: 

Stress!

Egal ob akuter oder dauerhafter Stress. Stress deckt gnadenlos unsere Schattenseiten auf. Ein Blick auf die Funktionsweise unseres Hirns zeigt, warum das so ist.

Wie uns Stress von Jekyll zu Hyde werden lässt

Unser Gehirn hat – seeeehr vereinfacht – drei Teilbereiche:

  • Hirnstamm: Das „Reptilienhirn“ ist der älteste Teil unseres Hirns und liegt am Übergang vom Rückenmark ins Hirn. Es nimmt Informationen auf und steuert essenzielle Lebensfunktionen wie die Atmung, die Herzfrequenz und den Blutdruck. Sein Motto: Lebe oder Stirb!
  • Limbisches System: Das ”Säugerhirn“ ist der zweitälteste Teil des Hirns und liegt in der Mitte des Hirns. Es ist zuständig für das Affekt- und Triebverhalten. Es verarbeitet die Sensorischen Informationen und übersetzt sie in Emotionen. Sein Motto: Kampf, Flucht oder Unterwerfung!
  • Cortex: Das „Menschenhirn“ ist der jüngste Teil des Hirns. Es ist die äußere Schicht des Hirns. Besonders wichtig: der Präfrontale Cortex – die graue Masse direkt hinter unserer Denkerstirn. Er ist für all das zuständig, was uns menschlich macht: Selbstreflexion, abstraktes Denken, Planung, Soziales Verhalten, Sprache, und höheres Bewusstsein. Sein Motto: Ich denke, also bin ich!

Bestes-Ich. Wenn wir entspannt sind, sind all drei Teile des Hirns miteinander verbunden und in intensivem Austausch. Dann sind wir unser Bestes-Ich. Unser „langsames Denken“ wie es bei Kahnemann heißt, ist angeschaltet. Wir handeln bewusst und können all unsere Stärken einsetzen. Wir sind kreativ und empatisch, haben ein Gefühl für Gemeinschaft, Sinnhaftigkeit, Wachstum und Innovation. Dann haben wir unsere Dr. Jekyll-Momente.

Stress-Ich. Anders in akuten oder dauerhaften Situationen von Stress und Unsicherheit. In diesen Situationen schaltet unser Gehirn auf „Überleben!“. Der Energiefresser Cortex wird „abgeschaltet“ und alle verfügbare Energie auf die Überlebensreaktionen Kampf, Fluch oder Unterwerfung verlagert. Die Überlebensmanager Hirnstamm und Limbischer Kern sind jetzt in Hochform: Die Atmung wird beschleunigt, der Blutdruck steigt, unser Schmerzempfinden wird reduziert, unsere Sinne geschärft, der Tunnelblick angeschaltet. „Schnelles Denken“ ist angesagt. Das Ergebnis: Aktionismus und Handeln im Affekt, irrationales, binäres Denken. Wir kennen nur noch gut oder schlecht, schwarz oder weiss. Wir werden pessimistisch, sehen überall Feinde und wappnen uns für das Schlimmste. Willkommen Mr. Hyde! 

So unschön sich Mr. Hyde anfühlt: Er ist ein wichtiger Teil von uns. Denn er sorgt für unser Überleben in kritischen Situationen. Und zwar mit all seiner Kraft. Habe also Verständnis für ihn.

Aber auch wenn unser Stress-Ich überlebenswichtig ist: Im Stress-Ich sind wir keine guten Leader. Alles was uns menschlich macht und gute Organisationen prägt, kommt jetzt zu kurz: Teamplay, Empathie, große Träume und Kreativität.

Aber was können wir gegen den Hyde in uns tun? Selbstmord, wie in der Geschichte von Stevenson, ist ja wohl kaum eine Alternative!

Die Lösung: Stärke dein Bestes-Ich. Entwickle die Superpower der Resilienz. Menschen, die resilient sind, bleiben auch in schwierigen Situationen gelassen und kraftvoll. Aus Krisen gehen sie gestärkt hervor. Sie versorgen ihre Teams jederzeit mit der notwendigen Energie und beschreiten mit ihnen neue Wege.

“Your ultimate goal in life is to become your best self. Your immediate goal is to get on the path that will lead you there.”

David Viscott, Psychologe

Drei Schritte zu deinem Besten-Ich

Da klingt natürlich super, doch wie sieht der Weg dahin aus? Wie stellst du sicher, dass du den Anteil deines Besten-Ich maximierst und resilient wirst? Denn die externen Stressauslöser kannst du ja nicht einfach wegzaubern!

Der Weg zu mehr Dr. Jekyll in deinem Leben besteht aus drei Schritten: Bemerken, Bremsen und Besser machen.

Bemerken: Mach dir deine dunklen und hellen Seiten bewusst. Lass dir Feedback geben, wann du wer bist, und wir du dann auf dein Team wirkst. Identifiziere typische Gefahrenmomente: Wann droht die Verwandlung? Was sind die Signale, auf die du hören solltest? Lass dir gerne dabei helfen – vielleicht hast du eine Kollegin, dem du sehr vertraust und die du bitten kannst, die rechtzeitig auf den Wandel aufmerksam zu machen.

Bremsen: Lerne, dich ganz bewusst vom schnellen, aktionistischen Denken auf das langsame, reflektive Denken runterzubremsen. Voraussetzung: Du hast die Kraft dazu. Stelle mit einem guten Energiemanagement sicher, dass deine Batterien immer gut aufgeladen sind. Schnelle Energiespender sind ruhiges Atmen, Bewegung, bewusste Pausen oder ein positiver sozialer Austausch. Damit kannst du dich im akuten Stress runter bremsen. Dein langfristiges Energiemanagement basiert auf einer strukturierten Analyse deiner Energiebooster und -lecks und der Umstellung deiner Job- und Tagesgestaltung. Mehr dazu in diesem Blogbeitrag.

Besser machen: Überlege dir schließlich, wie du dein Verhältnis zu Stresssituationen neu und besser definieren kannst. Welche inneren Antreiber bringen dich in den Stress? Willst du alles perfekt machen? Muss immer alles sofort passieren? Willst du beweisen, dass du das alles alleine schaffst? Wie viel entspannter wird dein Leben, wenn es reicht, auch mal nur 80% zu liefern? Wenn morgen auch ein Tag ist? Wenn du dir Unterstützung holen darfst? Diese Überlegungen schaffen die äußerlichen Stressursachen zwar nicht aus der Welt, geben dir aber die Möglichkeit einer Neubewertung. Lerne zu denken wie ein gelassener Rheinländer: Et es wie et es, Et kütt wie et kütt und Et hätt noch immer jot jejange. Wie dir diese und weiter Artikel aus dem Kölschen Grundgesetz helfen besser mit Stress umzugehen und resilient zu werden kannst du in diesem Blogartikel nachlesen.

Nun zu dir

  • Wie sehen dein Bestes- und dein Stress-Ich aus? Wie wirkst du dann auf andere?
  • Was triggert dein Stress-Ich? Wie kannst du dem entgegen wirken?
  • Wie kannst du dich besser aufladen und resilient werden? 

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Dorothea

Volate – Fliegt!

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Rückdelegation beenden. Deine Anti-Affen-Waffe.

„So ein Mist, alles was ich abgebe, landet wieder auf meinem Tisch“, „Warum fragen die ständig, statt selber nachzudenken!“ , „Alles hängt an mir!“

Nervt dich das auch kolossal? Willkommen im Club. So wie dir geht es fast allen, die anfangen, Verantwortung abzugeben. Kaum hast du etwas delegiert, kommt es wie ein Boomerang zurück. Das Phänomen der Rückdelegation – dir werden die Affen zurück auf die Schultern gesetzt.

