Kategorie: Leading my Team

Finde den perfekten Senior Hire

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Euer Team steht vor einem Wendepunkt: Mit dem Wachstum und der abgeschlossenen Series A ist es Zeit, erfahrene Manager ins Boot zu holen. Die Chance, endlich einen Sprung nach Vorne zu machen und tiefe Expertise ins Team zu bringen.

Doch mit Chancen kommen auch Risiken. Der Einfluss eines erfahrenen Managers auf die Kultur kann entscheidend sein. Passt er nicht, zieht es das gesamte Team in Mitleidenschaft.

Sad Fact: 40-60% der Senior Hires scheitern vorzeitig.

Denn die ersten erfahrenen Manager in Startups brauchen einzigartige Talente, die vielen nicht bewusst sind.

Was euer Senior Hire mitbringen soll, um erfolgreich zu sein, lest ihr in diesem Artikel. Lasst euch inspirieren und traut euch, den nächsten großen Schritt zu gehen!

Eine Leidensgeschichte

Die Series A war abgeschlossen. Die erste Tranche lag auf dem Konto. Endlich konnte sich Franka den erfahrenen Manager leisten, von dem sie schon so lange träumte:  Der neue CSO sollte endlich Struktur in den Salesbereich bringen, denn sie bisher geführt hatte.

Der Traumkandidat, Michael, hatte die letzten 10 Jahre bei der großen Konkurrenz gearbeitet und Sales groß gemacht. Den Markt kannte er wie seine Westentasche. Auch menschlich passt es. Franka war begeistert.

Endlich war Michael da und startete durch. Nach den intensiven Abstimmungsrunden der ersten Wochen konnte Franka sich endlich auf die strategischen Themen konzentrieren!

Leider ließ die erste Begeisterung bald nach. Michael was so anders. Sehr Hands off. Um Sales zu pushen, holte er schnell weitere Mitarbeiter in sein Team, baute Zwischenstrukturen auf. Aber der Erfolg stellte sich nicht ein. Das Unternehmen funktionierte anders, als er es gewohnt war. Die Anspannung stieg. Und das bekamen alle zu spüren.

Besonders das Leadership Team. Aggressiv lenkte Michael von seinen fehlenden Erfolgen ab. Schob die Schuld auf das Startup Chaos und den CMO, der nicht die richtigen Leads lieferte. Der CMO gab bald genervt auf. Nur wenig später platzte die Bombe: Auch Michael hatte entschieden, sein Heil woanders zu suchen…

Die 12 Talente des First Senior Hires

Die ersten Senior Hires sind eine große Herausforderung.

Ihr seid noch mitten im Aufbaumodus. Die Prozesse und Strukturen müssen alle erst noch geschaffen werden. Du lässt zunehmend mehr los, bist aber noch immer sehr nahe am Unternehmen. Lost in Translation zwischen Macher und Leader, fehlt dir zu diesem Zeitpunkt noch das Selbstvertrauen eines erfahrenen CEOs.

Dieses Spannungsfeld braucht besondere Manager: Er muss in Systemen denken und gleichzeitig Hands-on sein. Sich von dir führen lassen und gleichzeitig dein Mentor sein. Ein erfahrener Manager wird nur dann erfolgreich, wenn er diese Situation versteht und konstruktiv mit ihr umgeht.

Dafür braucht er neben seiner fachlichen Kompetenz und einem guten Kulturfit 12 ganz besondere Talente. Die richtigen Fragen helfen dir Red Flags zu erkennen.

#1 Startup Erfahrung & Unternehmergeist: Er kennt die Aufbauphase, hat sie mindestens einmal erfolgreich durchlaufen. Er liebt es, Ordnung ins Chaos zu bringen, kann gut damit leben, dass noch lange nicht alles da ist. Euer schnelles Tempo und die knappen Ressourcen nimmt er gerne als Herausforderung an. Auch wenn er nie gegründet hat: Im Herzen ist er ein Unternehmer und geht gerne in die Verantwortung .

  • Wann hast du zuletzt einen Bereich von Null an aufgebaut? Wie bist du vorgegangen? Was hast du daraus gelernt? Was war deine Startup Erfahrung?
  • Red Flag: Der Senior Hire hat zu lange (6+ Jahre) in etablierten Umfeldern gearbeitet und ist funktionierende Prozesse gewohnt.

#2 Team Empowerment: Die Neue begeistert ihre Teamies – und hilft ihnen über den Frust hinweg, nicht mehr direkt für dich zu arbeiten. Dafür ist sie ganz nahe dran. Sie braucht nicht gleich eine zweite Ebene – weiss aber auch, wann es Zeit für weitere Strukturen ist. Sie gewinnt High Potentials, die zu eurer Kultur passen. Mit ihrem soliden Führungshandwerkszeug unterstützt sie ihre Teammitglieder im Wachstum und schafft ein High Performance Team.

  • Beschreibe deinen Führungsstil. Wie bringst du deine Teammitglieder in die Verantwortung? Wie begeisterst du dein Team von dir, das bisher an uns Gründer berichtet hat.
  • Red Flag: Die Senior Hire „will nur führen“ und plant direkt ein zweites Level einzuziehen.

#3 Die richtigen Entscheidungen: Startups leben von schnellen Entscheidungen. Gleichzeitig braucht es immer mehr Grundsatzentscheidungen. Ein erfahrener Manager stellt sicher, dass er mit seinen Entscheidungen ein übergreifendes System aufbaut. Er konzentriert sich auf Entscheidungen, die nur er treffen kann und schafft einen Entscheidungsrahmen, in dem sich sein Team autonom bewegen kann.

  • Welche Entscheidungen triffst du selbst, welche Entscheidungen überlässt du dem Team? Wie schaffst du gute Entscheidungsstrukturen? Erklär mir deine Systematik.
  • Red Flag: Der Kandidat redet nur über Alltagsentscheidungen. Das weist auf Mikromanagement hin. Oder er beschreibt nur sehr generische Entscheidungen.

#4 Transparente Kommunikation: Senior Hires werden als Zwischenebene zwischen dich und deine Mitarbeiter platziert. Für dich ist das erst mal ein Kontrollverlust, für das Team der Verlust der direkten Bindung zu dir. Gute Managerinnen kommunizieren offen in beide Richtungen und fördern Skip Levels. Damit schaffen sie Sicherheit auf beiden Seiten. Suche eine Senior Hire, die mutig auch kritische Themen anspricht.

  • Wie stellst du eine effektive Kommunikation innerhalb deines Teams und mit anderen Teams sicher? Wie willst du mit mir kommunizieren?
  • Red Flag: Die Senior Hire schottet ihr Team von dir ab. Frei nach dem Motto: Das musst du jetzt ja nicht mehr wissen, dafür bin ich da.

#5 Kreative, durchdachte Lösungen: Du brauchst Senior Hires, die kreative Lösungen für die großen Herausforderungen deiner Company finden und nicht einfach ihr Standardmodell herunternudeln. Das verlangt strategisches Denken, Kreativität und ein detailliertes Verständnis eures Geschäftsmodells. Um das zu erreichen, stellen sie zunächst einmal nur viele Fragen. Denn sie wissen: Jedes Unternehmen ist anders und verlangt individuelle Lösungen.

