Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 5 Säulen.

Wir alle wissen: Vertrauen ist essenziell für den Erfolg unserer Zusammenarbeit und die Verantwortungsübergabe.

Wenn wir einander vertrauen, arbeiten wir besser, schneller und mit weniger Stress. Der gezielte Aufbau und Erhalt von Vertrauen ist damit eine Kernkompetenz von Leadern.

Leider haben das die wenigsten von uns gelernt. Stattdessen erleben wir Vertrauen als etwas Magisches, das sich mit der Zeit entwickelt, das aber auch ganz schnell wieder in sich zusammenbricht. Wie oft höre ich in meinen Sessions: „Ich habe kein Vertrauen mehr in X.“, „Y hat das Vertrauen gebrochen.“ Fatalistisch und endgültig. Irgendwie funktioniert die Beziehung nicht mehr. Aber wie heilen? Das Vertrauen ist doch gebrochen.

Die kalte Wasserprobe

Wir haben nur einen einzigen Tipp zum Vertrauensaufbau im Ohr: Gib Vertrauen, dann bekommst du es auch zurück.“ Also reißen wir uns zusammen und geben unseren Kollegen einen Vertrauensvorschuss. Wir schmeißen sie ins kalte Wasser und schauen dann, was passiert. Schwimmen sie: Super, unser Vertrauen hat sich gelohnt. Gehen sie unter: Schade, das Vertrauen war wohl nicht gerechtfertigt. Hätte ich mir ja gleich denken können.

Diese Heuristik der Vertrauensbildung erinnert schon vom Namen her an eine grausame Foltermethode aus dem tiefsten Mittelalter. Die „kalte Wasserprobe“ wurde von Papst Eugen II. (824–827) eingeführt. Die mutmaßlichen Hexen wurden gefesselt und in einen See geworfen. Schwammen sie oben, hatten sie offensichtlich magische Kräfte. Gingen sie unter – Pech gehabt.

Genau das hat eines der Gründerteams, mit dem ich zusammenarbeite, in den letzten Monaten erlebt. Nach einem langen, sorgfältigen Recruitingprozess hatten A. und A. endlich ihren Traumkollegen für das Influencer Marketing gefunden – ein Schlüsselbereich ihres Unternehmens. Sie wollten alles richtig machen und ließen den neuen Kollegen schnell die ersten Kampagnen machen. Allein.

Frei nach dem Motto: Vertrauen schafft Vertrauen.

Leider schwamm der neue Kollege nicht sofort. Die Kampagnen funktionierten nicht richtig, kosteten mehr, als sie brachten. Die Folge: Verunsicherung bei den Gründern. Und mit der Verunsicherung der Schritt zu immer mehr Vorgaben und Mikromanagement. Doch besser wurde es damit nicht, im Gegenteil: Das gegenseitige Misstrauen wurde stärker, der Kollege verlor seine anfängliche Begeisterung.

Das Ganze geschah in relativ kurzer Zeit. Viele hätten jetzt die Schlussfolgerung der kalten Wasserprobe getroffen: Er schwimmt nicht, also fehlen wohl die magischen Kräfte. Raus mit ihm, Kündigung in der Probezeit.

So eingesetzt ist die Wasserprobe eine ziemlich miese Heuristik. Denn sie nimmt an, dass Vertrauen entweder gerechtfertigt ist oder nicht. Diese „Alles oder nichts“-Haltung macht uns hilflos, denn sie gibt uns keinen Hebel zur Gestaltung von Vertrauen.

Vom Zufall zum systematischen Aufbau

Zum Glück blieben A. und A. an diesem Punkt nicht stehen. Mit dem verbliebenen Grundvertrauen starteten sie einen 2. Anlauf.

Gemeinsam mit ihrem Kollegen definierten sie in der nächsten Kampagnen-Runde den Prozess und diskutierten alle Entscheidungen. Der Kollege lernte, was ihnen wichtig war. Und die beiden A.‘s erlebten, dass der Kollege gute Fragen stellte und spannende neue Ideen einbrachte. Nach der ersten gemeinsam realisierten Kampagne war das Vertrauen bereits signifikant gestiegen.

Bei der 3. Kampagne waren alle schon etwas mutiger. Es wurde nicht mehr jede Entscheidung diskutiert. Der neue Kollege bekam ein kleines Budget, über das er frei entscheiden konnte. Das Ergebnis: Die Kampagne war so erfolgreich wie nie zuvor. Große Begeisterung! Und mit dem gemeinsamen Erfolg kehrte auch Motivation zurück.

Heute ist das Vertrauen im Team so stark, dass der neue Kollege nicht nur seine Kampagnen selbständig managt, sondern auch die Aufgabe übernimmt, die nächste Kollegin zu führen. Und A. und A. spüren erstmals die Entlastung, die sich aus einer echten Verantwortungsübergabe ergibt.

In diesem Prozess sind zwei wesentliche Dinge passiert:

  • Vertrauen wurde nicht als 1 oder 0 Entscheidung betrachtet, sondern als ein Prozess des gegenseitigen Kennenlernens. Mit jeder Interaktion wuchs das Vertrauen weiter.
  • Vertrauen wurde nicht Input betrachtet, das da ist oder nicht, sondern als Ergebnis, das entsteht, wenn alle Säulen des Vertrauens stehen.

Die 5 Säulen des Vertrauens

Vertrauen entsteht auf der Basis von 5 Verhaltensweisen und Eigenschaften:

Verbindung. Ich gehöre dazu, wir sitzen alle im gleichen Boot. Ich bin nicht nur ein Rädchen in der Maschine, sondern werde als Mensch wahrgenommen. Eine starke Verbindung kann leichte Risse in den anderen Säulen ausgleichen. Wenn hingegen die Säule der Verbindung fehlt, werden auch die anderen Säulen mürbe.

Bedeutung. Der Wert meines Beitrags wird gesehen, und auch ich erkenne den Wertbeitrag der anderen an. Wir begegnen uns auf Augenhöhe. Gemeinsam stellen wir sicher, dass unsere gegenseitigen Interessen gewahrt werden.

Aufrichtigkeit: Ich kann mir sicher sein, dass mein Gegenüber sagt, was er meint, und meint, was er sagt. Er ist konsistent und glaubwürdig in seinem Verhalten.

Verlässlichkeit: Ich erlebe, dass mein Gegenüber Zusagen und Versprechen einhält. Die Verantwortungsübergaben sind komplett und klar. Die jeweiligen Commitments auch. Jobs werden nicht einfach über den Zaun geworfen.

Kompetenz: Ich kann mir sicher sein, dass meine Gegenüber die Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten hat, die sie braucht, um zu leisten, was sie verspricht. Zur Messung der Kompetenz gibt es klare Standards.

Tiefes Vertrauen entsteht auf der Basis dieser fünf Säulen. Vertrauen wird instabil oder bricht, wenn einzelne oder mehrere Säulen einbrechen.

Zum Glück kommt es nur selten zum Totalversagen. Statt unserem Gegenüber also sofort das komplette Vertrauen zu entziehen, lohnt es sich, zu schauen, wo es eigentlich hakt. Und dann ganz gezielt an diesem Problem zu arbeiten.

Im Fall meiner Coachees lag das Problem gleich an drei Säulen:

  • Verbindung. Der Kollegen war noch neu, man kannte sich kaum. Das hat sich mit diesem Prozess geändert. Das Team ist sich nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich nähergekommen.
  • Bedeutung. Anfangs wollte der Kollege seinen Wert mit selbstständigen Aktionen beweisen. Eigentlich gut gemeint. Diese Alleingänge gaben den Gründern jedoch das Gefühl, dass ihre Vorüberlegungen nicht ernst genommen wurden. Ihren Push back gab dann dem Kollegen das Gefühl fehlender Wertschätzung. Über die Entwicklung gemeinsame Vorgehensweisen lernen beide Seiten ihren jeweiligen Wert erkennen und schätzen. Jetzt erlebt es sich als Team auf Augenhöhe.
  • Kompetenz. Der Neue hatte eine grundlegende Kompetenz im Influencer Marketing, war aber noch relativ neu im Geschäft. Die gemeinsamen Kampagnen halfen ihm, seine Kompetenz aufzubauen und den Gründern seiner Kompetenz zu vertrauen.

Die Reflektion der Vertrauenshebel gab dem Gründerteam die Möglichkeit, das Vertrauen ganz bewusst wieder herzustellen. Für jede Säule konnten dedizierte Restaurierungsmaßnahmen entwickelt werden.

Der wichtigste Learning: Vertrauen ist machbar.

Wir können Vertrauen durch bewusste Führung herstellen und erleben es nicht als Schicksal. Und damit werden wir Meister in der zentralen Aufgabe echter Leader: Im aktiven Management von Beziehungen.

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Vertrauen herstellen in 3 Schritten

Sicher hast auch du Führungsbeziehungen, in denen das Vertrauen zumindest mal wackelig ist. Mit diesen 4 Schritten kannst du das Vertrauen wieder herstellen.

