Lüfte das Geheimnis guter Fragen

Das ist eine wirklich gute Frage! …

Kennst du diesen magischen, fast ein wenig atemlosen Moment? Jemand hat dir eine Frage gestellt und plötzlich öffnen sich für dich neue Welten? Dinge, über die du lange nachgedacht hast, werden plötzlich klar? Manchmal reicht eine kleine Frage, um uns auf ein ganz neues Level des Verständnisses zu bringen.

Ich liebe diese Momente in meinen Coachings. Die Reaktion „Das ist eine wirklich gute Frage!“ zeigt, dass wir auf eine Goldader der Erkenntnis gestoßen sind. Die Frage hat in meinem Gegenüber eine nachhaltige Reflexion angestoßen. Meist geht dieser Satz mit einem Aufleuchten der Augen und einem kleinen Energieflash einher. Denn es gibt uns Energie, wenn wir lernen und neue Perspektiven gewinnen – für uns oder für das, was wir gerade tun.

Sprich: Mit guten Fragen kannst du unglaublich viel bewegen. Aber wozu sind Fragen eigentlich da? Was macht gute Fragen aus? Und welche Typen von Fragen lassen sich unterscheiden? Das schauen wir uns in diesem Artikel an.

Wozu sind Fragen da?

First things first: Wozu sind Fragen eigentlich da? Gute Fragen haben 4 verschiedene Aufgaben: Informationen sammeln, Annahmen klären, Reflexion anregen und Beziehungen gestalten.

Informationen sammeln: Mit Fragen sammeln wir alle möglichen Informationen. Neben klassischen „Daten“ sind das die Meinungen deines Gegenübers, ihre Werte, Interessen und Einstellungen oder seine Gefühle. Bei der Informationssammlung geht es erst einmal um das grundsätzliche Verständnis. Typische Fragen der Informationssammlung sind dem Wer, Wie, Was, Wann, Woher… gewidmet.

Annahmen klären und hinterfragen: Bei der Annahmenklärung geht es um das Verständnis der Informationen. Sie ist quasi die erste Ableitung der Information: Was steht hinter dieser Information? Was genau ist gemeint? Wenn du XXX sagst, was meinst du damit?

Reflexion & Lösungen anregen: Auf die Klärung folgt die Reflexion: Was bedeutet das alles für mich / dich? Wie kannst du diese Informationen und Klärungen nutzen, um etwas Neues zu entwickeln? Gute Fragen bringen uns zu guten Lösungen.

Beziehung gestalten: Schließlich sind Fragen ganz hervorragend geeignet, um Gespräche in Gang zu bringen und Beziehungen zu gestalten. Gute Fragen zeigen: Ich interessiere mich für dich. Du bist mir wichtig. Ich möchte mich auf dich einlassen.

Mit all diesen Funktionen sind gute Fragen ein wesentliches Führungsinstrument: Sie schaffen tiefe Beziehungen und helfen, Probleme zu lösen. Gute Fragen sind oft wesentlich effizienter als gute Antworten, denn sie öffnen den Weg für Neues. Und doch tun sich viele von uns schwer, gute Fragen zu stellen – wie auch schon im letzten Blogartikel diskutiert.

Menschen, die eher zu Antworten neigen, stellen oft Fragen, die eigentlich gar keine sind: Rhetorische Fragen.Rhetorische Fragen sind Aussagen, die durch ihren Tonfall, ihren Satzbau und die Ergänzung typischer Fragenwörter als Frage „verkleidet“ werden. Sie geben die Illusion der Offenheit, dabei steht die Antwort längst fest. Das einzige, nach dem wir mit rhetorischen Fragen suchen, ist die Bestätigung durch unser Gegenüber: Wie oft soll ich dir das noch erklären? Ist das nicht offensichtlich?

Gute Fragen: Neugierig, offen, neutral, einladend

Was macht nun die Qualität besonders guter Fragen aus? Eine hervorragende Beschreibung guter Fragen gibt Sharon Strand Ellison in ihrem Buch „Taking the War Out of Our Words“. Gute Fragen haben aus ihrer Sicht 4 Eigenschaften: Sie sind neugierig, offen, neutral und einladend. Sie

  • richten sich mit unbefangener Neugierde voll und ganz auf die Erkundung des Fragethemas und haben keine versteckte Agenda.
  • sind offen hinsichtlich möglicher Antworten und lassen auch Ergebnisse zu, die wir vielleicht nicht hören wollen.
  • werden in einem neutralen, entspannten Tonfall gestellt. Sie klingen fast wie eine Aussage und bauen keinen Druck auf das Gegenüber auf.
  • laden mit einem freundlichen Tonfall zur Beantwortung ein und schaffen damit ein Klima der psychologischen Sicherheit.