  • Mit welchen Problemen hatte deine letzte Company zu kämpfen und wie bist du sie angegangen? Was davon passt zu uns, was würdest du anders machen? Wie würdest du den USP unseres Geschäftsmodells stärken?
  • Red Flag: Euer Kandidat bietet euch ohne tieferes Verständnis eurer Herausforderung die „perfekte Lösung“ an. Und zieht sein Team nach, ohne zu verstehen, wie ihr tickt.

#6 Strategisch & Hands-on: Die Senior Hire sollte strategisch denken, aber auch bereit sein, die Ärmel hochzukrempeln und sich die Hände schmutzig zu machen. Managerinnen, die nicht auch mal selbst anpacken, helfen dir nicht weiter. Gleichzeitig sollte sie sich auch in die Gesamtstrategie einbringen und ein echtes Interesse an den Herausforderungen ihrer Nachbarbereiche haben.

  • Wann warst du das letzte Mal so richtig tief im Maschinenraum? Was war da passiert? Was war dein Beitrag zur Strategie des letzten Unternehmens? Wie hast du es mitgeprägt?
  • Red Flag: Die Senior Hire lehnt es ab, operativ tätig zu werden und interessiert sich nicht für die Herausforderungen der anderen Bereiche.

#7 Netzwerk und Branchenkenntnis: Je größer ihr werdet, desto wichtiger wird eure Verankerung im Markt. Präferiere erfahrene Manager mit einem starken Netzwerk. Stark heißt: Die richtigen, nicht unbedingt viele Leute. Gute Senior Hires bringen wertvolle Verbindungen und Einblicke mit und helfen euch aufs nächste Level zu kommen.

  • Wie nutzt du deine Branchenkenntnisse und Verbindungen, um deine Mitarbeiter zu unterstützen und entwickeln?
  • Red Flag: Wildes Name Dropping. Die Qualität der Beziehungen ist wichtiger als die Quantität.

#8 Fit mit dem Leadership Team: In der Skalierungsphase etabliert ihr nicht nur die zweite und dritte Ebene, sondern auch ein engeres Leadership Team. Stellt sicher, dass die Neue in dieses Team passt. Idealerweise teilt sie eure Werte, bringt aber neue Dynamiken in die Teamzusammenarbeit. Mach klar, dass das Engagement im Leadership Team ein wichtiger Teil ihrer Rolle ist

  • Welche Rolle hast du in den letzten Leadership Teams gehabt? Wie hast du zu ihrem Erfolg beigetragen? Wie gestaltest du gute Arbeitsbeziehungen zu deinen Peers?
  • Red Flag: Die Kandidatin will nur ihren Job machen und sieht das Leadership Team als Ablenkung. Die Rückmeldungen aus dem Leadership Team sind gemischt.

#9 Resilienz: Startups sind unberechenbar. Rückschläge sind der Alltag. Ein guter Senior Hire hat seinen fairen Anteil an Rückschlägen erlebt und gute Wege gefunden, wieder in die Kraft zu kommen. Dabei hat er es geschafft, ein ”Secure Leader“ zu sein.

  • Wo bist du mal so richtig auf die Schnauze gefallen? Was hat das mit dir gemacht? Wie bist du damit umgegangen? Wie hast du dafür gesorgt, dass es nicht wieder passiert?
  • Red Flag: Menschen, die nie wirklich gescheitert sind, gibt es nicht. Erst recht nicht im Startup. Wer das behauptet, dem fehlt die Selbstreflektion.

#10 Langfristiges Commitment: Du brauchst eine Senior Hire, die willens ist euren gesamten Übergang vom Startup zum Scaleup aktiv zu begleiten. Das sind 2-3 Jahre, oft sogar mehr. Diese Zeit ist in jedem Fall anstrengend. Ständige Wechsel in den Schlüsselpositionen werfen euch immer wieder zurück.

  • Warum möchtest du deine derzeitige Stelle aufgeben und was motiviert dich, bei unserem Startup mitzumachen?
  • Red Flag: Unerklärte Lücken und viele kürzere Stationen sind oft ein Zeichen für Konflikte oder fehlenden Impact. Lass dir genügend Referenzen geben.

#11 Demütige Ambition: Suche einen Senior Hire, der mit euch nach den Sternen greifen will, dabei aber mit beiden Füßen fest auf dem Boden steht. Menschen mit demütiger Ambition brauchen keine großen Titel, um ihren Wert zu erleben. Starte lieber klein, mit einem VP oder SVP-Titel, denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass du in der nächsten Runde noch eine C-Ebene einfügst.

  • Was begeistert dich besonders an der Möglichkeit, bei uns zu arbeiten? Was willst du hier schaffen? Wie wichtig ist dir der Titel? Warum?
  • Red Flag: Hände weg von Senior Hires, die nur auf dem C-Ticket kommen und / oder überzogene Gehaltsvorstellungen haben.

#12 Partner auf Augenhöhe: Dein Traum ist eine echte Sparringspartnerin. Eine erfahrene Managerin, die dir dabei hilft, den Weg vom Gründer zum CEO zu gehen. Deine Sheryl Sandberg. Sie weiss, wie schwierig es ist, loszulassen und unterstützt dich dabei mit ihren Erfahrungen. Und sie lässt dir Raum – wohl wissend, dass die besondere Energie eines Gründers durch nichts zu kompensieren ist.

  • Was hast du an der Gründerin deines letzten Unternehmens besonders geschätzt? Wie habt ihr euch ergänzt? Wie hast du sie in ihrem Wachstum unterstützt?
  • Red Flag: Jemand, der dir das Gefühl gibt, nicht genug zu können oder jemand, der euch als Karrierebooster nutzt.

Und wie bekommst du das alles raus?

Zuerst natürlich in vielen direkten Gesprächen mit eurem Kandidaten. Idealerweise nehmt ihr euch zusätzlich zu den üblichen Interviews einen ganzen Tag Zeit, um eure Vorstellungen abzugleichen. Fantastisch ist es, wenn ihr die Möglichkeit habt, vorab gemeinsam ein kleines Projekt zu machen und damit euren gegenseitigen Arbeitsstil kennenzulernen.

Teile diese Liste aber auch mit deinen Kollegen und bitte sie, sich in Gesprächen ihr eigenes Bild vom Kandidaten zu machen.

Mach in jedem Fall mindestens 5-6 Referenzgespräche, um zu verstehen, wie der Kandidat in vergangenen Jobs gearbeitet hat: ehemalige Chefs, Peers und Mitarbeiter.

Folgende Fragen helfen dabei:

  • Gehört die Person zu den Top 50% –  Top 20% -Top 10% –  Top 5%?
  • Was für ein Umfeld und was für eine Kultur braucht dieser Mensch, um aufzublühen?
  • Wo siehst du diesen Menschen in drei Jahren?
  • Erzähl von einer Situation in der du ihn / sie gecoacht hast?
  • Welche Kompetenz hat er / sie während eurer Zusammenarbeit weiterentwickelt?
  • Was kann ich als ihr Manager tun, um ihr zu helfen, erfolgreich zu werden?

Ein weiterer guter Indikator ist Kununu: Was macht die Kultur der Firmen aus, in denen die erfahrene Managerin zuletzt gearbeitet hat? Passt das zu euch? Vielleicht gibt es sogar so viele Reviews, dass du dir die Rückmeldungen aus ihrem Bereich gezielt anschauen kannst.

