4 Bausteine einer starken Accountability-Kultur

Wie schaffe ich eine Accountability-Kultur, die mein Team zu Höchstleistungen bringt?

Wie sollte sie damit umgehen?

Eine Erinnerungsmail schreiben? Aber zeigt das nicht Misstrauen und Mikromanagement?

Ist Nachhalten überhaupt ihr Job? Chris hat ein Top Gehalt, dass muss doch auch so laufen.

Außerdem kostet das Nachhalten Zeit. Dann kann sie ja gleich alles selbst machen…

Rechenschaft ist für viele ein äußerst unangenehmer Akt. Das zeigt sich schon in den Formulierungen: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Gleichzeitig wissen wir: Ohne gelebte Rechenschaft kein High Performance Team.

Höchste Zeit, für eine starke und positive Accountability Kultur. Wie du sie schaffst, ist das Thema dieses Blogartikels.

Rechenschaft. Das Schwarze Loch in der Führung.

Der Duden definiert Rechenschaft als „Auskunft, die man jemandem über etwas gibt, wofür man verantwortlich ist.“

Rechenschaft ist kommunizierte Verantwortung:

Ich übergebe Verantwortung, mein Gegenüber verpflichtet sich zu seiner Aufgabe und berichtet, wie und mit welchem Ergebnis diese Verantwortung erfüllt wurde.

Wenn alles passt: Super, weiter so! Wenn nicht, dann reflektieren wir, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie das verbessert werden kann. Damit setzen wir einen Lernzyklus in Gang, der uns immer weiter nach vorne bringt.

Gelebte Rechenschaft schafft High Performance Teams, die

  • ihre Termine einhalten und konsequent exzellente Qualität liefern.
  • systematisch lernen und immer besser werden.
  • in einem Klima des Vertrauens und der emotionalen Sicherheit arbeiten.

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen.

Dorothea von Wichert-Nick

Und doch ist es eine Kompetenz, die vielen Führungskräften fehlt.

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46% aller Führungskräfte Rechenschaft kaum nach. Keine andere zentrale Führungskompetenz war in der Studie von über 5.400 Top Level Führungskräften so wenig ausgeprägt wie diese Fähigkeit.

Das Ergebnis ist fatal: Terminverfehlungen, immer wieder die gleichen Fehler, schlechte Arbeitsqualität, Frustration und Schuldzuweisungen. Gefolgt vom Rückfall der Führungskräfte in enge Kontrolle und Rücknahme der Verantwortung.

Höchste Zeit, die Rechenschaft zu einer großartigen Erfahrung für alle zu machen.

Mit diesen vier Bausteinen schaffst du eine starke Accountabililty-Kultur:

  • Positives Accountability-Mindset
  • Vollständige Verpflichtungen
  • Explizite Rechenschafts-Routinen
  • Definierte Accountability-Eskalation

Schafft ein positives Accountability-Mindset

Eine starke Accountability-Kultur beginnt mit dem richtigen Mindset. Rechenschaft als Chance statt Bedrohung. Die Schlüsselgedanken:

  • Beste Intentionen. Ich gehe davon aus, dass mein Gegenüber immer sein Bestes gibt. Wenn etwas schief geht, liegt das selten am fehlenden Willen.
  • Begegnung unter Erwachsenen. Mein Gegenüber ist eine Verpflichtung eingegangen, ich halte sie nach. Wie vereinbart. Ich bin weder Retter noch Verfolger.
  • Gemeinsame Verantwortung. Wir sind gemeinsam verantwortlich, das unsere Ziele erreicht werden. Mein Gegenüber informiert mich proaktiv, ich unterstütze ihn.
  • Wirksamkeits-Booster. Rechenschaft stellt sicher, dass wir unsere Ziele erreichen. Oder, dass wir aus Fehlern lernen. Ohne Rechenschaft kein Fortschritt.
  • Rechenschaft motiviert. Accountability zeigt: Deine Arbeit ist mir wichtig. Nicht die Rechenschaft frustriert das Team, sondern zu sehen, dass andere mit Nichtleistung durchkommen.

Geht vollständige Verpflichtungen ein

Die Voraussetzung von gelebter Rechenschaft ist eine vollständige und klare Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe:

„Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

Nur wenn dein Gegenüber weiß, was ihre Verantwortung ist, kann sie Rechenschaft darüber ablegen. Ohne vollständige Verpflichtung habt ihr keine Vereinbarung, die gebrochen werden kann.

Distinguish between a failure in which someone broke their „contract“ and a failure in which there was no contract to begin with.

Ray Dalio

Nehmt euch im Rahmen der Verantwortungsübergabe Zeit, diese Klarheit herzustellen und zu dokumentieren.

Genau das fehlte bei Anna. Sie hatte Chris nur grob gesagt, was sie wollte: „Machst du nächste Woche die Beiratspräsentation?“ Und Chris hatte engagiert geantwortet: „Ja, mache ich gerne.“ Damit schien für Anna und Chris die Sache klar.

Aber ein „Ist alles klar?“, gefolgt von einem „Ja, mache ich“ ist keine vollständige Vereinbarung. Erst recht kein „Über den Zaun schmeißen“. Wie du Verantwortung richtig übergibst, erfährst du in diesem Artikel.

Gebt euch explizite Rechenschafts-Routinen

Klare Accountability-Prozesse machen die Rechenschaft zur Normalität.

Definiert, wie Rechenschaft bei euch im Team gelebt werden soll. Gerne schriftlich. Und so könnte eure Accountability-Routine aussehen:

Basisroutine: 

  • Wir stellen gemeinsam sicher, dass wir ein vollständiges Verständnis deiner Verpflichtung haben.
  • Du informierst mich proaktiv über die Umsetzung der Aufgabe. Dazu nutzen wir unsere 1:1-Meetings oder Meilenstein-Meetings. Ich halte nach und unterstütze dich bei der Umsetzung deiner Aufgaben.
  • Nach Abschluss der Verantwortungsübernahme reflektieren wir, was du aus dieser Erfahrung lernen kannst.

Idealerweise geht alles gut und Vereinbarungen werden wie geplant eingehalten.

Hold yourself and your people accountable and appreciate them for holding you accountable.

Ray Dalio

Leider ist das nicht immer so.

Der besprochene Zeitplan ist nicht zu halten, die Aufgabe ist schwieriger als erwartet, andere Prioritäten funken dazwischen.

So wie bei Chris und Anna. Aufgrund seiner hohen Workload konnte Chris kam die Präsentation nur fehlerhaft und viel zu knapp liefern.

Das ist kein Beinbruch, solange wir das frühzeitig und offen kommunizieren und gemeinsam mit dem Betroffenen eine Lösung erarbeiten.

Das ist der Hebel für die zwei weiteren Routinen (super beschrieben bei der Conscious Leadership Group):

Zur Neuverhandlung kommt es, wenn die Verpflichtung absehbar nicht eingehalten werden kann, es aber noch Spielraum zur Korrektur gibt.

  • Informiere die Betroffenen, sobald du weißt, dass du deine Vereinbarung nicht einhalten kannst.
  • Geht dann in die Neuverhandlung der Vereinbarung und dokumentiert die Ergebnisse: Anderer Umfang, anderer Zeitpunkt oder Aufgabe der Verpflichtung.
  • Erlaube den Betroffenen, ihre Gedanken und Gefühle zu äußern. Höre zu und zeige dein Verständnis. Teile auch deine Gedanken und Gefühle.

Idealerweise hätte Chris Anna frühzeitig auf seine Probleme mit der Priorisierung angesprochen. Gemeinsam hätten sie überlegen können, welche Teile jemand anders übernimmt.

Aufräumen ist angesagt, wenn die Verpflichtung gebrochen wurde.

  • Gehe auf die Betroffenen zu und übernimm proaktiv die Verantwortung. Sei dabei so knapp wie möglich und vermeide Rechtfertigungen: „Ich habe vergessen, das zu machen.“ „Ich hatte die Zeit falsch eingeschätzt. “ 
  • Frage die Betroffenen, was du tun kannst, um diesen Vertrauensbruch wiedergutzumachen.
  • Nimm dir Zeit, deine Gegenüber zu verstehen und teile deine Gedanken und Gefühle. So schafft ihr einen reinen Tisch und verhindert, dass sich Frustration und Misstrauen einschleichen.

Das mit der Präsentation war schief gegangen. Offen spricht Chris es gegenüber Anna an: „Es tut mir leid, dass du jetzt Teile übernehmen musst. Ich habe mich mit der Zeit verschätzt. Was kann ich tun, damit unser Vertrauen nicht beeinträchtigt ist? Für das nächste Mal habe ich mir folgendes überlegt…“

Definiert die 5 Stufen der Accountability-Eskalation

„Und was mache ich, wenn dann immer noch nichts passiert?“

Selbst die besten Routinen können nicht verhindern, dass einzelne Kollegen ihrer Verantwortung wiederholt nicht nachkommen. Dann braucht es die Möglichkeit der Eskalation.

Ein super Modell dafür ist der „Accountability Dial“ von Jonathan Raymond.  Eine Folge von fünf Gesprächen, mit denen du immer klarer machst: Du musst hier in die Verantwortung gehen.

Es ist wie es ist: Chris hat die Beiratspräsentation zu spät und fehlerhaft abgeliefert.

Schritt #1: Die Erwähnung

  • Adressiere das betroffene Verhalten, ohne ein großes Aufheben daraus zu machen. Nur ein sanfter Stups. Dein Signal: Ich sehe dich.
  • Dauer: Kurze Interaktion, wenige Sekunden
  • Formulierung: „Mir ist aufgefallen [Beobachtung über die Arbeit]… Ist alles klar?“
  • Beispiel: „Deine Präsentation hat ein paar Fehler. Schaust du da nochmal drüber? Aber zeitnah, ich habe nur noch 3 Tage.“

Schritt #2: Die Einladung
Im nächsten Monat das gleiche Spiel. Wieder wird die Präsentation fehlerhaft und zu knapp geliefert.

  • Starte ein informelles Gespräch. Zeig, dass es dir wichtig ist, dass er fehlerfrei und pünktlich liefert, ohne ihn in die Defensive zu bringen. Gib ihm Raum, seine Wahrnehmung zu teilen.
  • Dauer: 10-15 Minuten
  • Formulierung: „Ich habe dich jetzt schon ein paar Mal auf [Verhaltensweisen] angesprochen… Lass uns gemeinsam eine Lösung finden.“
  • Beispiel: „Das ist die zweite Präsentation, die spät und mit Fehlern kommt. Lass uns gemeinsam überlegen, wie du daran arbeiten kannst.“

Schritt #3: Das Gespräch
Beim 3. Mal passiert leider wieder das Gleiche. Langsam wird es richtig ärgerlich. Selbst der Wink mit dem Zaunpfahl half nichts. Jetzt wird aus dem offenen Gespräch ein formelles Feedback.

  • Nutze euer 1:1 für ein Feedback nach dem SBI-D Prinzip. Zeige die Dringlichkeit und eröffne einen offenen und lösungsorientierten Dialog. Protokolliert die Lösung.
  • Dauer: 30-60 Minuten
  • Formulierung: „Deine [Verhaltensweise] wiederholt sich. Das frustriert mich / beeinträchtigt das Team. Wie willst du das lösen?“
  • Beispiel: „Deine Präsentation kommt zu spät und fehlerhaft. Die Unsicherheit beschädigt mein Vertrauen in dich. Wie löst du das?“

Schritt #4: Die Grenze
Leider ändert sich nicht viel. Chris merkt nicht, dass Anna ihm eigentlich helfen will. Im 4. Schritt wird aus dem Dialog eine klare Ansage.

  • Verdeutliche die Ernsthaftigkeit des Problems. Definiere explizite Standards und Konsequenzen, wenn das Problem nicht behoben wird. Erarbeitet einen gemeinsamen Plan. Nutze dafür das Format des Performance Improvement Plans (PIP)
  • Dauer: 1-2h, inkl gemeinsame Erarbeitung des Plans.
  • Formulierung: „Ich erwarte bis zum [Zeitpunkt] diesen [Standard]. Wie besprochen sollen dir folgende [Maßnahmen] dabei helfen. Wenn sich nichts ändert, hat das [Konsequenzen].“
  • Beispiel: „Ich erwarte, dass du mir künftig 5 Tage vor den Versandtermin eine saubere Präsentation schickst. Lass die Korrektur von Steffen machen. Wenn das nicht klappt, machst du künftig keine Beiratsarbeit mehr.“

Schritt #5: Letzte Chance
Ihr sitzt im 1:1. Chris hat noch 3 Tage, bis er Anna die Präsentation schicken soll. Leider steht gerade mal das Gerüst. Das kann nur noch mit ein paar Nachtschichten klappen…

  • Bevor du aufgibst: Mach klar, dass es seine letzte Chance ist. Halte das Gespräch knapp. Jetzt gibt es nichts mehr zu diskutieren.
  • Dauer: 3-5 Minuten
  • Formulierung: Das ist deine letzte Chance. Lass mich das klarstellen…“
  • Beispiel: „Du hast nur noch 3 Tage. Lass mich klarstellen: Wenn du diese Präsentation nicht pünktlich lieferst, ziehe ich dich von der Beiratsarbeit ab.“

Zum Glück gehen die wenigsten Eskalationen bis zu diesem letzten Schritt. Aber es ist unglaublich hilfreich, wenn dein Team weiß, was passiert, wenn nichts passiert.

Formuliert aus allen 4 Bausteinen eine Accountability-Policy für euer Team. Das macht aus unausgesprochenen Hoffnungen explizite, nachhaltbare Erwartungen.

Die Policy zeigt dem Team: So funktioniert Rechenschaft bei uns. Und sie gibt dir die Klarheit über die jeweils nächsten Schritte.

Win Win Win.

Key Take Aways

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen der Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen.

Eine gelebte Accountability-Kultur mit diesen 4 Bausteinen macht euch zum High Performance Team:

1️⃣ Positives Accountability-Mindset: Geht von besten Intentionen aus, begegnet euch auf Augenhöhe und geht in die gemeinsame Verantwortung. Genießt  den Wirksamkeits-Boost.

2️⃣ Vollständige Verpflichtungen: Rechenschaft funktioniert nur mit einer vollständigen, klaren Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe: „Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

3️⃣ Explizite Rechenschafts-Routinen: Macht Rechenschaft mit 3 Routinen zur Gewohnheit:

  • Die Basisroutine: Vollständige Verpflichtung → Proaktives Informieren und Nachhalten → Lernen aus den Erfahrungen.
  • Neuverhandlung. Die Verpflichtung kann absehbar nicht eingehalten werden kann, aber es gibt Spielraum zur Korrektur. Proaktives Informieren → Neuverhandlung der Verpflichtung →  offene Aussprache.
  • Aufräumen. Die Verpflichtung wurde gebrochen. Informieren und Verantwortung übernehmen → Vertrauensbruch heilen → offene Aussprache.

4️⃣ Definierte Accountability-Eskalation: Nutzt die 5 Stufen des „Accountability Dials“, wenn die Rechenschaftsroutinen versagen: Von der kurzen Erwähnung (1), über die erste Diskussion des Problems (2), ein formelles, dokumentiertes Feedback (3), den Performance Improvement Plan (4) bis zur letzten Chance (5).

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

  • Was löst der Gedanke an Rechenschaft in dir aus? Chance oder Bedrohung?
  • Wie klar formuliert ihr die Verantwortungsübergaben?
  • Weiss jeder im Team, wie Rechenschaft bei euch funktioniert?
  • Was passiert bei euch, wenn nichts passiert? Wie gehst du künftig damit um=

Wenn du tiefer eintauchen willst

Gib endlich deine Verantwortung ab! Verantwortung abgehen! Die Superpower erfolgreicher Leader. Und mit der richtigen Technik viel leichter, als du denkst!

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward. Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

Klare Konsequenzen – Geheimwaffe der effektiven Kommunikation. Du hast deinem Kollegen schon x-mal gesagt, dass dich sein Verhalten stört. Aber nichts passiert. Lerne, mit klaren Konsequenzen endlich aus dem diesem Drama auszubrechen.

Mit klaren Zielen aus dem Leistungstief. Der PIP. Dein Teamie kämpft mit seiner Performance? Ein Performance Improvement Plan (PIP) kann helfen! Löst das Problem mit klaren Zielen und effektiven Maßnahmen. 🚀

10 Warnzeichen, dass ein A-Player bald kündigt

Absoluter Worst Case. 😱

Eine deiner besten Kolleginnen steht nervös in deiner Tür. Sie bräuchte einen persönlichen Termin. Am besten jetzt gleich.

Dein Magen verknotet sich. „Bitte lass es nicht wahr sein. Lass sie nicht kündigen…“

Doch leider passiert genau das. Sie hat die Kündigung schon bei HR abgegeben. Ihr war es nur wichtig, dass du es persönlich von ihr erfährst. Der Grund: Eine tolle neue Chance. Die konnte sie einfach nicht gehen lassen.

Du bist am Boden zerstört. Warum hast du das nicht kommen sehen?

Obwohl. Irgendwas war da.

Seit dem letzten Wachstumsschub eurer Company hattet ihr nur noch losen Kontakt. Ein erfahrener Senior Hire wurde ihr neuer Chef. Von dem kann sie viel lernen, hattest du dir damals gesagt.

Bei deinen seltenen Kontakten mit ihr gab es so eine seltsame Schwingung. Hättest du bloß mal nachgefragt!

Aber nun ist es zu spät.

Was hast du da nur übersehen?