Gute Frage schaffen damit Raum für Neues. Sie fördern Entwicklung und zahlen auf unsere Beziehung ein.

„Successful people ask better questions, and as a result get better answers.“

Tony Robbins

Schlechte Fragen sind dagegen Fragen, die unser Gegenüber in die Defensive bringen. Fragen, bei denen es darum geht, den anderen auszufragen, anzuzweifeln oder ins Kreuzverhör nehmen. Sie kommen typischerweise mit einem aggressiven oder anklagenden Unterton, mit einer abwehrenden Körpersprache oder in Verbindung mit verallgemeinernden oder übertreibenden Formulierungen wie: jemals, immer, nur, niemals, alles…

Zu den schlechten Fragen gehören auch Suggestivfragen. Also Fragen, die nur ein Ja oder Nein zulassen, oder Fragen, die suggestiv zu einer Antwort führen: Willst du dir diese Chance wirklich entgehen lassen? Meinst du nicht auch, dass wir das Projekt soundso machen sollten?

Kopf vs. Herz-Fragen

Zu den Fragetypen gibt es beliebig viele Unterteilungen. Besonders hilfreich finde ich die Unterteilung in zielorientierte Kopf- und explorierende Herz-Fragen, die von Otto Schamer in seiner Theorie U geprägt wurden.

Zielorientierte Kopf-Fragen. Das Ziel von Kopf-Fragen ist das schnelle Erkunden von Situationen und Lösen konkreter Probleme. In dieses Feld fallen die meisten Wer-, Wie-, Wann-, Woher-… Fragen. Mit zielorientierten Kopf-Fragen sondieren wir das Umfeld, suchen nach Mustern, um zu einer Lösung zu kommen. Ein super Beispiel für zielorientierte Fragen sind die 6 Fragen, die sich Journalisten bei der Erstellung von Sachartikeln stellen:

  • Was ist geschehen?
  • Wo ist es geschehen?
  • Wann ist es geschehen?
  • Wer ist involviert?
  • Wie ist das Ereignis abgelaufen?
  • Warum ist es passiert?

Zielorientierte Sachfragen sollten wir einsetzen, wenn wir ein relativ konkretes, sachlich begrenztes Problem schnell lösen wollen. Wir haben die Idee einer Lösung und sammeln – oft selektiv – alle Informationen, die uns zu dieser Lösung bringen. Jede Frage ist wie ein kleines Puzzleteil, alle Lösungen zusammen ergeben das Gesamtbild.

Anders bei den explorierenden Herz-Fragen. Unser Ziel ist es hier, einen offenen Blick auf Alternativen zu gewinnen, verdeckte Potenziale freizulegen und zu neuen Lösungen zu kommen. Herz-Fragen sind ein wesentlicher Bestandteil beim Coaching. Sie schaffen neues und tiefes Wissen und sind im besten Sinne entwaffnend. Denn explorierende Fragen führen oft dazu, dass wir unsere Rüstung ablegen und uns öffnen. Es sind genau diese Herz-Fragen, die zu den magischen „Das ist aber eine gute Frage!“-Momenten führen, denn sie helfen uns und unserem Gegenüber, uns neu zu entdecken.

Gute Fragen zur Exploration zielen in einem ersten Schritt auf das Verständnis des Problems, das ihr lösen wollt. Beispiele:

  • Was bewegt dich gerade? Was noch?
  • Was ist hier die wirkliche Herausforderung für dich?
  • Was willst du erreichen? Was würde eine gute Lösung ausmachen?

Auf dem Weg zur Lösung helfen tendenziell systemische Fragen. Also Fragen, die es uns ermöglichen, von außen auf unser System zu schauen, sei es mit den Augen einer anderen Person oder aus der Zukunft heraus. Die Wahrnehmung einer virtuellen Außenperspektive hilft besonders gut bei der Lösung von Denkblockaden. Beispiele:

  • Was würde dir deine beste Freundin raten?
  • Was würde ein Außenstehender über deine Beziehung zu deinem Kollegen sagen?
  • Angenommen, du hättest dein Ziel erreicht,: Was wäre dann anders? Was wäre dann möglich?