Key Take Aways

Das Hiring der ersten erfahrenen Manager ist eine große Herausforderung. Noch ist alles im Entstehen. Du musst erst noch in deiner CEO-Rolle ankommen, bist oft verunsichert, ob das alles so geht.

Wenn du es schaffst, einen erfahrenen Partner mit diesen 12 Eigenschaften zu gewinnen, werdet ihr einen gewaltigen Sprung machen:

Er hat Startup-Erfahrung und Unternehmergeist, empowert sein Team, trifft die richtigen Entscheidungen und kommuniziert transparent sowohl zu dir als auch dem Team. 

Sie kommt zu kreativen, durchdachten Lösungen, denkt strategisch und ist bei Bedarf Hands-on. Sie hat ein starkes Netzwerk und gute Branchenkenntnis. 

Sein Fit mit dem Leadershipteam ist hoch, er ist resilient, langfristig commited, gleichzeitig demütig und ambitioniert.

Und vor allem ist er oder sie für dich ein echter Partner auf Augenhöhe.  

Eine ordentliche Wunschliste. Nimm dir Zeit, um all diese Eigenschaften im Gespräch zu erkunden. Schließt euch mal für einen Tag lang ein und exploriert die mögliche Zusammenarbeit. Bitte deine Führungskollegen den Kandidaten auf diese Themen hin anzuschauen und mach in jedem Fall Referenz-Calls. Das kostet zwar viel Zeit – aber es lohnt sich.

Viel Spaß bei der Umsetzung!

Und nun zu dir!

  • Was bedeutet es für dich, einen erfahrenen Manager ins Team zu holen? Was erwartest du dir davon?
  • Hattet ihr schon mal negative Erfahrungen mit Senior Hires? Was war schief gegangen? Was würdest du heute anders machen?

Weiterführende Artikel

Onboarding statt Waterboarding: So stellst du sicher, dass dein neuer Senior Hire zum Erfolg wird.

Rückdelegation beenden. Deine Anti-Affen-Waffe.

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„So ein Mist, alles was ich abgebe, landet wieder auf meinem Tisch“, „Warum fragen die ständig, statt selber nachzudenken!“ , „Alles hängt an mir!“

Nervt dich das auch kolossal? Willkommen im Club. So wie dir geht es fast allen, die anfangen, Verantwortung abzugeben. Kaum hast du etwas delegiert, kommt es wie ein Bumerang zurück. Das Phänomen der Rückdelegation – dir werden die Affen zurück auf die Schultern gesetzt.

Lies in diesem Blogartikel, warum es so wichtig ist, die Rückdelegation in Griff zu bekommen. Verstehe, was dich zum Komplizen bei der Rückdelegation macht und lerne die Anti-Affen-Waffe kennen. Wie immer auch als Podcastaufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Gefangen in der Rückdelegation

Frank ist Gründer und war von Anfang an als CMO dabei. Er kennt das Marketing wie seine Westentasche. In den ersten Coachings konnte er sich oft kaum konzentrieren. Regelmäßig kamen Slack-Nachrichten aus dem Team: „Da läuft was nicht, ich weiß nicht weiter, hilf mir!“ Und schon sprang er auf und half seinen Kollegen aus der Patsche. Denn ohne Vermarktung kein Umsatz.

Das Dumme dabei: Die Hilfe für sein Team unterbrach ständig seinen Tag. Zeit für Strategie? Fehlanzeige. Zeit für die Mitarbeiter und ihre Entwicklung? Vergiss es.

Gleichzeitig das ungute Gefühl, dass das Team immer weniger Verantwortung übernahm, seine Kompetenz verlor und zunehmend mit totalem Kleinsch… auf der Matte stand.

Besonders frustrierend: Sein Einsatz wurde nicht mal geschätzt. Im Gegenteil: Alle warfen ihm vor, sich nicht um die Strategie, die Mitarbeiter und die Teamentwicklung zu kümmern. Aber wie auch?

5 Erkenntnisse zur Rückdelegation

Klingt zu dramatisch? Ist aber in vielen Teams Realität. Wir wollen helfen und nehmen die Verantwortung, die eigentlich ins Team gehört, wieder zurück. Klassischer Fall von Rückdelegation, oder wie es im Volksmund heißt: Wir lassen uns den Affen auf die Schulter setzen. Das Beispiel von Frank zeigt die ganze Affen-Dynamik.

Jedes Ja ist ein Nein.

Jeder Affe, den du auf deine Schultern nimmst, kostet dich Zeit. Da kommen schon mal 20-25% deiner Arbeitszeit zusammen. Wertvolle Zeit, die an anderer Stelle fehlt: Für die Führungs- und Entwicklungsaufgaben, für die Strategie deines Teams. Und sie zerhacken deinen Tag. Fokussierte Arbeit wird unmöglich.

Deine Mitarbeiter = dein Chef.

Mit der Rückdelegation dreht sich eure Beziehung: Du übernimmst die Verantwortung und deine Kollegen ziehen dich zur Rechenschaft, sie werden zum Manager deiner Zeit. Jetzt stehen sie auf deiner Matte: „Wann ist das endlich fertig, ich kann sonst nicht weiterarbeiten“

Vorsicht, ansteckend!

Die Rückdelegation von Verantwortung ist der einfachste Weg, um in der Komfortzone zu bleiben. Für dich und dein Team. Je besser die Rückdelegation an dich klappt, desto häufiger wird sie genutzt. Von beiden Seiten: Dir und deinen Teamies.

Rückdelegation macht dumm.

Jede erfolgreiche Rückdelegation reduziert die Kompetenz deines Teams weiter. Deine Mitarbeiter verlernen es, ihre Probleme selbst zu lösen. Erlernte Hilflosigkeit in Reinkultur.

Keine Zeit für echte Führung.

Wenn du nicht aufpasst, stapelt sich die Arbeit deiner Kollegen auf deinem Tisch. Du bist nur noch im Hamsterrad und verlierst den freien Kopf. Und schon sind die Beschwerden nicht mehr fern: Der bekommt doch nichts auf die Reihe. Die hängt viel zu sehr im Operativen und führt nicht. Wieso ist der überhaupt unser Chef? Klingt übertrieben. Leider nicht. Habe ich alles schon gehört!

Schluss mit der Komplizenschaft

Rückdelegation ist Mist und sollte sofort gestoppt werden. Wahrscheinlich denkst du jetzt: „Das Team soll einfach die Verantwortung übernehmen! Eine klare Ansage und dann klappt das!„

So einfach ist das leider nicht. Denn das Team kann die Verantwortung nur übernehmen, wenn du sie loslässt. Solange du die Rückdelegation annimmst, bist du Komplize in einer Situation, die keinem weiterhilft. Und du wirst zum Komplizen, weil dir die Rücknahme der Verantwortung auch etwas gibt: Eine Bestätigung, das gute Gefühl zu helfen … was auch immer.

Daher kommst du aus dieser Situation erst heraus, wenn du verstehst, warum du die Verantwortung so gerne wieder zurücknimmst.

Denk mal kurz darüber nach: Was für einen Kick gibt dir die Rückdelegation? Inwiefern profitierst du bewusst oder unbewusst von ihr? Willst du stark sein, perfekt, schnell oder deinen Kollegen etwas Gutes tun? Sind es alte Angewohnheiten?

