Mit Vertrauen zur High Performance

Als Gründer- oder Leadership Team seid ihr eine klasse Truppe. Ihr versteht euch super, seid beste Freude und habt gemeinsam schon richtig viel geschafft. So geht es den meisten Teams mit denen ich arbeite. Eigentlich ist alles super…

Eigentlich, denn ganz tief im Herzen wabert das Gefühl, dass da noch mehr gehen müsste. Woran liegt es, dass wichtige Themen immer wieder nicht durchgezogen werden? Dass Dinge nicht zu Ende diskutiert werden? Und was ist eigentlich die Wurzel dieser Probleme?

Besonders praxisnah und eingängig wird das im Modell der „5 Dysfunktionen eines Teams“ von Patrick Lencioni dargestellt. Das Modell der Vertrauenspyramide erklärt, wann Teams gut und erfolgreich werden, und was ihr tun könnt, um ein echtes High Performance Team zu werden.

Quelle: Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

Vertrauen vs. Unverletzlichkeit

Die absolute Grundlage exzellenter Teams ist Vertrauen in all seinen Dimensionen. Ich erlebe Vertrauen im Team, wenn ich

  • mich auf die anderen verlassen kann,
  • weiss, was ich von den anderen erwarten kann,
  • psychologische Sicherheit empfinde und mir keiner etwas Böses will.

In einem solchen Klima des Vertrauens fühle ich mich frei. Ich bringe mich voll und ganz ein, und bin bereit, mich verwundbar zu zeigen, gebe Fehler oder Unwissenheit zu und ermögliche damit Lernerfahrungen für mich und das Team.

Richtig gute Teams halten nichts voneinander zurück. Sie haben keine Angst, sich zu entblößen. Sie geben ihre Fehler, ihre Schwächen, ihre Sorgen zu, ohne dabei Angst vor Vergeltungsmaßnahmen zu haben.

Patrick Lencioni (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams

In vielen Teams fehlt es oft schon an dieser ersten essenziellen Stufe. Eigentlich seid ihr Best Buddies. Aber sprecht ihr wirklich alle kritischen Themen offen an? Wie selbstkritisch bist du in euren Teammeetings? Zeigst du dich immer von deiner Schokoladenseite, oder kannst du frei darüber reden, wenn etwas nicht gut läuft? Tatsächlich erlebe ich viele Teams, die Vertrauen mit Vertrautheit verwechseln. Ja, man ist eng miteinander, alle verstehen sich gut. Und doch kommt die Verletzlichkeit zu kurz. Alle machen sich unverwundbar und legen die „Alles ist gut“-Rüstung an. Das ist die erste Dysfunktionalität.

Vertrauen schafft ihr im Team, wenn ihr euch gegenseitig kennen und schätzen lernt. Nutzt Teammeetings, um euch wirklich als ganze Menschen kennenzulernen – mit euren Stärken und Schwächen. Schafft ein Klima, in dem es ok ist, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Ganz wichtig ist dabei dein Verhalten als Leader: Sei selber nahbar, gib Fehler zu und zeige, wenn du etwas nicht weißt. Das signalisiert allen: Es ist ok, nicht perfekt zu sein.

Kritischer Diskurs vs. künstliche Harmonie

Teams, in denen starkes Vertrauen herrscht, sind in der Lage angstfrei in den kritischen Diskurs zu gehen. Ihr erzielt exzellente Ergebnisse, wenn ihr mit einer gesunden Streitkultur um die beste Lösung ringt und alle Facetten und Perspektiven möglicher Lösungen diskutiert. Das funktioniert, wenn ihr Vertrauen ineinander habt und den kritischen Diskurs als positiven Beitrag zu Entwicklung gemeinsamer Lösungen betrachtet.

Fehlt das Vertrauen, wird der Diskurs schnell zum politischen Minenfeld. Da aber keiner in dieses Minenfeld treten will, kommt es zu zweiten Dysfunktionalität: der künstlichen Harmonie. Die kritischen und gefühlt gefährlichen Diskussionen werden einfach ausgelassen. Das Team strebt zu vorschnellen Konsenslösungen. Lieber stimmen alle zu oder schweigen, als offen die Meinung zu sagen. Hinzu kommt, dass uns von klein auf beigebracht wurde, dass Streit etwas Negatives ist. Das „Streitet euch nicht“ unserer Eltern ist so tief eingebrannt, dass viele von uns Konflikte meiden, wie der Teufel das Weihwasser.

Künstliche, unproduktive Harmonie erlebe ich in vielen der Leadership Teams, mit denen ich arbeite. „Wir streiten eigentlich nie!“ wird mir am Anfang der Zusammenarbeit oft als Zeichen für die Qualität des Teams präsentiert. Um dann nach den ersten Gesprächen schnell festzustellen, dass ganz viele Probleme verdrängt und unausgesprochen bleiben.

Eine gesunde Streitkultur lässt sich gut lernen. Der erste wichtige Schritt: Kritik und kritischen Diskurs positiv bewerten. „Streitet euch!“ sollte die neue Grundregel sein. Findet Spaß an euren Diskussionen und macht es euch zum Sport, Gegenargumente auszuloten, bevor ihr entscheidet! Definiert einen „Chef Streithammel“, dessen Job es ist, vor schnellen Konsenslösungen explizit nach möglichen Konfliktfeldern zu suchen.

Stelle sicher, dass in Diskussionen alle Teammitglieder „ihren Senf“ dazugeben und sich keiner versteckt. Und setzt den HIPPO vor die Tür. HIPPO steht für HIghest Paid Persons Opinion und das Phänomen, dass sich in unsicheren Entscheidungssituationen Teams oft einfach auf die Meinung des Menschen mit der meisten Erfahrung und Macht verlassen, statt die notwendigen Informationen und Diskussionen zu suchen. Den gesunden kritischen Diskurs übt ihr auch über gegenseitiges Feedback und gemeinsame Retrospektiven auf eure Zusammenarbeit. Wenn ihr lernt, mit der richtigen Methode auch kritische zwischenmenschliche Themen anzusprechen, wird sich Konflikt bald schon nicht mehr so gefährlich anfühlen.

Klare Verpflichtung vs. Zweideutigkeit

Die nächste Stufe der Vertrauenspyramide ist die Verpflichtung. Ich committe mich zur gemeinsamen Entscheidung, wenn meine Einschätzung zu einer Entscheidung wahrgenommen und reflektiert wurde. Und das im Sinne vom „Fight & Unite“ auch in Situationen, in denen eine andere als meine Idee zum Zuge kam. Ich verpflichte mich auch leichter, wenn es ein starkes gemeinsames Ziel gibt, dass meine individuellen Anliegen in den Hintergrund treten lässt.