Die Gestaltung der Lösung und die Entwicklung konkreter Maßnahmen kann schließlich durch Fragen wie diese fokussiert werden:

  • Was tust du, was tun andere, wenn das Ziel erreicht ist?
  • Was für Problemen gilt es dabei noch zu überwinden? Welche Alternativen hast du?
  • Was wirst du jetzt genau machen? Was machst du ab morgen anderes?

Herz-Fragen sollten wir einsetzen, wenn das Problem unklar ist oder wir uns selbst oder unser Gegenüber zu neuen Perspektiven bringen wollen.

Powerkombination: Kopf und Herz

Richtig mächtig werden Kopf- und Herz-Fragen, wenn du sie kombinierst. Starte bei der Erkundung eines Problems mit zielorientierten Kopf-Fragen und gewinne gemeinsam mit deinem Gegenüber ein Gesamtbild der Situation. Wenn ihr verstanden habt, woher das Problem kommt, kannst du zu explorierende Herz-Fragen übergeben und dein Gegenüber dazu bringen, all ihre Potenziale zur Lösung des Problems zu aktivieren.

Ein gutes Beispiel dafür sind die 5 Fragen zur Abwehr von Rückdelegation, die du in diesem
Blogartikel findest. Mit den ersten beiden Fragen bringst du dein Gegenüber dazu, seine Situation zu reflektieren, während die übrigen 3 Fragen Richtung Exploration zeigen.

  • Zielorientierte Kopf-Frage: Was ist das Problem? Was hast du bereits probiert?
  • Explorierende Herz-Fragen: Was könntest du noch versuchen? Wen könntest du fragen? Was brauchst du von mir?

Gute „Was“- und böse „Warum“-Fragen

Zauberwort „Was“. Vielleicht ist es dir bei der Liste der explorierenden Herz-Fragen bereits aufgefallen: Das Zauberwort unter den entwickelnden Herz-Fragen ist „Was?“. Was-Fragen sind besonders offen und neutral. Sie lassen uns Raum für die Erkundung von Neuland und regen neue Verknüpfungen an.

Unwort „Warum“. Wo ein Zauberwort ist, ist das Unwort nicht fern: „Warum?“. Fragen, die mit ”Warum“ starten, nehmen wir als besonders fordernd und vorwurfsvoll wahr. Stell dir mal die folgenden Fragen und achte darauf, wie sich das anfühlt:

  • Warum hast du den Plan noch nicht fertig gemacht?
  • Warum hast du dich gerade dafür entschieden?

Merkst du, wie dich diese Fragen Richtung Rechtfertigung treiben? Warum-Fragen fühlen sich oft an wie eine kleine Kampfansage, sie bringen uns in die Defensive. Sie suchen tendenziell nach dem „Schuldigen“, statt in die Entwicklung einer positiven Alternative zu treiben. Nutze sie daher nur, wenn du wirklich die Motive deines Gegenübers verstehen willst.

Besser wird es, wenn du Warum-Fragen „auflöst“: 

  • Was hat dich daran gehindert, den Plan fertig zu stellen? Was brauchst du, damit es gelingt?
  • Entlang welcher Kriterien hast du diese Entscheidung getroffen? Wie hast du sie entwickelt?

In 5 Schritten zu guten Fragen kommen

Mit diesem grundlegenden Handwerkszeug kannst du jetzt an die Entwicklung deiner eigenen Fragetechnik gehen. Baue dir sukzessive ein eigenes Set an Fragen auf. Das müssen gar nicht viele sein. In seinem Buch „The Coaching Habit“ zeigt Michael Bungay Stanier, dass bereits 7 Fragen reichen, um profunde Coaching- und Entwicklungsgespräche zu führen.

Um deine eigenen Fragetechnik zu trainieren, kannst du die folgenden 5 Schritte nutzen:

Schritt 1: Wähle ein Meeting aus, das du mit Fragen statt mit Antworten gestalten willst. Mach dir kurz Gedanken, was in diesem Meeting ansteht. Wollt ihr ein konkretes Problem lösen? Wollt ihr etwas Neues erarbeiten?

Schritt 2: Überlege dir zunächst eine Reihe von zielorientierten Kopf-Fragen, mit denen du die notwendigen Informationen sammelst und hinterfragst.