1. Schritt – Reflektion der Probleme. Reflektiere, welche der 5 Säulen des Vertrauens angeknackst oder gebrochen sind. Überlege, was genau dir in den verschiedenen Säulen fehlt, und welche Maßnahme dir helfen würde, das Vertrauen wieder herzustellen.

Überlege dabei auch, was dein Anteil daran sein könnte, dass diese Säule nicht trägt. Nimmst du dir z.B. nur wenig Zeit, um deinen Kollegen kennenzulernen und dich abzustimmen? Machst du selbst nur ungenaue Angaben bei der Übergabe von Verantwortung, so dass deiner Kollegin gar nicht klar ist, was sie liefern soll – was natürlich sofort auf die Verlässlichkeit durchschlägt. Bei der Vorbereitung kannst du dich auch am SBI-D-Feedback-Format orientieren. Hier mehr dazu.

2. Schritt – Feedback. Führe nun ein ausgiebiges Feedbackgespräch mit der oder demBetroffenen. Mach deinem Gegenüber als erstes klar, dass dieses Gespräch von dem Wunsch getrieben ist, tiefes Vertrauen zu etablieren.

Nehmt euch ausreichend Zeit, um über die verschiedenen Säulen des Vertrauens zu sprechen und darauf basierend einen gemeinsamen Arbeitsplan abzuleiten. Nutze das Feedbackformat, um deine Beobachtungen zu teilen. Und überlegt, wie ihr gemeinsam an der Reparatur der Säulen arbeiten könnt. Es ist selten nur ein einseitiges Problem.

3. Schritt – Umsetzung & Retrospektive. Idealerweise habt ihr im Feedbackgespräch einen gemeinsamen Arbeitsplan entwickelt. Setzt nun eure Überlegungen um. Macht spätestens alle 4 Wochen eine Retrospektive: Was haben wir bereits erreicht? Verbessert sich das Vertrauen? Wo gibt es noch Anpassungsbedarf?

Wenn alles gut läuft, geht es euch bald schon wie den beiden A.‘s und ihrem neuen Kollegen:

Das Vertrauen ist wieder hergestellt und ihr erreicht in der Zusammenarbeit die High Performance, von der ihr eigentlich träumt.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Partners in Crime: Das perfekte Leadership Team

Dein Unternehmen wächst rasant, eure Management-Runde auch. Die Teammitglieder: Eine bunte Mischung, organisch gewachsen. Mit jeder neue Organisationseinheit kam ein neues Mitglied dazu. Denn ihr wollt euer Team an den Entscheidungen beteiligen und allen das Gefühl geben, dazuzugehören.

Leider steht ihr eurem Ziel einer starken, gemeinsamen Führung damit zunehmend im Wege. Je mehr Mitglieder, desto weniger Diskussionen und desto weniger Verantwortung. Die Management-Runde wird zum Pseudoteam und kann seine Führungsaufgabe nicht mehr ausfüllen.

Die Warnsignale: Zeit für den Reboot des Leadership Teams

Diese Warnzeichen sagen dir, dass es Zeit ist, euer Leadership Team neu aufzusetzen.

  • Jeder kämpft für sich und sein Silo. Konkurrenz statt Konsens.
  • Das Gesamtteam beklagt sich über inkonsistente Informationen, ständig wechselnde Ausrichtungen und fehlende Erklärungen wichtiger Entscheidungen.
  • Wichtige Manager schwänzen die gemeinsamen Meetings, und beklagen sich gleichzeitig über den fehlenden Zugang zu dir.
  • Du hast das Gefühl, dass nicht jeder in der Runde der übergreifenden Führung gewachsen ist. Einige hängen zu tief in ihren Themen und laden Entscheidungen bei dir ab, statt ihr Business selbst zu treiben.
  • Ihr arbeitet euch vor allem an operativem Kleinsch… ab, denn die großen strategischen Themen lassen sich in dieser Runde einfach nicht diskutieren.

Je mehr dieser Erfahrungen du gerade machst, desto klarer das Signal: Zeit für eine Neuaufstellung des Leadership Teams: Verkleinern und auf die Menschen konzentrieren, die echte Growth Leader sind.

The principle is not getting the right people on the bus, it’s FIRST getting the right people on the bus.

Jim Collins bringt es auf den Punkt: Erst wenn du diesen Schritt konsequent gehst, werdet ihr die Power haben, eure Company nach vorne zu bringen.

Die vier Erfolgsfaktoren: Klare Erwartungen, richtiges Mindset, vielfältige Mischung, strukturierter Besetzungsprozess

Diese Neuaufstellung kann ein super starkes Signal an das Gesamtteam sein, dass ihr die Führung auf das nächste Level bringt.

Erfolgreich wird sie, wenn ihr

  • die Aufgabe und den Aufwand des Leadership Teams genau definiert,
  • transparente Kriterien für das gewünschte Mindset entwickelt,
  • eine vielfältige Mischung an Menschen zusammenbringt und
  • einen Besetzungsprozess aufstellt, der diese Kriterien umfassend testet.

Und wenn ihr diese Themen klar gegenüber dem Team kommuniziert – vor allem gegenüber den Mitgliedern der Management Runde. Wenn ihr das verpasst, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass zu es Enttäuschungen und Frustrationen kommt. Die bisherigen Management-Meetings nerven zwar, aber immerhin haben alle das Gefühl nahe an euch Gründern dran zu sein. Nicht mehr dabei zu sein, kommt für viele einem Statusverlust gleich. Und darauf reagieren wir tendenziell empfindlich.

Vor dieser Herausforderung standen wir auch bei etventure, als wir unsere über 20-köpfige Management-Runde zu einem 8-köpfigen Leadership Board verschlanken wollten. Und haben uns in der Geschäftsführung im Vorfeld der Aufstellung des Leadership Boards viele Gedanken zu diesen vier Themen gemacht.

Aufgaben und Aufwand definieren

Die Definition der Kernaufgaben des Führungsteams ist einfach: Eure Aufgabe ist es, eine nachhaltige Zukunft für euer Unternehmen zu schaffen und es resilient zu machen.

Um das zu realisieren,

  • entwickelt ihr eure Vision und Mission, eure Strategie und definiert klare Ziele,
  • schafft ihr skalierbare Strukturen,
  • entwickelt ihr eure Wachstumskultur und lebt sie vor,
  • seid ihr am Puls eurer Kunden und Kollegen,
  • schafft ihr eine lernende, innovative Organisation und
  • kommuniziert mit allen Stakeholdern.

Eine solche Liste ist schnell geschrieben, aber herausfordernd umzusetzen. Jede einzelne Aufgabe ist riesig und verlangt die Balance zwischen taktischem und strategischem Denken, zwischen Risiko und Innovation. Ihr steckt mitten im operativen Geschäft, dürft aber die strategische Perspektive nicht aus den Augen verlieren.

Die größte Herausforderung: 2 Jobs, 2 Hüte. Neben dieser grundsätzlichen Balance besteht die größte Herausforderung eurer Teammitglieder darin, künftig zwei Jobs zu machen und zwei Hüte zu tragen: Den ihres eigenen Bereichs und den der übergreifenden Führung. Diese Doppelrolle ist in jeder Hinsicht anspruchsvoll: intellektuell, emotional und zeitlich. Stellt sicher, dass die Teammitglieder genügend Ressourcen für beide Rollen bekommen: Zeit, Budgets und sonstigen Support, inklusive Coaching-Unterstützung.

Das Mindset der Leadership Team-Mitglieder

Idealerweise kommen im Führungsteam Menschen zusammen, die sich als Leader ihrer jeweiligen Bereiche und gleichzeitig als Leader des Unternehmens betrachten. Achte bei der Auswahl der Teammitglieder vor allem auf ihr Mindset und grundlegende Kompetenzen. Natürlich sind auch die fachlichen Kompetenzen ein wichtiger Punkt. Aber ohne das richtige Mindset habt ihr verloren. Dann wird euer Leadership Team zu einer Spielwiese von Egoismen und Statusspielen.

I would rather have someone who’s much less brilliant and who’s a team player, who’s straightforward, than somebody who’s very brilliant and toxic to the organization.

Arianna Huffington

Diese 7 Mindset-Parameter sind die Grundlagen starker Teams:

  • Teamplayer: Das Führungsteam sollte aus starken Teamplayer bestehen, die ihre Teams und das Unternehmen jederzeit vor ihre individuellen Bedürfnisse stellen.
  • Werte- und Kulturfit: Alle Führungsteam-Mitglieder sollten dafür geschätzt werden, dass sie die Kultur und die Werte eures Unternehmens vorleben. Es reicht ein Teammitglied, das eure Werte negiert, und ihr seid unglaubwürdig.
  • Neugierde & Lernbereitschaft: Ihr bereitet ständig Neuland. Dafür braucht ihr neugierige, konzeptionelle Denker, die gemeinsam die notwendigen Kompetenzen lernen.
  • Hands on: Suche nach realistischen Umsetzern, die ihre jeweiligen Bereiche aktiv und pragmatisch gestalten und dabei hervorragende Ergebnisse erzielen.
  • Empathie & Vertrauen: Herausragende Teams sind von Empathie und Vertrauen geprägt. Wenn jeder für die anderen mitdenkt, wird das Team resilient.
  • Integrität & Unabhängigkeit: Integre, unabhängige Menschen bleiben sich und ihren Haltungen treu. Sie adressieren kritische Themen auch dann, wenn das negativ für sie sein könnte. Ja-Sager kannst du nicht gebrauchen
  • Verlässlichkeit: Alle Teammitglieder müssen die gemeinsam getroffenen Entscheidungen konsequent umsetzen, sich gegenseitig accountable halten und gemeinsam mit einer Stimme sprechen.