Eine Menge. Denn die Entscheidung zur Kündigung trifft keiner über Nacht. Drei Phasen und 10 Warnzeichen sind erkennbar. Und genau die sind das Thema dieses Blogartikels.

High Performer im grünen Bereich

Eure A-Player sind ein echtes Asset eures Teams. Maximal 15-20% euer Mannschaft. Sie zu führen, ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben.

High Performer gibt es in zwei Ausprägungen: Superstars und Rockstars.

Superstars kennen ihren Wert, sind fordernd und setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen. Sie sind Talent-Trüffelschweine und motivieren mit ihrem extremen Anspruch. Superstars sind immer auf dem Sprung, wollen schnell voran kommen.

Motivierte Superstars

  • zeigen extreme Ownership, meist weit über ihren Verantwortungsbereich hinaus.
  • setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen und Wandel. Sie identifizieren Probleme – lösen sie aber auch.
  • sind an vorderster Front mit dabei. In größeren Runden gerne als Wortführer.
  • sind Top Recruiter: Sie begeistern andere A-Player, Teil eurer Company zu werden.
  • suchen die Nähe der Gründer und des Führungsteams. Hier gehören sie hin.
  • fordern aktiv Feedback und Entwicklungsmöglichkeiten ein.

Rockstars sind „solid as a Rock”, das Fundament eurer Teams. Sie ziehen auch langwierige, komplexe Projekte bis zum Ende durch. Als Teamplayer mit hohem Verantwortungsbewusstsein nehmen sie die Fäden auf, die andere fallen lassen.

Glückliche Rockstars agieren aus dem Hintergrund. Sie

  • bringen schwierige Projekte mit Ausdauer und Konsistenz zum Erfolg.
  • sind die Mutter der Garnison und muntern das Team in schwierigen Zeiten auf.
  • fördern den Wissenstransfer im Team: Trainings, Dokumentationen…
  • moderieren schwierige Konflikte im Team.
  • übernehmen klaglos Aufgaben, um die sich die anderen drücken.

Wenn sich deine Superstars und Rockstars so verhalten, ist alles in Butter.

Doch was passiert, wenn sie unzufrieden werden – und was löst das aus?

Warnstufe Gelb: Die Unzufriedenheit steigt

Die Unzufriedenheit der Superstars und Rockstars wird durch unterschiedliche Herausforderungen getriggert.

Die größte Gefahr bei Superstars: Langeweile und fehlende Perspektive.

In den letzten 2-3 Jahren bei euch haben sie unglaublich viel gesehen und gemacht. Jetzt kommt langsam Routine rein. Gähn, so geht es nicht weiter!

Sie haben sich schnell entwickelt, doch zum nächsten Sprung reicht es noch nicht. Es wird eben nicht jeder sofort CxO. Schlimmer noch: Du hast ihnen einen erfahrenen Seniors Hire vor die Nase gesetzt und damit die direkte Linie zu dir gekappt.

Zum Glück sind Superstars sehr transparent. Ihre Unzufriedenheit ist oft unüberhörbar.

Die größte Gefahr bei Rockstars: Burnout und Unsichtbarkeit.

Rockstars neigen dazu, sich zu überlasten, sagen aber nichts, wenn es ihnen zu viel wird. Ihre Hoffnung: Es wird schon jemand sehen, was sie leisten und sie retten. Leider passiert das nicht. Denn es ist ja komfortabel, sie im Maschinenraum sitzen zu haben.

Und wie es bei Maschinen so ist: Wir merken es nur, wenn sie NICHT arbeiten. Wenn alles läuft: Warum hinschauen, die macht doch einfach ihren Job?

Quelle: Friedrich Karl Waechter. 

Ganz gleich, was der Auslöser ist. In der Warnstufe Gelb realisieren High Perfomer, dass ihr Anspruch an den Job und die wahrgenommene Realität nicht mehr passen. Sie haben viel für das Unternehmen geleistet und fühlen sich jetzt als Opfer: Nicht genug gesehen, nicht genug Chancen. Frust baut sich auf und sie landen im (inneren) Drama – das sich Schritt für Schritt vertieft, wenn die dahinterstehenden Probleme nicht gelöst werden.

Vier Warnzeichen weisen auf Alarmstufe Gelb hin:

#1 Nachlassende Effektivität & Zuverlässigkeit
Viele High Performer sind super diszipliniert, zuverlässig und effektiv. Eine echte Bank. In Frust ändert sich das: „Wenn die nicht liefern, liefere ich auch nicht.“ Es wird ihnen egal, wie gut die Zusammenarbeit läuft. Warnzeichen:

  • Regelmäßige Verspätungen bei Meetings und Abgabeterminen.
  • Meetings werden schlecht vor- und nachbereitet.
  • Ineffizienzen im Team werden nicht mehr angesprochen.

#2: Abnehmende Begeisterung
A-Player gehen gerne die Extra-Meile. Mit ihrer Begeisterung und ihrem Engagement sind sie ein Vorbild für das Team. Es ist ein Warnzeichen, wenn sie nur noch ihren Job machen und das Interesse an strategischen Themen verlieren:

  • Keine freiwillige Übernahme von Verantwortung.
  • Die Begeisterung nimmt ab, Passivität schleicht sich ein.
  • Nur mäßige Beteiligung an Diskussionen rund um die Unternehmensentwicklung.

#3: Abnehmende Lösungsorientierung 
High Performer haben eine ausgeprägte Lösungsorientierung und treiben die Entwicklung des Unternehmens voran. Sie sehen UND lösen Probleme. Im Frust sehen sie weiterhin alle Probleme, lösen sie aber nicht mehr. Warnzeichen:

  • Anprangern von Problemen, ohne die Initiative zu übernehmen.
  • Anderen die Schuld für Probleme zuschieben.
  • Ablehnung von Verantwortung und neuen Projekten.

#4 Künstliche Harmonie und übermäßige Kritik
A-Player lieben konstruktive Kritik und produktive Konflikte. Im Frust werden sie zu passiven Opfern oder passiv-aggressiven Verfolgern. Warnzeichen:

  • Künstliche Harmonie statt offenem Feedback.
  • Ätzende, wenig konstruktive Kritik, Abwertung der Leistung anderer.
  • Konflikte im Team werden nicht angesprochen, sondern köcheln gelassen.

Wenn du eines oder mehrere dieser Warnzeichen siehst: Sofort in den Dialog gehen. Wertschätzung zeigen, verstehen, was die Probleme sind, und gemeinsam eine gute Lösung finden.

Warnstufe Orange: Rückzug und Vorbereitung Markttest

In der Warnstufe Orange verfestigt sich der Frust. „Das ist alles Mist hier.“ „Die sehen mich nicht.“ „Ich werde hier nicht gewertschätzt.“  Diese Gedanken werden zur neuen Wahrheit.

Aus stillem Frust wird echter Ärger. Und der aktiviert: Vielleicht hilft ein neuer Job. Aber was bin ich am Markt wert? Und was kann ich hier heraushandeln?

Gleichzeitig reißt die Kommunikation ab. Denn im gemeinsamen Austausch würde man ja feststellen, dass vielleicht doch nicht alles so schlimm ist. Oder das es auch eine andere Perspektive auf die Probleme gibt.

#5: Rückzug aus dem Team
Motivierte High Performer lieben ihr Unternehmen und sind am liebsten überall mit dabei. Keine Party, keine All-Hands wird ausgelassen. In der Warnstufe Orange erlahmt das Interesse an der Company und seiner Zukunft. Die Company ist nicht alles im Leben. Warnzeichen:

  • Absagen von Company-Events und teambildenden Maßnahmen.
  • Lieber im stillen Kämmerlein, als in der Kaffeeküche.
  • Rückzug ins Home Office.

#6: Start Personal Branding
Solange euer Teamie glücklich ist, ist ihm sein Außenbild meist ziemlich egal. Personal Branding kostet Zeit, die dann für wichtigeres fehlt. Das ändert sich jetzt: Denn Personal Branding erhöht den Marktwert. Warnzeichen:

  • CV-Update bei LinkedIn, Erfolge und Leistungen werden detailliert beschrieben.
  • Euer Teamie fängt an, über seine Tätigkeiten zu posten.
  • Vermehrte Teilnahme an Netzwerkveranstaltungen.

#7 Abbruch der Kommunikation zur Führung
A-Player stehen gerne im Dialog mit den Gründern und dem Leadership Team. Diese enge Kommunikation wird in der Warnstufe Orange zunehmend gemieden: Bloß kein gegenseitiges Verständnis entwickeln. Die frustrierten High Performer suchen lieber Gleichgesinnte, die sie in ihrem Ärger bestätigen. Warnzeichen:

  • Die 1:1 Meetings werden immer häufiger abgesagt.
  • Ausweichen in Diskussionen.
  • Schaffung neuer Foren: Die Allianz der Unzufriedenen.

#8 Gehalts- und Aufstiegsforderungen außerhalb der Reihe
High Performer sind happy, wenn sie fair bezahlt werden und sich gut entwickeln können. Sie stellen Forderungen, zeigen aber Verständnis für die Rahmenbedingungen. In der Warnstufe Orange müssen Geld und Status die Frustration kompensieren. „Schmerzensgeld“ und gleichzeitig Test des eigenen Wertes. Warnzeichen:

  • Klage über nicht-marktgerechte Bezahlung und fehlende Karrierechancen.
  • Gehalts- und Beförderungsforderungen jenseits der regulären Entwicklungsrunden.
  • Vehemente Forderungen, teils bereits verbunden mit Drohungen des Weggangs.

Die vier Zeichen der Warnstufe Orange zeigen: Es ist höchste Zeit. Jetzt braucht es entschlossenes Handeln, um den High Performer noch gedreht zu bekommen.

Roter Alarm: Bewerbung und Kündigung

Die Entscheidung ist getroffen. Jetzt wird der Absprung vorbereitet. Die Bewerbungsunterlagen werden zusammengestellt, es finden erste Gespräche statt. Und irgendwann kommt der Show down.

#9 Laufender Bewerbungsprozess
Der erste Schritt auf dem Weg zum Exit ist die Vorbereitung des Bewerbungsmaterials. Zwischenzeugnisse werden angefragt und LinkedIn weiter optimiert. Irgendwann stehen dann die ersten Gespräche an. Unerklärte Abwesenheiten, Terminblocker ohne Erläuterung, ein oder zwei Urlaubstage unter der Woche.

#10 Show down: Die Kündigung
Wenn du Glück hast, kommt dein High Performer zu dir, bevor er unterschreibt. Das ist die letzte Chance – und gerade bei den Rockstars oft auch ein Hilfeschrei: Eigentlich möchte ich hierbleiben. Überrede mich.

Jetzt heißt es, super schnell sein. Eine mutige, tragfähige Lösung für die weitere Entwicklung anbieten, verbunden mit einem festen Zeitrahmen.

Der Volksmund sagt: Reisende kann man nicht aufhalten.

Aber das muss nicht stimmen. Die meisten A-Player lieben euer Unternehmen. Aber irgendwas ist auf dem Weg schief gegangen. Zum Glück senden sie bereits frühzeitig Signale. Wenn du sie frühzeitig erkennst und entschlossen handelst, kannst du sie oft noch eines Besseren überzeugen.

Viel Erfolg bei der Früherkennung!

Key Take Aways

Eure A-Player sind ein echtes Asset. Leistungsstarke Kollegen, denen aufgrund ihrer Selbständigkeit oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Großer Fehler. Denn wenn sie gehen, ist der Schaden groß.

Erkenne die 10 Warnzeichen einer anstehenden Kündigung – denn nur dann kannst du frühzeitig handeln

Warnstufe Gelb: Steigende Unzufriedenheit
In der Warnstufe Gelb realisieren A-Player, dass ihr Anspruch an den Job und die wahrgenommene Realität nicht mehr passen. Frust baut sich auf. Das sind die ersten vier Warnzeichen.

#1 Nachlassende Effektivität & Zuverlässigkeit
#2 Abnehmende Begeisterung
#3 Abnehmende Lösungsorientierung
#4 Künstliche Harmonie und übermäßige Kritik

Warnstufe Orange: Rückzug und Vorbereitung Markttest
In der Warnstufe Orange wird der stille Frust zu echtem Ärger. Und der aktiviert: Der Markt wird getestet und die Verbindung zum eigenen Unternehmen mental gekappt.

#5 Rückzug aus dem Team
#6 Start Personal Branding
#7 Abbruch der Kommunikation zur Führung
#8 Gehalts- und Aufstiegsforderungen außerhalb der Reihe

Roter Alarm: Bewerbung und Kündigung
Die Entscheidung ist getroffen. Der Absprung wird vorbereitet.

#9 Laufender Bewerbungsprozess
#10 Kündigung

Jetzt heißt es schnell sein. Eine mutige, tragfähige Lösung für die weitere Entwicklung anbieten, verbunden mit einem festen Zeitrahmen.

Viel Erfolg bei der Früherkennung!

Und nun zu dir!

  • Weißt du, wie es deinen High Performern geht und was sie bewegt?
  • Siehst du erste Warnsignale? Wo könntest du jetzt ansetzen?
  • Wie stellst du sicher, dass das Thema High Performance regelmäßig im Leadership Team besprochen wird?

Wenn du tiefer eintauchen willst

Führe deine High Performer zum Erfolg: High Performaner sind ein echtes Asset eurer Company. Sie zu führen, ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben. Lies hier, wie du sie identifiziert, was ihre Herausforderungen sind und wie du sie bestmöglich förderst.

Raus aus dem Alltags-Drama! Wir hassen sie alle: Köchelnde Konflikte. Kleine Dramen mit den immer gleichen Rollen. Lerne sie zu verstehen und brich selbstbewusst aus.

Mit klaren Zielen aus dem Leistungstief. Der PIP.

So geht es nicht weiter!
Ein Teammitglied kommt nicht in die Gänge. Du hast alles Mögliche versucht. Gut zureden, Feedback, unterschiedlichste Projekte – Nichts funktioniert.

Erste kritische Stimmen werden laut. „Warum wird ihm das durchgelassen?“ „Immer muss ich ihre Baustellen aufräumen. Ich habe echt keinen Bock mehr.“

Die Erwartung an dich steigt von Tag zu Tag: „Wann greift sie endlich durch?“

Das Management von Low Performern ist eine kritische Führungsaufgabe.

Tust du nichts, signalisiert du dem Team: „Leistung zählt für mich nicht. Lieber bleibe ich in meiner Komfortzone.“

Kündigst du dem Teamie einfach, signalisierst du: „Der einzelne ist mir egal. Wer Fehler macht, hat keine zweite Chance.“

Beides schlägt auf die Stimmung des Teams.

Es braucht einen Mittelweg:
Ein klares Signal, dass es so nicht weitergeht,
und eine faire Chance zur Verbesserung.

Vorhang auf für den Performance Improvement Plan (PIP).

Lies in diesem Blogartikel, was einen guten PIP ausmacht. Hier findest du das passende Template (DE EN).

Was ist ein PIP?

Ein PIP ist ein Dokument, in dem du dein Feedback zu den Performance-Problemen mit einem zeitlich begrenzten Plan zur Leistungsverbesserung kombinierst.

Er schafft Klarheit über die Probleme und definiert ein gemeinsames Vorgehen zu deren Lösung. Gleichzeitig macht er die Konsequenzen einer fehlenden Entwicklung transparent.

Das Signal: „Aktuell hast du Probleme. Lass mich dir helfen, ein erfolgreiches Teammitglied zu werden. Oder entscheide dich, deine Karriere woanders fortzusetzen.“

PIP gezielt einsetzen

Bei allem Goodwill ist das eine heftige Nachricht. Sei daher sorgfältig im Umgang mit diesem Instrument.

Nutze den PIP nur, wenn du an das Potenzial deines Teammitglieds glaubst. Denn ein PIP kann massive Ängste auslösen. 

Sein Einsatz lohnt sich, wenn dein Teamie Schwächen in bestimmten Feldern zeigt oder spezifischen Lernbedarf hat.

Für andere Leistungsdefizite eignet sich der PIP nicht:

  • Persönliche Konflikte. Macht eine Moderation.
  • Ernsthafte Vergehen: Sofortige disziplinarische Schritte.
  • Leistungseinbruch aufgrund persönlicher Lebensumstände: Sozialer Support

In 4 Schritten zu mehr Klarheit

In ihrem Buch „Scaling People“ schlägt Claire Hughes Johnson vor, den PIP in vier Schritten aufzustellen.

Schritt #1: Muster erkennen, Hypothese aufstellen
Du hast realisierst, dass einer deiner Teamies immer wieder die gleichen Probleme hat. Deine zunehmend dringlicheren Feedbacks haben nichts bewirkt. 

Bereite den PIP vor, indem du dir ein Gesamtbild machst. Sammle Feedback von Kunden, Kollegen und anderen Teams. 

  • Welche Muster erkennst du hinter den Problemen? Was könnten Ursachen sein? Was mögliche Lösungen? Welche Wirkung haben die Defizite auf das Team, Kundenbeziehungen, das Unternehmen?
  • Welche Unterstützung hat dein Teamie bisher bekommen? Wie lief das Onboarding, welche Trainings gab es, wie klar waren die bisherigen Feedbacks?
  • Was ist die bisherige Haltung des Teamies? Sieht sie das Problem? Ist er motiviert und will etwas ändern? Oder ist sie bereits disconnected? 
  • Was sind die regulären Anforderungen der Rolle? Was genau ist nicht erfüllt? Wo liegen Anforderungen und Realität auseinander?