Schritt 3: Denkedir dann 3 explorierende Herz-Fragen aus, mit denen du eure Lösung auf das nächste Level bringst.

Schritt 4: Versuche, dich in dem Meeting wirklich nur auf das Zuhören und Fragen stellen zu konzentrieren. Enthalte dich aller Antworten und überlasse die Lösung dem Team. Idealerweise kommt ihr im Meeting auf ein ganz neues Diskussionslevel. Genieße es!

Schritt 5: Nimm dir nach dem Meeting die Zeit, diese Erfahrung sowohl rational als auch emotional zu reflektieren. Wie verändert sich die Dynamik im Team? Was macht das mit dir? Was wird möglich, wenn du künftig vor allem gute Fragen stellst?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Jon Tyson on Unsplash

Wie führe ich, wenn ich keine Antworten habe?

„Wie führe ich, wenn ich keine Antworten habe?“ Das war jüngst A.’s Frage. A. ist eine erfahrene Startup-Managerin und hat schon in den verschiedensten Rollen gearbeitet. Sie hat viel erlebt und einen super Wissensfundus. Aber eben nicht für alles. Wie auch. In ihrer neuen C-Level-Rolle leitet sie u.a. einen Bereich, indem nicht sie, sondern der Team Lead der Experte ist. Eigentlich klasse – wenn da nicht das mulmige Gefühl wäre, dass sie ohne dieses Spezialwissen nicht das Recht hat, ihr Teammitglied zu führen. 

„Welchen Mehrwert habe ich, wenn meine Teammitglieder mehr wissen als ich?“, das fragen sich viele unserer Coachees. Und hinterfragen damit ganz schnell auch den eigenen Wert: „Wer bin ich, wenn ich nicht alles weiß? Welches Recht habe ich dann zu führen?“ 

Das sind harte, aber gute Fragen. Denn sie zeigen, dass du gerade deine Komfortzone verlässt und dich auf den Weg vom Macher zum Leader, vom Gründer zum CEO begibst. 

Am Start deines Unternehmens machst du gemeinsamen mit deinen Gründerkolleg:innen alles selbst, ihr wisst alles, was für den Aufbau in dieser Phase wichtig ist –  oder lernt es kurzerhand. Das ändert sich jedoch, wenn dein Unternehmen und die Operations wachsen. Jetzt braucht ihr immer mehr Spezialwissen. Ihr holt Menschen ins Team, die Dinge besser wissen als du, und du baust im Team Experten auf, die mit ihrem Wissen früher oder später über dich hinauswachsen. 

Und schon bist du in der Situation: Du definierst dich nicht mehr über dein herausragendes Wissen. Und da Wissen Macht ist, scheinst du deine Macht zu verlieren. So ein Sch…

Antworten oder Fragen? Was treibt inspirierende Unternehmer?

Ist das so? Was macht starke Unternehmer eigentlich aus? Wissen sie alles? Geht das überhaupt? Machen wir es mal konkret: Glaubst du das Elon Musk alles in den Bereichen Raumfahrt, Elektromobilität, AI, Solarenergie und Tunnelbau weiß? Das würde mich echt wundern. So groß kann auch sein Hirn nicht sein. Ist er deshalb ein schlechter Unternehmer? Sicher nicht, im Gegenteil. Er ist ein inspirierender Leader, weil er drei Dinge richtig gut macht. Er

  • hat ein unglaubliches Gespür für scheinbar unlösbare, wichtige Probleme.
  • entwickelt dafür starke Lösungsvisionen und
  • begeistert damit exzellente Teams diese Probleme zu lösen.

Ok. Zugegeben, dabei ist er auch ein Mikromanager und Workaholic – aber Nobody’s perfect! 

Und genau das sind deine Aufgaben als Leader. Du musst nicht alles wissen. Viel wichtiger ist es, dass du exzellent darin wirst

  • die richtigen Probleme zu identifizieren, 
  • eine Vision für das Lösungsbild zu schaffen und 
  • dann dein Team zur Lösung zu inspirieren.

Der erste der drei Hebel ist dabei die Identifikation der Probleme. Denn ohne Probleme keine Lösungsnotwendigkeit. Um die richtigen Probleme zu finden, musst du die Realität hinterfragen. Fragen stellen, immer und immer wieder.  So wie du es bereits bei der Gründung deines Unternehmens gemacht hast. 

„Wer fragt, der führt“ – Das ist dein Weg vom Macher zum Leader.