Check mal deine inneren Antreiber – dein Kick hängt eng mit den starken Antreibern zusammen. Je nachdem, was dich antreibt, verfangen unterschiedliche Rückdelegations-Strategien. Deine Mitarbeiter wissen ganz intuitiv mit welchen Ködern sie dich nahe genug anlocken, um dir den Affen auf die Schulter zu setzen.

Die Superfrau (Sei stark!)

Du bist stolz auf deine Power und dein Durchhaltevermögen. Eine echte Kämpferin. Du bist unabhängig und hast alles unter Kontrolle. Nur keine Schwäche zeigen.

  • Der Köder: „Ich schaffe das nicht mehr. Mir ist das alles zu viel.“ „Der Kunde will nur dich sehen.“
  • Dein Kick: Das sind ja alles Schluffis! Nur die Harten kommen in den Garten. Ich zeige allen, was ich wegschaffe.  Super, was ich alles gebacken bekomme.
  • Deine Antwort: „Dann mache ich es halt selbst!“

Der Perfektionist (Sei perfekt)

Alles was du machst, muss perfekt sein. Du liebst Zahlen und Details, arbeitest sorgfältig und präzise. Du gibst immer 180%.

  • Der Köder: „Ich verstehe das noch nicht!“ „Ich weiß nicht, ob das alles so passt – kannst du da mal drüber schauen?“
  • Dein Kick: Die bekommen aber auch nichts hin! Diese schlampige Arbeit nervt kolossal. Nur, wenn ich es mache, stimmt die Qualität.
  • Deine Antwort: „Ok, ich überprüfe das noch mal!“

Die Retterin (Machs allen Recht!)

Du möchtest von allen gemocht werden, dir fällt es schwer, nein zu sagen. Du stellst dich immer vor das Team und schützt es vor der bösen Welt da draußen.

  • Der Köder: „Ich habe schon so viel auf meiner Liste, ich schaffe das nicht mehr.“ „Kannst du mich dabei unterstützen?“
  • Dein geheimer Kick: Mein armes Team. Ich mute denen zu viel zu! Um so besser, wenn ich ihnen helfen kann! Dann bin wirklich ein guter Chef
  • Deine Antwort: „Ich helfe dir gerne! Ich nehme dir das gerne ab!“

Der Schnelle (Sei schnell!)

Du bist ein großartiger Jongleur, machst in einem Wahnsinns-Tempo alles gleichzeitig. Du bringst die Dinge wirklich voran. Geschwindigkeit ist alles, was zählt.

  • Der Köder: „Wie schnell brauchst du das? Bis übermorgen habe ich das fertig“
  • Dein Kick: Ich will es aber JETZT, je schneller desto besser. Diese Lahmär…, kommen einfach nicht aus dem Quark.“
  • Deine Antwort: „OK, ich mach das nachher schnell, das kann jetzt nicht warten.“

Das Gewohnheitstier

Quer zu den ersten vier Typen liegt das Gewohnheitstier. Als Gründerin hast du anfangs ja auch alles selber gemacht. „Hands on“ ist eine zentrale Tugend eurer Kultur. Also machst du schnell mal, statt zu führen und wirklich loszulassen. Und schon schnappt die Falle zu.

Je besser du deinen Rückdelegations-Typen und die Strategien verstehst, desto leichter fällt es dir, die Rückdelegation zu erkennen und im Keim zu ersticken. Dann bist du bereit für die Anti-Affen-Waffe.

Die Anti-Affen-Waffe

Die Anti-Affen-Waffe: 5 Powerfragen, eine Mailbox und eine Sprechstunde

Mach allen im Team klar, dass du ihre Rückdelegation künftig hinterfragst. Wer auch immer deine Hilfe in Anspruch nehmen will, muss sich ab sofort mit den folgenden 5 Powerfragen vorbereiten. Und zwar schriftlich, als Mail an dich.

Was genau ist das Problem?

Wenn deine Kollegen ihr Problem beschreiben, setzen sie sich intensiver damit auseinander. Dabei kommen oft schon die ersten Ideen.

Was hast du bisher versucht?  

Als Nächstes reflektieren sie, was der bisherige Lösungsansatz war. Und schauen sich damit ihre Anstrengungen von außen an. Auch das hilft, Denkblockaden zu lösen.

Was könntest du noch versuchen?

Mit dieser Frage aktivierst du die Kreativität deiner Kollegen, frei nach dem Motto: „Gib nicht gleich auf! Du hast sicher noch bessere Ideen!“

Wer im Team könnte dir dabei helfen?

Wie könnt ihr euch gegenseitig bei der Problemlösung unterstützen? Was kannst du von den anderen lernen? Damit aktivierst du die Ressourcen im Team und förderst den Teamgeist.

Erst wenn all das nicht hilft:

Was brauchst du von mir?

Geh erst in die Bütt, wenn alles andere gescheitert ist. Aber auch jetzt übernimmst du nicht einfach, sondern begleitest dein Gegenüber bei der Lösung des Problems. Dann wird aus der Problemlösung eine Lernsession. Und schon hast du dein Wissen wieder ein Stück weitergegeben.

Sammle diese Mails in einer gesonderten Mailbox oder lege für jeden Kollegen eine eigene Affen-Mailbox an. Damit kannst du tracken, wie viele dieser Anfragen von den Kollegen bei dir eingehen und wie sich die Anzahl im Zeitverlauf entwickelt.

Richte dann eine feste Sprechstunde ein. Je nach Aufwand und Dringlichkeit der bisherigen Nachfragen kann das täglich sein oder 2-3 mal pro Woche. Für die wenigen Anfragen, die nach den 5 Fragen noch bei dir eintrudeln, kannst du die Kollegen in diese Sprechstunde zur gemeinsamen Lösung einladen.

Mit 5 Powerfragen, einer Mailbox und einer Sprechstunde fängst du die Affen der Rückdelegation ein. Lies hier wie! Klick um zu Tweeten

Happy End: Endlich Zeit für die Führung

Frank hat genau das gemacht: Er hat sein Team mit den 5 Powerfragen gebrieft, die Anfragen gesammelt und dann am Stück mit den Betroffenen abgearbeitet.

Der Effekt war gigantisch: Schon nach einem Monat trudelten pro Woche nur noch 1-2 Anfragen ein – vorher waren es mehrere pro Tag. Die Zeiteinsparung: 8-10 Stunden pro Woche. Ein ganzer Arbeitstag!

Die Sprechstunden nutzt er jetzt, um sein Wissen über komplexe Lösungen an seine Kollegen weiterzugeben. Und die gewonnene Zeit, um regelmäßige 1:1 Meetings mit seinen Kollegen zu machen.

Auch wenn sie jetzt mehr Aufgaben selber übernehmen: Die Zufriedenheit steigt. Denn das Erfolgsgefühl, das sich einstellt, wenn man eine schwierige Aufgabe selber löst, ist viel wertvoller als das bisschen Entspannung nach dem Abgeben einer Aufgabe. Win-Win-Win. Für Frank, für das Team, für das Unternehmen.

Key Take Aways

Gerade noch warst du happy, dass du deinem Teamie ein Projekt übergeben hattest. Doch bald steht er wieder auf deiner Matte: „Kannst du mir helfen, ich komme hier nicht weiter…“, „Brauchst du das wirklich sofort…?“

Mit einem „Ja, ich mach schon.“ lässt du dir den Affen Verantwortung erfolgreich wieder auf die Schulter setzen.