Leider ist oft das Gegenteil der Fall. „Die sind alle nicht committed“ ist einer der Sprüche, die ich mit am häufigsten höre, wenn Gründer über die Probleme in ihren Teams sprechen. Da stimmen alle zu, machen am Ende aber doch, was sie wollen. Gemeinsame Ziele fehlen, Selbstoptimierung siegt. Keiner weiss woran er ist, Zweideutigkeit statt Klarheit. Eine beliebte Variante der Zweideutigkeit ist die übermäßige Analyse und Diskussion. Auch nicht hilfreich.

Ihr fördert die Verpflichtung im Team, wenn ihr sicherstellt, dass Diskussionen wirklich mit einer klaren Entscheidung abgeschlossen werden. Gebt euch Ziele, an denen jeder sein Handeln orientieren kann. Dokumentiert die Entscheidungen und definiert gemeinsame Arbeitspläne. Dazu gehört auch, dass ihr regelmäßig reflektiert, ob ihr euch so verhaltet, wie ihr euch das vorgenommen habt. Wenn du die ersten beiden Ebenen, Vertrauen und kritischen Diskurs, hergestellt hast, gibt es eigentlich keinen tieferliegenden Grund für mangelndes Commitment. Wer sich dann nicht zu gemeinsamen Beschlüssen verpflichtet, hat keinen Platz im Team. Besonders wichtig ist die Verpflichtung zur gemeinsamen Sache, wenn du vor einer größeren Transformation stehst. Sie gelingt nur, wenn alle mit an Bord sind, keiner die gemeinsame Sache hintertreibt.

Rechenschaft vs. schlechte Qualität

Wenn sich ein Team auf ein gemeinsames Vorgehen geeinigt hat, ist es völlig legitim, sich auch gegenseitig an die gemachten Versprechen zu erinnern und deren Umsetzung zu diskutieren. Erst das gegenseitige Einfordern von Rechenschaft macht die gegenseitige Verpflichtung und die Verantwortungsübernahme richtig produktiv. Die zentrale Grundhaltung: Wie haben als Team entschieden und wir als Team stellen die Umsetzung sicher.

Oft genug passiert genau das nicht. Mit der Übernahme der Verantwortung durch ein Teammitglied fühlt sich der Rest des Teams nicht mehr für das Gesamtergebnis verantwortlich. Es wird zwar gesehen, dass ein Teamkollege seine Commitments nicht einhält oder nicht die optimale Qualität liefert. Aber dass auch wirklich zu adressieren, die Ergebnisse einzufordern, das ginge dann doch zu weit. „Ich möchte dem anderen ja nicht zu nahe treten…“ Das Ergebnis: Die Qualität und Produktivität der gemeinsamen Arbeit sinken, Dinge werden angefangen, aber nicht fertig gestellt. Exzellente Ergebnisse entstehen so nicht.

Das Einfordern von Rechenschaft wird ein ganz normaler Bestandteil der Teamarbeit, wenn ihr Transparenz über die Umsetzung der Entscheidungen und Arbeitspläne schafft und bei Verzögerungen oder Problemen genau nachhaltet, was passiert ist und wie das Problem gelöst wird. Tools dazu sind gemeinsame Projektübersichten, z.B. OKR oder Kanbanboards.  Macht Updates zu den wesentlichen Commitments und offene Diskussionen etwaiger Probleme zum festen Bestandteil eurer Teammeetings. Auch klares Feedback zu Defiziten fördert die Rechenschaft.

Zielorientierung vs. Selbstoptimierung

Nun steht nur noch ein letzter Schritt auf dem Weg zum High Performance Team an: Die gemeinsame Zielorientierung. High Performance Teams zeigen: Wir setzen uns anspruchsvolle Ziele und erreichen diese gemeinsam. Ohne gemeinsame Zielorientierung verpufft die Energie schnell Richtung Status und Ego.

Leadership Teams, die sich klar darüber sind, was ihre Mission ist und wie sich diese in konkrete Ziele umsetzt, entwickeln eine starke Eigendynamik. Vor allem wenn sie gleichzeitig wissen, wie ihre Arbeit auf das Gesamtziel des Unternehmens einzahlt. Achte als Leader darauf, dass über gemeinsame Leistungen auch immer in Wir- und nicht in Ich-Form erzählt wird – das gibt den Egomanen das Signal: Heldenstories sind hier nicht gefragt. Schließlich fördert auch das gemeinsame Feiern wichtiger Meilensteine die gemeinsame Zielorientierung.

Die Vertrauenspyramide ist ein unglaublich mächtiges Modell zur bewussten Entwicklung von High Performance Teams. Es hilft euch zu verstehen, warum eure Teams oft nicht so funktionieren, wie ihr es gerne hättet und was ihr tun könnt, um das zu ändern.

Besonders mächtig ist dieses Modell, wenn ihr es gemeinsamen mit euren Teams diskutiert. Bewertet doch mal gemeinsam, wo ihr auch den verschiedenen Stufen steht. Entweder einfach so in der offenen Diskussion oder auch gestützt durch einen Test, den ihr z.B. unter http://www.marketraining.ch/files/mt-article/Team-Diagnose-Fragebogen_Dysfunktionen.doc.pdf  findet. Wenn ihr regelmäßig überprüft, wo ihr auf den verschiedenen Stufen steht und dann gemeinsam Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit entwickelt. Dann zahlt ihr direkt auf die Vertrauenspyramide ein: Du stellst dich der offenen Diskussion der Teamdynamik inkl. deines Verhaltens, gibst Vertrauen und zeigst dich verletzlich. Du startest den kritischen Diskurs, in die idealerweise alle einstimmen. Ihr trefft Entscheidungen zu gemeinsamen Maßnahmen, zu denen sich alle verpflichten und im Nachgang könnt ihr euch in der gegenseitigen Rechenschaft üben. Euer gemeinsames Ziel: Ein High Performance Team zu werden.

Und nun zu Dir!

Wo steht ihr im Team in dieser Vertrauenspyramide? Wo sind eure größten Baustellen? Was nimmst du dir ganz konkret vor, um euer Team noch besser zusammenzuschweissen?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

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Liebe dein Team und hebt ab!

Menschen in Wachstumskulturen fühlen sich zutiefst miteinander verbunden. Sie erleben ihr Unternehmen als ein starkes Team, in dem alle füreinander und für das gemeinsame Ziel einstehen. Es ist eine Kultur des Gebens, alle helfen sich gegenseitig. Die Kollegen sind quer über die Unternehmensbereiche vernetzt. Der ausgeprägte Team Spirit wirkt über die eigentliche Arbeitszeit und über die Grenzen des Unternehmens hinaus.

Und das sind die Worte mit denen Menschen über die Kultur in Growth Leadern sprechen:

 „Super Team, großer Zusammenhalt und Unterstützung. Es macht Spaß, in die Arbeit zu gehen.“
“Die Unternehmensgründer haben von Anfang an einem großartigen Gemeinschaftsgeist in der Firma etabliert.“

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Wir Menschen sind Herdentiere. Wir wollen geliebt werden und Teil einer Gemeinschaft sein. Daher arbeiten wir besonders gerne für Unternehmen, die von einem intensiven Miteinander geprägt sind. Hier laufen wir zu Bestform auf. Starke Teams leben vom tiefen Vertrauen und schaffen eine hohe psychologische Sicherheit.