Lies hier, warum es so wichtig ist, die Rückdelegation in Griff zu bekommen. Verstehe, was dich zum Komplizen bei der Rückdelegation macht und lerne die Anti-Affen-Waffe kennen.

Gefangen in der Rückdelegation

Frank war von Anfang an als CMO dabei, er kennt das Marketing wie seine Westentasche. In den ersten Coachings konnte er sich oft kaum konzentrieren. Regelmäßig kamen Slack Nachrichten aus dem Team: „Da läuft was nicht, ich weiss nicht weiter, hilf mir!“ Und schon sprang er auf und half seinen Kollegen aus der Patsche. Denn ohne Vermarktung kein Umsatz.

Das Dumme dabei: Die Hilfe für sein Team unterbrach ständig seinen Tag. Zeit für Strategie? Fehlanzeige. Zeit für die Mitarbeiter und ihre Entwicklung? Vergiss es. Gleichzeitig das ungute Gefühl, dass das Team immer weniger Verantwortung übernahm, seine Kompetenz verlor und zunehmend mit totalem Kleinsch… auf der Matte stand. Besonders frustrierend: Sein Einsatz wurde nicht mal geschätzt. Im Gegenteil: Alle warfen ihm vor, sich nicht um die Strategie, die Mitarbeiter und die Teamentwicklung zu kümmern. Aber wie auch?

5 Erkenntnisse zur Rückdelegation

Klingt zu dramatisch? Ist aber in vielen Teams Realität. Wir wollen helfen und nehmen die Verantwortung, die eigentlich ins Team gehört, wieder zurück. Klassischer Fall von Rückdelegation, oder wie es im Volksmund heißt: Wir lassen uns den Affen auf die Schulter setzen. Das Beispiel von Frank zeigt die ganze Affen-Dynamik:

Jedes Ja ist ein Nein. Jeder Affe, den du auf deine Schultern nimmst, kostet dich Zeit. Da kommen schon mal 20-25% deiner Arbeitszeit zusammen. Wertvolle Zeit, die an anderer Stelle fehlt: Für die Führungs- und Entwicklungsaufgaben, für die Strategie deines Teams. Und sie zerhacken deinen Tag. Fokussierte Arbeit wird unmöglich.

Deine Mitarbeiter = dein Chef. Mit der Rückdelegation dreht sich eure Beziehung: Du übernimmst die Verantwortung und deine Kollegen ziehen dich zur Rechenschaft, sie werden zum Manager deiner Zeit. Jetzt stehen sie auf deiner Matte: „Wann ist das endlich fertig, ich kann sonst nicht weiterarbeiten“

Vorsicht, ansteckend! Die Rückdelegation von Verantwortung ist der einfachste Weg, um in der Komfortzone zu bleiben. Für dich und dein Team. Je besser die Rückdelegation an dich klappt, desto häufiger wird sie genutzt.

Rückdelegation macht dumm. Jede erfolgreiche Rückdelegation reduziert die Kompetenz deines Teams weiter. Deine Mitarbeiter verlernen es, ihre Probleme selber zu lösen. Erlernte Hilflosigkeit in Reinkultur.

Verlust der Führung. Wenn du nicht aufpasst, stapelt sich die Arbeit deiner Kollegen auf deinem Tisch. Du bist nur noch im Hamsterrad und verlierst den freien Kopf. Und schon sind die Beschwerden nicht mehr fern: Der bekommt doch nichts auf die Reihe. Die hängt viel zu sehr im Operativen und führt nicht. Wieso ist der überhaupt unser Chef? Klingt übertrieben. Leider nicht. Habe ich alles schon gehört!

Wenn du als Unternehmer wirklich wachsen willst, musst du lernen zu delegieren.

Richard Branson

Schluss mit der Komplizenschaft

Rückdelegation ist Mist und sollte sofort gestoppt werden. Wahrscheinlich denkst du jetzt: „Das Team soll einfach die Verantwortung übernehmen! Eine klare Ansage und dann klappt das!

So einfach ist das leider nicht. Denn das Team kann die Verantwortung nur übernehmen, wenn du sie loslässt. Solange du die Rückdelegation annimmst, bist du Komplize in einer Situation, die keinem weiterhilft. Und du wirst zum Komplizen, weil dir die Rücknahme der Verantwortung auch etwas gibt: Eine Bestätigung, das gute Gefühl zu helfen … was auch immer.

Daher kommst du aus dieser Situation erst heraus, wenn du verstehst, warum du die Verantwortung so gerne wieder zurücknimmst. Willst du stark sein, perfekt, schnell oder deinen Kollegen etwas Gutes tun? Sind es alte Angewohnheiten? Je nachdem was dich antreibt, verfangen unterschiedliche Rückdelegations-Strategien. Deine Mitarbeiter wissen ganz intuitiv, mit welchen Ködern sie dich nahe genug anlocken, um dir den Affen zu übergeben.

Die Starke. Du bist stolz auf deine Power und dein Durchhaltevermögen. Eine echte Kämpferin. Du bist unabhängig und hast alles unter Kontrolle. Nur keine Schwäche zeigen.

  • Der Köder: „Ich schaff das nicht mehr. Mir ist das alles zu viel.“ „Der Kunde will nur dich sehen.“
  • Dein Kick: Das sind ja alles Schluffis! Nur die Harten kommen in den Garten. Ich zeige allen, was ich wegschaffe.  Super, was ich alles gebacken bekomme.
  • Deine Antwort: „Dann mache ich es halt selbst!“

Der Perfektionist. Alles was du machst, muss perfekt sein. Du liebst Zahlen und Details, arbeitest sorgfältig und präzise. Du gibst immer 180%.

  • Der Köder: „Ich verstehe das noch nicht!“ „Ich weiss nicht, ob das alles so passt – kannst du da mal drüber schauen?“
  • Dein Kick: Die bekommen aber auch nichts hin! Diese schlampige Arbeit nervt kolossal. Nur wenn ich es mache, stimmt die Qualität.
  • Deine Antwort: „Ok, ich überprüfe das noch mal!“

Die Retterin. Du möchtest von allen gemocht werden, dir fällt es schwer, nein zu sagen. Du stellst dich immer vor das Team und schützt es vor der bösen Welt da draußen.

  • Der Köder: „Ich habe schon so viel auf meiner Liste, ich schaffe das nicht mehr.“ „Kannst du mich dabei unterstützen?“
  • Dein geheimer Kick: Mein armes Team. Ich mute denen zu viel zu! Um so besser, wenn ich ihnen helfen kann! Dann bin wirklich ein guter Chef
  • Deine Antwort: „Ich helfe dir gerne! Ich nehme dir das gerne ab!“

Der Schnelle. Du bist ein großartiger Jongleur, machst in einem Wahnsinns-Tempo alles gleichzeitig. Du bringst die Dinge wirklich voran. Geschwindigkeit ist alles, was zählt

  • Der Köder: „Wie schnell brauchst du das? Bis übermorgen habe ich das fertig“
  • Dein Kick: Ich will es aber JETZT, je schneller desto besser. Diese Lahmär…, kommen einfach nicht aus dem Quark.“
  • Deine Antwort: „OK, ich mach das nachher schnell, das kann jetzt nicht warten.“

Das Gewohnheitstier. Quer zu den ersten viel Typen liegt das Gewohnheitstier. Als Gründerin hast du anfangs ja auch alles selber gemacht. „Hands on“ ist eine zentrale Tugend eurer Kultur. Also machst du schnell mal, statt zu führen und wirklich loszulassen. Und schon schnappt die Falle zu.