Rückdelegation ist Mist und sollte sofort gestoppt werden. Denn sie ist unglaublich unproduktiv: Dein Teamie macht sich zu deinem Chef, dir fehlt die Zeit für die wichtigen strategischen Themen, deine Teamies fallen in die erlernte Hilflosigkeit.

Dummerweise bist du der Komplize der Rückdelegation. Denn die Rücknahme der Verantwortung gibt dir einen geheimen Kick. Du fühlst dich stark oder perfekt, wirst zum Retter deines Teams. Das Dumme dabei: Deine Teamies erkennen schnell, was dich zur Rücknahme treibt und legen ihre Köder gezielt aus…

Mit 5 Fragen scheuchst du die Affen effektiv von deiner Schulter:

  • Was genau ist das Problem? Indem deine Kollegen ihr Problem beschreiben, setzen sie sich intensiver damit auseinander.
  • Was hast du bisher versucht? Der „Blick von außen“ auf die eigenen Anstrengungen löst Denkblockaden.
  • Was könntest du noch versuchen? Jetzt geht es an die Kreativität: „Gib nicht gleich auf! Du hast sicher noch bessere Ideen!“
  • Wer im Team könnte dir dabei helfen? Wie könnt ihr euch gegenseitig bei der Problemlösung unterstützen? Klares Signal: Nutze die Ressourcen im Team.
  • Was brauchst du von mir? Erst wenn alles nicht zum Ziel führt, ist es an dir, dein Gegenüber bei der Problemlösung zu begleiten. Mach aus der Problemlösung eine Lernsession und gib damit dein eigenes Wissen weiter.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

  • Mach eine Inventur deiner To Do Liste: Wieviel % deiner Zeit spart es, wenn du die Affen auf den Schultern deiner Kollegen lässt?
  • Welcher Rückdelegationstyp bist du? Was triggert dich?
  • Wie setzt du die Anti-Affen-Waffe um?

Weiterführende Artikel

Deine inneren Antreiber: Stärken und Schatten. Verstehe, welche inneren Kräfte dich ins Handeln, aber auch in den Stress bringen.

Loslassen lernen, Leichtigkeit gewinnen: Mit 5 inneren Blockaden halten wir die Arbeit unbewusst auf unserem Tisch. Identifiziere sie und lerne loszulassen.

Gib endlich deine Verantwortung ab! Verantwortung abgeben. Die Superpower erfolgreicher Leader. Und mit der richtigen Technik viel leichter, als du denkst.

Volate – Fliegt!

Photo by SJ on Unsplash. Comic on https://www.projectmanagement.com/

Klare Konsequenzen – Geheimwaffe der effektiven Kommunikation

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Sicher hast du das auch schon mal erlebt.

Ein Teammitglied von dir macht nicht, was du von ihm oder ihr erwartest. Irgendwann bist du am Ende deines Lateins.

„Ich muss jetzt endlich hart durchgreifen!

Eigentlich schätze ich Kati, aber sie bereitet die Kundenpräsentationen nie rechtzeitig vor. Jetzt ist es wieder passiert. Der Kunde kommt und ich muss mal wieder improvisieren!“

Max ist frustriert. Immer das Gleiche: All das gute Zureden, sein Verständnis für Kati, sein Feedback haben nicht gefruchtet. Sie macht einfach weiter wie gehabt.

Die einzige Chance, die er sieht: Drohungen, eine harte Ansage „Ab morgen läuft das so, sonst…“

Das Dumme: Drohungen sind keine Lösung. Wir können Menschen nicht anschieben, egal mit welcher Kraft. Das Einzige, was passiert: Die Fronten verhärteten sich, die Frustration steigt. Eine echte Sackgasse.

Zum Glück gibt es eine Alternative: Klare Konsequenzen. ⬅️➡️

Die Geheimwaffe der effektiven Kommunikation. ?

Die Quintessenz:

„Ich kann dich zu nichts zwingen. Aber ich sage dir, wie ich ab sofort agiere. Wenn du A machst, mache ich A´. Wenn du B machst, mache ich B´.  Entscheide dich, lebe dann aber auch mit den Konsequenzen.“

Klare Konsequenzen bringen uns raus aus dem Alltagsdrama und rein in die Eigenverantwortung.

Welche Power in klaren Konsequenzen liegt und wie du sie entwickelst, ist der Fokus dieses Blogartikels. Und wie immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee 

Das ewige Drama

Das Beispiel von Max und Kati ist ein super Beispiel für ineffektive Kommunikation und Drama. 

Eine Kommunikation ist effektiv, wenn die Information erfolgreich von einer Person oder Gruppe an eine andere Person oder Gruppe übertragen wird und dort das Gewünschte bewirkt.

Das ist hier nicht passiert.

Max hat Kati zwar immer wieder gesagt, dass ihn ihr Verhalten frustriert. Aber dabei nie klar gemacht, was passiert, wenn sie nicht liefert. 

Dabei meinte er es gut mit ihr. Er wollte keine Angstkultur schaffen, nicht drohen. Außerdem ist es ja ihr Job. Nach jedem Feedback hatte er gehofft, dass Kati nun endlich Verantwortung übernimmt. 

So geht es vielen von uns. Wir gehen vom Besten aus, wollen unser Gegenüber nicht unter Druck setzen. Bis das Fass überläuft und es wirklich knallt: Drohungen, Kündigung…

Willkommen im Drama-Dreieck (mehr dazu in diesem Artikel). 

Max hat alle Drama-Rollen durch. 

Wann immer Kati nicht lieferte, fühlte er sich als Opfer ?. Übernahm die Verantwortung, die eigentlich bei ihr liegen sollte. Er improvisierte und rettete ? damit sowohl sich als auch Kati. Leider war das nicht konstruktiv. Seine Termine fanden statt, aber das eigentliche Problem – Katis Unzuverlässigkeit – bleibt ungelöst. 

Jetzt ist Schluss damit. Am liebsten würde er mit Rausschmiss drohen. Und macht damit den Schritt zum Verfolger ?.

Hilft ihm das weiter? Wahrscheinlich nicht. Denn eigentlich schätzt er sie ja und würde gerne weiter mit ihr arbeiten.

Die Alternative: Klare Konsequenzen. Max macht Kati klar, was die Folgen ihres Handelns sind.

Klare Konsequenzen = Grenzen setzen, Verantwortung übernehmen 

Die Grundidee in der den Klaren Konsequenzen ist super einfach:

„Ich kann dich zu nichts zwingen. Aber ich sage dir, wie ich ab sofort agiere.

Wenn du beim nächsten Mal A machst (z.B. wieder nicht lieferst), werde ich A´ machen. Wenn du B (lieferst) machst, werde ich B´ machen. 

Für mich sind diese beiden Optionen gleichwertig. Du kannst dich frei für A oder B entscheiden. Du musst dann aber auch mit den jeweiligen Konsequenzen leben.“

Die Kommunikation mit klaren Konsequenzen lebt von vier Grundüberzeugungen.