Die wichtigste Führungsaufgabe ist also nicht das Geben von Antworten, sondern das Stellen der richtigen Fragen. Im Großen, wie im Kleinen. Im Großen hinterfragst du, ob ihr die richtige Strategie habt, um eure Vision zu erreichen. Im Kleinen bringst du dein Team mit den richtigen Fragen dazu, die wesentlichen Probleme zu identifizieren und dann zu lösen. 

Tief im Herzen ist uns das natürlich klar. Und doch fällt uns der Weg vom Antwortenden zum Fragenden schwer. Christoph Behn hat dies im Interview für „Vom Gründer zum CEO“ wunderbar beschreiben:

„Viele Gründer:innen sind es gewohnt, Antworten zu geben. Bis zu einer Organisation von 50, 60 Leuten ist das normal. Da kommt jemand in dein Büro, hat ein Problem und du löst es. Daran hatte ich mich auch gewöhnt. Die ersten Teammitglieder sind ja oft nicht so senior. Also gewöhnt man sich daran, klare Antworten zu geben. Aber irgendwann braucht es den Shift von: Wir geben klare Antworten, hin zu: Wir stellen die richtigen Fragen. 

Christoph Behn, Better Ventures, ex Kartenmacherei

Wie gute Fragen aussehen, schauen wir uns im nächsten Blogartikel an. Aber zunächst müssen wir verstehen, was uns eigentlich dazu treibt, Antworten zu geben statt Fragen zu stellen. Denn auch die Liste der besten Fragen bringt nichts, wenn du im tiefsten Herzen glaubst, nur mit Antworten punkten zu können.

Was treibt dich dazu, Antworten zu geben?

Einerseits die Gewohnheit – genau wie Christoph es beschreibt: Am Start deines Startups haben nur du und deine Mitgründerinnen und Mitgründer alle Themen im Kopf. Kein anderer hat einen so guten Überblick wie ihr. Aber wenn du diese Erfahrung nicht hinterfragst, wird sie zu einem limitierenden Glaubenssatz, zu dem sich typischerweise noch 3 weitere gesellen. 

  • Das Gewohnheitstier. Nur ich weiß über alles Bescheid. Wenn ich keine Antworten mehr habe, fällt alles auseinander.
  • Der Allwissende. Nur wer immer Antworten gibt, ist wertvoll. Wenn ich die Antworten nicht kenne, bin ich nichts wert.
  • Die Starke. Wissen ist Macht und Macht ist Kontrolle. Ich traue keinem über den Weg. Ohne Kontrolle würde hier alles im Chaos versinken.
  • Der Retter. Ich bin verantwortlich und muss mich um alle und alles kümmern.Ohne meine Ratschläge sind alle andern hilflos.

Alle limitierenden Glaubenssätze zum Führen mit Antworten haben drei super gefährliche Eigenschaften:

  • Du bist davon überzeugt, besser zu sein als die anderen im Team. Damit vertraust du deinen Kollegen nicht und demotivierst sie.
  • Die Verantwortung für die Lösung von Problemen bleibt bei dir hängen. Du wirst zum Bottleneck für alle Entscheidungen und blockierst euer Wachstum.
  • Dein Wissen = das Teamwissen. Du reduzierst das Potenzial deines Unternehmens auf dein Wissen und verhinderst, dass ihr über euch hinauswachst.

Das ist natürlich eine ziemlich pointierte Beschreibung. Aber ich wette, du findest dich bereits jetzt in der einen oder anderen Beschreibung wieder. 

Wie aber löst du diese Glaubenssätze auf? Wie bringst du dich von der Haltung des Wissenden zur Haltung des Fragenden. 

Übung: Löse deine Antworten-Glaubenssätze in 5 Schritten auf

Hier hilft das klassische Verfahren zur Auflösung von Glaubenssätzen: Identifizieren, Kick verstehen, Downside erkennen, Chancen sehen, Umgewöhnen. Nimm dir dazu ein Blatt Papier im Querformat und unterteile es in 5 Spalten.

Schritt 1 – Identifikation: In die erste Spalte schreibst du alle Situationen, in denen du mit Antworten führst. Am besten gehst du dabei die vier limitierenden Glaubenssätze durch und sammelst konkrete Situationen, in denen diese Glaubenssätze zuschlagen. 