„Keiner von uns ist so klug wie wir alle.“

Ken Blanchard hat recht: Ein erfolgreiches Führungsteam lebt nicht nur von starken Charakteren, sondern auch von der richtigen Mischung.

Vielfalt der Mindsets. Suche nach Menschen, die sich (und dich) mit ihren Perspektiven, Stärken und Arbeitsweisen ergänzen und gemeinsam die Vielfalt eures Unternehmens reflektieren: Introvertierte und extrovertierte Menschen, Frauen und Männer, unterschiedliche kulturelle Hintergründe sowie alte Hasen aus dem Kernteam und neue Führungskräfte, die erst kürzlich von außen dazu gekommen sind. Die Wirkung eines Teams mit komplementären Mindsets beschreibt der Growth Leader und Co-Founder Manuel Hinz von CrossEngage

Die Menschen im Management-Team müssen komplementär sein. Wir haben nur Menschen im Team, die andere Stärkenprofile haben als ich. Die kommen auch mit ganz anderen Themen. Beispiel OKR. Mir sind die eher egal. Für unseren VP Engineering ist das aber ein Mega-Thema. Der will, dass wir eine Vision, Mission und OKRs haben und treibt das. Das ist super. Ich beteilige mich an der Diskussion, bin aber nicht der, der das machen muss. Zu sehen, dass das funktioniert, dass du einen hast, der sagt „Nee, wir brauchen das jetzt aber.“, das sind coole Momente. Da treibt jemand Dinge, die mir nicht wichtig waren, die aber wichtig für die Firma sind. Und der hat total Spaß dran.

Manuel Hinz, CrossEngage

Zukunftssicherheit. Gemeinsam sollte das Team alle Kompetenzen abdecken, die für die Unternehmensentwicklung der nächsten ein bis zwei Jahre benötigt werden. Damit das Führungsteam über einen längeren Zeitraum stabil bleiben kann, sollte jedes der Teammitglieder das Potenzial haben, noch ein bis zwei Level zu wachsen. Suche nach Kollegen und Kolleginnen, die auf ihren Gebieten mehr Erfahrung haben als du und denen du mit gutem Gewissen umfangreiche Aufgaben übergeben kannst. Bildet im Führungsteam schließlich möglichst viele Bereiche eures Unternehmens ab. Damit fließen im Führungsteam die Informationen aus der ganzen Organisation zusammen.

Strukturierter Besetzungsprozess

Bei der konkreten Besetzung eures Leadership Teams gibt es zwei grundsätzliche Möglichkeiten: Ihr sprecht gezielt Menschen für das Leadership Team an oder ihr ladet die Mitglieder eurer Management-Runde zur Bewerbung ein.

Gleich, welchen Weg ihr wählt: Stellt sicher, dass das richtige Team entsteht. Nimm keinen Menschen in das Leadership Team auf, an dessen oder deren Kompetenzen und Mindset du Zweifel hast.

Gestaltet euren Besetzungsprozess so, dass ihr das gewünschte Mindset auch wirklich erleben könnt. Ideal ist die Kombination

  • einer Motivationspräsentation vor einem Auswahlgremium,
  • einem 360-Grad-Feedback aus dem Team,
  • persönliche Interviews mit dir und ein bis zwei anderen Gründern bzw. Beiräten und
  • der Check des Teamfits.

Motivationspräsentation. Auch wenn du gezielt Menschen für das Führungsteam ansprichst – alle Kandidaten sollten klar motivieren können, warum gerade sie oder er einen wichtigen Beitrag für die Führung des Unternehmens liefert. Die Präsentation sollte die folgenden Fragen beantworten:

  • Was ist meine Vision für das Unternehmen und was sind aus meiner Sicht die größten Herausforderungen auf dem Weg dahin?
  • Welche Rolle hat das Führungsteam aus meiner Sicht? Welche Aufgaben übernimmt es?
  • Wie trage ich mit meinen Erfahrungen, Kompetenzen und meinem Mindset zum Erfolg des Führungsteams bei?

Diese Motivationspräsentation sollten die Kandidaten vor einem Auswahlgremium halten. Meist bestehen diese Gremien aus den Gründern und ein oder zwei Beiräten. In der Präsentation und der nachfolgenden Diskussion könnt ihr beobachten, ob eure Kandidaten strategisch denken, ob sie sich auf andere Meinungen und die Entwicklungen gemeinsamer Ideen einlassen und wie sie die Balance zwischen dem „Ich“ und dem „Wir“ gestalten.

360-Grad-Feedback. Mit einem 360-Grad-Feedback eurer Kandidaten erkennt ihr, wie ihre Führungsleistung vom Team und den Kollegen bewertet wird. Lebt er oder sie bereits die Werte eures Unternehmens? Ist es ein echter Growth Leader? Wo sind Lücken im Führungsverhalten?

Persönliches Interview. Auf Basis von Motivationspräsentation und Feedback kannst du als nächstes ein vertiefendes, persönliches Gespräch führen. Was ist der Kandidatin wichtig? Was sind seine Wünsche an die Zusammenarbeit? Was treibt sie an? Teste das Committment der Kandidaten, indem du den Aufwand und die Herausforderungen dieser Rolle verdeutlichst. Gerade gute, reflektierte Kandidaten machen sich oft die Sorge, dieser Rolle nicht gerecht werden zu können.

Und frage dich selbst: Habe ich ein gutes Gefühl bei diesem Menschen? Mit diesen Fragen kannst du dein Bauchgefühl zu den Kandidaten für das Führungsteam aktivieren:

  • Hilft uns dieser Mensch, die Company auf das nächste Level zu bringen?
  • Würde ich diesen Menschen noch mal einstellen?
  • Hat sich diese Person als Team Player und Teamleader bewiesen?
  • Ist er oder sie diesen Weg bereits in einer früheren Rolle gegangen? Wenn nicht: Lernt diese Person begeistert?
  • Freue ich mich auf die gemeinsame Arbeit?

Teamfit. Idealerweise checkt ihr auch den Teamfit der Kandidaten. Mit einer Teamdiagnostik wie den Belbin-Teamrollen oder dem Myers-Briggs-Test erkennst du, ob und wie die Persönlichkeit der Kandidaten das Team ergänzt. Indem du eine reale Teamsituation beobachtest, kannst du sehen, wie sich die Kandidaten verhalten, wenn sie gemeinsam mit anderen eine Aufgabe lösen sollen. Welche Rolle nehmen sie ein? Wie passen sie zu den anderen im Team? Bringen sie sich ein oder dominieren sie?

Entscheidung. Schließlich ist es so weit. Du entscheidest dich für die Mitglieder des Führungsteams. Kommuniziere deine Entscheidungen klar und transparent, auch wenn das mit der einen oder anderen schmerzlichen Absage verbunden ist. Ein Prozess, in dem du zur Bewerbung einlädst, aber eigentlich schon weißt, wen du im Team haben willst, geht schnell nach hinten los und wird als manipulativ betrachtet. Das ist nicht die Basis, auf der du die Zusammenarbeit mit dem Führungsteam starten möchtest.

Alle für einen, einer für alle.

Wenn ihr euer Führungsteam nach diesen Regeln zusammenführt, wird es euch leichtfallen, ein Klima der Wertschätzung, des Vertrauens und der Verbundenheit zu schaffen. Dann hört ihr euch gegenseitig zu und geht in den kritischen Diskurs. Damit trefft ihr gute Entscheidungen, hinter denen alle stehen, die ihr geschlossen kommuniziert und konsequent umsetzt. Das Ergebnis: Die gemeinsame Arbeit macht allen Spaß, ihr fühlt euch produktiv und energiegeladen. Diese Freude an der gemeinsamen Arbeit strahlt auf das gesamte Unternehmen aus.

Zurück zu etventure: Wir sind diese Schritte ziemlich genau so gegangen. Erst haben wir in der Geschäftsführung gemeinsam den Rahmen und die Auswahlkritierien definiert. Es gab klar definierte Plätze für die verschiedenen Unternehmensbereiche. Die Menschen konnten sich bewerben und mussten dafür eine Motivations-Präsentation als auch individuelle Gespräche durchlaufen. Und wir haben bei der finalen Aufstellung auf ein diverses Mindset geachtet.