Tiefe Verbundenheit ist wie eine Startbahn zum Höhenflug. Sie fördert Sicherheit und Vertrauen und schafft High Performance. Klick um zu Tweeten

Das Resultat tiefer Verbundenheit ist eine hohe Resilienz jedes einzelnen und des Gesamtteams. Rückschläge werden besser ertragen und in neue, innovative Arbeitsweisen transformiert. Verbundenheit und Vertrauen ermöglichen dauerhafte High Performance, fördern Risikobereitschaft und Innovation. Ein starker Zusammenhalt stellt sicher, dass Wissen in der Organisation frei fließen kann und hält die Fluktuation gering. Und wenn diese tiefe Verbundenheit auch auf eure Kunden ausstrahlt, werdet ihr echte Fans haben, die nicht nur lange mit euch zusammenarbeiten, sondern euch auch gerne weiterempfehlen.

Basis der tiefen Verbundenheit sind gute Beziehungen der Menschen untereinander. Respekt und Wertschätzung sich wichtige Bausteine, reichen aber nicht aus. Tiefe Verbundenheit entsteht, wenn ihr darüber hinaus geht; wenn ihr Menschen nicht nur respektiert, sondern liebt.

„Wer Menschen führen will, muss Menschen mögen.“

Dieses wunderbare Zitat kommt nicht etwa aus einem esoterischen Führungsratgeber, sondern steht exakt so in der „Dienstvorschrift Innere Führung“, den Führungsleitlinien der Bundeswehr. Diese Leitlinien betrachten es als zentralen Teil von Führung, „Vertrauen und Kameradschaft aufzubauen, die die Soldatinnen und Soldaten auch durch belastende Situationen tragen“. Vertrauen und Kameradschaft – das ist die tiefe Verbundenheit, die auch Wachstumskulturen prägt.

Die „Dienstvorschrift Innere Führung“ führt sogar aus, wie Leader Vertrauen und Kameradschaft fördern können:

„Vorgesetzte müssen sich (…) Zeit für die ihnen anvertrauten Soldatinnen und Soldaten nehmen. Sie müssen sie kennen und verstehen lernen. Dazu müssen Vorgesetzte aufgeschlossen auf die ihnen anvertrauten Menschen zugehen. (…)
Dies erfordert jedoch die ehrliche Bereitschaft zur Zuwendung und vor allem Zeit, die an anderer Stelle fehlen wird. Daher sind vor allem Gemeinschaftsveranstaltungen, Übungsplatzaufenthalte, Einsätze und alle anderen sich bietenden Gelegenheiten zum persönlichen Gespräch zu nutzen.

Wow! Hättest du eine solche „Dienstanweisung“ bei der Bundeswehr erwartet?  Ich nicht!

Besser kann man es aber kaum fassen: Ihr aktiviert die Tugend der tiefen Verbundenheit, wenn ihr euch explizit Zeit für den Aufbau echter Beziehungen nehmt. Lasst euch auf eure Kollegen ein und hört ihnen zu – auch wenn es Zeit ist, die dann an anderer Stelle fehlt! Dieses Zeitinvest hat Top-Zinsen. Nutze dazu alle Möglichkeiten, nicht zuletzt die gemeinsame Arbeit und Teamevents.

Mit der Zuwendung schaffst du starke zwischenmenschliche Beziehungen. Und damit die Basis für einen starken Zusammenhalt in den Teams, zwischen den Teams und für die starke Verbundenheit mit euren Kunden.

Tiefe Verbundenheit in euren Teams schafft ihr, wenn die Kollegen gegenseitig Vertrauen aufbauen, wenn jeder seine Rolle im Team kennt und alle gemeinsam in Richtung gemeinsamer Ziele zusammenarbeiten.

Der beste Weg zu tiefer Verbundenheit in Teams führt über große, schwierige Aufgaben, die das Team gemeinsam zum Erfolg bringt. Nichts schweißt mehr zusammen, als wenn ihr mit eurem Team in den kollektiven Flow kommt und Probleme löst, von denen ihr nie gedacht hättet, dass sie lösbar seien. Und wenn ihr den Teamerfolg dann gemeinsam feiert. Outdoortrainings zum Teambuilding sind nett. Viel stärker und effizienter aber ist es, wenn ihr eure großen Projekte so aufsetzt, dass die Teams die Zusammenarbeit und den Erfolg intensiv erleben. Zwei Fliegen mit einer Klatsche! Problem gelöst und Team gebaut. Besser geht es nicht.

Das funktioniert jedoch nur, wenn die Teammitglieder dieses „Teambuilding-Projekt“ auch wirklich bewusst erleben können. Die Teammitglieder sollten sich auf ein, maximal zwei große Projekte pro Zeit konzentrieren, statt ihre Energie und Teamloyalität über eine Vielzahl von Projekten zu verteilen. Ist auch insgesamt effizienter – siehe die Tugend „Fokussierte Disziplin“.

Und damit sind wir wieder beim Militär. Auch im härtesten aller Trainings ist die Förderung starker Teams über harte Projekte das Grundprinzip: Bei den Navy Seals. Nur ein Bruchteil der Kandidaten, die diese Ausbildung starten, führt sie komplett zu Ende. Schon die erste Trainings-Woche hat eine Dropout-Rate von knapp 60%. Die Aufgaben bringen jeden an die physischen Grenzen: Harte Märsche, brutaler Drill, mehrere Nächte ohne Schlaf…

Aber bei aller Härte: Ziel der Ausbildung ist es nicht, den Supersoldaten herauszufiltern, sondern Superteams zu schaffen. Nicht die Harten kommen in den Garten, sondern diejenigen, die die Aufgaben gemeinsam als Team meistern. Keiner darf alleine unterwegs sein, niemals. Nur wer mit der Gruppe agiert, kann diesen Parcours schaffen. Auch ohne Superman-Kräfte. Nur 10% der Kandidaten geben auf, weil ihnen die Kräfte fehlen. Es bleiben diejenigen, die sich aufeinander einlassen, sich mit den jeweiligen Stärken und Schwächen kennenlernen und dann optimal ergänzen. Das Ergebnis: Teams, die von einem außerordentlichen Vertrauen und einer starken gemeinsamen Mission geprägt sind.

Dieses Prinzip geht bei der Auswahl der Teamleads weiter. Leader werden diejenigen, die am besten in der Lage sind, diese Dynamik anzustoßen, das Team immer wieder neu zu motivieren, nicht die einsamen Helden. Teamdynamik vor Einzelperformance.