Auf Basis dieses Gesamtbildes kannst du bereits erste Hypothesen zur Gestaltung und zum Ausgang des PIP entwickeln.

Schritt #2: Den gemeinsamen Prozess anstoßen
Nutze dein nächstes reguläres 1:1 mit dem Teamie, um ihm oder ihr dein Feedback zu geben. Werde dabei sehr klar:

„Ich sehe ein Muster in der fehlenden Performance. Damit erfüllst du die Anforderungen der Rolle nicht. Lass uns strukturiert daran arbeiten, damit du deine Stärken wieder zur Geltung bringen kannst.“

Mit dieser Formulierung eröffnest du den offiziellen Prozess. 

In den meisten Fällen triffst du auf offene Ohren. Auch dein Teammitglied ist frustriert, gibt sein Bestes und kommt dennoch nicht weiter. Jetzt kann es strukturiert am Problem arbeiten. 

Geht in diesem Fall direkt an die Konzeption des PIP. Wo sind die größten Probleme? Was könnten Ursachen sein? Welche Maßnahmen und Unterstützung braucht dein Teamie? Wieviel Zeit braucht es, um klare Veränderungen zu zeigen?

Verabredet dann den nächsten Schritt: Ein Meeting, in dem ihr den PIP, den du jetzt erstellst, diskutiert und gemeinsam weiterentwickelt.

Leider gibt es auch Menschen, die ihre Probleme leugnen. Sie negieren deine Wahrnehmung, suchen Schuldige, stellen deinen guten Willen infrage. Konkrete Beispiele helfen jetzt in der Diskussion. Wenn auch das nichts bringt: Mach deinem Teamie klar, dass es nicht nur um die Leistung an sich geht, sondern auch darum, dass seine Leistung wahrgenommen wird. 

Zeige Verständnis: Leugnung und Wut sind typische Reaktionen auf schwieriges Feedback. Gibt deinem Teamie ein paar Tage, um das Gehörte zu verdauen und setze die Diskussion dann fort.

Egal wie das Gespräch läuft – dokumentiere es schriftlich. Am besten mit einer Mail an dein Teamie. 

Schritt #3: Den PIP aufsetzen
Jetzt wird es konkret. 

Übertrage all deine Überlegungen in den Entwurf des Performance Improvement Plans (Hier das Template DE EN):

  • Rolle & Erfolgskriterien: Beschreibe die Anforderungen an den Job des Teamies. 
  • Identifikation des Problems: Beschreibe die Verbesserungsfelder: Probleme, Beispiele, Ursachen und Lösungsvorschläge.
  • Ziele: Entwickelt SMARTe Ziele: Spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden. 
  • Maßnahmen & Ressourcen: Definiert die Verbesserungs-Maßnahmen.
  • Review Plan: Plant die Gesamtdauer, Check-Ins und das finale Review.
  • Konsequenzen: Definiert eindeutig, was im Erfolgs- bzw. Mißerfolgsfall passiert. 
  • Bestätigung: Unterschreibt beide den Plan. Ja, das haben wir verabredet.

Besprich diesen Plan mit dem Teamie. Vertieft die verschiedenen Themen und stellt sicher, dass die angestrebten Maßnahmen und Ressourcen wirklich zur Verbesserung beitragen. 

Zwei Themenfelder sind besonders schwierig: Die angemessene Dauer und klare Konsequenzen.

Die angemessene Dauer des PIP hängt von der Art der Probleme ab.

  • 30 Tage für kleinere Probleme, die in der Hand des Teamies liegen, z.B. Zeitmanagement, Kommunikationsprobleme oder Pünklichkeit. Typische Maßnahmen: Wöchentliche Check-ins, kurze Trainings, Einführen von Routinen
  • 60 Tage für tieferliegende Probleme, die gut kontrollierbar sind. Qualitäts-probleme, den Check grundsätzlicher Fähigkeiten oder Schwierigkeiten bei der Teamarbeit. Geeignete Maßnahmen: Teambuilding & Coaching, Zwischenziele und regelmäßige Überprüfung.
  • 90 Tage für komplexe Fähigkeiten und bei organisatorischen Abhängigkeiten. Z.B. Abschlussquoten im Vertrieb, komplexe technische oder Marketingfähigkeiten oder Führungsfähigkeiten. Maßnahmen: Längere Schulungen, Coaching, abgegrenzte Projekte. 

Der zweite Schlüssel zum Erfolg eures PIPs sind klare Konsequenzen.

PIPs starten, nachdem „normale“ Feedbacks ins Leere gingen. Du hast deinem Teamie mehrfach gesagt, dass dich sein Verhalten frustriert. Aber Konsequenzen gab es keine. 

Anders beim PIP. Er definiert klare Konsequenzen, sowohl für die Erfüllung als auch die Nichterfüllung des PIP. Damit ist bereits bei Start des Programms klar, worauf sich dein Teamie einläßt –  es ist seine Entscheidung, welchen Weg er wählt.

Typische Optionen sind: 

  • Der Teamie bleibt mit neuer Energie in Team.
  • Ihr findet eine alternative Rolle in einem anderen Team.
  • Ihr trennt euch voneinander. 

Schritt #4: Umsetzung des Plans
Ihr seid euch einig: So werden wir in den nächsten Wochen und Monaten zusammenarbeiten.

Nun geht es an die Umsetzung. Halte alle Meilensteine und Check-ins akribisch nach. Unterstütze dein Teamie, wo nötig – aber immer nur auf seine Anfrage. Nur dann kannst du erkennen, ob er in die Eigenverantwortung geht.

Stellt sicher, dass diese Veränderungen nachhaltig sind. Sonst steht ihr bald wieder vor dem gleichen Problem. 

Schließt den PIP mit einem finalen Reviewmeeting. Idealerweise könnt ihr jetzt feiern: Dein Teamie hat wieder Fahrt aufgenommen und ihr könnt gemeinsam weiter machen.

Oder es hat nicht geklappt. Dann hast du jetzt alles, um einen Exitprozess anzustossen.

Eine Chance, keine Strafe

Performance Improvement Pläne sind ein mächtiges Führungsinstrument – wenn sie wertschätzend eingesetzt werden. 

Leider ist das nicht immer der Fall. PIPs werden gerne genutzt, um Menschen bewusst rauszumanagen. Das Programm wird dann so eingestellt, dass der Teamie keine Chance hat, das Programm positiv abzuschließen. 

Ängste entsteht auch, wenn das Teammitglied unfair behandelt wird oder die Ursache der Probleme nicht kontrollierbar ist.

Glaubwürdige PIPs werden gemeinsam entwickelt, sind prädizierbar, werden als Chance wahrgenommen und setzen an den Ursachen an. Nimm dir während des PIPs Zeit für Feedback und Coaching und ermutige dein Teammitglied, in dem du auch kleine Fortschritte feierst. 

Fair und auf Augenhöhe eingesetzt, stärken PIPs die Teamkultur: Deine Teammitglieder sind engagierter, eure Beziehung verbessert sich und die Mitarbeiterbindung steigt.

Win-Win-Win
Für dein Teammitglied, für dich, für euer Team.

Key Take Aways

Einer deiner Teamies kommt nicht in die Gänge. Du hast schon alles versucht: Gut zureden, Feedback, verschiedene Projekte. Nichts funktioniert.

Zeit für einen Performance Improvement Plan (PIP).

Ein PIP kombiniert Feedback zu den Performance-Problemen mit einem zeitlich begrenzten Plan zur Leistungsverbesserung und klaren Konsequenzen. PIPs lohnen sich, wenn Schwächen oder Lernbedarf in bestimmten Bereichen bestehen.

Mit diesen 4 Schritten führst du ihn durch:

  • Muster erkennen, Hypothesen aufstellen: Erstelle ein Gesamtbild der Situation. Sammle Feedback von Kunden, Kollegen und anderen Teams. Erkenne Muster und mögliche Ursachen der Probleme. Definiere die Anforderungen der Rolle und identifiziere die Diskrepanzen.
  • Den gemeinsamen Prozess anstoßen: Nutze das nächste 1:1-Meeting für klares Feedback: „Ich sehe ein Muster in der fehlenden Performance. Damit erfüllst du die Anforderungen der Rolle nicht. Lass uns strukturiert daran arbeiten, damit du deine Stärken wieder zur Geltung bringen kannst.“ Vereinbare das nächste Meeting zur Diskussion des PIP.
  • Den PIP aufsetzen: Übertrage deine Überlegungen in den PIP-Draft. Besprich den Plan und stelle sicher, dass Maßnahmen und Ressourcen klar und umsetzbar sind. Achte auf eine angemessene Dauer und klare Konsequenzen.
  • Umsetzung des Plans: Bleibe dran. Halte Meilensteine und Check-ins akribisch nach. Unterstütze deinen Teamie, wo nötig, aber nur auf Anfrage. Schließt den PIP mit einem finalen Review-Meeting ab. Im besten Fall gibt es etwas zu feiern: Dein Teamie hat Fahrt aufgenommen. Falls nicht, habt ihr nun Klarheit.

PIPs sind ein mächtiges Führungsinstrument, wenn sie wertschätzend eingesetzt werden. Der größte Erfolgshebel: Nutze sie als Chance, nicht als Strafe. Fair und auf Augenhöhe eingesetzt stärken PIPs die Kultur: Deine Teamies sind engagierter, die Beziehung verbessert sich, und ihr erhöht die Mitarbeiterbindung.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

  • Hast du Menschen im Team, bei denen dein Feedback nicht ankommt. Wie gehst du heute mit ihnen um?
  • Was konkret sind ihre Probleme, was könnten mögliche Ursachen und Lösungsansätze sein?
  • Wie würdest du einen PIP für sie gestalten?

Weiterführende Artikel

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward: Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

Klare Konsequenzen – Geheimwaffe der effektiven Kommunikation: Du hast deinem Kollegen schon x-mal gesagt, dass dich sein Verhalten stört. Aber nichts passiert. Lerne, mit klaren Konsequenzen endlich aus dem diesem Drama auszubrechen.

Time to say goodbye: So kündigst du gut: Trennungen sind nie schön. Und daher drücken wir uns oft viel zu lange drum. Lies hier, was eine gute, kulturprägende Trennung ausmacht.

Schluss mit unproduktiven Meetings

Wie war deine Woche bisher? Mal wieder Stunden in unproduktiven Meetings verbracht?

Kaum eine Klage höre ich in meinen Coachings so oft, wie die über unproduktive Meetings. Man trifft sich, diskutiert ausgiebig, entscheidet vielleicht sogar etwas. Und dann passiert ….. nichts.

Die Fähigkeit, produktive Meetings zu führen, ist für Peter Drucker eine der 8 Schlüsselkompetenzen effektiver Executives.

Meetings sind DAS Medium unserer Führung. Hier läuft ein wesentlicher Teil unserer Führungsarbeit: Aufbau von Vertrauen, kritischer Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. All das braucht Interaktion.

Lies in diesem Blogartikel, mit welchen Hacks du Meetings effektiver gestalten kannst.

Von der unproduktiven Mammutrunde…

Wenn ich an unproduktive Meetings denke, kommen mir immer sofort die großen Führungsrunden in meinen ersten Monaten bei etventure in den Sinn. Einmal im Monat trafen wir uns in einer Runde von bis zu 24 Führungskräften zum Management Meeting.

Die Inhalte: Blick auf die Zahlen, gegenseitige Updates. Einzelne Bereiche präsentieren sich. Diskussionen ohne klares Ziel.

Am Ende des Tages waren wir alle erschöpft und frustriert. Denn eigentlich war nichts passiert. Viel Reporting, Rechtfertigung, Selbstdarstellung, Diskussion. Aber keine Ergebnisse. Keine Entscheidungen. Unproduktive Blindleistung.

Das kennst du sicher auch aus deinen Meetings. Selbst bei kleineren Runden.

… zur effizienten Entscheidungsrunde

Dann haben wir die Führungsrunde radikal verkleinert. Von 24 auf 8. Für die strategischen Themen haben wir uns weiterhin einmal im Monat einen Tag Zeit genommen.

In den gut vorbereiteten Meetings wurden die Probleme diskutiert UND entschieden, die Entscheidungen dokumentiert und dann beim nächsten Mal nachgehalten.

Am Ende dieser Tage waren wir müde, aber glücklich. Wir hatten jede Menge Entscheidungen produziert und die Entscheidungen der vorhergehenden Session nachgehalten.

Der Vergleich dieser beiden Meetings bringt die „Hacks“ für produktive Meetings auf den Punkt:

  • Liebe deine Meetings: Meetings sind DEIN Führungsmedium. Mach sie zu deiner Passion.
  • Gute Vorbereitung. Der wichtigste Teil deines Meetings ist vor dem Meeting.
  • Effektive Zusammenarbeit. Vollständige Entscheidungen, echtes Commitment.
  • Systematisches Nachhalten. Erst die Umsetzung macht dein Meeting effektiv.

Produktive Meetings verlangen eine gute Portion Selbstdisziplin und das Verständnis, dass sich das Zeitinvest in die Vorbereitung und Diskussionen am Ende auszahlt.

Mit diesen Hacks werden deine Meetings produktiver und machen mehr Spaß.

Liebe deine Meetings

Der größte Produktivitätskiller von Meetings: Das Bedürfnis, keine Zeit zu verschwenden.

Für viele sind Meetings eine unnötige Ablenkung von der eigentlichen Arbeit.

Meetings kosten Zeit und diese Zeit wird minimiert. Unvorbereitet reinrauschen, nicht wirklich präsent sein, nebenbei noch Mails beantworten, Diskussionen, die an der Oberfläche kratzen, unausgegorene Entscheidungen, null Dokumentation.

Kein Wunder, dass diese Meetings nichts bringen. Garbage in, Garbage out.

Fange an deine Meetings zu lieben. Mach gute Meetings zu deiner Passion.

Meetings sind der Raum, in denen dein High Performance Team entsteht. Hier baust du Vertrauen auf, erlebst du die verschiedenen Perspektiven, holst dir Commitment ein, hältst dein Team accountable und richtest alle auf gemeinsame Ziele aus.

80% deiner Führungsarbeit passiert in Meetings.

Deine Meetings werden produktiv, wenn du sie als DAS Medium deiner Führung wahrnimmst und sie liebevoll und mit großer Sorgfalt steuerst. Das kostet erst mal mehr Zeit, bringt euch aber schneller nach Vorne.

Gute Vorbereitung ist mehr als die halbe Miete

Der wichtigste Teil des Meetings ist die Vorbereitung. Startet mit der Grundsatzfrage: Warum brauchen wir dieses Meeting?

Macht es zum Standard, dass jeder, der ein Meeting plant, die folgenden 5 Fragen beantwortet:

  • Löst das Meeting ein konkretes Problem? Probleme lösen, Entscheidung treffen – dafür sind Meetings da. Wenn es nur um Reporting und Infoweitergabe geht: Andere Formate finden. Vielleicht reicht ein kurzer Call, vielleicht müsst ihr euer Dashboard anpassen.
  • Was ist das ultimative Ziel dieses Meetings? Werdet so konkret wie möglich: Ich will Entscheidung A treffen. Ich brauche neue Ideen zu Problem X. Wir müssen Z diskutieren und Optionen entwickeln. Je konkreter du bist, desto klarer wird, was im Meeting genau passieren muss.
  • Wer muss unbedingt teilnehmen, um das Meeting-Ziel zu erreichen? Die Grundregel: So viele wie nötig, so wenige wie möglich.Stellt sicher, dass die richtigen Menschen am Tisch sitzen. Unvollständige Runden produzieren einen Rattenschwanz an Folgemeetings. Werden es mehr als 8 Menschen? Problem aufteilen, Organisation hinterfragen. Jenseits von 8 Teilnehmern werden Meetings zunehmend unproduktiv.

Meeting Hack #1: Manager Approval ab 6 Teilnehmern
Microsoft Japan hat eine Regel, nach der Meetings mit mehr als 5 Teilnehmern eine Freigabe von Chef brauchen. Eine wunderbares Signal Richtung kleiner Meetingrunden.

  • Was müssen wir wissen, um direkt in die Diskussion zu kommen? Stellt sicher, dass die Teilnehmer alle notwendigen Informationen vorab bekommen. Bereitet die Informationen so auf, dass sie schnell erfasst und zu Entscheidungen gebracht werden können: Lösungsvorschläge mit Begründung, Entscheidungsoptionen…
  • Was ist meine Rolle im Meeting? Wenn du als Leader und CEO einfach so ins Meeting gehst, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du DER Entscheider wirst. Lass dein Team definieren, in welcher Rolle es dich braucht: Als Entscheider, Berater oder musst du nur informiert werden. Klare Signal: Ihr seid in der Verantwortung.

No Agenda, No Attenda
Akzeptiere keine Meetings ohne Agenda und Vorinformationen zu den Themen auf der Agenda.

Meeting Hack #2: Keine Meetings ohne Agenda
„Wir versuchen, uns über unser Ziel im Klaren zu sein, wenn wir uns zu einer Besprechung hinsetzen – sind wir in diesem Raum, um eine Entscheidung zu treffen oder um eine Diskussion zu führen? Keine Agenda = Kein Meeting.“

Sheryl Sandberg

Die konkrete Agenda hängt vom Ziel des Meetings ab. In Arbeitsmeetings kann sie sehr spezifisch sein. Für die regelmäßigen Abstimmungen im Team hat sich eine Standard-Agenda bewährt, die je nach Meeting (Operatives Weekly, Taktisches Monthly, Strategisches Quarterly) entsprechend ausgedehnt wird.

Hier ein Beispiel für ein 60-90 minütiges Weekly im Führungskreis.