Das Resultat konnte sich sehen lassen: Ein starkes Leadership Team, das mit viel Spaß und tiefem Vertrauen an den großen Themen gearbeitet hat.  

Und nun zu dir

  • Mit welchen Kompetenzen und Stärken willst du dich im Team ergänzen?
  • Welche Werte und Eigenschaften sollen die Teamkollegen mitbringen?
  • Wie strukturierst du den Besetzungsprozess?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Viel Spaß dabei!

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Total Pseudo! Reboot für euer Führungsteam

Wieder mal ein Management Meeting, das völlig für die Füße war! Große Runde, ein Dutzend und mehr Personen haben einen halben Tag mit Reporting verplempert. Reihum wurde berichtet, was gerade in den Bereichen läuft. Und zwar im Wesentlichen Richtung Gründer, während sich der Rest der Truppe langweilte. Immer mal wieder flammte eine Diskussion auf, aber erarbeitet und entschieden wurde wenig. Wie auch, bei den vielen Menschen?

Das alles hat nur begrenzten Nährwert und hinterlässt dich und alle Teilnehmer dieser Runden frustriert und desillusioniert. Die Schlussfolgerung: Meetings sind Mist und Führung im Team funktioniert nicht.

Raus aus dem Pseudoteam

Und in der Tat: So funktioniert Führung im Team nicht. Denn statt eines echten Teams habt ihr ein Pseudoteam geschaffen. Und Pseudoteams werden nie produktiv. Vergiss es!

Ich kenne das leider nur zu gut, war oft genug selbst Teil solcher Pseudoteams. Einfach grauenvoll. Vor allem die gemeinsamen Meetings. Was haben wir alles versucht, um die Meetings attraktiver und produktiver zu gestalten: Bessere Agenda, mehr Vorbereitung, externe Impulse zur Anregung der Diskussion, strenges Timekeeping …

Alles für die Füße. Denn mit all diesen Maßnahmen haben wir nur an den Symptomen herumgedoktert und nicht an der eigentlichen Ursache: Team-Meetings sind maximal so gut wie das Team, das dahintersteht.

Wenn dich also eure Führungsteammeetings nerven, schau erst mal, wo ihr als Team wirklich steht. Seid ihr ein echtes Team oder seid ihr eigentlich ein Pseudoteam?

Warnzeichen von Pseudoteams

Ein extremes Pseudoteam habe ich bei etventure erlebt. Als ich dort anfing, bestand das Management Meeting aus sage und schreibe 24 Teilnehmern:

  • Die 3 Gründer und ich als COO,
  • 4 Sales & Marketing Team Heads,
  • 12 Partner / Principals,
  • 5 weitere Head ofs (Product, Ventures, Startup Ecosystems, Finance, Admin).

Alles das war organisch gewachsen. Einmal drin, immer drin. Wir trafen uns einmal im Monat für einen ganzen Tag – was für eine Zeitverschwendung. Denn wirklich erarbeitet und entschieden wurde in dieser Runde nur wenig. Für die strategische Arbeit am Unternehmen war diese Runde viel zu groß. Neben der Größe waren auch alle anderen fünf Kriterien eines Pseudoteams erfüllt:

  • die Mitglieder waren primär auf die Gründer ausgerichtet. Nabe-und-Speiche.
  • jeder war nur für seinen Bereichs zuständig und accountable,
  • statt gemeinsamer gab es nur individuelle Ziele,
  • die Meetings bestanden vor allem aus gegenseitigem Reporting und Rechtfertigung,
  • die Teilnehmer erlebten sich nicht als Gruppe.

Wie in vielen Unternehmen entstand dieses Pseudo-Führungsteam aus dem besten Willen, die wachsende Anzahl der Führungskräfte auch weiterhin in die Entwicklung des Unternehmens mit einzubinden.

Anfangs waren es vielleicht nur die Gründer und ein, zwei Team Leads und Partner, dann kamen sukzessive immer mehr dazu. Es wurden Zwischenebenen eingezogen, aber die Teammitglieder der ersten Stunde blieben… So wuchs und wuchs die Management-Runde. Der Effekt auf die Produktivität: Verheerend!

Wenn dir vieles davon bekannt vorkommt, ist es höchste Zeit zum Handeln. Löse das Pseudoteam auf und schaffe ein echtes Leadership Team.

Echtes Leadership Team: CEO im Großen, Unternehmen im Kleinen

Ein echtes Leadership Team folgt dem Motto: „CEO im Großen, Unternehmen im Kleinen.

Ein starkes Führungsteam vergrößert deine Reichweite, indem es deine Werte teilt, mit einer Stimme auftritt, die wesentlichen Entscheidungen trifft und sie systematisch umsetzt. Damit ist es ein CEO im Großen.

Gleichzeitig reflektiert das Führungsteam das Unternehmen im Kleinen. Es deckt wesentliche Bereiche des Unternehmens und alle Kompetenzen ab, die ihr braucht, um euer Unternehmen in die Zukunft zu führen.

Nur mit einem solchen Leadership Team kannst du die Transformation des Unternehmens zum Wachstumsführer vorantreiben.

„Ein herausragendes Führungsteam macht dein Unternehmen stark; es ist eine der Säulen der Führungsinfrastruktur“

Robert Sher

Genau das haben wir bei etventure gemacht: Wir haben das Leadership Board etabliert und es zu einem echten Team gemacht.

Das Leadership Board bestand aus insgesamt 8 Vertretern aller wesentlichen Unternehmensbereiche. Eine starke, diverse Truppe. In der Zusammenarbeit hatte jedes Teammitglied zwei Hüte auf: Den von etventure, und den des Bereichs, der sie oder er vertrat.

Nach einem 2-tägigen Kick-off-Offsite trafen wir uns einmal in der Woche, um die akuten operativen Entscheidungen zu treffen, und einmal im Monat für einen ganzen Tag (inkl. Dinner), um an den strategischen Themen zu arbeiten und als Team zusammenzuwachsen. Bald schon erfüllten wir neben der Größe auch die anderen Kriterien eines echten Teams:

  • Wir führten das Unternehmen gemeinsam, sprich alle übergreifenden Themen wurden in dieser Runde aktiv bearbeitet.
  • Wie hielten uns gegenseitig für unsere Zusagen accountable
  • Wir definierten gemeinsame Arbeitsziele und ließen uns vom Gesamtteam an deren Erfolg messen.
  • Wir hatten endlich den Raum für intensive Diskussionen und klare Entscheidungen.
  • Wir reflektierten unsere Zusammenarbeit, bauten Vertrauen auf und fühlten uns als Team.

Und das Beste daran: Vorbei die Zeit der langweiligen Zeitfresser-Meetings. Unsere Arbeitssessions waren unglaublich produktiv. Endlich kamen wir voran und hatten dabei auch noch unglaublich viel Spaß!

Ein echtes Führungsteam sieht sich als Team, die Kollegen sehen sich gegenseitig als Peers und übernehmen Verantwortung füreinander. Sie sind als Team verantwortlich für den Unternehmenserfolg, arbeiten zusammen und unterstützen sich gegenseitig.

Maria Sievert, CEO inveox

Leadership Team – ein starkes Signal

Die Einführung eines echten Leadership Teams ist ein Game-Changer in der Führung. In der Doppelfunktion des „CEO im Großen, Unternehmen im Kleinen“ hat euer Leadership Team eine wesentliche Signalwirkung für euer Unternehmen.

  • Ihr seid Vorbild und lebt die Werte und die Kultur des Unternehmens vor.
  • Ein starkes Führungsteam zeigt, wie du Verantwortung teilst.
  • Die Teammitglieder leben die Übernahme von Verantwortung vor.
  • Gemeinsam arbeitet ihr an der Weiterentwicklung des Unternehmens. Kein Platz für Siloegoismen!
  • Euer geschlossener Auftritt und eure klare Ausrichtung geben dem Gesamtteam Sicherheit und Orientierung.
  • Ihr arbeitet an den großen strategischen Themen und gestaltet die Zukunft eures Unternehmens.

Auch für dich ist ein echtes Leadership Team ein echter Game-Changer. Wenn du diese Führungsaufgaben meisterst, hast du eine starke Mannschaft, mit der du deine zentralen Führungsaufgaben teilst. Du schaffst dir ein sicheres Umfeld, in dem du dich auch mal fallen lassen kannst, und einen Raum für Experimente, mit denen ihr die Zukunft gestalten könnt. Und du schaffst ein Team, das mittelfristig deine Rolle übernehmen kann und dir damit die unternehmerische Freiheit gibt, von der du im tiefsten Herzen träumst.

Sei mutig, gehe den Schritt

Das klingt alles toll – und dennoch verlangt die Neuaufstellung des Leadership Teams einiges an Mut.

Mut, denn die Verkleinerung der Management-Runde führt sicher zu Enttäuschungen im Team. Eventuell müsst ihr treuen Mitstreitern der ersten Stunde erklären, dass sie nicht mehr Teil des engeren Führungskreises sind. Oder Menschen ausschließen, denen der Status wichtig ist und die nun drohen, das Unternehmen zu verlassen (was dann meist doch nicht passiert…). Aus Sorge vor diesen Enttäuschungen verzögern viele den Schritt und halten zu lange am Pseudoteam fest.