Schritt 2 –Kick verstehen: In die nächste Spalte schreibst du dann, welchen positiven Kick dir das jeweilige Anwortverhalten gibt. Du fühlst dich gut, weil…

Schritt 3 – Downside erkennen: In die dritte Spalte schreibst du jetzt zu jeder Situation die Downsides deines Verhaltens. Nimm dir für diesen Teil der Übung besonders viel Zeit und versuche dich in dein Team einzufühlen. Wie fühlt es sich an, wenn einem die Möglichkeit zum eigenständigen Beitrag genommen wird? In dem du dir die Downside deines Verhaltens klar machst, gibst du dir einen ersten guten Grund dein Verhalten zu ändern.

Schritt 4 Chancen sehen: Erarbeite nun einen zweiten guten Grund für deine Verhaltensänderung: Überlege dir, was möglich wird, wenn du den Zwang zur Antwort ablegst. 

Schritt 5 – Umgewöhnen: In einem letzten Schritt überlegst du dann, was du künftig in diesen Situationen machen kannst, um deinen Antwortimpuls zu unterdrücken und dich immer mehr an das Führen mit Fragen zu gewöhnen.

Das Führen mit Antworten ist bei uns allen eine sehr tief verankerte Angewohnheit, die von starken Glaubenssätzen unterstützt wird. Daher ist es hilfreich, wenn du diesen Prozess nicht alleine machst. Such einen Kollegen, der ähnliche Herausforderungen hat und macht diese Übung gemeinsam – und coacht euch dann gemeinsam bei der Umsetzung eures Vorhabens.

Und wie ging es mit A. weiter?

Genau diese Diskussion hatte ich mit A. im Coaching. Zwei Wochen später berichtete sie begeistert von den Erfolgen: Statt sich Sorgen darüber zu machen, welche Antworten sie dem Experten geben sollte, konzentrierte sie sich darauf, die Diskussionen mit guten Fragen zu moderieren. Der Effekt: Dis Diskussionen waren wesentlich zielführender und fruchtbarer als zuvor und sie spürte eine ganz neue Leichtigkeit.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Annie Spratt on Unsplash

Jekyll oder Hyde? Führe als dein Bestes-Ich

Kennst du die Geschichte von Dr. Jekyll und Mr. Hyde? Ein großartiger Horror- und Psychotriller von Robert L. Stevenson.

Dr. Jekyll ist Arzt und geschätztes Mitglied der Londoner Gesellschaft. Schon lange ist ihm bewusst, dass sich in seinem guten Ich auch eine düstere Seite versteckt. Von seiner Forscherneugierde getrieben, entwickelt er ein Gift, mit dem er seine dunkle von seiner hellen Seite abspalten kann. Er wird zum „Monster“ Mr. Hyde. Hyde ist das totale Gegenteil des freundlichen und tugendhaften Jekyll: Häßlich, düster, bösartig, aggressiv, gewalttätig. Als Hyde lebt Jekyll die dunkle Seite seines Ichs aus. Das Dumme dabei: Das Experiment läuft aus dem Ruder. Jekyll kann seine dunkle Seite nicht mehr kontrollieren. Er begeht Selbstmord, um zu verhindern, ewig Hyde zu bleiben.

Super spannende Geschichte! Aber warum erzähle ich das hier? 

Jekyll und Hyde leben in jedem von uns

Bei Volate machen wir mit vielen unserer Klienten umfassende 360-Grad-Feedbacks. Und in fast allen diesen Feedbacks bekommen wir ein Muster zurückgespielt, das sehr an Dr. Jekyll und Mr. Hyde erinnert.

Da gibt es einen Dr. Jekyll. Dieses Beste-Ich wird ganz hinreißend beschrieben. Es ist

  • mitreißend, inspirierend und fröhlich,
  • zugewandt und in der Lage, schnell Vertrauen zu schaffen,
  • neugierig, klug und kreativ,
  • unterstützend, gibt differenziertes Feedback,
  • auf den Punkt, artikuliert und scharfsinnig,
  • hat ein gutes Gefühl für Prioritäten und sieht das Big Picture,
  • selbstreflektiert und gibt Fehler zu.

Dr. Jekyll in uns gestaltet aus einem inneren Freiraum heraus. In unserem Besten-Ich haben wir ein natürliches, entspanntes Selbstverständnis. Wir sind offen und können uns Menschen und Situationen voll und ganz zuwenden. Die Realität ist ein guter Freund, mit dem wir wunderbare Sachen unternehmen können, eine Welt voller Möglichkeiten. Also genau das, was wir als Gründer und Leader sein wollen.