Eine zusätzliche Stärkung der Verbundenheit erreichen die Navy Seals durch die Reflektion der gemeinsamen Arbeit. Nach jeder Aktion sitzen die Teams zusammen und diskutieren: Was haben wir gut gemacht? Wo können wir unsere Zusammenarbeit verbessern? Übersetzt in den Arbeitsalltag heißt das: Lasst eure großen Projekte mit einem Kickoff starten, in dem nicht nur die Inhalte, sondern auch die Arbeit im Team strukturiert wird. Nutzt die Power von Retrospektiven, um die Zusammenarbeit in den Teams zu überdenken und lasst die Teams damit weiter zusammenwachsen. Agile Coaches können den Teambuilding-Prozess super unterstützen. Bei Etventure haben wir erweiterte Kickoffs und Retros in den Standard-Projektprozess eingeführt und damit sowohl den Zusammenhalt als auch die Teameffizienz massiv erhöht.

Schließlich profitieren die Navy Seals beim Teambuilding von der schieren physischen Nähe. Je näher Teams zusammen sind, desto besser funktioniert die Kommunikation und desto leichter werden Bindungen aufgebaut. Ist logisch! Setzte eure Teams zusammen und motiviert sie, ihren eigenen Raum zu gestalten, eigene Kommunikationskanäle zu haben und eigene Symbole zu schaffen. Team-Räume und Symbole haben eine starke Identifikations- und damit Bindungswirkung.

Starke Verbindung in den Teams ist klasse, kann aber in Form von selbstzentrierten Silos auch nach hinten los gehen. Unterstützt daher auch die Verbindung zwischen den Teams. In Wachstumskulturen fühlen sich die Menschen nicht nur in ihren Teams miteinander verbunden, sondern auch über die Teams hinaus. Und so entsteht ein Team der Teams, das die Silogrenzen aufreißt und echte High Performance ermöglicht.

„Gut finde ich die Zusammenarbeit mit allen Bereichen.“
„Ich habe noch in keinem bisherigen Job einen stärkeren Zusammenhalt – auch Abteilungsübergreifend – mitbekommen.“

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Wie auf der persönlichen Ebene hilft es dabei sehr, wenn sich die Teams jeweils mit ihren Aufgaben und Stärken kennen. Bei affilinet hatten wir alle 2 Wochen einen Friday Lunch, an dem per Video alle unsere europäischen Landesteams teilnahmen. In jedem Meeting stellte sich ein Team vor. Alle hatten einen riesen Spaß zu zeigen, was sie besonders macht, aber auch, ihre Erfolge zu teilen und den anderen Teams Anregungen für die Arbeit zu geben.

Stellt sicher, dass jeder weiss, was der Beitrag der verschiedenen Teams zur Erreichung des gemeinsamen Traums ist und wie alle Teams gemeinsam zum Erfolg beitragen. Ein hervorragendes Mittel dafür ist die unternehmensweite Arbeit mit OKRs. Die Top Level-Ziele zeigen, was erreicht werden kann. Im Prozess der Detaillierung stimmen sich die Teams ab und machen ihren jeweiligen Beitrag für alle sichtbar.

Mit Maßnahmen und Strukturen wie diesen wird aus einzelnen Teams ein Team of Teams. Ihr weicht die Grenzen zwischen den funktionalen Silos auf und schweißt das Gesamtteam zusammen.

Gestützt wird die tiefe Verbundenheit im Unternehmen auch durch gemeinsame Aktionen jenseits des Arbeitsalltags. Die Menschen in Wachstumskulturen fühlen sich weit über den professionellen Rahmen verbunden. Der Zusammenhalt wird durch sind viele gemeinsame Erlebnisse geprägt: Office Frühstücke und Grillabende, schöne und liebevoll gestaltete Events, gemeinsame Pro Bono Arbeit. Und all das wird nicht nur vom Unternehmen selbst angestoßen, sondern oft auch von Teams oder einzelnen Individuen.

Hier entstehen tiefe Freundschaften, teilweise auch neue Familien. Und eine Verbundenheit, die nicht endet, wenn die Menschen das Unternehmen verlassen. Berühmt sind die Alumni-Netze der großen Strategie-Beratungen, in denen sich das Miteinander und die gegenseitige Unterstützung zum Wohle aller fortsetzen.

„Untereinander, auch mit dem Management, setzt sich der Zusammenhalt oft über die Zeit in der Firma hinaus fort.“

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Das Gefühl der intensiven Zusammengehörigkeit könnt ihr auch stärken, in dem ihr bei gemeinsamen Events oder „Familien- und Freundes-Tagen“ auch die „Significant others“ und Familien einladet. Damit zeigt ihr, dass ihr eure Kollegen wirklich als ganze Menschen seht. Und ihr hebt die Zerrissenheit zwischen Beruf und Privatem ein wenig auf. Vor allem in Phasen, in denen alle rund um die Uhr arbeiten, ist das ein unglaublich wertschätzendes Zeichen. Lass die Partner und Familien live erleben, warum es so toll ist, in eurem Team zu arbeiten. Bedankt euch für die Rückendeckung. Netter Nebeneffekt: Ihr weitet den Kreis eurer Fans aus. Wer weiss, wofür das gut ist!

Schließlich wirkt die tiefe Verbundenheit im Unternehmen über die Grenzen des Unternehmens hinweg. Eure intensive Verbundenheit werden auch eure Kunden spüren und schätzen. Habt keine Scheu, eure Kunden Teil des Teams werden zu lassen und ladet sie „zu euch nach Hause“ ein. Ich habe das bei etventure erlebt. Viele Kunden haben den Reiseaufwand nach Berlin gerne auf sich genommen, um den besonderen Spirit der Zusammenarbeit zu erleben. Damit schafft ihr eine Kundenbindung, die weit über das Normale hinaus geht.

„Unsere Kunden bewundern uns für unseren Team-Spirit. Mehr muss man eigentlich nicht sagen.

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Tiefe Verbundenheit ist eigentlich eine typische Tugend von Startup-Kulturen. In den ersten Monaten und Jahren wart ihr nur ein kleines Team, alle haben auf engstem Raum zusammengearbeitet, 24/7. Ihr habt unter größter Unsicherheit schier unmenschliches geschaffen, habt den kollektiven Flow erlebt.

Aber irgendwann ändert sich das. Je größer die Organisation wird, und je mehr Teams ihr habt, desto mehr lösen sich die engen Bande auf. Die Verbindung reißt ab. Besonders schwer ist das für Teammitglieder der ersten Stunde, die jetzt weniger Kontakt zu euch Gründern haben. Sie fühlen sich oft verlassen und vielleicht sogar ein bisschen verraten.

Spätestens wenn die ersten Klagen kommen, dass ihr als Leadership Team zu wenig präsent seid, ist das euer Signal zur bewussten Gestaltung tiefer Verbundenheit – mit all den bereits beschriebenen Hebeln. Ganz wichtig dabei: Stellt sicher, dass die Verbindung und Loyalität künftig auf das Gesamtteam und die gemeinsame Vision ausgerichtet ist und nicht mehr ausschließlich auf euch Gründer.

Und vor allem: Lebt tiefe Verbundenheit vor. Individuell mit den Kollegen und als Team.