Drei Schritte helfen dir, den Mut für diese Entscheidung zu gewinnen:

Radikal ehrlicher Blick auf die aktuelle Situation. Reflektiere, wie ineffizient das Pseudoteam ist und wie sehr du dich darüber ärgerst. Denk an all die unproduktiven Meetings, an deine Frustration, dass alles über deinen Tisch läuft, die fehlende Verantwortung, die Selbstdarsteller in den Meetings….

Schreib runter, was dich an diesen Runden frustriert. Allein die geballte Ladung kann schon helfen, den Schritt zu gehen.

Lebendiges Bild der Zukunft: Mache dir klar, welche immensen Vorteile ein echtes Leadership Team hat. Überlege dir, wie sehr es deine Arbeit erleichtert, wenn ihr mit den richtigen Menschen eng im Team zusammenarbeitet. Stell dir auch die Erleichterung des Gesamtteams vor, wenn es ein starkes Führungsteam gibt, dass das Unternehmen repräsentiert und produktiv ist.

Tausche dich mit Unternehmern aus, die diesen Schritt bereits gegangen sind, zum Beispiel mit mir 😉 . Lass dir erzählen, was der Lohn für deinen Mut ist.

Hol die einen starken Partner für die Umsetzung: Gehe diesen Weg nicht allein, sondern lass dich dabei unterstützen. Idealerweise könnt ihr das gemeinsam im Gründerteam vorantreiben. Oder suche dir einen erfahrenen Mentor oder Coach, der dir die Rückendeckung für diesen Weg gibt und dir hilft die Transformation zu gestalten.

Viel Erfolg bei der Schaffung eures echten Führungsteams!

Mehr über diese Transformation und den Kompetenzen der Führung eines High Performance Leadership Teams kannst du in den nächsten Wochen in weiteren Artikeln lesen.

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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Konfliktklärung leicht gemacht

Selbst mit der besten positiven Haltung zu Konflikten und dem tiefen Verständnis eurer individuellen Konfliktstile bleibt es nicht aus, dass sich Konflikte auch mal verhärten, alle Seiten unbeweglich in ihren Positionen verharren. Zeit für ein strukturiertes Konfliktklärungsgespräch. Das Ziel: Die unterschiedlichen Positionen verstehen, klären und damit idealerweise neue, gemeinsame Wege finden.

Mit der Klärung der Positionen und der Auflösung der Verhärtung schafft ihr die Voraussetzung für die Entwicklung eines gemeinsamen Weges. Und vor allem: Ihr verhindert, dass der Konflikt eskaliert, sei es zu einem kalten Schwarzen Loch oder einem heissen Rosenkrieg.

Startet mit einer guten Vorbereitung

Ein erfolgsversprechendes Konfliktklärungsgespräch startet mit einer guten Vorbereitung. Idealerweise sollte sich jede Partei die folgenden Fragen stellen:

  • Was ist der Anlass für das Gespräch? Was war passiert, mit wem?
  • Was sind meine eigenen Interessen in diesem Konflikt?
  • Wie könnte die Gegenseite den Konflikt betrachten? Welche Interessen und Erwartungen hat sie? Wie ist ihre Stimmung?
  • Wie könnte das Gespräch laufen? Was kann alles passieren? Welche Reaktionen und Antworten kann ich erwarten?
  • Was ist der richtige Rahmen für das Gespräch? Wann und wo führen wir es am besten?
  • Wie lade ich ein? Spontan, oder geplant? Wie vermeide ich, dass sich die Seiten überrumpelt fühlen.

Mit diesen Vorbereitungsfragen schafft ihr eine grundsätzliche Haltung des Wollens und der gegenseitigen Offenheit und damit die Grundlage für ein konstruktives Gespräch.

Das Gespräch selber erfolgt dann nach SBID-Raster, dass du grundsätzlich bereits vom Feedback kennst. Zur Erinnerung: SBI-D steht für Situation, Behaviour, Impact und Development. Was natürlich auch nicht überrascht, denn auch beim Feedback geht es um die Darlegung einer konflikthaltigen Position. Der einzige Unterschied: Bei der Konfliktklärung geht es explizit um einen Abgleich von mindestens zwei unterschiedlichen Positionen, gefolgt von einer intensiven Exploration des möglichen Lösungsraums.

Die 4 Schritte der Klärung

Jetzt sitzt ihr zusammen. In einem Check-in sollet ihr erstmal für eine grundsätzlich offene Stimmung sorgen. Mit welchen Gedanken kommt ihr in dieses Gespräch, was braucht ihr, um wirklich ganz da zu sein?

Nach dem Check-in startet ihr mit der Konfliktbeschreibung. Entlang des SBI Rasters beschreiben die Parteien, wie sie den Konflikt erleben: Was war die Situation? Wie haben wir uns verhalten? Was für einen Impact hat dieser Konflikt auf mich? Einer nach dem anderen, ohne Diskussion. Im diesem zweiten Schritt baut ihr euer gegenseitiges Verständnis auf. Nehmt euch dafür Zeit, fragt nach, wenn etwas unklar ist. Lass euch ruhig auf den anderen ein. Verständnis ist nicht gleich Einverständnis: Nur weil du verstehst, was den anderen bewegt, hast du deine Position noch lange nicht aufgegeben.

Ein gutes Verständnis der gegenseitigen Konfliktwahrnehmungen ist die Basis für die dritte Phase des Gesprächs: Im Dialog versucht ihr zu den tieferen Ursachen des Konflikts vorzudringen. Welche unerfüllten Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen stehen hinter dem Streit, was wollt und braucht ihr wirklich? Wichtig ist in dieser Phase der Wechsel der Perspektive: Weg von der Position, die ihr verteidigen wollt, hin zu den dahinterstehenden Interessen, die vielleicht viel besser zu vereinbaren sind, als ihr das denkt. Je tiefer ihr hier schürft, desto besser. Versucht nicht, vorschnell Lösungen zu finden, denn das werden dann oft Win-Loose Lösungen oder schlechte Kompromisse. Und beides wollt ihr nicht haben.

Erst wenn ihr verstanden habt, was euch jeweils wirklich bewegt, ist es Zeit für den vierten Schritt: Die Lösungssuche. Fasst erst mal alles zusammen, was ihr bisher voneinander verstanden habt. Überlegt dann, wie eure Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll und was eure Wünsche an die Zukunft sind. Versucht dabei alles auf den Tisch zu legen. Verschwiegene oder zurückgehaltene Erwartungen sind die Wurzel der nächsten Konflikte. Nun könnt ihr anfangen Lösungen zu sammeln und bewerten. Vielleicht entwickelt sich jetzt bereits ein passender Lösungsansatz. Die Verständnis der wirklichen Bedürfnissen kann dabei zu ganz überraschenden Lösungen führen. So, wie bei den viel zitierten zankenden Schwestern, die beide unbedingt eine Orange haben wollten. Die Orange in zwei Teile zu teilen wäre ein naheliegender, aber schlechter Kompromiss gewesen: Denn die eine Schwester brauchte die Schale, um einen Kuchen zu backen, das andere sollte den Saft zum Trinken.

In besonders hartnäckigen Konflikten kann es sinnvoll sein, nicht gleich einen Beschluss zu fassen, sondern erst mal drüber zu schlafen und zu sehen, ob nicht doch noch andere Erwartungen und Wünsche hoch kommen. Wenn ihr schließlich eine Lösung gefunden habt, solltet ihr sie gut dokumentieren und final beschließen. Wenn in dieser Konfliktklärung wirklich alle Seiten gehört und verstanden worden sind, sollte es den Parteien leichtfallen, sich zur gemeinsamen Lösung zu verpflichten und sich im Nachgang auch gegenseitige zur Rechenschaft zu ziehen. Nach besonders schwierigen Konflikten lohnt es sich, ein Check-up zu vereinbaren: Überprüft nach einer Woche, ob diese Lösung weiterhin für alle funktioniert, oder ob etwas nachjustiert werden muss. Schließlich lernt ihr aus gemeinsam durchgestandenen Konflikten, wenn ihr im Rahmen einer Retro reflektiert, wie dieser Konfliktlösungsprozess für euch funktioniert hat, Wie ist es euch im Gespräch gegangen? Was habt ihr übereinander gelernt? Wie werdet ihr solche Situationen in der Zukunft lösen?