Das Team steuert das Meeting
Eigenverantwortung entsteht durchs Selbermachen. Das gilt auch für Meetings. Lass dein Team die Agenda definieren und die Meetings moderieren. Natürlich kannst du in der Vorbereitung auch deine Ideen und Anforderungen anbringen. Aber lass dein Team erst mal in die Vorleistung gehen.

Warum? Die Vorbereitung durch das Team ist eine wichtige Informationsquelle für dich: Welche Probleme sieht das Team, welche nicht? Wie strukturiert bereitet es die Informationen und Optionen aus? Wo wird bereits gut kooperiert? Wo hakt es in der Zusammenarbeit?

Effektive Zusammenarbeit

Pünktlich und präsent sein.
Respektiert eure Zeit. Startet super pünktlich. Seid präsent. Am besten alle anderen Kommunikationskanäle abschalten. Hört wirklich zu.

Diese Meeting Basics sind neben der guten Vorbereitung der zweite große Hebel für die Effektivität.

Meeting Hack #3: Sichtbarer Timer
Bei Nordstrom werden Meetings mit einem sichtbaren Countdown-Timer durchgeführt, um die Effizienz zu steigern.

Wolfgang Jenewein

Persönliches Warm-up
Startet jedes Meeting mit einem kurzen persönlichen Austausch. Auch wenn es scheinbar Zeit kostet: Das persönliche Warm-up macht euer Meeting produktiver. 5-10 Minuten Warm-up geben euch die Chance wirklich im Meeting anzukommen und umzuschalten. Und es schafft ein Klima des Vertrauens, in dem sich selbst kritische Diskussionen gut führen lassen.

Ich habe für die Teammeetings inzwischen immer mein Set „Darf ich dich das fragen?“  von Hotel Matze auf dem Tisch liegen. Im Check-in ziehe ich dann einfach eine Frage, die dann jeder in der ersten Runde beantwortet. Z.B. „Was denken andere über dich, was nicht stimmt?“ Der nette Nebeneffekt: Ihr lernt euch viel persönlicher kennen.

Meeting Hack #4: Rose, Dornen und Knospe
Jeder berichtet zum Einstieg über einen Erfolg der letzten Tage (Rose), eine Herausforderung, vor der er stand (Dornen) und etwas, auf das er sich freut (Knospe).

Alisa Cohn

Kritischen Diskurs führen
Viele Diskussionen kratzen nur an der Oberfläche. Stellt sicher, dass alle kritischen Themen diskutiert werden. Konzentriere dich als Leader darauf, die richtigen Fragen zu stellen.

Startet mit der Exploration des Problems: Was ist hier das wirkliche Problem?

Definiert dann das Ziel und die Randbedingungen der Lösung: Welches Ziel wollen wir erreichen? Welche Kriterien erfüllt eine gute Entscheidung?

Oft reichen wenige gezielte Fragen, um Diskussionen nachhaltig zu vertiefen. Stellt dabei auch sicher, dass sich jeder beteiligt. Ziel: Jeder Teilnehmer sollte mindestens 2 Fragen gestellt haben.

Meeting Hack #5: Drei Optionen
Bei Amazon dürfen Entscheidungen nur dann getroffen werden, wenn drei Optionen auf dem Tisch lagen. Dies zwingt die Teilnehmer dazu, über verschiedene Optionen nachzudenken und nicht die erstbeste Lösung zu wählen.

Wolfgang Jenewein

Vollständige Entscheidungen
Letzthin war ich im Partnermeeting einer Kanzlei. Große Frustration: Lange, oft engagierte Diskussionen, aber am Ende passierte nichts.

Das Problem: Unvollständige Entscheidungen.

Beispiel: „Wir kaufen eine Kaffeemaschine.“ klingt zwar nach einer Entscheidung, ist aber de facto nur ein guter Vorsatz. Denn es fehlt alles, was diese Entscheidung produktiv macht: Was heißt das genau, wer macht es und bis wann? Wer muss von dieser Entscheidung wissen, damit die Umsetzung funktioniert? Wann machen wir Zwischenchecks?

Erst, wenn ihr diese Fragen beantworten könnt, habt ihr eine vollständige Entscheidung. Mehr zu guten Entscheidungsprozessen in diesem Blogartikel.

Konsistente Dokumentation
Ohne Dokumentation werden hart erarbeitete Entscheidungen schnell vergessen.

Nehmt euch am Ende des Meetings Zeit, die Ergebnisse und Entscheidungen gemeinsam schriftlich zu dokumentieren. Klingt bürokratisch, ist aber der beste Hebel, um potenzielle Missverständnisse zu klären und schafft echtes Commitment.

Meeting Hack #6: Letzte 10 Minuten
Bei Google werden die letzten 10 Minuten eines Meetings genutzt, um die Diskussion Revue passieren zu lassen, die nächsten Schritte zu beschließen und klare Handlungsaufträge zu erteilen.

Wolfgang Jenewein

Überzeugende Kommunikation
Die wenigsten eurer Entscheidungen werden nur die Teilnehmer des Meetings betreffen. Verlasst das Meeting nicht, ohne die Kommunikation in das Team vorzubereiten.  Ihr kommuniziert überzeugend, wenn ihr glaubwürdig seid, eure Entscheidung nachvollziehbar ist und ihr die Empfindungen eurer Kollegen berücksichtigt.

Systematisches Nachhalten

Meeting vorbei, Yeah! Endlich wieder arbeiten…

Aber wie gesagt: Euer Meeting ist nur dann effektiv, wenn die getroffenen Entscheidungen tatsächlich umsetzt werden. Sonst ist die ganze Meetingarbeit für die Katz.

Ich denke dabei immer an mein Lieblingszitat:

Am Ende wird alles gut – und wenn es noch nicht gut ist, dann ist es noch nicht das Ende.

Oscar Wilde

Haltet den Stand der Umsetzung und die Ergebnisse eurer Entscheidungen systematisch nach. Nutzt dazu die nächsten Regelmeetings oder Projektupdates.

Erst das Nachhalten gibt den Meetings eine Traktion, die allen Spaß macht. Ihr werdet von Meeting zu Meeting glaubwürdiger. Denn jetzt wird nicht nur viel geredet, sondern es passiert auch wirklich was.

Key Take Aways

Meetings sind der Ort, an dem wesentliche Teile unserer Führungsarbeit stattfinden: Aufbau von Vertrauen, kritischer Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele.

Damit ist die Gestaltung produktiver Meetings eine Kernkompetenz starker Leader.

Folgende „Hacks“ helfen dir dabei:

  • Liebe deine Meetings: Meetings sind DAS Medium deiner Führungstätigkeit. Mach es zu deiner Passion exzellente Meetings zu haben.
  • Gute Vorbereitung ist mehr als die halbe Miete. Bereite jedes Meeting mit 5 Fragen durch: Löst das Meeting ein konkretes Problem? Was ist das ultimative Ziel dieses Meetings? Wer muss unbedingt teilnehmen, um das Meeting-Ziel zu erreichen? Was müssen wir wissen, um direkt in die Diskussion zu kommen? Was ist meine Rolle im Meeting?  Vermeide Runden mit mehr als 8 Teilnehmern. Verlange immer eine Agenda. Lass die Vorbereitung vom Team steuern – das schafft Ownership.
  • Effektive Zusammenarbeit. Seid pünktlich und präsent. Macht ein persönliches  Warm-up. Stell sicher, dass ihr den Themen im kritischen Diskurs auf den Grund geht. Trefft vollständige Entscheidungen: „Wer mach was bis wann mit welchen Zwischenchecks“. Dokumentiert eure Entscheidungen im Meeting und klärt Missverständnisse. Bereitet eine überzeugende Kommunikation an das Team vor.
  • Systematisches Nachhalten. Erst die Umsetzung macht dein Meeting effektiv. Stellt die Umsetzung in Folgemeetings oder Projektupdates sicher. Und schafft damit eine Traktion, die allen Spaß macht und dir als Leader Glaubwürdigkeit gibt.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

  • Was ist deine Haltung zu Meetings? Sind sie ärgerliche Störungen im Arbeitsalltag oder dein Medium zur Schaffung eines High Performance Teams?
  • Wie sehen eure Meetings aus? Welche Meetings sind effektiv, welche funktionieren nicht? Was kannst du ändern?
  • Welcher der Hacks bringt euch am besten weiter? Teste ihn im nächsten Meeting?

Weiterführende Artikel

In 5 Schritten zur effektiven Entscheidung: Bringe eure Entscheidungen auf das nächste Level.

Entscheide dich, zack, zack. Verstehe die Blockaden effektiver Entscheidungen.

Lüfte das Geheimnis guter Fragen. Komme mit guten Fragen zum Grund der Probleme. 

So kann ich dir weiter helfen

💪 Empower! Masterclass
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Leadership Manifest: So wollen wir führen

Obstkorb, Dienstrad, Remote Work, super Gehalt, starkes Team….

Die Liste der Features, mit denen wir Menschen für unsere Teams begeistern wollen, wird immer länger.

Doch das Wichtigste fehlt meist:

Die Führung.

„Führung“ ist DAS Angebot an eure Kollegen, das die größte Auswirkung auf euer Miteinander und die Performance des Teams hat. Wenn ihr nicht gut führt, sind all die anderen Job-Features egal.

Denn: Menschen verlassen keine Unternehmen, sie verlassen Chefs.

Dummerweise definieren die wenigsten Leadership Teams, was gute Führung für sie bedeutet. Damit wird gute Führung zum Zufallsprodukt. Mal läuft‘s, mal eben auch nicht.

Die Lösung: Macht explizit, was Führung für euch bedeutet. Beantwortet dabei die folgenden Fragen:

✅ Was wollen wir mit unserer Führung erreichen?

✅ Welche Menschen wollen wir im Team haben?

✅ Was für eine Führung brauchen diese Menschen?

✅ Wie setzen wir Führung ganz konkret in unserem Unternehmen um?

Und fasst all das zu eurem Leadership Manifest zusammen.

Ein klares Statement und ein klarer Anspruch:

🧭 So wollen wir führen.

🧭 An diesem Anspruch lassen wir uns messen.

🧭 Dahin entwickeln wir junge Leader.

Leadership Manifest

Dem Thema „Leadership Manifest“ bin ich erstmals im Buch „Trillion Dollar Coach“ begegnet, in dem der Google Gründer Eric Schmidt und seine Kollegen Jonathan Rosenberg und Alan Eagle die Arbeit mit ihrem Coach Bill Campbell beschreiben.

Bill Campbell war ein legendärer Silicon Valley Coach, der neben dem Google Management Team auch Menschen wie Larry Page, Steve Jobs, Jeff Bezos, Ben Horowitz und Sheryl Sandberg begleitete.

Ursprünglich war Bill Campbell Football Trainer. Executive Coach wurde er, nachdem er selber lange Startups und etablierte Unternehmen geführt hatte. Seine persönliche Führungshaltung hatte er in ein Leadership Manifest übersetzt, das er seinen Coachees weitergab: It’s the people.

Quelle: E. Schmidt, J. Rosenberg, A. Eagle (2019): Trillion Dollar Coach

In diesem Leadership Manifest bringt Bill Campbell auf den Punkt, was Führung für ihn bedeutet:

  • Seine Mission als Leader: Menschen sind die Grundlage für den Erfolg jedes Unternehmens. Die Hauptaufgabe jeder Führungskraft…
  • Sein Blick auf die Menschen, die er führt, und ihre Bedürfnisse: Unser Team besteht aus großartigen Menschen…
  • Seine Verantwortung und sein Handeln als Leader: Führungskräfte schaffen dieses Umfeld durch Unterstützung, Respekt und Vertrauen….

Das Leadership Manifest klärt nicht nur, was gute Führung ist, sondern stellt gleichzeitig ein öffentliches Committment gegenüber dem Team dar:

So will ich führen, das dürft ihr von mir verlangen.

Damit ist euer Leadership Manifest gemeinsam mit euren Werten das zentrale, kulturprägende Führungsinstrument. Es etabliert die Rechenschaft der Führung gegenüber dem Team und damit echte Augenhöhe.

Erarbeite dein eigenes Leadership Manifest

Natürlich kannst du in der Führung einfach das Leadership Manifest von Bill Campbell übernehmen. Viel wertvoller ist es aber, wenn du oder ihr als Leadership Team euer eigenes Manifest entwickelt.

Denn damit klärt ihr euren eigenen Führungsanspruch, macht euch klar, was euer Menschenbild ist und was ihr tun wollt, um die Menschen in eurem Team aufblühen zu lassen.

In der Empower! Masterclass und in meinen Coachings erarbeiten wir das Leadership Manifest in drei Schritten:

  • Unsere Mission als Leader.
  • Unser Menschenbild und die Bedürfnisse dieser Menschen
  • Unsere Führungsverantwortung und die Praktiken, die wir anwenden.
  • Die Erarbeitung kannst du natürlich wunderbar für dich alleine machen. Besonders mächtig wird das Leadership Manifest aber, wenn ihr es gemeinsam im Leadership Team herleitet.
  • Rechnet für einen ersten Draft mit etwa 3 Stunden, gefolgt von 1-2 Iterationen der Ausarbeitung.

Unsere Leadership Mission

Eure Mission als Leader könnt ihr mit den folgenden zwei Fragen explorieren:

  • Was bedeutet Führung für uns?
  • Was ist das ultimative Ziel unserer Führung?

Ich starte diese Überlegung gerne mit einem Brainstorming.

Individuelle Arbeit

Nimm ein Pack Post-its, gib dir 5 Minuten und schreibe alles auf, was für dich die Mission als Leader ausmacht. Fasse diese Ideen dann in einem Satz zusammen.

Hier ein Beispiel aus einem meiner Coachings:

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Arbeit im Team

Bei der Arbeit im Team habt ihr noch einen Zwischenschritt: Stellt euch eure Überlegungen aus dem individuellen Brainstorming gegenseitig vor und diskutiert dann die verschiedenen Perspektiven: Was ist uns allen wichtig? Wo sind Unterschiede? Was ist der gemeinsame Kern unseres Führungsverständnisses? Allein diese Diskussion ist Gold wert. Einigt euch auf 4-5 Kernthemen und formuliert daraus dann eure Leadership Mission.

Unser Menschenbild

Nachdem ihr eure grundsätzliche Leadership Mission definiert habt, schaut ihr euch an, an wen sich eure Führung richtet. Euer Team – oder genauer gesagt: Die Menschen, die eure Kultur besonders stark prägen und die ihr am liebsten für euer Team gewinnen wollt. Sprich: Eure Traumkollegen. Dazu helfen euch die folgenden Fragen

  • Was ist unser Menschenbild? Was macht die Menschen aus, die unser Team prägen sollen?
  • Was brauchen diese Menschen, um aufzublühen und über sich hinauszuwachsen?

Eure Führung muss so gestaltet sein, dass genau diese Menschen besonders gut von eurem Führungsverhalten gefördert und unterstützt werden.

Individuelle Arbeit

Definiere die 3-4 Kollegen, die in Summe optimal widerspiegeln, was euer Unternehmen und seine Kultur ausmacht.

Nimm dir dann 10 Minuten Zeit für ein Brainstorming. Schreibe zunächst für jeden Kollegen einzeln auf, welche positiven Eigenschaften sie oder ihn ausmachen. Eine Eigenschaft pro Post-it. Hilfreich ist es, für jeden der Kollegen eine eigene Post-it Farbe zu nehmen. Wenn sich Eigenschaften bei allen wiederholen: jedes Mal neu aufschreiben. Je häufiger du eine Eigenschaft nennst, desto zentraler ist sie für dein Menschenbild.

Wenn du alles erfasst hast, clusterst du die Eigenschaften: Was sind die 5-6 Eigenschaften, die eure Traumkollegen ganz besonders auszeichnen.

Hier wieder ein Beispiel aus dem Coaching.

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Gib den Kerneigenschaften jeweils Überschriften.

Wahrscheinlich kommen dir diese Eigenschaften irgendwie bekannt vor. Kein Wunder. Denn die Eigenschaften, die du an deinen Kollegen besonders schätzt, spiegeln immer deine eigenen Werte wider. Solltest du deine Werte bisher nicht explizit erarbeitet haben: Voila: Jetzt hast du einen super Aufsatzpunkt.

Nach der Erfassung der Eigenschaften geht es weiter mit deinem Leadership Manifest. Überlege, welche Bedürfnisse Menschen mit diesen Eigenschaften haben. Was bringt sie zum Aufblühen?

Im Beispielfall sind das: ein starkes Team, Vertrauen, klare Orientierung, Gestaltungsfreiraum, Raum zum Wachstum, …

Formuliere sowohl die Eigenschaften als auch die Anforderungen an die Führung in 1-2 Sätzen. Damit hast du den zweiten Teil deines Leadership Manifests.

Arbeiten im Team

Das Vorgehen im Team ist ähnlich. Auch hier überlegt sich jeder 3-4 Personen. Dann diskutiert ihr aber erstmal eure gemeinsame Auswahl. Allein schon diese Diskussion ist spannend: Wie blickt ihr auf euer Team? Wen schätzt ihr alle, wo habt ihr unterschiedliche Sichtweisen?

Schreibt dann jeder im individuellen Brainstorming die Eigenschaften auf und geht dann genau so weiter, wie im individuellen Prozess.