Deine Rolle als CEO

Zeige als CEO, dass dir die Menschen wirklich am Herzen liegen und dass es ok ist, Wärme und Mitgefühl zu zeigen. Baue auch über den engsten Kreis hinaus Beziehungen zu Kollegen und Kunden auf. Nimm dir Zeit für sie und zeige echtes Interesse an ihnen als Mensch, nicht nur an ihrer Funktion.

Seid euch der Vorbildfunktion des Leadership Teams bewusst. Ein zerstrittenes Leadership Team, das keinen guten Umgang miteinander pflegt, ist quer durch das Unternehmen zu spüren. Zeigt offen, was ihr tut, um als Team zusammenzuwachsen. Macht transparent, dass tiefe Verbundenheit nicht einfach so entsteht, sondern aktiv gestaltet werden kann.

Tiefe Verbundenheit ist eine Kardinaltugend von Wachstumsunternehmen. Wenn ihr sie bewusst gestaltet, könnt ihr die Leistungsfähigkeit eures Teams nachhaltig verbessern. Gesteigertes Wachstum, hohe Produktivität und Profitabilität, geringe Fluktuation, beschleunigtes organisationales Lernen, hohe Resilienz und hohe Kundenzufriedenheit – das sind nur einige der Effekte, die inzwischen in vielen Studien nachgewiesen worden. Ohne weiter ins Detail zu gehen: Die Zeit und Aufmerksamkeit, die ihr in das Entstehen von tiefer Verbundenheit investiert, lohnen sich in jedem Fall.

Und nun zu Dir!

Wie gut kennst du deine Kollegen und Kunden? Was hält dich davon ab, näheren Kontakt aufzunehmen? Wie wäre es, wenn Du dir jeden Tag 15 min Zeit nimmst, einen Kollegen oder eine Kollegin besser kennenzulernen?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Nick Fewings on Unsplash

Wachstumskultur: Petrischale für High Performance

Petrischalen sind  flache Glasschalen mit Nährboden, auf dem Mikroorganismen wachsen können. Das Nährmedium versorgt die wachsenden Mikroorganismen mit Wasser und Nährstoffen. Nur wenn es perfekt ist, finden die Mikroorganismen das optimale Wachstumsklima, wenn nicht, sterben sie ab.  

Was ein wunderbares Bild für die Bedeutung einer Wachstumskultur. Eine starke Wachstumskultur stattet euer Team mit allen Voraussetzungen für optimale Performance aus. Sie ist der Nährboden für das Wachstum jedes einzelnen und das Wachstum des Unternehmens. Die Schaffung einer Wachstumskultur ist ein wesentlicher Erfolgshebel von Growth Leadern. 

Wachstumskultur schafft Momentum

Die Gestaltung einer echten Wachstumskultur ist ein wesentlicher Teil eures Schwungrades. Eine starke Wachstumskultur macht euch zum Magneten für die besten Mitarbeiter. Ihre Begeisterung ist für alle spürbar und zeigt sich in hoher Leistung.

Auch eure Kunden werden von diesem Spirit angesteckt. Damit ist eine Wachstumskultur nicht nur ein Wettbewerbsvorteil im War of Talent, sondern auch im Kampf um die attraktiven Kunden. Ein Zitat aus Kununu zeigt das plastisch „Unsere Kunden bewundern uns für unseren Team-Spirit. Mehr muss man eigentlich nicht sagen.“

Ich habe das selber bei etventure erlebt. Eine wesentliche Komponente unserer Projekte bestand darin, dass Mitarbeiter des Kunden Teil der Projektteams wurden. Das Ziel: Die Vermittlung des agilen Arbeitens und der Aufbau eines Venture Teams für den Kunden. Für die Mitarbeiter der Kunden war es großartig, live zu erleben, wie selbst junge Teammitglieder große Selbstverantwortung übernahmen, mit welcher Energie die Teams oft auch bis spät in die Nacht arbeiteten, um gemeinsam eine tolle Idee auf die Straße zu bringen. Sie konnten mit eigenen Augen sehen, wie offenes Feedback in den Retrospektiven alle dazu brachte, gemeinsam zu lernen. Der Funke der Wachstumskultur konnte so in der direkten Zusammenarbeit überspringen und für echte Begeisterung sorgen.

Die 8 Tugenden einer Wachstumskultur

Unternehmenskulturen sind genauso individuell wie die Menschen in ihnen. Und doch gibt es acht Tugenden, die alle Unternehmen mit Wachstumskulturen eint:

Alle Tugenden wirken zusammen und verstärken sich gegenseitig. Es gibt keine Priorisierung dieser Eigenschaften. Ich habe immer wieder versucht, sie in eine „sinnvolle“ Reihenfolge zu packen. Erfolglos.

Die acht Tugenden einer Wachstumskultur lassen sich auch in den Bewertungen der Growth Leader durch ihre Mitarbeiter erkennen. Um die verschiedenen Tugenden plastischer zu machen, findest Du immer ein paar Zitate zu Growth Leadern aus Kununu (hier am Beispiel vom Raisin, Iteratec, Personio, Signavio und Staffbase).

Und nun zu den 8 Tugenden einer Wachstumskultur:

Demütige Ambition: Ambition ist der Wunsch, über sich hinauszuwachsen und die Welt zu verbessern. Wachstumskulturen sind maximal ambitioniert. Sowohl das Unternehmen selbst, als auch jeder Mitarbeiter. In Wachstumskulturen treffen sich Menschen, die Lust haben, die extra Meile zu gehen. Denn ambitionierte Menschen suchen Arbeitgeber, die sie im positiven Sinne an die Grenzen bringen und ihnen eine umfangreiche Lernerfahrung ermöglichen. Hier kommen die Besten zusammen, um gemeinsam etwas zu schaffen, das alle über sich hinauswachsen lässt. Dabei verlieren sie jedoch nicht die Bodenhaftung, Die große Show überlassen sie anderen, sie überzeugen lieber durch Leistung.

 „Wir sind Marktführer. Hier wird die Zukunft gestaltet und nicht wie bei anderen kopiert und nachgeahmt.“, „Es bleibt durch die hoch gesteckten Ziele immer spannend.“, „Hier arbeiten Menschen, die Lust haben, das Produkt und das Unternehmen nach vorn zu bringen. Dynamisch und leistungsorientiert.“, High ambition meets great culture“

Disziplinierter Fokus: In Wachstumskulturen wird diszipliniert und fokussiert gearbeitet. Es werden wenige, klare Prioritäten gesetzt und diese systematisch und ergebnisorientiert abgearbeitet. Damit entwickeln sich Unternehmen mit Wachstumskulturen wesentlich schneller, als Unternehmen, die versuchen, alles gleichzeitig zu machen – und am Ende kaum etwas zu Ende bringen. Disziplinierter Fokus heißt auch: Pünktlichkeit und Zeitbewusstsein. Agilität wird hier nicht als Ausrede für Verzögerungen in der Auslieferung genommen.