Eine gute Konfliktklärung ist SPITZE

Ein guter Prozess der Konfliktklärung ist die halbe Miete. Die andere Hälfte ist die richtige Haltung der Konfliktparteien. Wie beim Feedback sollten die Konfliktparteien mit den „SPITZE“- Prinzipien in die Klärung gehen:

  • Spezifische Situation, subjektive Wahrnehmung. Stellt euer individuelles Erleben dar, so konkret wie möglich. Verzichtet auf Generalisierungen.
  • Positive, partnerschaftliche Haltung: Gute Lösungen findet ihr nur, wenn ihr an eine gemeinsame Zukunft glaubt, den anderen respektiert und seine Position als gleichberechtigt und bereichernd anseht. Betrachte deine Position als eine von vielen Möglichkeiten. Vertraut darauf, dass auch der andere mit seinen Entscheidungen und Aktivitäten immer nur das Beste will. 
  • Gemeinsame Intention: Ihr wollt gemeinsam etwas bewegen, nicht nur Ärger abladen und Anschuldigungen los werden. Ihr sucht eine Alternative, die für alle Seiten gut funktioniert. Oder wie es Reinhard K. Sprenger so schön formuliert „Wo ist der Punkt, an dem wir beide weiter machen können.“
  • Bezieht euch auf Transaktionen bzw. das konkrete Verhalten der Teammitglieder. Diskutiert das Problem und nicht die Menschen.
  • Seht zu, dass Konflikte zeitnah geklärt werden, bevor sich negative Gefühle aufstauen und generalisiert werden. Verhärtungen basieren oft auf langen Historien gegenseitiger Verletzungen und Missverständnisse. Der Ärger über „Kleinigkeiten“ wird so lange unterdrückt, bis man platzt. Lebt nach der Regel: Nur frische Konflikte werden adressiert. Alte Kamellen sind alte Kamellen. Wer sie nicht auspackt, wenn sie frisch sind, ist selber schuld. Er muss sie eingepackt lassen und sich von ihnen lösen. Wichtig ist auch der richtige Zeitpunkt: Eine Konfliktklärung gelingt nur mit freiem Kopf und offenem Herzen. Schau darauf, dass alle Seiten in der Lage sind, offen aufeinander zuzugehen. Außerdem sollte die Klärung zukunftsorientiert sein. Sucht nicht nach Schuldigen, das hält euch in der Vergangenheit und bringt euch nicht weiter. Ziel ist die Entwicklung gemeinsamer, alternativer Wege in die Zukunft.
  • Empathisch: Lasst euch respektvoll auf eure jeweiligen Bedürfnisse und Gefühle ein. In Konflikten gibt es nichts Dümmeres als den Spruch „Nothing Personal“. Denn die meisten Konflikte drehen sich nicht um Sachthemen, sondern eigentlich um enttäuschte Erwartungen. Wenn ihr euch im wahrsten Sinne des Wortes gut versteht, dann verlasst ihr das „ich gegen dich“ und kommt zu einem „ich verstehe dich“.

Mit einer Konfliktklärung nach diesen Prinzipien schafft ihr die Voraussetzung für die Lösung der meisten Konflikte. Gleichzeitig arbeitet ihr an eurem gegenseitigen Verständnis, kommt euch näher und wachst als Team.

Sei Moderator oder Entscheider, aber nie Schlichter!

Deine Rolle in der Konfliktklärung ist die des Moderators: Du steuerst den Prozess und sicherst die Einhaltung der „SPITZE“-Prinzipien. Als Moderator bleibst du in einer neutralen Position. Überlasse die Verantwortung für die Lösungsfindung den Konfliktparteien – selbst wenn es dich in den Fingern juckt, aktiv zu schlichten und einen Kompromiss vorzuschlagen. Sobald du das machst, nimmst du dem Team die Verantwortung und hast den Affen wieder auf den Schultern.

Nur wenn sich die Parteien gar nicht einigen können, obliegt es dir, eine Entscheidung zu treffen. Die sollte dann aber nicht als Kompromisslösung rüberkommen (dann wärst du ja Schlichter), sondern von dir als unabhängige Entscheidung auf Basis der zur Verfügung stehenden Informationen getroffen werden.

Und nun zu Dir!

Gibt es einen schwelenden Konflikt, den du mit diesem Ansatz klären kannst? Wie würde hier die Vorbereitungsphase aussehen? Was bringt die Nutzung der SPITZE-Prinzipien für deine Moderation? Wie kannst du verhindern, zum Schlichter zu werden?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

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Werde Meister im Streiten!

Ich nehme an, du gehörst auch zur Mehrheit der Menschen, die eigentlich nicht gerne streiten. Und denen gleichzeitig klar ist, wie wichtig eine gesunde Streitkultur für ein High Performance Team ist. Gerade in der Führung! Lerne daher, Meister im Streiten zu werden.

Gute Konflikte sind nicht nur wichtig für euch als Team. Auch Unternehmen existieren eigentlich nur, um die essenziellen Konflikte zwischen den verschiedenen Funktionen zu organisieren. Sie geben dem ständigen Ringen um die bestmögliche Lösung eine sicheren Rahmen.

Und auch dich als Führungskraft gibt eigentlich nur, weil es Konflikte gibt. Stell dir vor, euer Unternehmen würden mit perfekten Prozessen und einer super Organisation so richtig rund laufen.  Dann brächte es dich nicht – schade eigentlich! Denn auch du wirst vor allem für Entscheidungen und Lösungen jenseits der Routine gebraucht. Und diese zeigen sich besonders gerne in Konflikten

Wenn es dich aber nur gibt, weil es Konflikte gibt, dann solltest du am besten zum Meister im Umgang mit Konflikten werden. Dann solltest du produktive Konflikte bejahen und aktiv einsetzen. und gleichzeitig dysfunktionale Konflikte erkennen und auflösen.

Idealerweise macht du das nicht alleine, sondern  gemeinsam mit eurem Leadership Team. Lebt eine gesunde Streitkultur vor! Zeigt, wie ihr mit dem gemeinsame Ringen den besten Weg findet. Euer Ziel ist es nicht, eure Konflikte zu beenden. Euer Ziel ist es, eine gute, intensive Kooperation zu schaffen, die es euch ermöglicht, die notwendigen inhaltlichen Differenzen zu reflektieren und gemeinsam tragfähige und zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen.

3 Hebel des konstruktiven Konflikts

Was sind eigentlich Konflikte und wie entstehen sie? Basis von Konflikten sind gegenseitige, unerfüllte Erwartungen. Diese Erwartungen können überall entstehen: Aus Missverständnissen und unklaren Situationen, aus Verteilungskonflikten, unterschiedlichen Zielen, Werte oder auch aus der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur. Zum Konflikt werden unterschiedlichen Erwartungen, wenn sie negativ erlebt werden. Konflikte als solche sind negativ und unnötig, wenn sie sich nur um Kleinkram drehen, kein produktives gemeinsames Ziel haben und vor allem wenn sie Verlierer schaffen.

Damit gibt es zum konstruktiven Umgang mit Konflikten drei Hebel:

  • Klärt die Erwartungen hinter dem Konflikt
  • Richtet euren Blickwinkel auf die positive Kraft von Konflikten.
  • Behaltet das gemeinsame Ziel und das große Ganze im Blick.

Die Erwartungen, die hinter Konflikten stehen, sind oft nicht transparent. Meist nicht mal den Konfliktparteien selber. Wie oft landen wir in Konflikten um Sachthemen, bei denen es eigentlich um den Wunsch nach Anerkennung oder und Werte- und Beziehungskonflikte geht, die jetzt „indirekt“ ausgetragen werden. Versucht euch in Rahmen der Konfliktklärung klar zu werden, welche unausgesprochnen, uneingestandene und unbewussten Erwartungen im Raum stehen. Wie ein gutes Konfliktklärungsgespräch aussieht, findest Du in diesem Artikel.

Beugt unnötigen Konflikten vor, in dem ihr als Team immer wieder am Verständnis der gegenseitigen Erwartungen arbeitet. Je besser ihr euch kennt, desto leichter wird es euch fallen, die verschiedenen Erwartungen in Einklang zu bringen.

Noch besser funktioniert das, wenn ihr euch der positiven Kraft von Konflikten bewusst werdet. Konflikte machen kreativ und innovativ, sie lassen Gemeinsamkeiten und Unterschiede erkennen. Wie schon in der Vertrauenspyramide gesehen: Ohne kritischen Diskurs und Konflikt landen Teams in der Harmoniefalle und werden handlungsunfähig.

Ziel eines Konfliktes oder einer Auseinandersetzungsoll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein.

Joseph Joubert, französischer Essayist

Konflikte sind schließlich notwendig, wenn ihr gemeinsam um die beste Lösung ringt. Sorgt dafür, dass beide Seiten einen Konflikt als Gewinner verlassen, mit einer neuen gemeinsamen Lösung. Denn dann stärkt euch ein Konflikt, statt euch zu trennen. Ihr findet gemeinsam neue Wege und gewinnt Energie.

Wenn ihr mit dieser Haltung arbeitet, könnt ihr schon viele unnötige und dysfunktionale Konflikte vermeiden.

Lernt euren Konfliktstil kennen

Konflikte sind immer etwas sehr Persönliches. Jeder hat seinen typischen Konfliktstil. Es lohnt sich, dass ihr euch im Team auch von dieser Seite kennenlernt: Wie streiten wir? Welche Konfliktlösung präferieren wir? Welche Haltung steht dahinter und wie zeigt sie sich? Wie setzen wir die verschiedenen Stile produktiv ein?