Meine Führungsverantwortung und die Umsetzung

Ihr wisst jetzt, was eure Leadership Mission ist und auf welche Menschen eure Führung ausgerichtet ist. Jetzt kommt der letzte Schritt. Überlegt euch, wie ihr diesen Anforderungen begegnen wollt:

  • Was ist unsere Verantwortung als Führungskraft?
  • Was tun wir konkret, um zu führen? Welche Führungsinstrumente setzen wir ein?

Fügt dann alle Bausteine zusammen.

So sieht das finale Dokument im Beispiel aus:

Screenshot

Quelle: Beispiel aus dem Coaching

Puh. Geschafft. Jetzt steht euer Leadership Manifest.

Kommunikation & Umsetzung

Natürlich ist dein Leadership Manifest nichts für die Schublade. Wirksam wird es erst, wenn du bzw. wenn ihr es ans Team kommuniziert und damit klar macht:

So will ich, so wollen wir führen!

Aber was ist der richtige Rahmen?

Wenn ihr das Manifest allein oder im engsten Führungsteam erstellt habt, heißt es im ersten Schritt: Alle übrigen Führungskräfte im Team mitnehmen. Macht einen Workshop, in dem ihr das Manifest vorstellt und dann gemeinsam exploriert, was das für euren Führungsalltag bedeutet. Seid auch offen, das Manifest noch etwas anzupassen oder zu ergänzen.

Stellt das fertige Leadership Manifest im Rahmen eines All Hands Meetings dem gesamten Team vor und erklärt, wie ihr auf diese Themen gekommen seid. Damit geht das Leadership Manifest live.

Macht das Leadership Manifest dann zu einem Teil eurer regulären Kulturkommunikation:

  • Stellt es in jedem Onboarding vor, gemeinsam mit eurer Vision und euren Werten.
  • Geht es mit jedem neuen Leader durch: Was bedeutet das Leadership Manifest für sie? Wie sieht eine Führung aus, die diesen Ansprüchen gerecht wird?

Lasst euch und alle Leader im Team an den Ansprüchen des Leadership Manifests messen: Holt euch regelmäßig Feedback aus dem Team, inwieweit ihr euren Ansprüchen gerecht werden. Sei es in euren 1:1 Meetings oder im jährlichen Performance Review. Das schafft echte Augenhöhe.

So kommuniziert und gelebt, schafft ihre eine ganz bewusste Führung in eurer Company. Ihr macht klar: Gute Führung ist für uns genauso wichtig, wie das Erreichen unserer wirtschaftlichen Performance.

Viel Spaß beim Erstellen eures Leadership Manifests.

Key Take Aways

Euer Leadership Manifest ist gemeinsam mit euren Werten das zentrale, kulturprägende Führungsinstrument.

Mit dem Leadership Manifest klärt ihr als Gründer und Leadership Team, wie gute Führung bei euch im Unternehmen aussehen soll. Damit definiert ihr den Maßstab, anhand dessen ihr und euer Team die Qualität eurer Führung messen. Das Resultat: Commitment und Rechenschaft auf Augenhöhe.

In diesen 3 Schritten wird es erarbeitet.

  • Unsere Mission als Leader. Umreißt im ersten Schritt grob: Was bedeutet Führung für uns? Was ist das ultimative Ziel unserer Führung? 1-2 Sätze reichen.
  • Unsere Traumkollegen und ihre Bedürfnisse: Definiert euer Menschenbild. Was macht die Menschen aus, die wir im Team haben wollen? Was brauchen sie, damit sie aufblühen? Auch wieder in 1-2 Sätzen zusammenfassen.
  • Unsere Führungsverantwortung und ihre Umsetzung. Jetzt wird es praktisch: Was ist die konkrete Verantwortung der Führungskräfte im Team? Was wollt ihr als Führungskräfte tun, um das Arbeitsklima zu schaffen, das euer Team aufblühen lässt?

Bringt euer Leadership Manifest dann zum Leben.

Kommuniziert und diskutiert es mit den Führungskräften des Teams, die bisher nicht eingebunden waren, und kommuniziert das fertige Manifest dann an das ganze Team.

Stellt sicher, dass es gelebt wird: Jeder muss es kennen und verstehen. Lasst euch in euren Feedbacks und Performance Reviews an den selbst gestellten Ansprüchen messen.

Damit macht ihr klar: Gute Führung ist für uns genauso wichtig, wie das Erreichen unserer wirtschaftlichen Performance.

Und nun zu dir!

  • Was bedeutet „Führen“ für dich? Was ist deine Mission als Leader?
  • An wen richtet sich deine Führung? Welche Menschen willst du mit deiner Führung entwickeln und welche Art von Führung brauchen sie, um aufzublühen?
  • Wie kannst du diese Führung im Alltag umsetzen. Welches Mindset und Toolset soll eure Führung künftig prägen?

Weiterführende Artikel

Deine Werte: Das Fundament mutiger Führung. Deine Werte prägen deinen persönlichen Führungsstil. Sie müssen kraftvoll sein und aus vollem Herzen kommen. Lerne hier, wie du sie entwickelst.

So kann ich dir weiter helfen

💪 Empower! Masterclass

Du willst die Grundlagen der Führung lernen?

Dann ist die 𝗘𝗺𝗽𝗼𝘄𝗲𝗿! 𝗠𝗮𝘀𝘁𝗲𝗿𝗰𝗹𝗮𝘀𝘀 genau das Richtige für dich.
Das transformative Leadership Programm. Ein halbes Jahr lernst du mit maximal 9 anderen Gründer:innen, wie du das Beste aus dir und deinem Team holst. Start am 15.5.2024.

🤝 Individuelles Leadership Coaching

Du hast ein Team von 30+ Mitarbeitern und der Schritt vom Gründer zum CEO steht an? 

Dann lass uns gerne über ein individuelles Coaching sprechen. Lerne dich und deinen Impact verstehen und löst konkrete Führungsprobleme. Raus aus dem Hamsterrad, hin zu mehr Klarheit und Leichtigkeit.


Lass uns gerne drüber sprechen: https://shorturl.at/apKT8

Anleitung für Mich: So funktioniere ich

„Der muss doch wissen, dass mir das wichtig ist.“
Ist das so? Weiß dein Team wirklich, was du brauchst?

Viele Missverständnisse in der Führung entstehen, weil wir glauben, dass unser Gegenüber genau weiß, was uns in der Zusammenarbeit wichtig ist.

Das „Wichtige“ kann alles Mögliche sein. Bei mir sind das Themen wie

  • Pünktlich zu Meetings erscheinen,
  • Meetings vorbereiten und nachhalten,
  • Schnell auf den Punkt kommen, statt alles endlos zu erklären,
  • Keine Termine in meine Fokuszeiten legen,
  • Usw.

Jeder hat seinen eigenen inneren Kompass mit Anforderungen und Bedürfnissen, die uns in der Zusammenarbeit wichtig sind.

Wenn diese Themen verletzt werden, ärgern wir uns. Und landen dann im Drama: „Dem ist es doch egal, was ich brauche.“ „Die ist einfach total rücksichtslos.“

Das Problem: Die meisten unserer Bedürfnisse haben wir nie offen kommuniziert. Sie stehen als implizite Annahmen im Raum – und in unseren Gedanken.

Denn tatsächlich machen auch wir uns selten klar, was eine gute Zusammenarbeit mit uns ausmacht. Und wenn wir uns schon nicht klar sind, wie sollen wir es dann erst an unsere Teammitglieder kommunizieren?

Vorhang auf für eines der effektivsten Instrumente der (Selbst-)Führung:

Die Anleitung für Mich.

In dieser Anleitung reflektierst du, was eine gute Zusammenarbeit für dich ausmacht. Wie denkst du über die Welt? Was brauchst du, damit ihr gemeinsam erfolgreich sein und Spaß haben könnt?

Was diese „Anleitung für Mich“ umfasst und wie du sie schreibst, ist der Fokus dieses Blogartikels. Hier kommst du direkt zum Template de en

Wie funktioniere ich eigentlich?

Auf das Thema „Anleitung für Mich“ bin ich erstmals im „High Growth Handbook“ von Elid Gil gestoßen. In diesem Buch wird der „Working with me-Guide“ von Claire Hughes Johnson, damals Chief Operating Officer of Stripe, vorgestellt.

Claire war als neue Führungskraft zu Stripe gekommen und wollte sicherstellen, dass jeder im Team weiss, wie sie sich die Zusammenarbeit vorstellt. Also verteilte sie ihre „Anleitung für Mich“. Alle waren begeistert. Schnell machte das Dokument die Runde und ging viral.

Kein Wunder. Es ist unglaublich produktiv, wenn wir unseren Kollegen klar kommunizieren, was wir brauchen, um erfolgreich zu sein und Spaß zu haben.

Und es macht auch uns selbst produktiver, wenn wir uns im Zuge der Erarbeitung dieses Dokuments klar darüber werden, wie wir eigentlich arbeiten und was wir von unserem Gegenüber erwarten.

Inzwischen kursiert eine ganze Reihe unterschiedlicher „Anleitungen für mich“ im Netz. Hier ein Beispiel:

Quelle: Cassie Robinson, Medium

Für mein Coaching habe ich ein Format entwickelt, dass sich besonders gut für Führungskräfte eignet. Die Fragen könnt ihr hier (deutsch englisch) als Word-Template herunterladen.

Und so sieht es aus…

Anleitung für Mich in 13 Punkten

Präambel

Das bin ich…

Beginne mit einem Überblick darüber, wer du bist, einschließlich deiner persönlichen Werte, Mission und Vision.

Bin ich eher introvertiert oder extrovertiert? Was sind meine Werte? Was bedeutet für mich Erfolg? Wofür trete ich in diesem Leben an? Was ist meine eigene Vision und Mission?

#1 Meine Führungshaltung

Das ist meine Führungsphilosophie….

Mit diesem Absatz stellst du einen Link zu eurem Leadership Manifest her, dem Dokument in dem du beschreibt, was Führung bei euch im Unternehmen bedeutet. (Wie ihr das erstellt, kommt im nächsten Newsletter).

Was bedeutet Führung für mich? Was für ein Menschenbild habe ich? Aus welcher Haltung führe ich?

#2 Vertrauen & Wertschätzung

So gewinnst du mein Vertrauen und meine Wertschätzung am schnellsten…

Mit welchen Qualitäten und Verhaltensweisen gewinnen Menschen mein Vertrauen? Womit verlieren sie es? Was schätzt du besonders an den Menschen, die mit dir arbeiten?

#3 Zusammenarbeit

Das sind meine grundsätzlichen Arbeitspräferenzen…

Was ist mein grundsätzlicher Arbeitsstil? Arbeite ich lieber im Team oder allein? Bin ich Frühaufsteher oder Nachteule? Was für eine Arbeitsumgebung gibt mir Aufwind? Wann bin ich besonders kreativ? Top Level vs. Detail?

#4 Kommunikation

So kommuniziere ich gerne…

Was ist mein Kommunikationsstil – und mit welchem Stil erreicht man mich am besten? Welche Kanäle nutze ich für welche Art von Information? Welche nutze ich nur selten? Wie erreicht man mich am besten in kritischen Situationen? Wie sollen schlechte Nachrichten an mich kommuniziert werden?

#5 Zeitmanagement

So teile ich meine Zeit ein und priorisiere ich Verantwortlichkeiten…

Was ist der generelle zeitliche Rahmen meiner Arbeit? Wie bin ich außerhalb der Arbeitszeit verfügbar? Wie offen ist mein Kalender? Habe ich so etwas wie Sprechstunden? Wann sind meine Fokuszeiten? Was sind meine wichtigsten Routinen? Wie definiere ich meine Prioritäten und wie bilden sich diese Prioritäten in meinem Zeitbudget ab?

#6 Meetings

So werden meine Meetings produktiv…

Was sind meine Erwartungen an die Vorbereitung, Pünktlichkeit, Teilnahme und Nachbereitung von Meetings? Wie häufig mache ich welche Meetings? In welcher Form (persönlich, virtuell, unter vier Augen, Gruppe)? Wie sieht die typische Agenda aus? Hänge ggf. die Agenda deines Standard 1:1 Meetings an.

#7 Verantwortungsübergabe & Rechenschaft

So übergebe ich Verantwortung und so halte ich sie nach…

Wie gehe ich bei der Verantwortungsübergabe vor (Briefing – Backbriefing, gemeinsame Abstimmung Vorgehen, Vollständige Verpflichtung: Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.)  Das ist meine Erwartung an deine Accountability (Proaktiv Informieren, Lösungsvorschläge bei Problemen, Lernen aus Fehlern)

#8 Entscheidungen

So treffe ich am liebsten Entscheidungen…

Wie bereite ich Entscheidungen vor? Wann entscheide ich allein, wann im Team? Wie überzeugt man mich am besten von einer Entscheidung (z.B. Daten, Social Proof, Frameworks)? Brauche ich viel Kontext oder will ich nur die Optionen verstehen? Bei welchen Entscheidungen will ich nur informiert werden? Wie sollen Entscheidungen dokumentiert werden?

#9 Feedback Geben und Nehmen

So gehe ich mit Feedback und Performance-Problemen um…

Wann und wie gebe ich typischerweise Feedback (z.B. in jedem 1:1. Meeting)? Wie und wann bekomme ich am liebsten Feedback? Wie gehe ich mit anhaltenden und grundsätzlichen Performance Problemen um?        

#10 Motivationen und Demotivatoren

Das gibt und das nimmt mir Energie…

Welche Tätigkeiten, Situationen, Verhaltensweisen und Menschen machen mir gute Laune und laden mich positiv auf? Was nimmt mir Energie und ärgert mich? Welche Situationen würde ich gerne vermeiden?

#11 Stärken und Entwicklungsfelder

Das sind meine Stärken und Entwicklungsfelder – und so können wir uns gegenseitig unterstützen…

Was sind meine persönlichen und fachlichen Stärken? Wie unterstütze ich mein Team damit? Was kann es von mir lernen? Wo habe ich Entwicklungsbedarf? Wie kann mir mein Team helfen, besser zu werden? In welchen Bereichen kann mein Team meine Schwächen ausgleichen (z.B. Liebe zu Detail)?

#12 Stressverhalten

So bin ich in meinem Besten-Ich und in meinem Stress-ich…

Wie verhalte ich mich an meinen besten Tagen? Wie an meinen schlechten Tagen? Wie verändert sich meine Führung, wenn ich gestresst bin (z.B. werde direktiver, werde still)? Was zeigt, dass ich überfordert bin?Wie kann mich mein Team im Stress am besten unterstützen?

#13 Krisenmanagement

So gehe ich mit Krisen und Druck um…

Wie will ich, dass wir in Krisen miteinander kommunizieren? Was ändert sich dann in meiner Führung? Wie treffen wir dann Entscheidungen?

#14 Fun Fact & Missverständnisse

😀 Und das solltest du auch noch über mich wissen …

Missverständnisse: Welche Verhaltensweisen von mir führen immer wieder zu Missverständnissen? Was an meinem Führungs- oder Arbeitsstil wird regelmäßig kritisiert oder missverstanden? Welche meiner Macken und Eigenarten verärgern Menschen ungewollt?

Fun Facts: Welche lustige Anekdote beschreibt mich am besten? Was sind meine Hobbies und Interessen außerhalb der Arbeit?

Puh. Eine ganz schön lange Beschreibung. Und sicher gar nicht so einfach zu erstellen. Denn über die meisten dieser Punkte haben wir noch nie so richtig nachgedacht.

Das schafft einen riesigen Raum für Missverständnisse. Denn wie soll unser Gegenüber wissen, was uns in der Zusammenarbeit wichtig ist, wenn wir das selbst nicht wissen.

Tatsächlich ist das die große Power der ”Anleitung für Mich“: Wir machen uns selbst klar, wie wir arbeiten wollen. Und schaffen damit erst die richtige Basis für eine exzellente Zusammenarbeit.

5 Schritte zur Anleitung für Mich

Die „Anleitung für Mich“ erstellst du am besten in 5 Schritten

Schritt 1 – Selbstreflexion. Beginne mit einer gründlichen Selbstreflexion. Reflektiere deinen Führungsstil, Kommunikationspräferenzen, Entscheidungsprozesse und wie du mit Zeit und Stress umgehst. Reflektiere deine Werte, was dich motiviert und demotiviert und welche Aspekte deiner Arbeit du als besonders lohnend oder herausfordernd empfindest.

Setze dich mit deinen Stärken und Entwicklungsfeldern auseinander, z.B. indem du den 16Personalities Test oder den CliftonStrengths Finder machst. Reflektiere deine inneren Antreiber und das daraus resultierende Beste- und Stress-Ich.

Frage Menschen in deinem Umfeld, wie sie dich erleben: Was muss man tun, um erfolgreich mit dir zusammenzuarbeiten? Was ist davon explizit, was eher implizit?

Schritt 2 – Erster Draft. Schreibe einen ersten Draft. Sei dabei so klar und transparent wie möglich, nur dann wird es eine sinnvolle Anleitung. Vermeide Fachjargon und schreibe in einfacher, eher unterhaltsamer Sprache. Auch wenn es sich erst mal komisch anfühlt, scheinbar Offensichtliches auszuformulieren – diese Klarheit wird euch das Leben erheblich leichter machen.

Clear is kind, unclear is unkind.

Brené Brown

Schritt 3 – Feedback einholen. Teile deinen ersten Draft mit ausgewählten Menschen in deinem Umfeld: Teammitgliedern, direkten Kollegen, Beiräten. Lass sie deinen Draft kommentieren: Passt das, oder erleben sie andere Seiten von dir? Was sollte man ihrer Meinung nach wissen, wenn man mit dir zusammenarbeitet?