Je besser du deinen Typen und die Strategien verstehst, desto leichter fällt es dir, die Rückdelegation zu erkennen und im Keim zu ersticken. Dann bist du bereit für die Anti-Affen-Waffe.

Die Anti-Affen-Waffe: 5 Powerfragen, eine Mailbox und eine Sprechstunde

Die Anti-Affen-Waffe besteht aus 5 Fragen, einer Mailbox und einer Sprechstunde.

Mach allen im Team klar, dass du ihre Rückdelegation künftig hinterfragst. Wer auch immer deine Hilfe in Anspruch nehmen will, muss sich ab sofort mit den folgenden 5 Powerfragen vorbereiten. Und zwar schriftlich, als Mail an dich.

  • Was genau ist das Problem? Wenn deine Kollegen ihr Problem beschreiben, setzen sie sich intensiver damit auseinander. Dabei kommen oft schon die ersten Ideen.
  • Was hast du bisher versucht?  Als nächstes reflektieren sie, was der bisherige Lösungsansatz war. Und schauen sich damit ihre Anstrengungen von außen an. Auch das hilft, Denkblockaden zu lösen.
  • Was könntest du noch versuchen? Mit dieser Frage aktivierst du die Kreativität deiner Kollegen frei nach dem Motto: „Gib nicht gleich auf! Du hast sicher noch bessere Ideen!“
  • Wer im Team könnte dir dabei helfen? Wie könnt ihr euch gegenseitig bei der Problemlösung unterstützen? Was kannst du von den anderen lernen? Damit aktivierst du die Ressourcen im Team und förderst den Teamgeist.

Erst wenn all das nicht hilft:

  • Was brauchst du von mir? Geh erst in die Bütt, wenn alles andere gescheitert ist. Aber auch jetzt übernimmst du nicht einfach, sondern begleitest dein Gegenüber bei der Lösung des Problems. Dann wird aus der Problemlösung eine Lernsession. Und schon hast du dein Wissen wieder ein Stück weitergegeben.

Sammle diese Mails in einer gesonderten Mailbox oder lege für jeden Kollegen eine eigene Affen-Mailbox an. Damit kannst du tracken, wie viele dieser Anfragen von den Kollegen bei dir eingehen und wie sich die Anzahl im Zeitverlauf entwickelt.

Richte dann eine feste Sprechstunde ein. Je nach Aufwand und Dringlichkeit der bisherigen Nachfragen kann das täglich sein oder 2-3 mal pro Woche. Für die wenigen Anfragen, die nach dem 5 Fragen noch bei dir eintrudeln, kannst du die Kollegen in diese Sprechstunde zur gemeinsamen Lösung einladen.

Mit 5 Powerfragen, einer Mailbox und einer Sprechstunde fängst du die Affen der Rückdelegation ein. Lies hier wie! Klick um zu Tweeten

Happy End: Endlich Zeit für die Führung

Frank hat genau das gemacht: Er hat sein Team mit den 5 Powerfragen gebrieft, die Anfragen gesammelt und dann am Stück mit den Betroffenen abgearbeitet.

Der Effekt war gigantisch: Schon nach einem Monat trudelten pro Woche nur noch 1-2 Anfragen ein – vorher waren es mehrere pro Tag. Die Zeiteinsparung: 8-10 Stunden pro Woche. Ein ganzer Arbeitstag! Die Sprechstunden nutzt er jetzt, um sein Wissen über komplexe Lösungen an seine Kollegen weiterzugeben. Und die gewonnene Zeit, um regelmäßige 1:1 Meetings mit seinen Kollegen zu machen. Auch wenn sie jetzt mehr Aufgaben selber übernehmen: Die Zufriedenheit steigt. Denn das Erfolgsgefühl, dass sich einstellt, wenn man eine schwierige Aufgabe selber löst, ist viel wertvoller als das bisschen Entspannung nach dem Abgeben einer Aufgabe. Win-Win-Win. Für Frank, für das Team, für das Unternehmen.

Und nun zu dir!

  • Mach eine Inventur: Wieviel % deiner Zeit spart es, wenn du die Affen auf den Schultern deiner Kollegen lässt?
  • Welcher Rückdelegationstyp bist du? Was triggert dich?
  • Wie setzt du die Anti-Affen-Waffe um?

Wenn dich dieser Impuls inspiriert hat, empfehle ihn doch einfach weiter, über Linkedin, Twitter oder per email.

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Unendliches Lernen: Superpower der Gründer-Giganten

Was eint Growth Leader wie Bill Gates, Daniel Ek oder Drew Houston? Sie sind unendliche Lerner. Sie lesen mindestens 50 Bücher im Jahr, Bill Gates sogar eine Sporttasche voller Bücher pro Woche. Sie lernen im Austausch mit anderen Gründern: So hat Daniel Ek Mark Zuckerberg im Job begleitet und live erlebt, wie er führt. Und sie reflektieren ihre Arbeit: Alleine, im Team und mit Coaches. 

Der Erfolg: Ihre Lernkurve ist mindestens so steil ist wie die Wachstumskurve ihrer Companies. Damit halten sie nicht nur mit der rasanten Entwicklung ihrer Unternehmen mit, sondern können sie dauerhaft erfolgreich steuern.

"Sieh zu, dass deine Lernkurve immer steiler ist, als die Wachstumskurve deines Unternehmens!" Dorothea Wichert-Nick, Vom Gründer zum CEO Klick um zu Tweeten

Voraussetzung: Unstillbare Neugierde

Es gibt nur eine Voraussetzung für unendliches Lernen: Unstillbare Neugierde. Als Growth Leader willst du Welt mit deinem Wissen durchdringen, du willst selber Lösungen finden. Geht nicht, gibt es nicht. Lernen und Selberkönnen erfährst du als große Befreiung.

„I’ve always been a really, really insatiable, curious person. It really starts with that. It started when I was a five year-old kid getting my first computer when my family couldn’t really afford that kind of purchase. It broke down and I didn’t know what to do with it. So, I decided to try to fix it myself. For a while, I couldn’t figure it out. When I finally did figure it out, the liberation and the empowerment I felt was incredible. I remember it vividly.“

Daniel Ek, Spotify

Menschen mit unstillbarer Neugierde wissen, dass sie nie fertig sein werden; sie sehen, dass sich die Welt und ihr Unternehmen immer weiter verändern. Und sie versuchen mit ihrer Lernkurve immer vorne dran zu bleiben.

Vorbereitung: Ich weiss, was ich nicht weiss.

Starte dein unendliches Lernprogramm, indem du dir klar machst, was du lernen musst, um langfristig erfolgreich zu sein.

Hilfreich zur Bestimmung dieses Lernplans ist die Frage, die sich Drew Houston regelmäßig stellt:

„A year from now, two years from now, five years from now, what do I wish I had been learning today? Or what will I wish I’d been learning today?”

Drew Houston, Dropbox

Umsetzung: Lernen in den Alltag integrierten

Deine konkrete Lernerfahrung maximierst du mit der Zauberformel des effektiven Lernens: 70% Learning by Doing + 20% Lernen im Dialog + 10% Formelles Lernen = Maximales persönliches Wachstum.

Learning by Doing. Am meisten lernst du aus deiner eigenen Erfahrung. Du überlegst, was du erreichen willst, löst schwierige Aufgaben und wirst immer besser. Das A und O dabei: Die Reflektion deines Handelns und Denkens. Nicht nur einfach machen, sondern überlegen, warum etwas (nicht) funktioniert und wie du es in Zukunft weiter machen willst. Und so kannst du es in den Alltag einbauen:

  • Journalling: Was habe ich heute gelernt? Was ist gut gelaufen und wie kann ich das weiter ausbauen? Was ist schlecht gelaufen und was mache ich beim nächsten Mal?
  • Retrospektiven: Wie arbeiten wir zusammen? Wie ist das Projekt gelaufen? Was heißt das für die Zukunft? Was machen wir weiter, was hören wir auf?