Genau diesen Themen widmet sich das Thomas-Killmann-Modell mit seinen fünf Konfliktstilen. Treiber sind das Durchsetzungsvermögen und der Kooperationswille. Alle diese Konfliktstile haben ihre Berechtigung. Keiner ist per se gut oder schlecht, selbst wenn das auf dem ersten Blick so wirkt.

Thomas-Killmann-Modell der Konfliktstile

Dem harten Kämpfer geht es im Wesentlichen um die Durchsetzung seiner Interessen: „Ich gewinne, du verlierst“. Seine Konfliktlösung: Der Kampf, er will konkurrieren und dominieren. Eine solche Mentalität kann im Leadership Team eine ziemlich explosive Wirkung entfalten. Und doch werdet ihr wahrscheinlich mindestens eins dieser Alphatiere im Team haben – im Zweifelsfall dich. Den harten Kämpfer bringt ihr zum mitspielen, wenn ihr ihm zeigt, dass die Kooperation zur besseren Lösungen für alle führt, er also weiterhin gewinnt. Die Sternstunde harter Kämpfer sind Situationen, die schnelle Entscheidungen brauchen. Wahrscheinlich übernimmst du als CEO regelmäßig diese Rolle. Im unkritischen „Alltag“ solltest Du dich besser zurückhalten.

Der Vermeider sieht die Konfliktlösung in der Flucht. „Niemand gewinnt, keine Klärung“, Hauptsache Ruhe haben, auch auf Kosten der eigenen Interessenswahrung. Vermeider müsst ihr in aufgeheizten Diskussionen pushen, damit sie ihre Meinung vertreten. Wenn du Vermeider nicht aktiv involvierst, verlassen sie das Spielfeld wahrscheinlich als Verlierer. Die Folge: Zunehmende Frustration und immer mehr schwarzer Löcher des Schweigens. Vermeider haben einen untrüglichen Instinkt für unnötige Auseinandersetzungen oder solche, die nur Verlierer produzieren. Es lohnt sich also, genau hinzuhören, wenn ein Vermeider den Konflikt verlassen will: Vielleicht ist er ja wirklich unnötig oder schädlich für alle.

Werde Meister im Streiten: Kenne deinen Konfliktstil und schaffe mit positiven Konflikten eure Zukunft! Klick um zu Tweeten

Die freundlichen Helfer stellen das Wohl der anderen über das eigene. Sie versuchen eine Lösung zu Gunsten der anderen zu finden und geben ihre Bedürfnisse auf. Klingt ok, ist aber überhaupt nicht gesund. Denn ihr Motto „Ich verliere, du gewinnst“ bauscht sich oft zu einer enormen, ungesunden Erwartungshaltung auf: Ich habe so viel geopfert, jetzt muss endlich mal was für mich rausspringen. Auch hier besteht dein Job als Leader darin, dafür zu sorgen, dass sie ihr Eigeninteresse nicht aus den Augen verlieren. Die freundlichen Helfer kommen zum Zuge, wenn es darum geht, Expertenmeinungen im Entscheidungsprozess einzubinden, wenn es um „Wahrheit“ geht, und nicht um das „Recht behalten“.

Die Problemlöser sind die Menschen, die ihr in euren Konflikten am häufigsten braucht. Sie stellen sich Konflikten mit großer Offenheit und suchen nach einer „Win-Win“-Lösung.  Dabei sehen das gemeinsame Ziel, aber auch die eigenen Interessen und integrieren beides in neuartige Konsens-Lösungen, in denen alle Konfliktparteien ihre Ziele verwirklichen können. Problemlöser spielen ihre Stärken vor allem in komplexen Situationen aus, in denen nach einer perfekten oder zumindest akzeptablen Lösung für alle gesucht wird. Und das werden die meisten Situationen bei euch im Leadership Team sein.

Auch die Kompromisssucher versuchen die verschiedenen Perspektiven in Einklang zu bringen. Mit einem großen Unterschied: In ihrer gemeinsamen Lösung müssen sich alle mehr oder weniger zurückzunehmen. Während die Problemlöser die Ziele aller zu innovative Lösungen integrierten, streben die Kompromisssucher den kleinsten gemeinsamen Nenner an. „Keiner gewinnt, keiner verliert“, macht keinen richtig unglücklich, aber einen große Durchbruch wird es mit diesem Ansatz nicht geben. Der Kompromiss funktioniert daher nur für Übergangslösungen oder in Situationen, in denen alle das gleiche Ziel haben, der Konflikt also begrenzt ist.

Es lohnt sich, wenn ihr euch im Leadership Team über eure unterschiedlichen Konfliktpräferenzen klar werdet. Wo steht ihr in dieser Matrix? Wie könnt ihr das Wissen produktiv nutzen? Und wie könnt ihr euch im Konfliktfall dabei unterstützen, die gemeinsame Sichtweise zu wahren. Auch damit könnt ihr die allermeisten Konflikte bereits entschärfen, bevor sie dysfunktional werden.

Und nun zu Dir!

Wie aktiv nutzt du die Hebel für den konstruktiven Diskurs? Was ist dein präferierter Streitstil? Wie kannst du ihn zum Nutzen aller einsetzen? Wo stellst du ihn lieber zurück?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

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Mit Vertrauen zur High Performance

Als Gründer- oder Leadership Team seid ihr eine klasse Truppe. Ihr versteht euch super, seid beste Freude und habt gemeinsam schon richtig viel geschafft. So geht es den meisten Teams mit denen ich arbeite. Eigentlich ist alles super…

Eigentlich, denn ganz tief im Herzen wabert das Gefühl, dass da noch mehr gehen müsste. Woran liegt es, dass wichtige Themen immer wieder nicht durchgezogen werden? Dass Dinge nicht zu Ende diskutiert werden? Und was ist eigentlich die Wurzel dieser Probleme?

Besonders praxisnah und eingängig wird das im Modell der „5 Dysfunktionen eines Teams“ von Patrick Lencioni dargestellt. Das Modell der Vertrauenspyramide erklärt, wann Teams gut und erfolgreich werden, und was ihr tun könnt, um ein echtes High Performance Team zu werden.

Quelle: Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

Vertrauen vs. Unverletzlichkeit

Die absolute Grundlage exzellenter Teams ist Vertrauen in all seinen Dimensionen. Ich erlebe Vertrauen im Team, wenn ich

  • mich auf die anderen verlassen kann,
  • weiss, was ich von den anderen erwarten kann,
  • psychologische Sicherheit empfinde und mir keiner etwas Böses will.

In einem solchen Klima des Vertrauens fühle ich mich frei. Ich bringe mich voll und ganz ein, und bin bereit, mich verwundbar zu zeigen, gebe Fehler oder Unwissenheit zu und ermögliche damit Lernerfahrungen für mich und das Team.

Richtig gute Teams halten nichts voneinander zurück. Sie haben keine Angst, sich zu entblößen. Sie geben ihre Fehler, ihre Schwächen, ihre Sorgen zu, ohne dabei Angst vor Vergeltungsmaßnahmen zu haben.

Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

In vielen Teams fehlt es oft schon an dieser ersten essenziellen Stufe. Eigentlich seid ihr Best Buddies. Aber sprecht ihr wirklich alle kritischen Themen offen an? Wie selbstkritisch bist du in euren Teammeetings? Zeigst du dich immer von deiner Schokoladenseite, oder kannst du frei darüber reden, wenn etwas nicht gut läuft? Tatsächlich erlebe ich viele Teams, die Vertrauen mit Vertrautheit verwechseln. Ja, man ist eng miteinander, alle verstehen sich gut. Und doch kommt die Verletzlichkeit zu kurz. Alle machen sich unverwundbar und legen die „Alles ist gut“-Rüstung an. Das ist die erste Dysfunktionalität.

Vertrauen schafft ihr im Team, wenn ihr euch gegenseitig kennen und schätzen lernt. Nutzt Teammeetings, um euch wirklich als ganze Menschen kennenzulernen – mit euren Stärken und Schwächen. Schafft ein Klima, in dem es ok ist, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Ganz wichtig ist dabei dein Verhalten als Leader: Sei selber nahbar, gib Fehler zu und zeige, wenn du etwas nicht weißt. Das signalisiert allen: Es ist ok, nicht perfekt zu sein.

Kritischer Diskurs vs. künstliche Harmonie

Teams, in denen starkes Vertrauen herrscht, sind in der Lage angstfrei in den kritischen Diskurs zu gehen. Ihr erzielt exzellente Ergebnisse, wenn ihr mit einer gesunden Streitkultur um die beste Lösung ringt und alle Facetten und Perspektiven möglicher Lösungen diskutiert. Das funktioniert, wenn ihr Vertrauen ineinander habt und den kritischen Diskurs als positiven Beitrag zu Entwicklung gemeinsamer Lösungen betrachtet.