Dieses Feedback gibt dir sicher weitere spannende Impulse zu deinem Arbeits- und Führungsstil.

Schritt 4 – Finalisieren. Mit dem Feedback erarbeitest du nun das finale Dokument. Mach es konkret, aber auch nicht zu lang. 2000-2500 Worte ist gut.

Schritt 5 – Umsetzung und Aktualisierung. Verwende die „Anleitung für Mich“ im Führungsalltag und beziehe dich in relevanten Situationen darauf. Mach regelmäßige Updates. Lass die Anleitung mit dir wachsen, vor allem wenn sich deine Rolle und Verantwortungen ändern.

Stelle sicher, dass die Anleitung leicht zugänglich ist. Und mache sie zu einem zentralen Teil im Onboarding neuer Kollegen. Idealerweise lädst du auch deine Teammitglieder und Kollegen ein, eine vergleichbare Anleitung zu erstellen.

Schließlich solltest du das leben, was du in deiner „Anleitung für Mich“ niedergelegt hast: Die Feedbacks, Meetings, Kommunikationswege… Nur dann wird es glaubwürdig und produktiv für eure Zusammenarbeit.

Viel Spaß beim Erstellen deiner ”Anleitung für Mich“.

Key Take Aways

Viele Missverständnisse in der Führung entstehen, weil wir unsere Erwartungen an die Zusammenarbeit mit dem Team nicht klar kommunizieren. Frei nach dem Motto: Der muss das doch wissen….

Ein super Tool, um all die impliziten Erwartungen auf den Punkt zu bringen ist die „Anleitung für Mich“. Ein Dokument, in dem wir explizit machen, wie wir uns die Zusammenarbeit im Team vorstellen.

Adressiere dabei die folgenden 13 (+1) Punkte

  • Präambel: Das bin ich…
  • Das ist meine Führungsphilosophie….
  • So gewinnst du mein Vertrauen und meine Wertschätzung…
  • Das sind meine grundsätzlichen Arbeitspräferenzen…
  • So kommuniziere ich gerne…
  • So teile ich meine Zeit ein und priorisiere ich Verantwortlichkeiten…
  • So werden meine Meetings produktiv…
  • So übergebe ich Verantwortung und halte sie nach…
  • So treffe ich am liebsten Entscheidungen…
  • So gehe ich mit Feedback und Performance-Problemen um…
  • Das gibt und das nimmt mir Energie….
  • Das sind meine Stärken und Entwicklungsfelder – und so können wir uns gegenseitig unterstützen…
  • So bin ich in meinem Besten-Ich und in meinem Stress-Ich…
  • So gehe ich mit Krisen und Druck um…
  • Und das solltest du auch noch über mich wissen 😀…

Gehe in dich und bringe alle deine Erwartungen auf den Punkt. Transparent und klar. Oder wie es Brené Brown sagt: „Clear is kind, unclear is unkind.“

Und nun zu dir!

  • Wie oft hast du in der Vergangenheit Probleme mit Kollegen gehabt, weil eure gegenseitigen Erwartungen unklar waren?
  • In welchen Bereichen deiner Arbeitsweise bist du dir selber noch nicht klar, was am besten für dich funktioniert?
  • Welche Rückmeldungen bekommst du aus dem Team zu deinen Arbeitspräferenzen?

Weiterführende Artikel

Deine inneren Antreiber: Stärken und Schatten. Unsere inneren Antreiber: Gleichzeitig Überlebensregeln, Superpower und Schatten. Lerne, wie sie dein Führungs- und Stressverhalten bestimmen.

Sprich mit mir! Erfolgreiche 1:1 Meetings. Gute 1:1 Meetings sind dein effektivstes Führungsinstrument: Sie sind der Raum für nachhaltige Verantwortungsübernahme und echte Vertrauens- und Motivationsbooster. Lerne wie du sie am besten gestaltest.

Time to say goodbye: So kündigst du gut

So geht es einfach nicht weiter! 
Eure Kollegin funktioniert nicht so, wie ihr euch das wünscht. Oder die Zusammenarbeit im Team hakt. Immer wieder gibt es Konflikte mit dem Kollegen. Alle sind genervt.

Zeit, sich zu trennen. Eigentlich.

Und doch drückt ihr euch schon lange um diesen Schritt. Mit allen möglichen Ausreden:

  • „Es wird schon noch besser werden.“
  • „Besser die als keine.“
  • „Der ist zwar schwierig, aber wir können einfach nicht auf ihn verzichten.“
  • „Entlassen ist schlecht für die Moral.“

Kaum etwas meiden wir so sehr, wie die Trennung von einem Kollegen oder einer Kollegin, die, aus welchen Gründen auch immer, nicht ins Team passen.

Das ist eigentlich auch gut so. Denn eine Kündigung ist letztlich ein Scheitern. Wir haben jemandem Hoffnung gemacht, es aber nicht geschafft, die richtige Person zu finden und ins Team zu integrieren. Unser Gegenüber muss erkennen, dass seine Leistung nicht gereicht hat oder sie nicht ins Team passt. Schmerzlich ist das in jedem Fall.

Aber auch aufgeschobene Kündigungen helfen keinem:
❌ Euch nicht, da ein schlechter Performer Aufmerksamkeit von den guten Leuten abzieht.
❌ Dem Team nicht, dem ihr signalisiert, dass schlechte Leistungen oder ein mangelnder Teamfit irgendwie ok sind.
❌ Dem Betroffenen nicht, der vielleicht in einem anderen Umfeld wirklich seine PS auf die Straße bringen würde.

Also lieber früher als später kündigen und dabei mit größtmöglicher Sorgfalt vorgehen.

Aber wie sieht eine gute, wertschätzende Kündigung aus? (Und ein letztes Mal auch zum Anhören: Spotify  Apple  Podigee).

Lass dich inspirieren und gehe mutig den nächsten Schritt. Vom Gründer zum CEO.

Zu einer guten Trennung kommt ihr in 8 Schritten. Am wichtigsten ist dabei der erste Schritt: Eine kritische Reflektion, ob du wirklich alle Hebel gezogen hast.

Der erste Schritt: Haben wir wirklich alles versucht?

Eine Kündigung ist der richtige Weg, wenn du die folgenden 4 Aussagen eindeutig mit Ja beantwortest:

Die Kollegin wusste genau, was von ihr erwartet wurde.
Ihr hattet ihre Rolle und Aufgaben intensiv besprochen. Vielleicht habt ihr sogar gemeinsam ein Impact Profil erstellt und damit alle Verantwortungsbereiche und Leistungserwartungen transparent festgelegt. Auch bei den konkreten Aufgaben habt ihr die Erwartungen immer gut abgeklärt.

Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Immer wieder sprechen wir in Coachings über Mitarbeiter, mit denen nie wirklich über die Erwartungen gesprochen wurde. „Das muss ein Head of Marketing doch einfach wissen!“, „Sie hat doch immer „ja“ gesagt, wenn ich gefragt habe, ob das für sie passt.“

Aber so ist das nicht. Keiner muss irgendetwas „einfach wissen“, jedes Unternehmen, jeder Manager tickt anders. Auch ein „Ja, mache ich.“ ist ohne genaue Spezifikation, was die Person genau machen will, keinen Cent wert.

Wenn die Aufgaben nicht klar waren: Gebt eine neue Chance und seid dieses Mal super klar. Nicht selten überrascht die Kollegin dann mit der gewünschten Performance. Denn eigentlich wollen wir ja nur unser Bestes geben.

Der Kollege hatte die notwendigen Ressourcen, Informationen und Kompetenzen.
Mögliche Lernfelder habt ihr frühzeitig adressiert und du hast ihm Möglichkeiten gegeben, die Defizite auszugleichen. Du hast ihm den Kontext der Aufgaben erläutert und er hatte genügend Zeit und Budget, die Aufgaben zu erledigen.

Wenn das nicht der Fall war: Zeit für die Entwicklung nehmen. Mehr Informationen zur Verfügung stellen, Zeit und Ressourcen. Vielleicht war der Person der Kontext ja nicht klar. Vielleicht ist es gar nicht so tragisch und nach ein paar tieferen Erläuterungen passt alles.

Im Umfeld gibt es Kollegen, die in einer vergleichbaren Rolle hervorragend performen.
Sprich: Es ist grundsätzlich möglich, diese Rolle auszufüllen. Gerade in Startups sind viele Rollen am Anfang riesig. Jeder macht alles, es wimmelt nur so von eierlegenden Wollmilchsäuen. Das funktioniert, solange das Team klein und die Komplexität gering ist. Und auch mal was schief gehen darf.

Aber irgendwann geht es eben nicht mehr. Dann braucht es mehr Spezialwissen und Erfahrung. Ein Mensch, der in den ersten Jahren des Startups mit den unterschiedlichsten Rollen jonglieren konnte, scheitert jetzt. Es braucht andere Kompetenzen.

In diesem Fall kann es helfen, nach einer alternativen Rolle zu schauen. Werdet euch über die besonderen Stärken der Person klar und schaut, ob es eine bessere Rolle im Team gibt.

Der Kollegin war klar, welche Konsequenzen es hat, wenn sie nicht performt.
Wann immer etwas nicht geklappt hat, hast du ihr zügig Feedback zu Verbesserungsmöglichkeiten gegeben und klargemacht, was passiert, wenn keine Verbesserung eintritt.

Auch das höre ich in Coachings immer wieder. Kollegen bringen konsequent nicht die Leistung oder arbeiten nicht mit dem Team zusammen. Aber es wird nie offen adressiert. Gerade bei schwierigen Kollegen wird das Feedback oft gemieden. Aarrg! Dann müsste man ja mit diesem Stinkstiefel in den Dialog gehen, konstruktives kritisches Feedback geben. Das aber fällt schwer. Also lieber weiter so.

Ein klares Feedback kann unglaublich viel bewegen. In beide Richtungen. Im besten Fall versteht dein Gegenüber endlich, was die ganze Zeit schwierig war und ist dankbar für eine echte Chance. Ich erlebe es aber auch immer wieder, dass sich schwierige Menschen ertappt fühlen und dann das Unternehmen in kürzester Zeit von selbst verlassen.

Wenn du auch nur einmal mit Nein antwortest: Jetzt ist nachsteuern angesagt. Dein Kollege hat eine echte Chance verdient. Lass dich überraschen, welche Energien es freisetzt, wenn ihr offen und ehrlich über eure gegenseitigen Erwartungen sprecht. Denn Offenheit schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis von High Performance.

Von der Entscheidung bis zum Abschied

Du hast alle 4 Statements mit einem klaren Ja beantwortet. Dann ist es Zeit, den Trennungsprozess anzustoßen. Zügig. Verzögern bringt keinem was.

Für dich als Führungskraft stehen nun die nächsten 7 Schritte an (plus die HR Prozesse, die ich hier aber nicht weiter betrachte):

Schritt 2: Bestätigung der Entscheidung.
Lasse dich mit deiner Entscheidung von einem neutralen Dritten challengen. Besprecht noch mal alle vier Punkte. Wenn dein Gegenüber das bestätigt, kannst du ganz sicher sein, dass du wirklich alles versucht hast.

Schritt 3: Bring dich ins richtige Mindset.
Eine Kündigung wird zu einem besseren Prozess, wenn du aus folgender Haltung  agierst: Jeder Mensch hat seine Stärken. Hier war nur nicht das richtige Umfeld, um diese Stärken zur Geltung zu bringen. Sei dir deiner Verantwortung bewusst. Auch du hast in diesem Prozess Fehler gemacht: Du hast den falschen Menschen ausgesucht, nicht richtig ausgebildet, nicht die richtigen Ressourcen zur Verfügung gestellt, verpasst, gezielt Vertrauen aufzubauen. Qualifiziere dein Gegenüber nicht einfach nur als doofen Minderleister ab. 

Schritt 4: Kenne die Bedingungen des Exits.
Werde dir vor dem Trennungsgespräch klar, was die Bedingungen des Ausstiegs sind: Kündigungsfrist, Abfindung, Urlaubsansprüche, eventuelle Unterstützungsleistungen, Dauer der Übergabe…. Habe alles parat. Idealerweise als großzügiges Angebot. Nichts ist für Trennungskandidaten schlimmer, als nachher noch hart über die Bedingungen verhandeln zu müssen.

Schritt 5: Führe das Trennungsgespräch. Selbst.
Führe Trennungsgespräche mit deinen direkten Mitarbeitern immer persönlich. Du hast die Verantwortung. Kein Outsourcing an HR oder die nächste Ebene. Stelle sicher, dass du dein Gegenüber menschlich behandelst. Schaffe keine Situation, in der sich das Gegenüber schämen muss. Nimm dir Zeit und stell dich gleichzeitig darauf ein, dass es ganz schnell gehen kann. Beides ist möglich.

Schritt 6: Kommunikation an das Team.
Kommuniziere selbst kritische Trennungen mit Wertschätzung und Respekt. Betont die Leistung des Kollegen, zeigt auch seine guten Seiten. Wartet mit der Kommunikation nicht zu lange. Kündigungen sprechen sich im Flurfunk unglaublich schnell herum. Außerdem wollt ihr das Signal geben, dass eine zuvor schwierige Situation jetzt eindeutig gelöst wurde. Gerade wenn es vorher Konflikte gab, werden diese Ankündigungen oft mit Erleichterung aufgenommen.

Macht euch auch nicht zu viele Sorgen über die Lücke, die der Weggang hinterlässt. Wenn es vorher Probleme gab, löst die Kündigung oft eine ganze Welle der Unterstützung im Team aus. Ich habe es selten erlebt, dass ein Weggang wirklich unendliche Löcher produziert hat. Im Gegenteil. Oft überwiegt die Überraschung, wie wenig abhängig die Organisation doch von einzelnen ist.

Schritt 7: Offboarding.
Die Entscheidung ist durch und kommuniziert. Jetzt geht es ans Offboarding. Zwingt den Kollegen nicht, bis zum bitteren Ende der Kündigungsfrist zu bleiben, sondern macht eine gute, knappe Übergabe. Ihr habt euch aus guten Gründen für eine Trennung entschieden, dann könnt ihr jetzt nicht Zeit schinden und die Arbeitsleistung noch maximal ausnutzen.

Setzt eure Kollegin aber auch nicht direkt vor die Tür (es sei denn, es ist etwas wirklich Schlimmes passiert). Nach einer Kündigung haben viele Betroffenen erst mal das Bedürfnis, jetzt alles besonders sauber und sorgfältig zu hinterlassen. Das ist Teil der inneren Leugnung, eine normale Trauerreaktion. Gebt den Raum, das zu verarbeiten – ihr könnt euch sicher sein, dass dieses Bedürfnis nach ein paar Tagen verschwindet und die Gekündigte dann nur zu gerne die Segel streicht.

Schritt 8: Abschied.
Führt in der finalen Abschiedsphase ein ausführliches Feedback-Gespräch. Ist die Entscheidung mal gefallen und bei allen Seiten verdaut, tritt eine Phase der neuen Offenheit ein. Die Spannungen fallen ab, und es werden Gespräche möglich, die vorher undenkbar waren. Ich habe das selbst immer wieder erlebt –  auf beiden Seiten. 

Seid neugierig und holt euch Feedback zum Unternehmen und seiner Kultur. Reflektiert gemeinsam, was schief gelaufen ist und was ihr besser machen könntet. Fragt auch, was die Gekündigte jetzt im Flurfunk hört – denn oft teilen sich die anderen Kollegen gegenüber Menschen, die das Unternehmen verlassen, besonders gerne mit. Denn jetzt sie haben jemanden, der ihren Frust teilt.

Und zelebriert dann den Ausstand – mit einer kleinen Feier, ermutigenden Worten und einem Geschenk zur Erinnerung.

Time to say goodbye!

Trennungen sind niemals wirklich schön. Aber wenn ihr diese acht Schritte sorgfältig geht, könnt ihr euch sicher sein, dass sie eure Kultur positiv prägen. Denn sie zeigen:

  • Du stellst dich schwierigen Entscheidungen und löst sie konsequent.
  • Dir sind die gemeinsamen Werte und Leistungsansprüche wichtiger als deine persönliche Komfortzone.
  • Du nimmst die Menschen wahr, mit all ihren Stärken, Schwächen und Emotionen. Deine Mitarbeiter sind nicht nur Arbeitskraft.
  • Du nimmst die Zeit für die wirkliche Führung.

Auch wenn es komisch klingt: Viel Erfolg bei der nächsten Trennung.

Key Take Aways

Kündigungen gehören zu den schwierigsten Führungsaufgaben. Kein Wunder, dass oft viel zu lange warten, selbst wenn die Zusammenarbeit schon lange nicht mehr passt. 

Mit diesem 8 Schritten etabliert ihr wertschätzende und faire  Kündigungen:

1. Schritt:  Kündigung hinterfragen. Haben wir wirklich alles versucht? Kündigt nur, wenn ihr diese 4 Fragen mit „JA“ beantworten könnt. Ist nur ein Nein dabei, hat der oder die Betroffene eine Chance verdient: 

  • Die Kollegin wusste genau, was von ihr erwartet wurde. 
  • Der Kollege hatte die notwendigen Ressourcen, Informationen und Kompetenzen.
  • Im Umfeld gibt es Kollegen, die in einer vergleichbaren Rolle hervorragend performen.
  • Der Kollegin war klar, welche Konsequenzen es hat, wenn sie nicht performt.