Lernen im Dialog. 20% deiner Lernerfahrung ziehst du aus der Interaktion. Schaffe dir ein Netzwerk von Menschen, von denen du viel lernen kannst und die dir offenes Feedback geben.  Das können deine Kollegen oder Mitarbeiter sein, Mentoren und Coaches, andere Unternehmer, aber auch Beiräte oder Berater. Und so kann das konkret aussehen:

  • Lass dir regelmäßig quer durch die Organisation Feedback geben.
  • Hole dir Menschen ins Team, die mehr Wissen haben als du, und lerne von ihnen.
  • Nehmt euch im Gründer- oder Leadership-Team gemeinsame Lernprojekte vor, z.B. in dem ihr gemeinsam ein Leadership Buch lest und überlegt, wie ihr die Erkenntnisse beim euch im Unternehmen nutzen könnt.
  • Suche dir einen Mentor, der deine Situation bereits selber erfolgreich durchlaufen hat und lass dir Tipps geben.
  • Verbringe Zeit mit anderen Gründern und tauscht euch über eure gegenseitigen Erfahrungen und Herausforderungen aus. Setzt ein „Mastermind“ auf – eine Gruppe zum gegenseitigen Austausch. Oder macht gegenseitiges Shadowing und beobachtet live, wie andere Gründer führen.
  • Macht mir euren erfahrenen Beiräten regelmäßige explizite Lernsessions.

Formales Lernen. Den kleinsten Teil deines Wissens gewinnst du aus formalen Lernerfahrungen: Trainings, digitalen Formaten oder Büchern. Dieser Teil ist vor allem hilfreich, wenn du neue Impulse brauchst, die du weder aus der eigenen Erfahrung noch aus deinem Netzwerk ziehen kannst. Besonders gut lassen sich die folgenden Ideen in deinen Alltag integrieren:

  • Lies jeden Tag 30-60 Minuten. Bücher, Blogs, Zeitschriften was auch immer. Am besten direkt morgens früh, mit einem wachen Geist.
  • Abonniere 5-7 spannende Newsletter (wie den volate Newsletter) und hole dir damit regelmäßig spannende Anregungen und Tipps.
  • Besuche jedes Jahr mindestens 2-3 Seminare oder Masterclasses zu neuen Wissensgebieten. Nachdem inzwischen fast alles virtuell zugänglich ist, ist auch der Reiseaufwand entfallen. Tolle Adressen sind die Programme der Founders Foundation, Berlin Startup School oder der Female Founders
  • Höre Podcasts von Gründern (Meine Favorites: Masters of Scale, Tim Ferriss Show, The Knowledge Project, ETL Entrepreneurial Thought Leaders). Super geeignet, um Wartezeiten zu überbrücken.

Bonuspunkte

  • Wissen weitergeben: Ein ganz besonderer Wissensbooster ist es, wenn du dein neues Wissen nicht nur selber einsetzt, sondern es ganz explizit an dein Team weitergibst. Durch die Aufarbeitung des Gelernten für dein Team vertiefst du dein Wissen und multiplizierst es.  
  • Entlernen: Schließlich ist kein Wissen absolut. Wissen und Kompetenzen, die heute für dich relevant sind, blockieren vielleicht morgen dein freies Agieren. Überlege daher regelmäßig, welches Wissen, du künftig NICHT mehr brauchst und entlerne es dann konsequent.

Zum Abschluss: Nimm dir die Zeit!

„Eigentlich müsste ich mehr lesen, aber bei Arbeitstagen von 12- 13 Stunden ist dafür einfach keine Zeit.“ – habe ich gerade erst wieder von einem Gründer gehört. Wer so denkt, folgt leider dem wunderbaren Spruch eines meiner Coachees „Ich habe keine Zeit, die Axt zu schärfen, ich muss Bäume fällen“. Dann wird deine Axt stumpfer, es wird immer schwerer, die Bäume zu fällen. Und schon fällt deine Lernkurve hinter die Wachstumskurve deines Unternehmens zurück. Willst du das? Sicher nicht!

Also nimm dir die Zeit. Jeden Tag eine Stunde. Und genieße die Anregugnen und die Energie, die dir das neue Wissen geben.

Viel Erfolg!

Und nun zu dir

  • Was sind deine offenen Lernfelder? Was tust du, um dieses Thema zu erschließen?
  • Welches Buch willst du als nächstes lesen?
  • Was kannst du tun, damit du jeden Tag 1 Stunde lang lernst? Wie integrierst du dein Lernprogramm in den Tag?

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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In fünf Schritte zum erfolgreichen CxO Onboarding.

Der erste erfahrene CxO Hire ist einer der aufregenderen Momente für euch als Gründerteam, aber auch für eure Investoren.

Ihr habt Fahrt aufgenommen. Euer Unternehmen wächst so schnell, dass ihr Skalierungserfahrung braucht, um auf das nächste Level zu kommen. Mit der ersten erfahrenen C-Level Führungskraft spielt ihr in einer neuen Liga, werdet von einer Boy- oder Girl-Group zu einem ernstzunehmenden Führungsteam. Ein super Signal an den Markt, ans Team und an die Investoren.

Da muss alles klappen. Denn wenn beim C-Level Recruiting und Onboarding etwas schiefgeht, kostet euch das unglaublich viel …

  • Geld, denn nicht nur das Gehalt von erfahrenen Führungskräften ist hoch, sondern auch ihre Gewinnung und Abfindung.
  • Geschwindigkeit, wenn sich der neue CxO schnell beweisen will und allen möglichen Staub aufwirbelt, ohne Impact zu haben.
  • Glaubwürdigkeit, beim Team und den Investoren. Wenn du nicht mal deine Top Einstellungen im Griff hast – was heißt das erst für den Rest der Company?

Sprich: Es ist die Neueinstellung, die du besonders akribisch vorbereiten und durchführen musst. Denn du möchtest ja nicht zu den 40% der Unternehmen gehören, in denen die Einstellung eines CxO schief geht.

Ich habe in meiner Vergangenheit als erfahrene CxO beides erlebt: Ein Recruiting- und Onboarding-Desaster, in dem ich bereits nach 3 Monaten angezählt war. Und ein Prozess, in dem ich das Vertrauen des Teams gewinnen und damit sehr schnell produktiv werden konnte.

Der wesentliche Unterschied: Die Zeit, die wir uns genommen haben, um alle 5 Schritte des Recruiting- und Onboardingprozesses zu durchlaufen. Das Pre-Hiring, Hiring, Pre-Onboarding, 1. Monat und die Monate 2 und 3. Zeit, die es zum intensiven Kennenlernen, der richtigen Gestaltung der Rolle und zum Aufbau des Vertrauens braucht. Und in der die neue Führungskraft überall gut ankommen kann: Im Führungsteam, bei seinen Direct Reports und im Unternehmen.

Pre-Hiring

In der Vorbereitungsphase setzt ihr euch mit zwei Fragen auseinander: Brauchen wir einen erfahrenen CxO und bin ich bereit für ihn? Wie soll Rolle des CxO aussehen und wie verändert das meine Rolle?

Notwendigkeit und Bereitschaft. Ihr braucht einen erfahrenen CxO, wenn es um die Besetzung einer kritischen Rolle geht, für die euch die Erfahrung fehlt, wenn ihr diese Rolle nicht mehr in Teilzeit neben anderen Aufgaben machen könnt und wenn die Anzahl der Direct Reports in diesem Bereich deine Führungsspanne überschreitet.   