  • Ich bestimme, was ich tue. Du bestimmst, was du tust. Wir können nur über unser eigenes Tun entscheiden. 
  • Ich setze klare Grenzen, verbinde sie mit Konsequenzen und handle entsprechend: Ich entscheide, welches Verhalten meines Gegenübers ich akzeptiere und welches nicht. Und ich entscheide vorab, wie ich auf dieses Verhalten reagiere. Das gibt mir Sicherheit. Selbst in der akuten Stresssituation weiß ich jetzt, was ich tue. Das reduziert meine Frustrationen.
  • Ich kommuniziere die Grenzen & Konsequenzen. Unverhandelbar. Ich erkläre meinem Gegenüber, wie ich mich künftig in welcher Situation verhalte. Diese unverhandelbare „Vorhersage“ gibt meinem Gegenüber Sicherheit. Er oder sie weiss jetzt, welche Konsequenzen sein Handeln hat. Das schafft Entscheidungssicherheit. 
  • Mein Gegenüber agiert eigenverantwortlich und steht für die Konsequenzen ein. Mein Gegenüber entscheidet auf Basis dieser Informationen über sein eigenes Handeln. Die Verantwortung für die Konsequenz seines Handelns liegt zu 100% bei ihm.

Actions have consequences… first rule of life. And the second rule is this – you are the only one responsible for your own actions.

Holly Lisle

Die Arbeit mit klaren Kompetenzen ist der beste Weg aus dem Alltagsdrama.

Statt Opfer von Fehlverhalten zu sein, gestalten ? wir unseren eigenen Handlungsrahmen. Wir gehen in die Eigenverantwortung. 

Mit unserer Kommunikation: „Wenn A, dann A´ und wenn B dann B´“ werden wir zum Challenger ??‍♂️ und verzichten auf die Anklagen und Drohungen des Verfolgers. 

Das ist Verantwortung auf Augenhöhe.

In 4 Schritten zu klaren Konsequenzen

Das Modell der klaren Konsequenzen ist super simpel –  aber nicht unbedingt einfach umzusetzen. Gehe dabei in 4 Schritten vor:

Schritt 1: Problem verstehen. Ergründe zunächst, was dein eigentliches Problem ist. Reflektiere das Verhalten deines Gegenübers. Und reflektiere, wie du bisher dazu beigetragen hast, dass sich dieses Verhalten festgesetzt hat. Stell dir dazu folgende Fragen:

  • Was genau verschafft mir Probleme?
  • Was brauche ich, damit das Problem gelöst ist?
  • Was war bisher meine Reaktion?  Warum? 
  • Was hindert mich bisher, konsequent zu sein?

Beispiel. Max ärgert sich über Katis Unzuverlässigkeit. Nie konnte er sich in Ruhe vorbereiten. Wenn er die Präsentation einen Tag vor dem Kundentermin hätte, könnte er sich richtig vorbereiten. Bisher hat er über die Verspätungen gejammert, aber Kati nicht frühzeitig an die Präsentation erinnert. Kati ist super busy und er wollte sie nicht noch weiter überlasten. 

Schritt 2: Verhalten & Konsequenzen bestimmen. Im zweiten Schritt überlegst du dir, wie du künftig in welcher Situation agieren willst. Du solltest mindestens zwei Optionen haben, die für dich gleichwertig sind und die du auch wirklich, wirklich machen wirst. Leere Drohungen sind Schrott. Mit diesen Fragen kommst du zu guten Ergebnissen:

  • In welcher Situation will ich künftig wie agieren?
  • Welche Konsequenz ist gut und angemessen?
  • Was triggert mein neues Verhalten?
  • Bin ich zu 100% committed?

Bei Max könnte das so aussehen: „Wenn Kati nicht oder zu spät liefert, bekommt sie eine Verwarnung. Bei drei Verwarnungen erfolgt die Kündigung. Wenn Kati pünktlich liefert, nehme ich sie mit in den Kundentermin, damit sie lernt, wie ich Vertrieb mache. Und ja, nur so geht es weiter. 100%“

Wenn du die Konsequenzen entwickelt hast, lohnt sich der Gegencheck: Bin ich wirklich bereit, mich so zu verhalten? Bin ich bereit, die Wahl meines Gegenübers zu akzeptieren und mit den Konsequenzen zu leben?

Every choice comes with a consequence. Once you make a choice, you must accept responsibility. You cannot escape the consequences of your choices, whether you like them or not.

Roy T. Bennet

Schritt 3: Verhalten und Konsequenzen kommunizieren. Du weißt jetzt, was du brauchst und tun willst. Jetzt geht es an die effektive Kommunikation. So bald wie möglich; nicht erst, wenn das Kind mal wieder in den Brunnen gefallen ist. Erkläre dabei auch, warum du jetzt zum Mittel der klaren Konsequenzen greifst und das deine „Vorhersage“ unverhandelbar ist:

Max kommuniziert im nächsten 1:1: „Du hast immer wieder zu spät geliefert. Diese Unzuverlässigkeit frustriert mich, denn ich bin nie optimal auf die Sales-Meetings vorbereitet. Deshalb werde ich in Zukunft so agieren:

Wenn du beim nächsten Mal (siehe Schritt 2)… . Mein Verhalten ist unverhandelbar. Du kannst entscheiden, was du tust – musst dann aber auch mit den Konsequenzen leben.“

Schritt 4: Konsequenzen umsetzen. Jetzt musst du natürlich tun, was du versprochen hast. Im Guten wie im Schlechten. Sonst bist du unglaubwürdig und euer Drama geht weiter. Also agierst du beim Triggerpunkt ohne Verzögerung, genau wie versprochen. Bleib stark, wenn dein Gegenüber mit Jammern oder Drohungen versucht, dich umzustimmen. Mache klar: Du wusstest, was passiert. Du hast dich selbst entschieden.

Was gute, angemessene Konsequenzen ausmacht

Klingt alles super. Leider ist es aber nicht so leicht, gute Konsequenzen zu definieren. Gute, klare Konsequenzen sind

  • Prädizierbar: Sie zeigen klare Folgen des Tuns auf, machen Reaktion prädizierbar und schaffen damit Entscheidungsfreiheit. Kein Interpretationsspielraum.
  • Neutral: Definiere Optionen, die für dich gleichwertig sind und die du neutral vortragen kannst. Mach dir bei negativen Konsequenzen klar: Sie sind Reaktionen auf Grenzüberschreitungen. Ohne sie machst du dich selbst zum Opfer.
  • Stabil: Gute Optionen sind vollständig, genau und wiederholbar. Damit schaffen sie Vertrauen. Klarer Auslöser, klares Handeln. Kein Nachkarten.
  • Zweiseitig: Definiere mindestens zwei Optionen. Manchmal ist die zweite Option nur ein Halbsatz, er sollte aber trotzdem ausgesprochen werden: „Wenn du mich künftig unterbrichst, werde ich unser Gespräch unterbrechen. Wenn nicht, dann nicht.“
  • Minimalinvasiv: Gestalte die Konsequenzen so klein wie möglich und nötig, damit sie dein Bedürfnis erfüllen. 

Auf in die Umsetzung!

Klare Konsequenzen sind ein machtvolles Instrument der effektiven Kommunikation. 

  • Sie sind per se „effektiv“, denn sie verbinden Aktionen mit einem klaren Effekt.
  • Sie schaffen Klarheit und Augenhöhe.
  • Sie holen uns aus dem Alltags-Drama und bringen alle Parteien in die Eigenverantwortung. Aus Opfern, Rettern und Verfolgern werden Gestalter und Challenger.

Sie eignen sich für alle Situationen, in denen ihr wie Max und Kati in langwierigen Mikrokonflikten verhangen seid.