„Führen mit nachvollziehbaren Zielen.“, Strategische Ziele werden klar kommuniziert“

Selbstverantwortung: Wachstumskulturen sind darauf ausgerichtet, Menschen und Teams in die Verantwortung zu bringen. Voraussetzung dafür ist das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen aller Mitarbeiter. Mit bestem Resultat: Menschen, denen viel zugetraut wird, leisten auch viel. Die Selbstverantwortung zeigt sich in flachen Hierarchien, großem Freiraum und Gestaltungsfreiheit für jeden einzelnen.

 „Man hat viele Freiheiten und trägt entsprechend Verantwortung für seine Arbeit.“, „Gut finde ich die Mitgestaltungsmöglichkeit und Eigenverantwortung.“, „Ich schätze das hohe Maß an Selbstorganisation“

Respekt & Wertschätzung: In Wachstumskulturen wird der Einzelne als Mensch gesehen und mit seinen Bedürfnissen und Kompetenzen respektiert und geschätzt. Quer durchs Unternehmen begegnen sich die Kollegen auf Augenhöhe. Wachstumskulturen sind bei aller Intensität der Arbeit keine Sweat Shops. Die Bedürfnisse der einzelnen werden respektiert, Work-Life Balance wird ernsthaft angestrebt, auch wenn sie nicht immer eingehalten werden kann. Respekt und Augenhöhe zeigen sich nicht nur im Miteinander, sondern auch in der Gestaltung eines guten Umfeldes. Menschen in Wachstumskulturen erleben die Wertschätzung auch ganz konkret. Leistungen und Erfolge werden aktiv gefeiert und anerkannt. Die Mitarbeiter wissen, dass ihre Leistung gesehen und geschätzt wird.

 „Das Klima ist jederzeit respektvoll und wertschätzend“, „Work Life Balance ist sehr gut, wird von den Gründern gefördert und vorgelebt“, „The founders treat employees very nice and always respectfully.“, „Very nice office. New hardware. Multiple Screens. Comfy chairs and well-equipped meeting rooms. Quiet spaces.“

Authentische Vielfalt: Wachstumskulturen sind divers. Kulturell, aber vor allem im Sinne einer Diversity of Mindset. Nicht weil sie bestimmte Quoten erfüllen müssen, sondern aus tiefer Überzeugung. Denn unterschiedlichste Perspektiven führen zu besseren Entscheidungen. Eine starke Kultur heißt hier nicht, dass alle Brainwashed sind. Im Gegenteil, die Unterschiedlichkeit wird authentisch gelebt und zelebriert. 

“Ich liebe unser internationales Team.“, „Wir haben ein diverses Team, bei dem niemand unterschiedlich behandelt wird.“

Tiefe Verbundenheit: In Wachstumskulturen fühlen sich die Menschen sehr miteinander verbunden. Ausgeprägtes Vertrauen unterstützt Zusammenhalt und Zusammenarbeit nachhaltig. Die Teams sind über die Grenzen der Unternehmenssilos hinweg stark vernetzt. Die freundlichen Kollegen helfen sich gegenseitig. Es herrscht ein ausgeprägter Team Spirit, der auch oft über die eigentliche Arbeitszeit hinaus wirkt. Das familiäre Miteinander führt zu einer hohen psychologischen Sicherheit, die wiederum der Rahmen für Innovation und Risikobereitschaft ist.

„Friendliness – the company feels like one huge family.”, „Hier herrscht keine Ellenbogen-Mentalität.“, „Super Team, großer Zusammenhalt und Unterstützung.“, „Untereinander, auch mit dem Management setzt sich der Zusammenhalt oft über die Zeit in der Firma hinaus fort.“, „Ich habe noch in keinem bisherigen Job einen stärkeren Zusammenhalt – auch Abteilungsübergreifend – mitbekommen.“ 

Radikale Aufrichtigkeit: Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz sind wesentliche Markenzeichen von Wachstumskulturen. Es wird klar und direkt kommuniziert – sowohl gute als auch schlechte Nachrichten. Wachstumskulturen leben vom ehrlichen wertschätzenden Feedback. Probleme werden offen adressiert und können schnell gelöst werden. Die Mitarbeiter kennen die Unternehmenszahlen und übernehmen echte Ownership.

„This Company really lives its values, including transparency, honesty, and respect.”, „Direkte Kommunikation, Probleme im Team werden sofort besprochen.”, „Es gibt regelmäßige Feedbackgespräche, bei denen man Positives wie auch Negatives mitteilen kann.“, „Geschäftsentwicklung wird regelmäßig mit allen besprochen. Jede Frage ist erlaubt und wird ehrlich vom Management beantwortet.“

Konstantes Lernen: Wie der Name sagt, sind Wachstumskulturen stark von der Möglichkeit des persönlichen Wachsens geprägt. Individuelles Lernen wird sowohl on the Job, durch herausfordernde Projekte, als auch off the Job, durch unterschiedlichste Entwicklungsprogramme unterstützt. Viele Wachstumsführer geben ihren Mitarbeitern individuelle Budgets für die beruflichen und die persönliche Weiterentwicklung. Sie vertrauen darauf, dass die Mitarbeiter selber entscheiden können, welcher Entwicklungsschritt jetzt ansteht. Aber auch die Organisation selbst wird systematisch weiterentwickelt. Wachstumskulturen schaffen lernende Organisationen.

„Hier ist ein guter Ort, um zu wachsen. Es gibt ein Growth-Budget, zahlreiche Gelegenheiten zu lernen und ein unglaublich dynamisches Arbeitsumfeld.“, „Raum zur Aneignung neuer Fähigkeiten“, „Viele Möglichkeiten in kurzer Zeit sich weiterzuentwickeln, breites Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten“

Voraussetzung einer Wachstumskultur ist ein starkes Leadership Team, dass die Menschen, ihre Fähigkeiten und Talente klar in den Vordergrund stellt. Gute Führungskräfte werden in den Bewertungen regelmäßig erwähnt. Und natürlich funktioniert eine Wachstumskultur am besten im Zusammenspiel mit einer klaren Vision und Strategie.

„Company that puts people first. Management is very reachable and supportive.”, Die Unternehmensgründer haben einen großartigen Gemeinschaftsgeist etabliert.“, „Bei uns stehe ich als Mitarbeiter im Mittelpunkt.“

Das Ergebnis einer Wachstumskultur sind neben dem überdurchschnittlichen Wachstum vor allem: Glückliche, hoch motivierte Kollegen, Spaß am Arbeiten und eine tolle Arbeitsatmosphäre, die auch mit wachsender Größe des Unternehmens nicht an Attraktivität verliert.

„Arbeiten darf auf Spaß machen“, „Ich stehe jeden Morgen mit Lust und Freude auf!“

Oder „Schlicht gesagt „Top“!“

Und nun zu Euch!