Phantastisch – wäre da nicht auch noch die düstere Seite der gleichen Menschen, die oft so beschrieben wird:

  • Unfair, schroff, launenhaft und motzig,
  • distanziert, schwer durchschaubar, verletzend und unfair,
  • zynisch, beißend und ungnädig,       
  • abwesend, unaufmerksam, denkt nicht zu Ende,
  • kontrollsüchtig, liebt das Mikromanagement,
  • hat eine geringe Kritikfähigkeit und schiebt Probleme auf andere.

Unser dunkles Ich verletzt sein Umfeld, produziert Unsicherheit und Angstgefühle. Es macht andere klein oder überfährt sie. Klingt übel? Sind aber tatsächlich Zitate aus den Feedbacks.

Unser persönlicher Mr. Hyde ist reaktiven und getrieben. Er zeigt sich, wenn unsere Bedürfnisse nicht befriedigt sind, wenn wir gestresst sind und uns verletzlich fühlen. In diesen Momenten sind wir wie in einem inneren Film gefangen. Wir können wir uns nur schwer auf unser Gegenüber einlassen oder zuhören. Unsere Beziehungen werden verwickelt und manipulativ. Wir sind pessimistisch und erleben die Realität als einen Gegner, gegen den wir in den Kampf ziehen.

Wie in der Geschichte von Robert L. Stevenson besitzen auch wir ein Gift, das uns vom guten Dr. Jekyll zum düsteren Mr. Hyde werden lässt: 

Stress!

Egal ob akuter oder dauerhafter Stress. Stress deckt gnadenlos unsere Schattenseiten auf. Ein Blick auf die Funktionsweise unseres Hirns zeigt, warum das so ist.

Wie uns Stress von Jekyll zu Hyde werden lässt

Unser Gehirn hat – seeeehr vereinfacht – drei Teilbereiche:

  • Hirnstamm: Das „Reptilienhirn“ ist der älteste Teil unseres Hirns und liegt am Übergang vom Rückenmark ins Hirn. Es nimmt Informationen auf und steuert essenzielle Lebensfunktionen wie die Atmung, die Herzfrequenz und den Blutdruck. Sein Motto: Lebe oder Stirb!
  • Limbisches System: Das ”Säugerhirn“ ist der zweitälteste Teil des Hirns und liegt in der Mitte des Hirns. Es ist zuständig für das Affekt- und Triebverhalten. Es verarbeitet die Sensorischen Informationen und übersetzt sie in Emotionen. Sein Motto: Kampf, Flucht oder Unterwerfung!
  • Cortex: Das „Menschenhirn“ ist der jüngste Teil des Hirns. Es ist die äußere Schicht des Hirns. Besonders wichtig: der Präfrontale Cortex – die graue Masse direkt hinter unserer Denkerstirn. Er ist für all das zuständig, was uns menschlich macht: Selbstreflexion, abstraktes Denken, Planung, Soziales Verhalten, Sprache, und höheres Bewusstsein. Sein Motto: Ich denke, also bin ich!

Bestes-Ich. Wenn wir entspannt sind, sind all drei Teile des Hirns miteinander verbunden und in intensivem Austausch. Dann sind wir unser Bestes-Ich. Unser „langsames Denken“ wie es bei Kahnemann heißt, ist angeschaltet. Wir handeln bewusst und können all unsere Stärken einsetzen. Wir sind kreativ und empatisch, haben ein Gefühl für Gemeinschaft, Sinnhaftigkeit, Wachstum und Innovation. Dann haben wir unsere Dr. Jekyll-Momente.

Stress-Ich. Anders in akuten oder dauerhaften Situationen von Stress und Unsicherheit. In diesen Situationen schaltet unser Gehirn auf „Überleben!“. Der Energiefresser Cortex wird „abgeschaltet“ und alle verfügbare Energie auf die Überlebensreaktionen Kampf, Fluch oder Unterwerfung verlagert. Die Überlebensmanager Hirnstamm und Limbischer Kern sind jetzt in Hochform: Die Atmung wird beschleunigt, der Blutdruck steigt, unser Schmerzempfinden wird reduziert, unsere Sinne geschärft, der Tunnelblick angeschaltet. „Schnelles Denken“ ist angesagt. Das Ergebnis: Aktionismus und Handeln im Affekt, irrationales, binäres Denken. Wir kennen nur noch gut oder schlecht, schwarz oder weiss. Wir werden pessimistisch, sehen überall Feinde und wappnen uns für das Schlimmste. Willkommen Mr. Hyde! 