Du kannst sie aber auch nutzen, um in einer neuen Führungsbeziehung frühzeitig klar zu machen, was dir wichtig ist, welches Verhalten du unterstützt und was passiert, wenn deine Grenzen überschritten werden. 

Key Take Aways

Klare Konsequenzen sind die Geheimwaffe der effektiven Kommunikation. Besonders geeignet sind sie für die aktive Gestaltung schwieriger Situationen. Dort stellen sie sicher, dass jeder in die Eigenverantwortung geht. Empowerment Pur. 

Die Grundidee: „Ich weiss, dass ich dich zu nichts zwingen kann. Ich kann dir aber sagen, wie ich ab sofort agiere. Wenn du A machst, mache ich A´; wenn du B machst, mache ich B´. Entscheide selbst, lebe aber auch mit den Konsequenzen.”

Dahinter stehen vier Überzeugungen: 

Ich bestimme, was ich tue. Du bestimmst, was du tust. 

Ich setze klare Grenzen, verbinde sie mit Konsequenzen und handle entsprechend. 

Ich kommuniziere die Grenzen & Konsequenzen. Unverhandelbar. 

Mein Gegenüber agiert eigenverantwortlich und steht für die Konsequenzen ein.

Führe die klaren Konsequenzen in 4 Schritten ein:

  • Problem verstehen: Verstehe, was das Problem hinter eurem Verhalten ist und inwiefern du bisher Komplize einer Situation bist, die du eigentlich nicht haben willst.
  • Verhalten & Konsequenzen bestimmen. Was wirst du künftig in welcher Situation machen? Schaffe mindestens zwei Alternativen. Teste dein eigenes Commitment.
  • Verhalten & Konsequenzen kommunizieren. Frühzeitig, bevor das Kind wieder in den Brunnen gefallen ist. Mache klar, dass die Konsequenzen unverhandelbar sind.
  • Konsequenzen umsetzen. Tue genau das, was du versprochen hast. Auch, wenn es deinem Gegenüber nicht passt. Er oder sie hatte die Wahl.

Und nun zu Dir!

  • Welche frustrierenden Arbeitsbeziehungen hast du? Wo schaffst du durch fehlende Klarheit eine Situation, die du so nicht willst?
  • Wie kommunizierst du bisher die Konsequenzen auf dein Verhalten? Bist du klar? Hälst du deine Versprechen ein?
  • Welche Konflikte und Frustrationen könntest du mit dem Instrument der „Klaren Konsequenzen“ lösen?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

Raus aus dem Alltags-Drama. Wir hassen sie alle: Köchelnde Konflikte. Kleine Dramen mit den immer gleichen Rollen. Lerne sie zu verstehen und brich selbstbewusst aus.

Photo by Canva

Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 6 Säulen

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Denke an zwei Menschen in deinem Team.
An einen, zu dem du tiefes Vertrauen hast, und an einen, zu dem du eine schwierige Beziehung hast.

Reflektiere deine Gefühle, deine Kommunikation und dein Verhalten gegenüber jedem von ihnen. Wie unterscheiden sie sich?“

Mit dieser Übung starte ich gerne die Diskussion zum Thema Vertrauen.

Und bekomme immer das gleiche Bild gespiegelt.

Menschen, denen wir vertrauen, trauen wir mehr zu. Wir geben ihnen gerne Verantwortung. Die Zusammenarbeit fühlt sich richtig gut an. Offen, entspannt und zielorientiert. 
Gemeinsam bekommen wir richtig viel gerockt.

Wenn es nur bei jedem so wäre!

Tut es aber nicht.

Sobald das Vertrauen leidet, wird es schwierig. Jede Interaktion ist anstrengend. Wir fühlen uns unsicher. Wir geben genaue Anweisungen, meiden den direkten Austausch. Und schwächen das Vertrauen immer weiter.
Ein echter Teufelskreis.

Ohne tiefes Vertrauen keine High Performance.

Die gute Nachricht: Vertrauen ist machbar.

Was Vertrauen im Detail ausmacht und wie du es gezielt aufbaust, ist der Fokus dieses Blogartikels.

Vertrauen ist Leadership Kompetenz Nr. 1

Wir alle wissen: Vertrauen ist essentiell für den Erfolg unserer Zusammenarbeit und die Verantwortungsübergabe (Mehr über den Zusammenhang von Vertrauen und High Performance findest du hier).

Wenn wir einander vertrauen, arbeiten wir besser, schneller und mit mehr Spaß. Der gezielte Vertrauensaufbau und -erhalt sind die Kernkompetenz von Leadern.

Leadership is not taken, it is given. People give leadership to those that they trust. They allow people that they trust to have influence over their lives.

Henry Cloud

Leider machen wir das selten bewusst. Wir erleben Vertrauen als etwas, das irgendwie entsteht, das aber auch ganz schnell wieder in sich zusammenbricht. 

Wie oft höre ich in meinen Sessions: „Ich habe kein Vertrauen mehr in X.“, „Y hat das Vertrauen gebrochen. Da ist nichts mehr zu holen.“

Fatalistisch und endgültig. Klassische Opferhaltung. Vertrauen passiert uns.

Die kalte Wasserprobe

Wir kennen oft nur einen einzigen Tipp zum Vertrauensaufbau: „Gib Vertrauen, dann bekommst du es auch zurück.“ Also geben wir unseren Kollegen einen Vertrauensvorschuss. Wir schmeißen sie ins kalte Wasser und schauen, was passiert. 

Schwimmen sie: Super, unser Vertrauen hat sich gelohnt. Gehen sie unter: Schade, das Vertrauen war wohl nicht gerechtfertigt. Hätte ich mir ja gleich denken können.

Diese Heuristik der Vertrauensbildung erinnert schon vom Namen her an eine grausame Foltermethode aus dem tiefsten Mittelalter. Die „kalte Wasserprobe“ wurde von Papst Eugen II. (824–827) eingeführt. Die mutmaßlichen Hexen wurden gefesselt und in einen See geworfen. Schwammen sie oben, hatten sie magische Kräfte. Gingen sie unter – Pech gehabt.

Genau das hat Alex, eine meiner Coachees erlebt. Nach einem langen, sorgfältigen Recruitingprozess hatte sie die perfekte Besetzung für das Influencer Marketing gefunden – ein Schlüsselbereich des Unternehmens. 

Sie wollte alles richtig machen und ließ Carl schnell die ersten Kampagnen machen. Allein.

Frei nach dem Motto: Vertrauen schafft Vertrauen.

Leider schwamm Carl nicht sofort. Die Kampagnen funktionierten nicht richtig, kosteten mehr, als sie brachten. Alex war tief verunsichert. Und machte immer detailliertere Vorgaben. Mikromanagement pur. 

Besser wurde es damit nicht. Im Gegenteil: Das gegenseitige Misstrauen wuchs, der Kollege verlor seine anfängliche Begeisterung.

Nach nur 2 Monaten war das Vertrauen gebrochen. Viele hätten jetzt die Schlussfolgerung der kalten Wasserprobe getroffen: Er schwimmt nicht, also fehlen wohl die magischen Kräfte. Raus mit ihm, Kündigung in der Probezeit.

Die Grafik unten veranschaulicht, was mit dem Vertrauen passiert, wenn wir und nicht die Zeit zum systematischen Aufbau nehmen. 

Werde zum Vertrauensgestalter!

Zum Glück blieb Alex an diesem Punkt nicht stehen. Mit dem verbliebenen Grundvertrauen starteten sie einen zweiten Anlauf.