Es reicht jedoch nicht, dass ihr einen erfahrenen CxO braucht. Du musst auch bereit für ihn sein. Denn die Übergabe des Staffelstabs funktioniert nur, wenn du loslassen kannst und es akzeptierst, dass andere Führungskräfte ein anderes Mindset haben, als du selber. Besonders schwer fällt vielen Gründern die Akzeptanz des prozess- und organisationsgetrieben COO-Mindsets. Aber genau diese fokussierte Disziplin braucht ihr, um sicher durch die Skalierung zu kommen.

Rollenbeschreibung. Wenn beides klar ist, geht es an die Rollenbeschreibung. Warum gibt es diese Rolle, welche internen und externen Kunden bedient sie mit welchem Mehrwert? Was sind ihre Aufgabengebiete und Befugnisse, für welche Ziele ist sie verantwortlich? Welche Skills und welches Mindset braucht ihr? Am besten schreibst du nicht nur die Rollenbeschreibung des CxO sondern aktualisierst auch deine. Denn die neue Rolle funktioniert nur, wenn du die relevanten Verantwortlichkeiten und Befugnisse auch wirklich von deiner auf die neue Rolle überträgst.

Hiring

Der eigentliche Recruitingprozess. Hire Sloooooow. Nehmt euch Zeit für das Screening, Kennenlernen und die Weiterentwicklung der Rolle. Unterzeichnet nur, wenn ihr euch ganz sicher seid.

Fachlicher und persönlicher Fit. Sucht nach Menschen, die nicht nur fachlich, sondern vor allem persönlich überzeugen. Idealerweise ist euer CxO-Kandidat ein Teamplayer, der zu eurer Kultur passt und eure Werte mitträgt. Und der darüber hinaus neugierig, pragmatisch, empathisch, integer und unabhängig ist. Mr. oder Mrs. Perfect halt. Habt einen scharfen Blick auf das Erfahrungslevel der Kandidaten. Idealerweise hat euer Kandidat die anstehende Entwicklung bereits selber erlebt und sie mindestens zwei Entwicklungsstufen weitergetrieben. Zu konzernig sollte der Kandidat aber auch nicht sein, denn dann wird er sich mit der Skalierungsdynamik schwertun.

Gespräche & Referenzen. Nutzt die Gespräche mit den Kandidaten, um die Rolle weiter zu schärfen. Gute CxO Kandidaten werden euer Rollenprofil kritisch hinterfragen und vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen weiterentwickeln. Lasst die künftigen Direct Reports ihren potenziellen Chef oder Chefin kennenlernen und hört ihren Kommentaren genau zu. Holt in jedem Fall ernsthaft Referenzen ein. Top Kandidaten haben keine Scheu, Referenzen zu nennen. Fragt diese Referenzen nicht nur nach der Qualität des Kandidaten, sondern auch danach, unter welchen Bedingungen euer Kandidat zu Höchstleistung aufläuft.

Setzt euch nicht unter Druck. Ihr solltest erst unterschreiben, wenn alles stimmt. Die Zeit, die ihr mir einem forcierten Prozess spart, zahlt ihr im Misserfolgsfall 3-4x drauf. Das lohnt sich nicht.

Pre-Onboarding

Der Vertrag ist unterzeichnet. Ihr habt die perfekte CxO gefunden. Noch 2-5 Monate bis zum Start. Zeit für die Vorbereitung des Onboardings.

Vertieftes Kennenlernen. Nutzt diese Phase, um euch bereits vor dem Start besser kennenzulernen. Stellt Unterlagen zum Einlesen bereit, vertieft eure Gespräche, ladet die Neue auch schon zu Leadership-Team-Meetings ein. Ggf. könnt ihr sie auch als Sparringspartner für erste Entscheidungen nutzen. Zwingt sie aber nicht, bereits jetzt Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Das geht aufgrund fehlender Informationen meist nach hinten los und kostet Vertrauen, bevor es aufgebaut wurde.

Onboardingplan. Auf Basis des vertieften Kennenlernens könnt ihr gemeinsam den Onboardingplan für die ersten 3 Monate erarbeiten. In meinem COO-Onboardingplan für etventure habe ich die Rolle geschärft und dann für jeden Verantwortungsbereich genau definiert, was im ersten und den folgenden zwei Monaten passieren muss, damit ich ab Monat 4 voll produktiv sein kann. Diskutiert neben den einzelnen Schritten auch, anhand welcher Meilensteine ihr den Erfolg der Einarbeitung bewerten wollt. Terminiert bereits jetzt die größeren Check-ins, damit sie in der Hektik des Alltags nicht unter die Räder kommen. Je klarer ihr euch über eure gegenseitigen Erwartungen seid, desto besser wird die Einarbeitung funktionieren.

Kennenlernen Direct Reports. Besonders kritisch ist die Beziehung der Neuen zu ihren künftigen Direct Reports. Denn diese bekommen nicht nur eine neue Chefin, sondern werden auch von dir als Chef abgezogen. Viele empfinden das als Abwertung: „Ich verliere den direkten Zugang zum Gründer und damit an Bedeutung“. Schafft Raum für das vertiefte Kennenlernen und helft den Direct Reports zu verstehen, was sie (nur) von der Neuen lernen können. So zeigt ihr: Uns ist es wichtig, dass ihr mit euren Bedürfnissen und Sorgen ernst genommen werdet.

Erster Monat

Zeit zum Verstehen und Vertrauensaufbau. Nutzt den frischen Blick der Neuen auf euer Unternehmen und lasst sie ein 360 Grad Review eures Unternehmens machen.

Endlich durchstarten. Am liebsten würdet ihr möglichst schnell Ergebnisse sehen. Aber: Halt, Stopp! Jetzt bloß kein Aktionismus. Der erste Monat dient vor allem dem intensiven Verstehen und dem Aufbau von Vertrauen. Und Vertrauen entsteht am besten beim Zuhören. Und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens, die für die Neue relevant sind: Das eigene Team, das Führungsteam und das größere Unternehmen.

360 Grad Review. Auch wenn sie nur einen Teilbereich übernimmt: Gebt der Neuen die Chance, euer Unternehmen in der Tiefe zu verstehen und mit möglichst vielen Menschen zu sprechen: Euch Gründer, ihre Führungskollegen, das eigene Team und Top Performer quer durch das Unternehmen. Damit das Ganze ein Ziel hat, lasst sie ihre Erkenntnisse und Anregungen in einem umfassenden Review eures Unternehmens zusammenfassen. Nichts ist wertvoller als der unverstellte Blick einer erfahrenen Führungskraft auf euer Unternehmen und seine Kultur.

Damit habt ihr auch den wichtigsten Meilenstein für den ersten Monat: Der 360 Grad Review eures Unternehmens inklusive einer Long List an strategischen Projekten, das Finetuning der Rolle und die Definition eines fokussierten Arbeitsplans für die nächsten 2 Monate.

Onboarding spielt eine wichtige Rolle. Das ist nicht nur der Vertragsbeginn, sondern geht über das erste Vierteljahr hinaus. Wir haben Check-in Gespräche nach 30, 60 und nach 90 Tagen. Mit einem klaren Gesprächsleitfaden und Feedback. Darüber hinaus werden auch ganz bewusst die verschiedenen Team-Mitglieder mit eingebunden und Feedback eingeholt: „So, wie ist derjenige angekommen bei euch im Team oder bei dir im Team“? Wie ist er gelandet? Kommt ihr gut voran? Ist alles klar? Wir haben gemerkt, dass der Erfolg mit dem ersten Vierteljahr steht und fällt.