Wie sieht eure Kultur aus? Habt ihr eine Wachstumskultur etabliert? Was sagen die Kommentare in Kununu und Glassdoor? Wie authentisch sind sie? Und zu welchen Themenfeldern kommt die meiste Kritik?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

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Photo by Michael Schiffer on Unsplash

Chefsache Kultur

Na super! Jeder sagt dir, wie wichtig es ist, eine starke Unternehmenskultur zu haben, aber keiner gibt dir eine Anleitung.

Willkommen im Club! Genau wie dir ging es vor einigen Jahren Ben Horowitz, dem legendären Gründer und VC. Als er sein Unternehmen LoudCloud gründete, erzählte ihm jeder CEO und Leader: „Pass auf deine Kultur auf. Kultur ist das Wichtigste überhaupt.“

Leider konnte ihm aber keiner dieser Schlaumeier sagen, was das heißt. Auf die Frage „Was genau ist Kultur und wie kann ich die Kultur meines Unternehmens beeinflussen?“ blieben die meisten die Antwort schuldig. Ben Horowitz hat lange nach einer passenden Antwort gesucht. Und ist dann mit der besten Definition gekommen, die ich bisher zum Thema Kultur gefunden habe:

„Culture is how your company makes decisions when you’re not there!

Ben Horowitz

In diesem einfachen Satz steckt unglaublich viel Power! Bei eurer Unternehmenskultur geht es nicht um Wohlfühlklima, sondern um Hard Facts. Entscheidungen treffen. Als Unternehmen. Eine Unternehmenskultur ist ein sich gegenseitig beeinflussendes System aus unsichtbaren Grundannahmen, teilweise sichtbaren Verhaltensstandards, sichtbaren Symbolen und sonstigen Artefakten. Und das Ergebnis ist das tägliche Handeln. Und mit dem täglichen Handeln die Entscheidung darüber, ob euer Unternehmen wächst oder stagniert.

So gut dieser Satz definiert, was eine Unternehmenskultur ist, so wenig sagt er aus, wie man nun zu einer „guten“ Kultur kommt.

Zentraler Gestaltungsfaktor einer Kultur ist die Persönlichkeit der Gründer bzw. der Leader. Sprich: IHR macht die Kultur! IMMER, mit jeder einzelnen Tat und Entscheidung! Auch wenn euch das gar nicht bewusst ist. Euer gelebtes Wertesystem ist de facto das Wertesystem eures Unternehmens. Das zunehmend beliebte Outsourcing an einen Head of Culture: Vergesst es! Ganz schnell!

Wenn ihr eure Wunschkultur nicht aktiv gestaltet und vorlebt, passiert sie einfach. Und dann endet ihr im schlimmsten Fall mit einer toxischen Kultur, die all eure Wachstumsanstrengungen vernichtet. Siehe Enron, Boeing, Uber, VW… Euch fallen sicher auch noch ein paar hübsche, hässliche Beispiele ein.

Aber keine Sorge: Kultur ist gestaltbar, wenn auch nicht gerade von heute auf morgen. Und wenn du den Weg vom Gründer zum CEO explizit und entschieden gehst, dann wird sich der Kulturwandel ganz natürlich anfühlen. Denn dann läuft er parallel zu deiner eigenen Entwicklung zur Unternehmerpersönlichkeit.

Kulturgestaltung in 5 Schritten

Der Prozess einer proaktiven Kulturgestaltung besteht aus 5 Schritten:

Schritt 1: Situation verstehen: Wie sieht unsere Kultur heute aus? Was ist gut, was würde ich gerne ändern? Überlege dir, was dein Anteil daran ist, dass die Kultur so ist, wie sie ist? Keiner übernimmt Verantwortung – aber habe ich sie jemals abgegeben? Bei uns wird nichts zu Ende gebracht – aber habe ich überhaupt klare Ziele gesetzt? Ganz zentral: Das Team hören! So wie es Bodo Janssen machte, CEO der Hotelgruppe Updalsboom. Er glaubte alles richtig zu machen. Bis eine Mitarbeiterumfrage ihm zeigte, dass das Team am liebsten einen neuen Chef hätte. Böses Erwachen mit Happy End. Seit er die Kultur gemeinsam mit dem Team transformierte, wächst das Unternehmen im wahrsten Sinne über sich hinaus.

Liebe Gründer: Kultur ist EUER Job! Outsourcing an HR ist ein No Go. Klick um zu Tweeten

Schritt 2: Zielkultur definieren: Entwickelt im Leadership Team eure Zielkultur: Was sind unsere Kernwerte? Welche Grundhaltung steht dahinter? Wie sollen die Menschen bei uns im Unternehmen agieren? Was wollen wir verändern?  Und vor allem: Was heißt das für mein, für unser Handeln?  Wo muss ich selber lernen und meine Haltung und meine Werte anpassen, damit ich diese Zielkultur authentisch vorleben kann.

Schritt 3: Walk the Talk: Kommuniziert eure Zielkultur inklusive der Kernwerte breit und ständig. Sammelt und erzählt Geschichten, die eure Zielkultur plastisch und explizit demonstrieren. Überlegt euch, wie ihr die Zielkultur auf allen Ebenen erlebbar und messbar macht. Denn nur was messbar ist, passiert auch. Und kommuniziert als Gründer und als Leadership Team mit eurem täglichen Handeln. Eine stärkere Kommunikation gibt es nicht. Seid dabei so authentisch wie möglich.

Schritt 4: Teamauswahl steuern: Nicht jeder Mensch passt in jede Kultur. Stellt sicher, dass ihr nur Menschen einstellt, die zur Kultur eures Unternehmens passen. Helft neuen Teammitgliedern, sich in eure Kultur einzuleben. Und nehmt Menschen aus dem Team, die die Kultur nicht leben, egal wie gut sie performen. Der forcierte Exit eines High Performers, der gegen eure Kultur arbeitet, ist eines der stärksten Zeichen, die ihr setzen könnt.

Schritt 5: Strukturen anpassen: Eure Kultur zeigt sich auch in allen Strukturen: Gehalts- und Bonusstrukturen, Organisationsform, Prozesse, IT-Systeme, Architektur etc. Passt diese Strukturen so an, dass sie eure Kultur unterstützen. Ihr könnt noch so viel über Zusammenarbeit reden – wenn die Boni nur Einzelleistungen honorieren, wird sich jeder selbst der nächste bleiben. Wertschätzung und Respekt sind Worthülsen, wenn alle unter schlechter Hardware und hässlichen Offices leiden.

Kulturentwicklung ist ein dauernder Prozess. Nichts, was ihr mal eben in einem OKR Quartal abgehakt. Aber es ist ein Aufwand, der sich lohnt: Eine Wachstumskultur ermächtigt das Team, pusht euch nach vorne und hält die Organisation auch ohne viele Regeln zusammen. Sie ist ein wesentliches Fundament von Growth Leadership. Mit einer starken, menschenorientierten Kultur werdet ihr zum Magneten für eure Traumkollegen und Traumkunden. Denn eine starke Wachstumskultur ist in jeder Interaktion spürbar. Was genau eine Wachstumskultur ausmacht, könnt ihr hier lesen.