2. Schritt: Lass die Entscheidung von einem unbeteiligten Dritten challengen. Hast du wirklich alles durchdacht?
3. Schritt: Bring dich in das richtige Mindset: Jeder Mensch hat seine Stärken. Vielleicht war bei uns nur nicht der richtige Platz.
4. Schritt: Setze dich mit den Bedingungen des Exits auseinander: Kündigungsfrist, Abfindung, Urlaubsansprüche, eventuelle Unterstützungsleistungen, Dauer der Übergabe.
5. Schritt: Führe das Trennungsgespräch. Persönlich. Kein Outsourcing an HR oder die nächste Ebene. 
6. Schritt: Kommunikation an das Team. So bald wie möglich. Mit Wertschätzung und Respekt
7. Schritt: Offboarding. Zügig. Nicht noch Arbeitsleistung schinden.
8. Schritt: Abschied. Nehmt euch nochmal richtig Zeit für ein  Abschiedsgespräch. Selten lernst du mehr über eure Kultur. Und zelebriert dann den Ausstand.

Trennungen sind niemals wirklich schön. Aber wenn ihr diese acht Schritte sorgfältig geht, könnt ihr euch sicher sein, dass sie eure Kultur positiv prägen. 

Und nun zu dir! 

  • Hast du Kündigungskandidaten, die schon lange auf deiner Liste stehen?
  • Wie viele „Ja‘s“ konntest du geben?
  • Was ist der nächste Schritt?

Viel Erfolg!

Weiterführende Artikel 

Was ist eigentlich dein Job?: Kennt ihr euren Beitrag, eure Ziele und Verantwortungen? Macht euch mit dem Impact Profil euer WHY – WHAT und HOW klar.

Wo sabotierst du eure Kultur?

Ich bin mir sicher:

Die Frage: „Habt ihre eine toxische Unternehmenskultur?“ wirst du empört von dir weisen. „Natürlich nicht! Wir verstehen und alle super!“

Toxische Kulturen verbinden wir mit egomanischen Führungskräften, die Angst und Schrecken verbreiten, mit Einschüchterung, Missbrauch und Mobbing. Wir denken an Unternehmen wie Wirecard oder den Fleischproduzenten Tönnies.

Zum Glück gibt es nur wenige Unternehmen, die so offensichtlich toxisch sind.

Und doch gibt es viel mehr ungesunde Kulturen, als wir im ersten Moment denken. Kulturen, die verhindern, dass alle Menschen wachsen können und damit verhindern, das Unternehmen ihr volles Potenzial entfalten.

Das tragische dabei: Oft werden sie von Menschen geführt, die eigentlich gute Unternehmen schaffen wollen. Unternehmen, in denen alle mit viel Spaß zusammenarbeiten.

Menschen wie du.

Verstehe, welche ungesunden Anteile sich in deine Unternehmenskultur eingeschlichen haben. Und setze das richtige Gegengift ein. Das ist das Thema dieses Blogartikels.

Was ist eigentlich eine ungesunde Kultur?

Auf die Fährte ungesunder Kulturen, die quasi aus Versehen geschaffen werden, hat mich Startup Coach Alisa Cohn gebracht.

In ihrem Buch „From Start-up to Grown-up“ beschreibt sie eine Reihe solcher Kulturen. Sie hat alle in ihren Coachings erlebt – und auch mir kamen alle bekannt vor. Sei es aus den Coachings oder aus meinem eigenen Berufsweg.

Der Name sagt es schon: Ungesunde Kulturen schränken das persönliche Wachstum der Teammitglieder ein. Und verhindern damit das gesunde Wachstum eures Unternehmens.

Sie sind das Gegenteil einer Wachstumskultur. Denn die schafft Raum für das Wachstum jedes Einzelnen und lässt damit das ganze Team und das Unternehmen über sich hinauswachsen.

Unternehmen mit einer echten Wachstumskultur haben bei aller Unterschiedlichkeit einen gemeinsamen Nenner: Sie teilen die gleichen 8 Tugenden.

Einen gemeinsamen Nenner haben auch die unterschiedlichen toxischen Kulturen: Jede von Ihnen verletzt mindestens eine dieser Tugenden massiv.

In der „Mega-Kultur“ fehlt es zum Beispiel an demütiger Ambition. In der „Spiegel-Kultur“ an authentischer Vielfalt. Diese Erkenntnis ist unglaublich hilfreich. Denn sie öffnet den Weg zum Gegengift: Die gemeinsame Arbeit an genau dieser Tugend.

Kommen wir damit zum Praktischen: Welche sieben ungesunden Kulturen gibt es, wie entstehen sie und wie findet ihr den Weg raus.

Mega-Kultur

Die Mega-Kultur ist überoptimistisch. Alles ist Mega – Super – Fantastisch. Wir sind die Besten, die Kunden sind toll, wie haben die coolsten Mitarbeiter. Alles großartig, eigene Schwächen und Probleme werden nicht adressiert. Retros? Feedback? Alles eher selten. Warum auch? Ist doch alles super.

  • Ursache. Die Gründer von Mega-Kulturen sind oft charismatische, mitreißende Menschen. Sie möchten ein Unternehmen schaffen, in dem alle mit Spaß und Energie zusammenarbeiten. Tief in ihrem Herzen haben sie die Sorge: Wenn nicht alles super ist, verunsichert das mein Team. Im Extremfall sind es Menschen, die sich über andere stellen – und mit ihren Fixed Mindsets einfach alles wissen.
  • Problem. In einer Mega-Kultur werden Probleme kleingeredet. Außerdem fehlt die Reflektion – und damit die Grundlage für das gemeinsame Lernen. Wo alles mega ist, wird nichts hinterfragt und verbessert. Immer mehr zählt nur die große Show. Beispiele sind WeWork oder früher mal Enron.
  • Gegengift Demütige Ambition & Konstantes Lernen. Natürlich brauchst du einen großen Traum. Bleibe dabei aber auf dem Boden. Überlasst die große Show den anderen, überzeugt lieber durch konsistente Leistung. Und hört nie auf, euch kritisch zu hinterfragen und zu lernen. Nur dann bleibt ihr vorne.

Zweigeteilte Kultur

Ein Unternehmen, aber zwei Teilorganisationen, die im Clinch miteinander stehen, statt gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Besonders beliebt: Sales vs. Produkt / Tech. Die Teams beäugen sich kritisch bis abwertend. Tech lästert über Sales: „Die wollen doch nur um jeden Preis verkaufen“, Sales beschwert sich über Tech: „Denen ist es doch egal, was die Kunden brauchen, sie wollen sich nur selbst verwirklichen.“

  • Ursache: Zwei Gründer, zwei unterschiedliche Charaktere. Auf der einen Seite die introvertierte, hoch strukturierte CTO, die genaue Pläne braucht. Auf der anderen Seite der extrovertierte, kreative CEO, der gerne neue Ideen in den Ring wirft. Mit einer klaren Aufgabenteilung stellen sie sicher, dass jeder seinen Bereich so führen kann, wie er oder sie das will. Und schon entstehen zwei Subkulturen.
  • Problem: Die Gründer meiden den direkten Konflikt zum „Wie“ der gemeinsamen Führung und Kultur und verlagern diesen Konflikt in die Teams. Auf operativer Ebene geht die Energie in die ständige Konfliktlösung, statt in die gemeinsame Arbeit.
  • Gegengift Respekt & Wertschätzung. Um eine zweigeteilte Kultur aufzulösen, braucht es zuallererst Respekt und Wertschätzung. Seht jeden Einzelnen als Menschen, der nur das Beste will. Respektiert eure Bedürfnisse und Kompetenzen. Begegnet euch auf Augenhöhe. Dann lösen sich die Konflikte viel leichter.

Best Buddy-Kultur

Rund um die Gründer gibt es einen Inner Circle, der besonders eng und freundschaftlich miteinander ist. Der Freund aus Schulzeiten, der einer der ersten Kollegen ist. Die coole, junge Kollegin, die genauso tickt wie ich und die ich zu jedem wichtigen Meeting mitnehme. Der Rest des Teams? Alles ok, solange die gut funktionieren.

  • Ursache. Anfangs ist es schwer, Mitarbeiter zu finden, die sich auf das Startup-Risiko einlassen. Was liegt da näher, als Menschen anzustellen, die wir kennen. Und natürlich arbeiten wir am liebsten mit Menschen, die genauso ticken wie wir: „Was ist falsch daran, ich darf mir als Gründer ja wohl aussuchen, mit wem ich arbeite!“
  • Problem. Best Buddies werden oft zu Untouchables. Kritisch ist das, wenn sie nicht performen. Denn das wird keiner aussprechen. Ein weiteres Problem: Als Gründer bist du eine zentrale Identifikationsfigur. Wenn deine Kollegen das Gefühl haben, dass nur deine Buddies Zugang zu dir bekommen, sie aber nicht, führt das zu massiver Frustration.
  • Gegengift Verbundenheit. Schafft einen Teamspirit, der alle miteinschließt, nicht nur den Inner Circle. Das schafft psychologischen Sicherheit, die wiederum der Rahmen für offenes Feedback, Innovation und Risikobereitschaft ist.

Spiegel-Kultur

In einer Spiegel-Kultur stellen die Gründer nur Menschen ein, die so ticken wie sie selbst. Wer nicht passt, wird durch subtilen Druck passend gemacht oder verlässt das Unternehmen. Das Resultat: Eine scheinbar starke, aber übermäßig homogene Kultur.

  • Ursache. Besonders anfällig für Spiegel-Kulturen sind zwei Arten von Gründern. Gründer, die sehr für ihre Eigenschaften bewundert werden. Und Gründer mit starkem Ego, denen die Wertschätzung für komplementäre Kompetenzen fehlt.
  • Problem. Nobody is perfekt. Und damit führt das Nachahmen der Gründer nicht nur zu einer Verstärkung ihrer guten, sondern auch zur Verstärkung ihrer schlechten Eigenschaften. Zweites Problem: Wenn alle gleich denken, fehlt die Vielfalt der Perspektiven, die gute Entscheidungen ausmacht.
  • Gegengift Authentische Vielfalt. Diversity of Mindset. Lebt und zelebriert die Unterschiedlichkeit. Nicht weil ihr bestimmte Quoten erfüllen müsst, sondern aus tiefer Überzeugung. Denn unterschiedlichste Perspektiven führen zu besseren Entscheidungen.

Harmonie-Kultur

Es gibt Kulturen, die einfach zu nett sind. Konflikte und kritischer Diskurs finden nicht statt. Probleme werden systematisch unter den Teppich gekehrt. Statt in den direkten Konflikt zu gehen, werden Probleme lieber hinter dem Rücken der Betroffenen gelöst. Die Konfliktvermeidung wird zum Beziehungsgift.

  • Ursache. Die Gründer von Harmonie-Kulturen haben oft einen starken inneren Antreiber es allen recht zu machen. Sie möchten von jedem gemocht werden, bloß keinen mit kritischen Bemerkungen vergraulen.
  • Problem. Ohne Reibung keine Energie. Und ohne kritisches Feedback kein Wachstum. Harmoniekulturen bleiben weit unter ihrem Potenzial, denn in diesen Kulturen fehlt das gegenseitige Challenging, das uns nach vorne bringt.
  • Gegengift Radikale Aufrichtigkeit. Wachstumskulturen leben vom ehrlichen, wertschätzenden Feedback. Es wird klar und direkt kommuniziert – sowohl gute als auch schlechte Nachrichten. Probleme werden offen adressiert und können schnell gelöst werden.

Deine Aufgabe als Chef ist es nicht beliebt zu sein, sondern andere Menschen zum Wachsen zu bringen. Und wir wachsen nur, wenn wir unsere Komfortzone verlassen.

Bodo Janssen

Sisyphus Kultur

In einer Sisyphus-Kultur haben die Gründer das Gefühl, alles selbst anschieben zu müssen. Keine Entscheidung wird ohne sie getroffen. Sie mischen sich in alle Projekte ein. Früher oder später geben alle Mitarbeiter auf und fallen in die erlernte Hilflosigkeit. Die Reaktion der Gründer: „Hab ich doch gewusst: Ohne mich geht es nicht…“

  • Ursache. Die Gründer haben Schwierigkeiten, Vertrauen aufzubauen. Das kann zwei Gründe haben. Entweder sind Perfektionisten, keiner kann es ihnen recht machen. Oder sie sind unklar in ihrer Verantwortungsübergabe, erreichen nicht das Gewollte und holen sich dann die Verantwortung zurück.
  • Problem. Solange die Gründer schieben, geht es nach oben. Aber wehe, sie lassen los. Dann bricht schnell alles in sich zusammen. Nachhaltige Unternehmensentwicklung ist damit unmöglich.
  • Gegengift Selbstverantwortung. Wachstumskulturen bringen Menschen und Teams systematisch in die Verantwortung. Es herrscht ein tiefes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen aller. Mit bestem Resultat: Menschen, denen viel zugetraut wird, leisten auch viel.

Speed-Kultur

Viele Startups arbeiten mit einem Wahnsinnstempo, wie auf Speed. Alle sind maximal angespannt. Zeit für Reflexion und Recovery? Fehlanzeige. Dafür ist jetzt keine Zeit. Lieber aktionistisch alles gleichzeitig anstoßen. Und dabei wie im Hamsterrad auf der Stelle treten.

  • Ursache. Viele Gründer haben einen ausgeprägten „Sei Schnell“ Antreiber. Sie wollen alles schnell und sofort machen – und erwarten das gleiche vom Team. Ihre Ungeduld bringen sie mit scharfen, harten Ansagen zu Gehör. Anerkennung und Lob sind selten.
  • Problem. Speed-Kulturen treiben oft gemeinsam in den Burnout. Natürlich braucht es Sprints um voranzukommen. Aber Profisportler wissen: Top-Leistungsfähigkeit verlangt auch Erholung und Entspannung. Sonst bricht das System zusammen. 100 Projekte gleichzeitig sind eine Scheinproduktivität, wenn nichts zu Ende gebracht wird.
  • Gegengift Disziplinierter Fokus. Disziplin und Fokus machen aus dem Hamsterrad ein Schwungrad. Wenige, klare Prioritäten werden systematisch und ergebnisorientiert abgearbeitet. Eins nach dem anderen, in einem guten gemeinsamen Takt. Das macht euch schnell.  

Und? Wo erkennst du euch wieder?

Ich hatte immer das Privileg, mit Gründern zu arbeiten, die gute Unternehmen schaffen wollen. Und doch habe ich die Downsides einer Mega- und einer Best Buddy-Kultur live erlebt.

Aber der Blick auch die Tugenden der Wachstumskultur hilft mir heute, die richtigen Anstöße zur Weiterentwicklung zu geben.

Key Take Aways

Natürlich gibt es Angst- und Misstrauenskulturen hinter denen „böse“ Menschen stehen.

Aber die meisten ungesunden Kulturen werden aus Versehen geschaffen. Von Menschen, die eigentlich das Beste für ihr Team wollen – und dabei unbewusst eine oder mehrere Tugenden einer Wachstumskultur lernen.

Und genau das ist auch das Gegengift für die sieben ungesunden Kulturen: Stellt sicher, dass die entsprechende Tugend in eurem Team gelebt wird.

  • Mega-Kultur: Die Mega-Kultur ist überoptimistisch und ein bisschen lernfaul. Gegengift: Demütige Ambition & Konstantes Lernen
  • Zweigeteilte Kultur: Ein Unternehmen, aber zwei Teilorganisationen, die im Clinch stehen, statt gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Gegengift: Respekt & Wertschätzung.
  • Best Buddy-Kultur: Rund um die Gründer gibt es einen Inner Circle, der besonders eng und freundschaftlich miteinander ist. Gegengift: Verbundenheit – mit allen.
  • Spiegel-Kultur. DieGründer stellen nur Menschen ein, die so ticken wie sie selbst. Der Rest passt sich an. Gegengift: Authentische Vielfalt.
  • Harmonie-Kultur. Manchen Kulturen sind einfach zu nett. Konflikte und kritischer Diskus finden nicht statt. Gegengift: Radikale Aufrichtigkeit.
  • Sisyphus-Kultur. Die Gründer glauben, alles selbst anschieben zu müssen. Keine Entscheidung, kein Projekt ohne sie. Gegengift: Selbstverantwortung.
  • Speed-Kultur. Alles muss schnell und gleichzeitig passieren.  Und doch geht nichts voran. Hamsterrad.Gegengift: Disziplinierter Fokus.

Und nun zu dir!

  • Welche ungesunden Seiten erkennst du in eurer Organisation?
  • Was ist dein Beitrag dazu? Was treibt dich an, so zu handeln? Erkennst du deine inneren Antreiber?
  • Was müsstest du an deiner Haltung und Arbeitsweise verändern, um die richtigen Impulse zu geben?

Viel Erfolg bei der Weiterentwicklung eurer Kultur.

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Das eint künftige Top GründerCEOs…

Ich habe in den letzten Jahren über 140 Gründer auf dem Weg zum CEO begleitet.Bei den richtig guten GründerCEOs erlebe ich immer wieder die gleichen fünf Eigenschaften.

🧠 Streben nach Meisterschaft.

Erfolgreiche GründerCEOs zeichnen sich durch eine beeindruckende Selbstreflexion aus. Sie haben ein klares Verständnis ihrer Stärken und Entwicklungsbereiche. Sie wollen lernen, richtig gut zu führen. Damit sind sie auf einem Weg zur Meisterschaft, der nie zu Ende ist. Sie lernen ständig dazu: Lesen, Podcasts, Coach, andere Gründer, Advisory Board – alle Quellen werden angezapft.

Ihre Frage an sich: Was habe ich heute dazugelernt?

💼 Frühzeitiger Invest in Senior Hires.