Fritz Trott, Gründer und CEO von Zenjob

2. und 3. Monat

Ziel der nächsten zwei Monate ist die sukzessive Übernahme der vollen Verantwortung. Jetzt ist auch die Zeit für den Reset des Führungsteams.

Übernahme Führung. Nach dem ersten Review geht es an die finale Übernahme der Führung. Lass die Neue ihren Bereich alleine gestalten. Steht ihr als Sparringspartner im Rahmen von regelmäßigen 1:1 Meetings bei, aber greife nicht direkt in ihre Aktivitäten ein. Macht parallel zu ihrem Onboarding nicht nur Check-ins mir ihr, sondern auch mit dem Team: Läuft alles gut? Kommt die CxO bei euch an? Ist alles klar?

Reset Leadership-Team. Im zweiten Monat hat die Neue grundsätzlich verstanden, wie das Unternehmen läuft und kann euch wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung eures Unternehmens geben. Das ist ein guter Zeitpunkt für einen Reset eures engeren Führungsteams. Idealerweise macht ihr ein Offsite, auf dem ihr gemeinsam die Strategie und Prioritäten eurer Company diskutieren. Und bei dem ihr Zeit habt, euch in der neuen Teamkonstellation zu erfahren. Eure Performance als Führungsteam wird um so besser, je besser ihr euch vertraut. Gleichzeitig wird die Neue nur dann als vollwertige CxO anerkannt, wenn das Team sie als vollwertiges Mitglied des Gründer- und Führungsteams erlebt.

Die Integration neuer Leute ins Führungsteam ist immer knifflig, weil du den Gründerstatus nicht ersetzen kannst. Das eine ist der Vater und das andere ist der Stiefvater. Das kannst du nicht wegdiskutieren. Wir haben immer versucht, Leute, die wir reingeholt haben, wirklich auf dasselbe Level zu integrieren. Sie so zu behandeln als, als ob sie denselben Gründerstatus haben. Klar, es gab immer Gesellschafterinteressen, da waren die dann außen vor. Aber bei allen anderen haben wir versucht, ein kohärentes Führungsteam zu bauen, wo es völlig egal war, zu welchem Zeitpunkt jemand reingekommen war.

Tim Schumacher, TS Ventures, Gründer und ex-CEO von Sedo

Endlich durchstarten

Wenn ihr eure erfahrenen CxOs durch einen sorgfältigen Recruiting- und Onboardingprozess führt, habt ihr alles getan, um ihre Einstellung zum Erfolg zu machen. Jetzt können sie wirklich durchstarten. Viel Erfolg!

Und nun zu dir

  • Wie gut seid ihr darin, die Erfahrungen erfahrener Führungskräfte bei der Weiterentwicklung eures Unternehmens zu nutzen?
  • Wo könnt ihr euren Recruiting- und Onboardingprozess verbessern?
  • Wie stellt ihr sicher, dass eure externen Führungskräfte wirklich auf dem selben Level wahrgenommen werden wie ihr?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Erwan Hesry on Unsplash

Mehr Motivation & Engagement mit bedürfnisorientierter Führung

Vertrauen, Motivation und Engagement sind unsere Energiequellen. Wenn uns unsere Kollegen vertrauen und mit Motivation und Engagement an die Sache gehen, kommen wir schneller voran. Wenn uns unsere Kunden vertrauen, sie motiviert sind, unsere Leistungen zu kaufen und sich für unsere Marke engagieren, wachsen wir über uns hinaus.

Was aber brauchen wir, damit diese drei wunderbaren Energiequellen entstehen? Unter welchen Bedingungen laufen wir zu Höchstleistung auf?

Menschen entwickeln ihre größte Kraft in einem Umfeld, das sechs wesentliche Bedürfnisse erfüllt: Sicherheit, Verbindung, Bedeutung, Sinn, Meisterschaft und Autonomie. Mit einem bedürfnisorientierten Führungsstil schaffen wir echte High Performance Teams. Und echte Love Brands mit einer bedürfnisorientierten Kundenführung.

Aber was bedeuten diese Bedürfnisse? Wie schaffen sie Vertrauen, Motivation und Engagement? Woran sehen wir, dass diese Bedürfnisse nicht erfüllt sind?

Sicherheit. Unser Bedürfnis nach Sicherheit wird von einem Umfeld erfüllt, das klar ist, in dem es fair und gerecht zugeht. Psychologische Sicherheit herrscht, wenn wir keine Sorge haben, Risiken einzugehen und verwundbar zu sein. Fehlt uns Sicherheit, ziehen wir uns zurück, die Gerüchteküche brodelt und es entsteht eine Angstkultur.

Verbundenheit. Als Herdentiere haben wir ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Verbundenheit. Wir wollen Teil des Teams sein und dazugehören. In der Gruppe fühlen wir uns sicher und wohl. Fehlt die Verbundenheit im Team, bilden sich oft starke Untergruppierungen, die das fehlende Gefühl der Verbundenheit ausgleichen. Informationen werden zurückgehalten, es herrscht ein ständiger Kampf zwischen den Teams.

Bedeutung. Wir brauchen das Gefühl, von Bedeutung zu sein, wünschen uns Anerkennung und Wertschätzung. Wir wollen als ganzer Mensch gesehen werden, nicht nur als Rädchen in einer Maschine. Fehlende Bedeutsamkeit kompensieren Menschen oft, in dem sie sich in den Vordergrund stellen, arrogant werden und andere Menschen abwerten. Menschen, denen Anerkennung fehlt, beklagen sich oft über fehlende Wertschätzung. Oder sie verlassen das Umfeld, das ihre Leistung nicht schätzt, gleich ganz.

Sicherheit + Verbundenheit + Bedeutung = Vertrauen.

Diese ersten drei Bedürfnisse sind wesentlich für die Entstehung von Vertrauen. Vertrauen im Team entwickelt sich, wenn sich alle sicher fühlen, als Teil des Teams empfinden und für ihren Beitrag geschätzt werden. Nur Teams, in denen Vertrauen herrscht, können zu echter High Performance kommen.

Sinn + Meisterschaft + Autonomie = Motivation.

Die nächsten drei Bedürfnisse sind zentral für das Entstehen einer intrinsischen Motivation, die uns über uns hinauswachsen lässt, wie es Daniel Pink in seinem Buch „Drive“ wunderbar beschreibt. Es motiviert uns, wenn wir den Sinn unserer Arbeit verstehen, wenn wir mit dem, was wir tun, Neues dazulernen können und wenn wir schließlich mit hoher Eigenverantwortung arbeiten können.

Sinn: Wir wollen Teil von etwas Größerem sein. Wenn unser Leben und unsere Arbeit einen höheren Sinn haben, gehen wir die Extrameile, um zur Erfüllung dieses Sinns beizutragen. Ist unsere Arbeit sinnlos, werden wir sie lustlos ausüben und nur die halbe Energie reinstecken. Die Folge: Die Qualität der Arbeit sinkt.

Meisterschaft: Der Wunsch nach Exzellenz treibt uns zu immer neuen Höchstleistungen. Wir lieben es, die Grenzen unserer Fähigkeiten auszuweiten. Warum sonst gäbe es so viele Marathons? Wenn das Bedürfnis nach Meisterschaft im Arbeitsalltag nicht erfüllt wird, stillen wir es anderweitig. Im besten Falle durch Hobbies und Reisen, im schlechtesten Fall durch den Wechsel in ein Umfeld, das mehr Lernerfahrungen bietet. Zusammen mit fehlender Wertschätzung sind fehlende Lernerfahrungen der Hauptgrund für die Suche nach einem neuen Job.