Und nun zu Euch!

Was bedeutet Kultur für dich, wie bewusst gestaltet ihr sie? Was sagt dir die Kultur eures Unternehmens über deine Werte und Grundannahmen? Magst du, was du das siehst?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Pablo Varela on Unsplash

Radical Candor – Buchtipp

Radikale Aufrichtigkeit – das ist eine der acht Tugenden einer Wachstumskultur. Feedback in der perfekten Kombination zwischen menschlicher Zugewandheit und direkter Herausforderung.

Radikale Aufrichtigkeit ist nicht nur Feedback – es ist Kultur

Ich lesen ja wirklich viel, aber kaum ein Leadership Buch hat mich in letzter Zeit so begeistert wie „Radical Candor“ von Kim Scott. Auch wenn Radikale Aufrichtigkeit – Radical Candor erst mal hart klingt. Hier geht es um einen zutiefst menschlichen Führungsansatz.

Die Grundthese: Unternehmen wachsen nur, wenn jeder im Team wachsen kann. Und es gibt keinen besseren Wachstumsbeschleuniger als persönliches Feedback. Kim Scott geht sogar so weit, Radikale Aufrichtigkeit als moralische Verpflichtung gegenüber unseren Kollegen zu betrachten. Wenn wir nicht aufrichtig sind, können sie nicht lernen und damit nehmen wir ihnen die Möglichkeit zu wachsen.

„I would argue that criticizing your employees when they screw up is not just your job, it’s actually your moral obligation.“

Kim Scott, Radical Candor

Gutes Feedback, aus dem wir wirklich lernen, kombiniert nach Kim Scott zwei Haltungen: Tiefe Verbundenheit und Direkte Herausforderung.

Klingt gut, aber was heißt das konkret? Ein Beispiel: Bei etventure hatte ich einen von mir sehr geschätzten Kollegen, Anselm. Ein High Performer, der aber irgendwie einen Hänger hatte. Im persönlichen Gespräch habe ich diesen Eindruck ganz offen adressiert: „Anselm, ich schätze dich sehr und ich höre von allen, dass du super Arbeit machst (Tiefe Verbundenheit!). Aber ganz ehrlich: ich habe das Gefühl, dass du deine PS aktuell nicht wirklich auf die Straße bringst (Direkt Herausfordern!).“

Oups. Erstmal Funkstille. Überraschung, gepaart mit einer Prise Schock. Und nach einem tiefen Durchatmen: Dankbarkeit dafür, dass endlich, endlich mal jemand Tacheles gesprochen hat. Denn vorher hatte er nur Ruinöse Empathie erlebt: Immer war alles super, perfekt, mega. Klingt gut, war aber nichts, was ihn auch nur einen einzigen Millimeter nach vorne brachte. Und als ambitionierter Mensch wollte er doch genau das. In der Folge hatten wir eine Reihe sehr guter Gespräche, in denen er zunehmend verstand, was ihn wirklich treibt, und was er ändern kann, um sein volles Potenzial zu leben.

Aber was passiert, wenn eine der beiden Haltungen fehlt?

Vor allem in sehr freundlichen Organisationen treffe ich häufig auf Ruinöse Empathie. Sie zeigt Wertschätzung und schweigt die kritischen Themen tot. Kritik könnte ja verletzten, außerdem ist es unangenehm, zu kritisieren. Dummerweise hilft das keinem weiter – siehe oben. In uns schwelt die Kritik, aber der Betroffene ist ahnungslos. Bis das Ganze im schlimmsten Fall so weit geht, dass der Mensch entlassen wird. Und völlig aus den Wolken fällt – denn es hatte ja keiner was gesagt,

Das Gegenteil davon ist die Abscheuliche Aggression. Total direkt, aber mit einer „Du bist mir schnuppe!“ Haltung, wird dem anderen die Kritik einfach um die Ohren gehauen. Eine solche Haltung produziert nur eins: Abwehr und Aggression. Auch nichts gewonnen.

Und schließlich ist da noch das Nirvana der Manipulativen Unehrlichkeit. Hauptsache ich bekomme, was ich will. Das sage ich natürlich nicht. Und was das mit meinem Gegenüber macht, ist mir total egal. Dummerweise spürt es die Gegenseite dann doch oft und reagiert – zu Recht – mit Misstrauen.

“Your ability to build trusting, human connections with the people who report directly to you will determine the quality of everything that follows.”

Kim Scott, Radical Candor

Radikale Aufrichtigkeit ist mehr als nur eine Feedback-Taktik. Sie ist eine wesentliche Säule einer starken Wachstumskultur. Wie aber kannst du diese Kultur verankern?

Tipp 1: Ad Hoc Feedback üben

Mache es dir zur Gewohnheit, schnelles Feedback zu geben. Positiv und negativ. Die SBID-Methode (Siehe unseren Blog Artikel zu Feedback) hilft hier. Je öfter Du das machst, desto mehr wird es Alltag und desto offener bleiben alle.

Tipp 2: Nur miteinander reden, nicht übereinander

Wenn sich Menschen aus deinem Team übereinander beklagen: Nicht „Retter“ spielen, sondern die Kollegen dazu bringen, sich direkt auszusprechen. Nur wenn das komplett scheitert, kannst du dich als Moderator anbieten. Ist aber Notoption.

Tipp 3: Hol dir aktiv Feedback vom Team

Nimm als Leader öffentlich Feedback an, entwickle Formate, in denen Menschen dir sagen können was sie bewegt – inklusive Kritik an deinem Verhalten. Kritisiere dich selbst vor anderen. All dies schafft ein Klima der Offenheit.

“You can’t give a damn about others if you don’t give a damn about yourself.”

Kim Scott, Radical Candor

Tipp 4: GANZ WICHTIG: Gehe gut mit dir selber um

Nur wenn du selber wertschätzend mit dir umgehst, dich selber mit all deinen Stärken und Schwächen schätzt und dich bei eigenen Fehlern nicht mental auf die Streckbank begibst. Nur dann bist Du in der Lage, auch deinem Gegenüber mit offenem Herzen zu begegnen. Starte damit, die selber gutes Feedback zu geben. Jeden Abend. Ist eine tolle Übung und richtig gut für die Seele.

All dies und noch einiges mehr steckt in „Radical Candor“ – sowohl in der konzeptionellen Herleitung als auch mit vielen praktischen Tipps zur Umsetzung. Lesen lohnt sich – von der ersten bis zur letzten Seite. Und für die besonders Ungeduldigen unter uns gibt hier es ein ganz wunderbares Video von Kim Scott.

Wenn dich dieser Impuls inspiriert hat, empfehle ihn doch einfach weiter, über Linkedin, Twitter oder per email.

Mein Tipp für dich: Radikal Candor von Kim Scott lesen – und eine Kultur der Radikalen Aufrichtigkeit schaffen! Hier die Summary… Klick um zu Tweeten

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!