So unschön sich Mr. Hyde anfühlt: Er ist ein wichtiger Teil von uns. Denn er sorgt für unser Überleben in kritischen Situationen. Und zwar mit all seiner Kraft. Habe also Verständnis für ihn.

Aber auch wenn unser Stress-Ich überlebenswichtig ist: Im Stress-Ich sind wir keine guten Leader. Alles was uns menschlich macht und gute Organisationen prägt, kommt jetzt zu kurz: Teamplay, Empathie, große Träume und Kreativität.

Aber was können wir gegen den Hyde in uns tun? Selbstmord, wie in der Geschichte von Stevenson, ist ja wohl kaum eine Alternative!

Die Lösung: Stärke dein Bestes-Ich. Entwickle die Superpower der Resilienz. Menschen, die resilient sind, bleiben auch in schwierigen Situationen gelassen und kraftvoll. Aus Krisen gehen sie gestärkt hervor. Sie versorgen ihre Teams jederzeit mit der notwendigen Energie und beschreiten mit ihnen neue Wege.

“Your ultimate goal in life is to become your best self. Your immediate goal is to get on the path that will lead you there.”

David Viscott, Psychologe

Drei Schritte zu deinem Besten-Ich

Da klingt natürlich super, doch wie sieht der Weg dahin aus? Wie stellst du sicher, dass du den Anteil deines Besten-Ich maximierst und resilient wirst? Denn die externen Stressauslöser kannst du ja nicht einfach wegzaubern!

Der Weg zu mehr Dr. Jekyll in deinem Leben besteht aus drei Schritten: Bemerken, Bremsen und Besser machen.

Bemerken: Mach dir deine dunklen und hellen Seiten bewusst. Lass dir Feedback geben, wann du wer bist, und wir du dann auf dein Team wirkst. Identifiziere typische Gefahrenmomente: Wann droht die Verwandlung? Was sind die Signale, auf die du hören solltest? Lass dir gerne dabei helfen – vielleicht hast du eine Kollegin, dem du sehr vertraust und die du bitten kannst, die rechtzeitig auf den Wandel aufmerksam zu machen.

Bremsen: Lerne, dich ganz bewusst vom schnellen, aktionistischen Denken auf das langsame, reflektive Denken runterzubremsen. Voraussetzung: Du hast die Kraft dazu. Stelle mit einem guten Energiemanagement sicher, dass deine Batterien immer gut aufgeladen sind. Schnelle Energiespender sind ruhiges Atmen, Bewegung, bewusste Pausen oder ein positiver sozialer Austausch. Damit kannst du dich im akuten Stress runter bremsen. Dein langfristiges Energiemanagement basiert auf einer strukturierten Analyse deiner Energiebooster und -lecks und der Umstellung deiner Job- und Tagesgestaltung. Mehr dazu in diesem Blogbeitrag.

Besser machen: Überlege dir schließlich, wie du dein Verhältnis zu Stresssituationen neu und besser definieren kannst. Welche inneren Antreiber bringen dich in den Stress? Willst du alles perfekt machen? Muss immer alles sofort passieren? Willst du beweisen, dass du das alles alleine schaffst? Wie viel entspannter wird dein Leben, wenn es reicht, auch mal nur 80% zu liefern? Wenn morgen auch ein Tag ist? Wenn du dir Unterstützung holen darfst? Diese Überlegungen schaffen die äußerlichen Stressursachen zwar nicht aus der Welt, geben dir aber die Möglichkeit einer Neubewertung. Lerne zu denken wie ein gelassener Rheinländer: Et es wie et es, Et kütt wie et kütt und Et hätt noch immer jot jejange. Wie dir diese und weiter Artikel aus dem Kölschen Grundgesetz helfen besser mit Stress umzugehen und resilient zu werden kannst du in diesem Blogartikel nachlesen.

Nun zu dir

  • Wie sehen dein Bestes- und dein Stress-Ich aus? Wie wirkst du dann auf andere?
  • Was triggert dein Stress-Ich? Wie kannst du dem entgegen wirken?
  • Wie kannst du dich besser aufladen und resilient werden? 

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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