Autonomie. Ein starker Motivator ist schließlich unser Bedürfnis nach Autonomie. Wir wollen frei agieren und Verantwortung übernehmen. Sei es im beruflichen oder privaten Umfeld. Dieses Bedürfnis wird durch ausgeprägtes Mikromanagement oder zu enge Verantwortungsbereiche verletzt. Die Reaktion: Die Rückübergabe von Verantwortung oder eine Haltung eines „Nicht mein Job“. 

Engagement = Verbindung + Bedeutung + Sinn.

Engagement verstärken wir schließlich in dem wir die Bedürfnisse nach Bedeutung, Sinn und Verbindung befriedigen. Wir engagieren uns besonders, wenn wir wissen, dass unsere Arbeit sinnvoll ist und unser Einsatz nicht nur für uns, sondern auch für das Team, dem wir uns verbunden fühlen, bedeutsam ist.

Bedürfnisorientierte Menschenführung

In deinem Team förderst du Vertrauen, Motivation und Engagement, wenn du konsequent mit den Führungsinstrumenten Verantwortungsübergabe, Feedback und 1:1 Meetings arbeitest. All diese Instrumente zahlen systematisch auf die Befriedigung der Bedürfnisse deiner Kollegen ein. Direkt im täglichen Doing, ohne gesonderte Team-Bespaßung.

Reflektiere, ob dein Verhalten die Bedürfnisse deiner Kollegen unterstützt. Du kannst zwar nicht dafür sorgen, dass deine Kollegen motiviert und engagiert sind, aber du kannst sicherstellen, dass du sie nicht demotivierst. Fördert den Teamgedanken. Starke Teams, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, zahlen auf alle Bedürfnisse ein.

Schafft einen gemeinsamen Großen Traum und befriedigt damit das Bedürfnis eurer Kollegen nach Sinn und Zugehörigkeit. Und gestaltet eine Wachstumskultur, deren acht Tugenden die Bedürfnisse eurer Kollegen und Kunden systematisch füttern: Respekt & Wertschätzung, tiefe Verbundenheit, radikale Aufrichtigkeit, konstantes Lernen, demütige Ambition, authentische Vielfalt, disziplinierter Fokus und Eigenverantwortung.

Bedürfnisorientierte Kundenführung

Mit einem guten Verständnis der Bedürfnisse und ihrer Wirkung bringst du nicht nur die Führung deines Teams auf ein neues Level, sondern auch eure Kundenbeziehungen. Voraussetzung: Ihr nehmt eure Kunden als ganzen Menschen wahr. Setzt euch mit den Bedürfnissen eurer Traumkunden auseinander. Überlegt, welche der sechs Bedürfnisse besonders relevant für sie sind und wie ihr sie durch eure Gesamtleistung befriedigen könnt.

Ein tolles Beispiel für bedürfnisorientierte Kundenführung ist Patagonia: Top Qualität sorgt für einen hohen Grad an Sicherheit. Die Bilder in den Katalogen zeigen nur Kunden in Aktion: Am Berg, in den Wellen, auf der Piste. Das zeigt ihre Bedeutung und schafft Verbundenheit. Als B Corp und nachhaltige Brand spricht Patagonia das Bedürfnis nach Sinn an. Patagonia liefert die perfekte Ausstattung für ein selbstbestimmtes Leben und für Situationen, in denen die Kunden über sich hinauswachsen

Das Ergebnis: Eine begeisterte Kundenbasis, die ihre geliebten Stücke nutzen, bis sie fast zerfetzen. Langjähriges Kundenbeziehungen, hohe Wiederkauf- und Empfehlungsraten. Und damit über lange Zeit nachhaltiges Wachstum.

Nun zu dir

  • Wie gut zahlt dein Führungsstil auf die Sicherheit, Verbindung, Bedeutung, Sinn, Meisterschaft und Autonomie deiner Kollegen ein?
  • Wie kannst du Vertrauen, Motivation und Engagement besser stärken?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Kha Lok Leong on Unsplash

Träum oder Stirb. Die Macht des Großen Traums

Die Biologie zeigt: Menschen können ohne Träume nicht leben. Wenn Menschen konsequent am Träumen gehindert werden, verkümmern sie. Das gleiche gilt für unsere Unternehmen.

Ich habe in meiner Arbeit immer wieder mit Unternehmern zu tun, denen der Große Traum abhanden gekommen ist. Denen das eigene Unternehmen fremd geworden ist. Irgend so eine Maschine, die sie mit unendlich viel Kraft am Laufen halten müssen. Alles hängt an ihnen, das Team muss ständig auf Trab gehalten werden. Ihnen geht es wie Sisyphus. Loslassen ist unmöglich, der mühsam hinaufgeschobene Stein rollt sonst sofort wieder runter. Unternehmerische Freiheit? Momentum? Begeisterung? Vergiss es.

Großer Traum = Mission + Vision

Bevor wir tiefer einsteigen, kurz eine Begriffsklärung: Euer großer Traum fasst zusammen, warum es euch gibt, also eure Mission, und was ihr damit in der Welt bewegen wollt, eure Vision.

Ein wunderbares Zitat von Werner von Siemens zeigt einen Großen Traum in Reinkultur.

Als ich mit 17 Jahren aus dem Mecklenburgischen nach Berlin kam (…) besaß (ich) nichts abgesehen von meinen Händen, meinem Verstand und einem Traum. Dem Traum von »einem Weltgeschäft a la Fugger«, wie ich es (…) nannte. Es war der Traum von einem Unternehmen, welches durch ständige Erfindungen und den unternehmerischen Weitblick dazu beiträgt, Wissen und Wohlergehen der Menschheit zu steigern und welches (…) gerade in dieser Kombination wirtschaftlich ist. Es war der Traum von einem Unternehmen, das der doppelten Verantwortung des Unternehmers gerecht wird, derjenigen gegenüber sich selbst und seinen Angestellten, und keiner geringeren als derjenigen gegenüber der Welt, die ihn umgibt.

Werner von Siemens

Seine Mission: Ein Unternehmen schaffen, dass durch „ständige Erfindungen und den unternehmerischen Weitblick, Wissen und Wohlergehen der Menschheit steigert.“

Seine Vision: „Ein Weltgeschäft wie Fugger“.

Werner von Siemens sprach nicht nur für sich, sondern übernahm mit seinem Traum die Verantwortung für sich, seine Angestellten und die ganze Welt. Ein Großer Traum mit einem riesigen Impact. Heute hat Siemens knapp 300.000 Mitarbeiter auf der ganzen Welt.

Ohne Träume sterben wir

Die Bedeutung des Träumens zeigt uns die Biologie. Wir träumen in unseren REM-Phasen. In dieser Zeit ist unser Körper schlaff, aber unser Gehirn hellwach. Denn es steuert vier essenzielle Prozesse:

  • Die Produktion von Wachstumshormonen wird aktiviert. Wir wachsen und regenerieren.
  • Das Immunsystem läuft auf Hochtouren. Unser Körper wird resilient.
  • Das Gehirn verarbeitet die Informationen des Tages und verknüpft sie neu. Wir sortieren uns und werden kreativ.
  • Das zentrale Nervensystem erholt sich. Wir lassen los und entspannen uns.

All dies ist überlebenswichtig. Mäuse sterben, wenn sie über zwei bis drei Wochen daran gehindert werden, in ihre REM-Phasen zu kommen. Menschen werden verrückt, wenn sie um ihren Schlaf und damit um ihre Träume gebracht werden.

Vom Menschen zum Unternehmen

Der Große Traum unseres Unternehmens hat die gleichen Funktionen wie unsere nächtlichen Träume.