Fehlt das Vertrauen, wird der Diskurs schnell zum politischen Minenfeld. Da aber keiner in dieses Minenfeld treten will, kommt es zu zweiten Dysfunktionalität: der künstlichen Harmonie. Die kritischen und gefühlt gefährlichen Diskussionen werden einfach ausgelassen. Das Team strebt zu vorschnellen Konsenslösungen. Lieber stimmen alle zu oder schweigen, als offen die Meinung zu sagen. Hinzu kommt, dass uns von klein auf beigebracht wurde, dass Streit etwas Negatives ist. Das „Streitet euch nicht“ unserer Eltern ist so tief eingebrannt, dass viele von uns Konflikte meiden, wie der Teufel das Weihwasser.

Künstliche, unproduktive Harmonie erlebe ich in vielen der Leadership Teams, mit denen ich arbeite. „Wir streiten eigentlich nie!“ wird mir am Anfang der Zusammenarbeit oft als Zeichen für die Qualität des Teams präsentiert. Um dann nach den ersten Gesprächen schnell festzustellen, dass ganz viele Probleme verdrängt und unausgesprochen bleiben.

Eine gesunde Streitkultur lässt sich gut lernen. Der erste wichtige Schritt: Kritik und kritischen Diskurs positiv bewerten. „Streitet euch!“ sollte die neue Grundregel sein. Findet Spaß an euren Diskussionen und macht es euch zum Sport, Gegenargumente auszuloten, bevor ihr entscheidet! Definiert einen „Chef Streithammel“, dessen Job es ist, vor schnellen Konsenslösungen explizit nach möglichen Konfliktfeldern zu suchen.

Stelle sicher, dass in Diskussionen alle Teammitglieder „ihren Senf“ dazugeben und sich keiner versteckt. Und setzt den HIPPO vor die Tür. HIPPO steht für HIghest Paid Persons Opinion und das Phänomen, dass sich in unsicheren Entscheidungssituationen Teams oft einfach auf die Meinung des Menschen mit der meisten Erfahrung und Macht verlassen, statt die notwendigen Informationen und Diskussionen zu suchen. Den gesunden kritischen Diskurs übt ihr auch über gegenseitiges Feedback und gemeinsame Retrospektiven auf eure Zusammenarbeit. Wenn ihr lernt, mit der richtigen Methode auch kritische zwischenmenschliche Themen anzusprechen, wird sich Konflikt bald schon nicht mehr so gefährlich anfühlen.

Klare Verpflichtung vs. Zweideutigkeit

Die nächste Stufe der Vertrauenspyramide ist die Verpflichtung. Ich committe mich zur gemeinsamen Entscheidung, wenn meine Einschätzung zu einer Entscheidung wahrgenommen und reflektiert wurde. Und das im Sinne vom „Fight & Unite“ auch in Situationen, in denen eine andere als meine Idee zum Zuge kam. Ich verpflichte mich auch leichter, wenn es ein starkes gemeinsames Ziel gibt, dass meine individuellen Anliegen in den Hintergrund treten lässt.

Leider ist oft das Gegenteil der Fall. „Die sind alle nicht committed“ ist einer der Sprüche, die ich mit am häufigsten höre, wenn Gründer über die Probleme in ihren Teams sprechen. Da stimmen alle zu, machen am Ende aber doch, was sie wollen. Gemeinsame Ziele fehlen, Selbstoptimierung siegt. Keiner weiss woran er ist, Zweideutigkeit statt Klarheit. Eine beliebte Variante der Zweideutigkeit ist die übermäßige Analyse und Diskussion. Auch nicht hilfreich.

Ihr fördert die Verpflichtung im Team, wenn ihr sicherstellt, dass Diskussionen wirklich mit einer klaren Entscheidung abgeschlossen werden. Gebt euch Ziele, an denen jeder sein Handeln orientieren kann. Dokumentiert die Entscheidungen und definiert gemeinsame Arbeitspläne. Dazu gehört auch, dass ihr regelmäßig reflektiert, ob ihr euch so verhaltet, wie ihr euch das vorgenommen habt. Wenn du die ersten beiden Ebenen, Vertrauen und kritischen Diskurs, hergestellt hast, gibt es eigentlich keinen tieferliegenden Grund für mangelndes Commitment. Wer sich dann nicht zu gemeinsamen Beschlüssen verpflichtet, hat keinen Platz im Team. Besonders wichtig ist die Verpflichtung zur gemeinsamen Sache, wenn du vor einer größeren Transformation stehst. Sie gelingt nur, wenn alle mit an Bord sind, keiner die gemeinsame Sache hintertreibt.

Rechenschaft vs. schlechte Qualität

Wenn sich ein Team auf ein gemeinsames Vorgehen geeinigt hat, ist es völlig legitim, sich auch gegenseitig an die gemachten Versprechen zu erinnern und deren Umsetzung zu diskutieren. Erst das gegenseitige Einfordern von Rechenschaft macht die gegenseitige Verpflichtung und die Verantwortungsübernahme richtig produktiv. Die zentrale Grundhaltung: Wie haben als Team entschieden und wir als Team stellen die Umsetzung sicher.

Oft genug passiert genau das nicht. Mit der Übernahme der Verantwortung durch ein Teammitglied fühlt sich der Rest des Teams nicht mehr für das Gesamtergebnis verantwortlich. Es wird zwar gesehen, dass ein Teamkollege seine Commitments nicht einhält oder nicht die optimale Qualität liefert. Aber dass auch wirklich zu adressieren, die Ergebnisse einzufordern, das ginge dann doch zu weit. „Ich möchte dem anderen ja nicht zu nahe treten…“ Das Ergebnis: Die Qualität und Produktivität der gemeinsamen Arbeit sinken, Dinge werden angefangen, aber nicht fertig gestellt. Exzellente Ergebnisse entstehen so nicht.

Das Einfordern von Rechenschaft wird ein ganz normaler Bestandteil der Teamarbeit, wenn ihr Transparenz über die Umsetzung der Entscheidungen und Arbeitspläne schafft und bei Verzögerungen oder Problemen genau nachhaltet, was passiert ist und wie das Problem gelöst wird. Tools dazu sind gemeinsame Projektübersichten, z.B. OKR oder Kanbanboards.  Macht Updates zu den wesentlichen Commitments und offene Diskussionen etwaiger Probleme zum festen Bestandteil eurer Teammeetings. Auch klares Feedback zu Defiziten fördert die Rechenschaft.

Zielorientierung vs. Selbstoptimierung

Nun steht nur noch ein letzter Schritt auf dem Weg zum High Performance Team an: Die gemeinsame Zielorientierung. High Performance Teams zeigen: Wir setzen uns anspruchsvolle Ziele und erreichen diese gemeinsam. Ohne gemeinsame Zielorientierung verpufft die Energie schnell Richtung Status und Ego.

Leadership Teams, die sich klar darüber sind, was ihre Mission ist und wie sich diese in konkrete Ziele umsetzt, entwickeln eine starke Eigendynamik. Vor allem wenn sie gleichzeitig wissen, wie ihre Arbeit auf das Gesamtziel des Unternehmens einzahlt. Achte als Leader darauf, dass über gemeinsame Leistungen auch immer in Wir- und nicht in Ich-Form erzählt wird – das gibt den Egomanen das Signal: Heldenstories sind hier nicht gefragt. Schließlich fördert auch das gemeinsame Feiern wichtiger Meilensteine die gemeinsame Zielorientierung.

Die Vertrauenspyramide ist ein unglaublich mächtiges Modell zur bewussten Entwicklung von High Performance Teams. Es hilft euch zu verstehen, warum eure Teams oft nicht so funktionieren, wie ihr es gerne hättet und was ihr tun könnt, um das zu ändern.

Besonders mächtig ist dieses Modell, wenn ihr es gemeinsamen mit euren Teams diskutiert. Bewertet doch mal gemeinsam, wo ihr auch den verschiedenen Stufen steht. Entweder einfach so in der offenen Diskussion oder auch gestützt durch einen Test, den ihr z.B. unter http://www.marketraining.ch/files/mt-article/Team-Diagnose-Fragebogen_Dysfunktionen.doc.pdf  findet. Wenn ihr regelmäßig überprüft, wo ihr auf den verschiedenen Stufen steht und dann gemeinsam Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit entwickelt. Dann zahlt ihr direkt auf die Vertrauenspyramide ein: Du stellst dich der offenen Diskussion der Teamdynamik inkl. deines Verhaltens, gibst Vertrauen und zeigst dich verletzlich. Du startest den kritischen Diskurs, in die idealerweise alle einstimmen. Ihr trefft Entscheidungen zu gemeinsamen Maßnahmen, zu denen sich alle verpflichten und im Nachgang könnt ihr euch in der gegenseitigen Rechenschaft üben. Euer gemeinsames Ziel: Ein High Performance Team zu werden.

Und nun zu Dir!

Wo steht ihr im Team in dieser Vertrauenspyramide? Wo sind eure größten Baustellen? Was nimmst du dir ganz konkret vor, um euer Team noch besser zusammenzuschweissen?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

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Dorothea

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