Top GründerCEOs denken ihre Organisation immer einen Schritt weiter. Im Wissen um ihre eigenen Defizite investieren sie früh in erfahrene Experten und Leader. Damit bringen sie ihre Company schnell auf das nächste Level. Die ersten Senior Hires holen sie oft schon auf dem Weg von der Seed Runde zur Series A an Board.

Ihre Frage: Können meine Schlüsselleute auch die nächste Runde meistern?

👨‍👩‍👧‍👦 Lebendige Leadershipteams.

Top GründerCEOs sind keine einsamen Helden, sondern echte Teamarbeiter. Sie schaffen lebendige, vertrauensvolle Gründer- und später Leadership-Teams. Ihnen ist klar: Wir sind nur so stark wie unsere Beziehungen zueinander. Beziehungspflege ist ein integraler Teil ihrer Führungsarbeit – nicht nur die Arbeit am Unternehmen.

Ihre Frage im Team: Wie tragfähig sind unsere Beziehungen?

🤝 Advisory Board ist (zweites) First Team.

Die besten GründerCEOs betrachten ihr Advisory Board als unverzichtbaren Teil ihres Erfolgs. Sie pflegen persönliche Beziehungen mit den Boardmitgliedern. Die Board Meetings nutzen sie für intensive Diskussionen statt nur fürs Reporting. Oft wird das Board von einer unabhängigen, erfahrenen Persönlichkeit geleitet, die zu einem der wichtigsten Vertrauten des Gründers wird.

Ihre Frage an das Advisory Board: Wie werden wir zu einem starken Team?

⚖️ Work Hard, Play Hard.

Starke GründerCEOs etablieren eine Unternehmenskultur, in der Menschlichkeit und Performance Hand in Hand gehen. Jedes Teammitglied ist sich seiner Verantwortung bewusst und trägt aktiv zum Erfolg bei. Spaß an der Arbeit wird dabei großgeschrieben, was gerade in herausfordernden Zeiten die notwendige Energie liefert, um das Unternehmen erfolgreich weiterzuentwickeln. Schwungrad statt Hamsterrad.

Ihre Frage in die Organisation: Haben wir nur viel Arbeit oder haben wir auch Spaß?

🧘🏻‍♂️ Der gemeinsame Nenner: Innere Ruhe und Klarheit.

Erfolgreiche Gründer sind bei sich selbst angekommen. Sie ruhen in sich selbst und haben eine große innere Klarheit. Sie wissen, was ihnen wichtig ist und haben eine klare Vision für ihr Unternehmen.

Sie müssen sich nicht mehr täglich beweisen. Das getriebene mehr, mehr, mehr der ersten Startup-Tage haben sie hinter sich gelassen. Diese Gelassenheit bringt sie auf Augenhöhe mit allen: Ihrem Team, ihren Executives, ihren Investoren und dem Board.

Erreicht haben sie diese innere Klarheit und Ruhe, weil sie sich immer wieder Zeit zur tiefen Reflektion nehmen.

Sie gehen gezielt raus aus ihrem hektischen Alltag. Die jährliche Denkwoche allein im Kloster oder irgendwo auf dem Land. Zwei bis dreimal im Jahr Offsites mit ihren Mitgründern – in denen sie ihre Zusammenarbeit und die Vision neu kalibrieren. Regelmäßige Arbeit mit Coaches zur Reflektion der eigenen Arbeit.

All das hilft ihnen, ihren eigenen Weg zu finden, sich innerlich freizumachen und damit die Ruhe und Klarheit zu gewinnen, mit der sie ihr Team sicher auch durch die heftigsten Stürme navigieren.

Und nun zu dir:

Was bedeutet es für dich, innere Ruhe und Klarheit zu erreichen?

Was tust du, um dahin zu kommen?

Wie lässt du dich auf dem Weg unterstützen?

In 5 Schritten zum High Performance Team

Ihr seid ein klasse Team. Ihr versteht euch bestens, habt gemeinsam viel geschafft. Eigentlich ist alles super…

Eigentlich – denn tief im Herzen wisst ihr, dass da noch mehr gehen müsste. Aber irgendwo hakt es. Wichtige Themen werden nicht zu Ende diskutiert, Projekte nicht abgeschlossen. Probleme unter den Teppich gekehrt. So geht es vielen Teams, mit denen ich arbeite.

Um herauszufinden, wo es hakt, greife ich gerne auf das Modell der Vertrauenspyramide zurück, das Patrick Lencioni in seinem Business-Roman „5 Dysfunktionen eines Teams“ vorgestellt hat.

Lest in diesem Artikel, was die Vertrauenspyramide ist und wie sie euch auf das nächste Level der Zusammenarbeit bringt. Ein echter Eye-Opener und absolute Grundlage für die Führung von High Performance Teams.  

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Die Vertrauenspyramide

Die „Vertrauenspyramide“ ist eines meiner liebsten Führungsinstrumente.

Erfinder des Modells ist Patrick Lencioni. Mit dem Modell erklärt er, welche fünf Kompetenzen High Performance Teams brauchen, um die fünf häufigsten Gründe für das Scheitern von Teams zu überwinden.

Nach Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

Kurze Anmerkung: Auch wenn sich das Modell an Teams richtet: Es eignet sich auch hervorragend zur Analyse problematischer 1zu1-Führungsbeziehungen.

Aber nun zum Modell.

Vertrauen vs. Unverletzlichkeit

Das Fundament exzellenter Teams ist Vertrauen. Ihr vertraut euch, wenn ihr

  • euch miteinander verbunden fühlt,
  • euch gegenseitig wertschätzt,
  • euch im Team sicher fühlt: Verlässlich, aufrichtig, die richtige Kompetenz habt.

In einem Klima des Vertrauens fühlen wir uns frei. Starke Teams halten nichts voneinander zurück. Ihre Teammitglieder reden offen und angstfrei über Fehler, Schwächen und Sorgen.

In vielen Teams hakt es schon an dieser Stufe. Frage dich selbst: Traust du dich wirklich, alles anzusprechen? Wie frei kannst du selbst über persönliche Probleme reden?

Viele Teams verstehen sich oberflächlich gut. Und doch ist jeder für sich, ein tiefer Connect fehlt. Die Folge: Alle machen sich unverletzlich und ziehen sich in ihr Schneckenhaus zurück, sobald es persönlich wird. Das ist die erste Dysfunktionalität.

Vertrauen schafft ihr im Team, wenn ihr euch intensiv kennen und schätzen lernt. Nutzt eure Teammeetings, um euch als ganze Menschen kennenzulernen – mit all euren Stärken und Schwächen. Schafft ein Klima, in dem es ok ist, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Sei ein Vorbild: Sei nahbar, gib Fehler zu und zeige, wenn du etwas nicht weißt. Das signalisiert allen: Es ist ok, nicht perfekt zu sein.

Kritischer Diskurs vs. künstliche Harmonie

Teams, die sich tiefes Vertrauen schenken, gehen angstfrei in den kritischen Diskurs. Sie ringen mit einer gesunden Streitkultur um die beste Lösung und treffen die bestmögliche Entscheidung.

Fehlt das tiefe Vertrauen, fühlen sich harte Diskussionen oft unsicher an. Die Folge: künstliche Harmonie, die zweite Dysfunktionalität. Kritische, gefühlt gefährliche Diskussionen werden gemieden. Das Team tendiert zu vorschnellen Konsenslösungen – oder entscheidet gar nicht.

Auch künstliche Harmonie erlebe ich immer wieder in Gründerteams. Das größte Warnsignal ist der Satz: „Wir streiten eigentlich nie!“. Für mich eine Einladung tiefer zu bohren – meist mit großem Erfolg. Oft reichen wenige Fragen, um kontroverse Themen zu identifizieren, die bisher einfach unter den Teppich gekehrt werden.

When there is trust, conflict becomes nothing but the pursuit of truth, an attempt to find the best possible answer.

Patrick Lencioni

Das Gegenmittel: Eine gesunde Streitkultur. Der erste wichtige Schritt: Kritik und kritischen Diskurs positiv bewerten. „Streitet euch!“ sollte die neue Grundregel sein. Findet Spaß an euren Diskussionen und lotet bewusst Gegenargumente aus, bevor ihr euch entscheidet.

Lernt, mit der richtigen Feedback-Methode auch schwierige zwischenmenschliche Themen anzusprechen. Macht regelmäßige Retrospektiven eurer Zusammenarbeit. Dann wird sich ein Konflikt bald schon nicht mehr so gefährlich anfühlen.

Klare Verpflichtung vs. Ambivalenz

Die nächste Stufe der Vertrauenspyramide ist die gegenseitige Verpflichtung zu euren Entscheidungen. Und das im Sinne vom „Fight & Unite“ auch in Situationen, in denen nicht alle Ideen zum Zuge kamen.

Oft genug ist das nicht der Fall. „Die sind alle nicht committed“ ist einer der Sprüche, die ich immer wieder höre, wenn Gründer über Probleme in ihren Teams sprechen. Alle sind einverstanden, aber nichts passiert.

In den seltensten Fällen liegt das am fehlenden Willen. Das eigentliche Problem sind unvollständige Entscheidungen. Ambivalenz statt Klarheit. Die dritte Dysfunktionalität.

The enemy of accountability is abiguity.

Patrick Lencioni

Mein liebstes Beispiel: Die Partnerrunde einer Beratung hatte zwei (teure) Stunden leidenschaftlich über die Anschaffung einer Kaffeemaschine diskutiert und sich für ein Modell entscheiden. Woche um Woche verging, aber es passierte nichts. Alle waren frustriert.

Das Problem? Die Partner hatten eine Entscheidung über das „Was“ getroffen, die Kaffeemaschine. Aber sie hatten nicht definiert, wer diese Entscheidung bis wann umsetzen sollte. Die Entscheidung war unvollständig und damit ambivalent geblieben.

Die Lösung ist einfach: Stellt sicher, dass ihr alle eure Diskussionen mit einer vollständigen Entscheidung abschließt und dokumentiert. „WER macht WAS bis WANN? Mit welchen Check-ins überprüfen wir den Fortschritt?“ Das schafft eine klare Verpflichtung und die Basis für die gegenseitige Rechenschaft.

Gegenseitige Rechenschaft vs. schlechte Qualität

High Performance Teams halten ihre klaren Verpflichtungen systematisch nach. Gemeinsam. Denn erst das gegenseitige Einfordern von Rechenschaft macht die Vereinbarung produktiv. Die zentrale Grundhaltung: Wir haben als Team entschieden und wir als Team stellen die Umsetzung sicher.

Oft genug passiert genau das nicht. Mit der Übernahme der Verantwortung durch ein Teammitglied fühlt sich der Rest des Teams nicht mehr für das Ergebnis verantwortlich. Es wird gesehen, dass der Kollege seine Versprechen nicht einhält oder nicht die vereinbarte Qualität liefert. Aber ansprechen? „Ich möchte dem nicht zu nahe treten…“ „Das ist doch sein Job.“

Das Ergebnis: Die Qualität der Arbeit sinkt, Dinge werden angefangen, aber nicht fertig gestellt. Exzellente Ergebnisse entstehen so nicht.

Macht das Nachhalten von Rechenschaft zum festen Bestandteil eurer Teamarbeit. Schafft Transparenz über die Umsetzung der Entscheidungen und Arbeitspläne. Haltet bei Verzögerungen oder Problemen genau nach, was passiert ist und wie das Problem gelöst wird.

Tools dazu sind gemeinsame Projektübersichten, z.B. Kanbanboards.  Macht Updates zu den wesentlichen Commitments und offene Diskussionen etwaiger Probleme zum festen Bestandteil eurer Teammeetings.

Gemeinsame Zielorientierung vs. Individuelle Zieloptimierung

Der letzte Schritt auf dem Weg zum High Performance Team ist die gemeinsame Zielorientierung. High Performance Teams zeigen: Wir setzen uns anspruchsvolle Ziele und erreichen diese gemeinsam.

Als Menschen sind wir grundsätzlich zielorientiert. Das Problem dabei: Fehlen gemeinsamer Ziele, setzen wir uns unsere eigenen. Und die passen nicht unbedingt zu den übergreifenden Zielen. Das führt zur fünften Dysfunktion: Der individuellen Zieloptimierung.

Sie greift auch, wenn sich individuelle und übergreifende Zielsysteme widersprechen. Typisches Beispiel: Die Vertriebschefin, die nur Umsatzziele hat und daher nicht auf die Profitabilität seiner Kunden schaut, die sie aber dringend für die nächste Finanzierungsrunde braucht.

A team that is not focused on results … stagnates/fails to grow. Rarely defeats competitors. Loses achievement-oriented employees.

Patrick Lencioni

Setzt euch klare gemeinsame Ziele und stellt sicher, dass ihr diese Ziele auch im Eifer des Gefechts nicht aus den Augen verliert. Richtet eure individuellen Ziele immer mit eurem übergreifenden Ziel ab. OKR oder andere Quartals- und Jahresziel-Systeme sind dabei super hilfreich. Aber auch der regelmäßige Blick auf den Grad der Zielerreichung – gefolgt vom ausgiebigen Feiern eurer Erfolge.

Die Arbeit mit der Vertrauenspyramide

Die Vertrauenspyramide ist ein mächtiges Modell zur Entwicklung von High Performance Teams. Und ein Modell, mit dem ihr in euren Teamsessions leicht arbeiten könnt.

Geht dazu in 4 Schritten vor:

Schritt 1: Individuelle Bewertung. Jeder denkt 5 Minuten über seine eigene Einschätzung nach. Wo steht ihr in den verschiedenen Ebenen auf einer Skala von 1 – „nicht / kaum vorhanden“ bis 5 – „alles super“.

Alternativ könnt ihr auch einen kurzen Test machen, den ihr z.B. unter http://www.marketraining.ch/files/mt-article/Team-Diagnose-Fragebogen_Dysfunktionen.doc.pdf  findet.

Schritt 2: Diskussion der Einschätzungen. Stellt euch eure Bewertungen vor. Erklärt, warum ihr die jeweiligen Punkte vergeben habt, und was es aus eurer Sicht braucht, um zu einer besseren Bewertung zu kommen.

Spannend sind nicht nur eure Durchschnittswerte, sondern vor allem die Unterschiede in der Bewertung. Warum gibst du der Rechenschaft eine 2, wenn deine Mitgründer euch bei 4 sieht? Was macht den Unterschied in der Wahrnehmung aus?

Schritt 3: Erarbeitung von Maßnahmen. Überlegt, mit welchen Maßnahmen ihr die verschiedenen Dysfunktionalitäten adressieren wollt. Und einigt euch auf einen Umsetzungsplan.

Schritt 4: Nachhalten. Haltet in euren nächsten Treffen nach:Habt ihr alles so umgesetzt? Werdet ihr gemeinsam besser? Was muss sich jetzt noch ändern? Und wiederholt die gesamte Übung mindestens einmal im halben Jahr.

Allein schon diese Arbeit stärkt eure Zusammenarbeit – entlang aller fünf Dimensionen der Vertrauenspyramide.

Ihr gebt euch Vertrauen und zeigt euch verletzlich. Ihr geht in den kritischen Diskurs und sprecht offen über eure Herausforderungen. Ihr geht klare Verpflichtungen ein, für deren Umsetzung ihr euch gegenseitig zur Rechenschaft zieht. Immer mit Blick auf euer gemeinsames Ziel:

Ein High Performance Team werden.

Key Take Aways

Das Modell der Vertrauenspyramide erklärt, welche fünf Kompetenzen High Performance Teams brauchen, um die fünf häufigsten Gründe für das Scheitern von Teams zu überwinden:

  • Vertrauen. Schafft ein tiefes gegenseitiges Vertrauen. Lernt euch intensiv kennen, Zeigt euch eure gegenseitige Wertschätzung, gebt euch ein Gefühl der Sicherheit. Denn nur dann vermeidet ihr die Dysfunktion der Unverletzlichkeit, bei der sich jeder in sein Schneckenhaus zurückzieht.
  • Kritischer Diskurs. High Performance Teams ringen mit einer gesunden Streitkultur um die bestmögliche Entscheidung. Lernt produktiv zu streiten, gebt euch Feedback. Sonst droht die zweite Dysfunktionalität: Die künstliche Harmonie, bei der ihr die kontroversen Themen einfach unter den Teppich kehrt.
  • Klare Verpflichtung. Starke Teams kommen zu klaren Verpflichtungen. Sie treffen vollständige Entscheidungen: „WER macht WAS bis WANN? Mit welchen Check-ins überprüfen wir den Fortschritt?“ Und vermeiden damit die dritte Dysfunktionalität: Die Ambivalenz.
  • Gegenseitige Rechenschaft. High Performance Teams halten ihre gemeinsamen Verpflichtungen systematisch nach. Check-ins zur Umsetzung und der Austausch zu Umsetzungsproblemen sind fester Bestandteil ihrer Meetings. So kommt es nicht zur vierten Dysfunktionalität: Schlechte Qualität.
  • Gemeinsame Zielorientierung Top Teams setzen sich anspruchsvolle, untereinander abgestimmte Ziele, arbeiten systematisch auf sie hin und feiern gemeinsam ihren Erfolg. Und verhindern damit die fünfte Dysfunktion: Die individuelle Zieloptimierung.

Und nun zu dir!

  • Wo steht ihr im Team in dieser Vertrauenspyramide?
  • Wo sind eure größten Baustellen?
  • Was nimmst du dir konkret vor, um euer Team noch besser zusammenzuschweissen?

Viel Spaß bei der Umsetzung!

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