Wachstum. Skalierung und Unternehmenswachstum sind herausfordernde Prozesse. Ohne Großen Traum ist Wachstum oft mit Verlustängsten verbunden. Verlust der Kontrolle, der Kultur, … Dann doch lieber in der unkomfortablen Komfortzone bleiben.

Unser Großer Traum gibt uns die Energie, die wir brauchen, um über uns hinauszuwachsen. Für ihn setzen wir alles in Bewegung und verlassen unsere Komfortzonen. Wir begeistert immer mehr Mitstreiter, Kollegen, Kunden und Partner, dafür, gemeinsam mit uns an seiner Verwirklichung zu arbeiten. Wenn wir einen großen Traum haben, wird Wachstum zum Nebeneffekt. Es entsteht, weil wir uns ein herausforderndes Ziel setzen, das wir alleine nie erreichen könnten.

Resilienz: Im Wettbewerb sind wir immer wieder Angriffen ausgesetzt. Unternehmen ohne Großen Traum sind oft kraft- und orientierungslos. Sie kämpfen sich in der Abgrenzung zur Konkurrenz ab, statt sich eigenständig am Markt zu positionieren. Stichwort „Red Ocean“. Wettbewerb als blutiger Kampf.

Unser Großer Traum macht uns resilient, er schafft ein „Hin zu“.  Mit dem Großen Traum definieren wir unser eigenes Spielfeld, unseren blauen Ozean. Er gibt uns in schwierigen Situationen Kraft. Und ist damit wesentlich mächtiger als das „Gegenan“ einer reinen Konkurrenzstrategie. Fritz Trott von Zenjob hat das wunderbar auf den Punkt gebracht:

„Das Warum ist enorm wichtig. Es gab immer wieder Momente, die fürs Unternehmen und auch mich persönlich sehr schwer waren. Unser Purpose, Vision und Mission haben uns dazu gebracht, nicht das Handtuch zu werfen, sondern weiterzumachen.“

Fritz Trott, CEO von Zenjob

Relevanz & Kreativität: Auf uns prasseln täglich tausende neuer Informationen ein, hunderte von Entscheidungen müssen getroffen werden. Ohne einen Großen Traum können diese Informationen nur schwer sortiert werden. Was ist relevant, was nicht, was bedroht, was zwingt zum Handeln? Großes Chaos.

Unser Großer Traum ist ein Relevanzfilter. Wenn wir wissen, warum wir etwas tun und wohin wir damit wollen, sortieren sich Informationen fast von selber, Entscheidungen fallen leichter. Dieser Relevanzfilter hilft allen im Team. Wenn wir einen gemeinsamen Großen Traum haben, müssen unsere Kollegen nicht für jede Entscheidung bei uns anklopfen. Die gemeinsame Ausrichtung schafft den Rahmen für autonomes und eigenverantwortliches Handeln.

Aber dabei bleibt es nicht. Unser Großer Traum auch ist eine Kreativitätsmaschine. Wenn wir wissen, wohin wir wollen, suchen wir kreativ nach Möglichkeiten, die Hürden auf dem Weg zur Verwirklichung zu überwinden.

Entspannung: Durch all diese Komponenten schafft der Große Traum Entspannung und Leichtigkeit. Mit dem Großen Traum erlebt das Team ein neues Level an Klarheit, Kreativität, Resilienz und Energie. Unser Großer Traum verlagert die Last der Verantwortung von unseren Schultern auf die des Gesamtteams und institutionalisiert uns. Er hilft uns loszulassen. Unser Großer Traum ist damit die Basis für unsere unternehmerische Freiheit.

Großer Traum = Voraussetzung für Führung

Einer meiner Coachees hat das gerade wunderbar auf den Punkt gebracht:  

„Wie soll ich führen, wenn ich nicht weiß, wohin ich will; wenn ich nicht weiss, was mein Traum ist.“

Volate Coachee

Wenn du einen echten Wachstumsführer schaffen willst, ist der Große Traum ein zentrales Führungsinstrument. Statt dein Team mühselig anzuschieben, machst du euren Großen Traum zum Motor eures Unternehmens. Und setzt damit ein Schwungrad in Gang, das immer mehr Fahrt aufnimmt.

In 5 Schritten zum Großen Traum

Die Zeit, die ihr in die Entwicklung eures großen Traums investiert, zahlt sich hundertfach aus. Mit der richtigen Methodik ist es gar nicht mal wo aufwändig. Schon 3-4 Arbeitstage verteilt über 6-8 Wochen bringen euch ans Ziel. Und das sind die Schritte:

Schritt 1 – Wertversprechen an Dich. Gehe in dich und überlege dir, was dir wirklich wichtig ist. Was treibt dich im positiven Sinne an? Was sind deine Werte? Was willst du gerne in der Welt bewegen? Leite daraus dein Wertversprechen ab: Welche Rolle hat dein Unternehmen bei der Realisierung deiner eigenen Träume.

Schritt 2 – Wertversprechen an eure Traumkunden. Wer sind sie? Was sind ihre Probleme und tiefsten Bedürfnisse? Wie könnt ihr sie mit euren Leistungen umfassend unterstützen? Was für ein Wertversprechen gebt ihr euren Kunden? Lies hier, wie du eure Traumkunden verstehen lernst.

Schritt 3 – Wertversprechen an eure Traumkollegen. Welche Kollegen wollt ihr im Team haben, um das Wertverspechen an dich und an eure Kunden zu realisieren? Was erwarten diese Menschen von der Zusammenarbeit. Welchen Wert schafft die Arbeit in eurem Unternehmen für sie?

Schritt 4 – Mission. Ihr entwickelt eure Mission, indem ihr eure Wertversprechen so weit verallgemeinert, dass sie nicht nur für euch, eure Kunden und Kollegen relevant sind, sondern auch für euer erweitertes Umfeld und die Gesellschaft.

Schritt 5 – Vision. Eure Vision ist das, was ihr erreicht, wenn ihr eure Mission konsequent lebt. Tag für Tag- Stellt euch die Frage: Was für eine Welt schaffen wir mit unserer Arbeit? Woran sehen wir, dass wir unsere Vision erreicht haben?

Bereits die ersten Schritte auf dem Weg zur Entwicklung eures Großen Traums werden euch einen unglaublichen Schub nach vorne geben. So geht es auch den Coachees, von denen ich Eingangs sprach. Allein die Überlegungen zu ihrem Werten und dem, was sie im tiefsten Herzen antreibt, setzt unglaubliche Energien frei. Plötzlich war da ein Strahlen im Raum!  Unglaublich! Der Blick auf ihre Traumkunden zeigt ihnen, wie sinnvoll und nachhaltig ihre Arbeit ist. Damit lernen sie ihre Kunden und ihr eigenes Business zu lieben – statt sie als notwendiges Übel für den Geschäftserhalt zu sehen. Und das ist erst der Anfang…

Und nun zu dir

  • Was ist dir wirklich wichtig? Was inspiriert dich und treibt dich im positiven Sinne an? Was möchtest du gerne schaffen?
  • Was bedeutet Wachstum für dich? Ist es etwas was von dir erwartet wird? Oder ist Wachstum ein Ergebnis, das entsteht, wenn du konsequent dein Ziel verfolgst?
  • Was gibt dir Kraft und macht dich resilient? Hast du in deinem Leben ein „Hin zu“, das dir die Kraft gibt, auch schwierigen Situationen zu bewältigen?
  • Entlang welcher Kriterien triffst du Entscheidungen? Was zeigt dir, ob etwas relevant ist oder nicht?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Randy Tarampi on Unsplash