Bei der nächsten Kampagne arbeiteten Alex und Carl Seite an Seite. Diskutierten alle Entscheidungen. Carl verstand immer besser, was Alex wichtig war. Und Alex war begeistert von seinen klugen Fragen und spannenden Ideen. Nach der ersten, gemeinsam realisierten Kampagne war das Vertrauen bereits signifikant gestiegen.

Bei der zweiten Kampagne waren Alex und der Neue schon etwas mutiger. Carl bekam ein kleines Budget, über das er frei entscheiden konnte. Das Ergebnis: Die Kampagne war so erfolgreich wie nie zuvor. Große Begeisterung! Und mit dem gemeinsamen Erfolg kehrte auch Motivation zurück.

Die dritten Kampagne übernahm Carl schließlich komplett. Das Vertrauen war wieder hergestellt. Und Alex spürt erstmals die Entlastung, die sich aus einer echten Verantwortungsübergabe ergibt.

Die nächste Grafik zeigt ihren Ansatz: Start mit einem guten Grundvertrauen. Dann erste gemeinsame Aufgaben, klein anfangen und mit dem wachsenden Vertrauen immer mehr Freiraum geben.

In diesem Prozess passierten zwei wesentliche Dinge:

  • Vertrauen wurde nicht als 1 oder 0 Entscheidung betrachtet, sondern als ein Prozess des gegenseitigen Kennenlernens. 
  • Es wurde gezielt an verschiedenen Säulen des Vertrauens gearbeitet. 

Die 6 Säulen des Vertrauens

Vertrauen entsteht auf der Basis von 6 Verhaltensweisen und Eigenschaften:

Verbindung. Ich fühle mich dir persönlich verbunden. Ich bin nicht nur ein Rädchen in der Maschine, sondern werde als Mensch wahrgenommen. Eine starke Verbindung kann leichte Risse in den anderen Säulen ausgleichen. Es ist die verzeihende Säule. Wenn sie schwächelt, werden auch die anderen Säulen mürbe.

Psychologische Sicherheit. Ich kann zwischenmenschliche Risiken ohne Angst vor negativen Konsequenzen eingehen: Kritik üben, Fehler machen, ausgefallene Ideen einbringen.

Aufrichtigkeit: Ich weiss, dass mein Gegenüber sagt, was er meint, und meint, was er sagt. Er ist konsistent und glaubwürdig in seinem Verhalten.

Verlässlichkeit: Mein Gegenüber hält Zusagen und Versprechen ein. Die Verantwortungsübergaben sind komplett und klar. Die jeweiligen Commitments auch. Jobs werden nicht einfach über den Zaun geworfen.

Kompetenz: Ich weiss, dass mein Gegenüber die Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten hat, die sie braucht, um zu leisten, was sie verspricht. Wenn sie etwas nicht kann, gibt sie direkt Bescheid. Zur Messung der Kompetenz gibt es klare Standards.

Bedeutung. Der Wert meines Beitrags wird gesehen, und auch ich erkenne den Wertbeitrag der anderen an. Wir begegnen uns auf Augenhöhe. Gemeinsam stellen wir sicher, dass unsere gegenseitigen Interessen gewahrt werden.

Tiefes Vertrauen entsteht, wenn alle sechs Säulen voll ausgebaut sind. Vertrauen wird instabil oder bricht, wenn einzelne oder mehrere Säulen einbrechen.

Ein Totalversagen ist zum Glück selten. Statt unserem Gegenüber also sofort das komplette Vertrauen zu entziehen, lohnt es sich, zu schauen, wo es eigentlich hakt. Und dann ganz gezielt an diesem Problem zu arbeiten.

Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 6 Säulen: Verbindung, psychologische Sicherheit, Aufrichtigkeit, Zuverlässigkeit, Kompetenz und Bedeutung.

Dorothea von Wichert-Nick

Im Fall von Alex und Carl waren drei Säulen beschädigt:

  • Verbindung. Carl war noch neu, man kannte sich kaum. Das hat sich mit diesem Prozess geändert. Alex und Carl sind sich nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich näher gekommen.
  • Bedeutung. Anfangs wollte Carl seinen Wert mit eigenständigen Aktionen beweisen. An sich gut gemeint – aber die fehlende Absprache ging nach hinten los. Die Alleingänge gaben Alex das Gefühl, dass Carl ihre Vorschläge und Kommentare nicht ernst nahm. Und ihr Pushback gab dann Carl das Gefühl fehlender Wertschätzung. Ein Teufelskreis. Durch die gemeinsame Arbeit lernen beide Seiten ihren jeweiligen Wert erkennen und schätzen. Jetzt begegnen sie sich auf Augenhöhe.
  • Kompetenz. Carl hatte eine grundlegende Kompetenz im Influencer Marketing, war aber noch relativ neu im Geschäft. Die gemeinsamen Kampagnen halfen ihm, seine Kompetenz aufzubauen, und Alex, seiner Kompetenz zu vertrauen.

Die Reflektion der Vertrauenshebel erlaubte es Alex und Carl, das Vertrauen ganz bewusst wieder herzustellen. Für jede Säule entwickelten sie passende Restaurierungsmaßnahmen.

Ihr gemeinsames Learning: Vertrauen ist machbar. 

Wir können Vertrauen durch bewusste Führung aktiv gestalten, statt Opfer eines „Vertrauensbruches“ zu werden. Und werden damit Meister in der zentralen Aufgabe echter Leader: Im aktiven Management von Beziehungen.

Vertrauen herstellen in 3 Schritten

Sicher hast auch du Führungsbeziehungen, in denen das Vertrauen zumindest mal wackelig ist. Mit diesen 3 Schritten kannst du das Vertrauen wiederherstellen.

Schritt 1. Vertrauensbruch identifizieren. Reflektiere, welche der sechs Säulen des Vertrauens angeschlagen ist. Meist hakt es nur an ein oder zwei Stellen, der Rest ist eigentlich ok. Bewerte dazu jede der Säulen auf einer Skala von 1-sehr gering bis 5-super.

Überlege, was dir jeweils fehlt, und welche Maßnahme das Vertrauen wieder herstellen können. Reflektiere auch, welchen Anteil du selbst an der Vertrauenskrise hast. 

Hast du dich z.B. über ihn geärgert, diesen Ärger aber runtergeschluckt, und so getan, als wäre alles ok (fehlende Aufrichtigkeit)? Oder nimmst du dir nur wenig Zeit zum Kennenlernen (Verbindung)? Gibt du unklare Anweisungen und änderst ständig deine Anforderungen (Verlässlichkeit)? Habe ich alles schon erlebt.

Bereite auf Basis dieser Erkenntnisse ein Feedback vor. Orientiere dich gerne am SBI-D-Feedback-Format. 

Schritt 2. Feedback & Entwicklungsplan. Führe nun ein ausgiebiges Feedbackgespräch mit der oder dem Betroffenen. Mach deinem Gegenüber als erstes klar, dass dieses Gespräch von dem Wunsch getrieben ist, tiefes Vertrauen zu etablieren.

Nutze das Feedbackformat, um deine Beobachtungen zu teilen. Überlegt, wie ihr die wackeligen Säulen gemeinsam repariert. Es ist selten nur ein einseitiges Problem. Und macht euch dann einen gemeinsamen Entwicklungsplan. Fangt mit kleinen, wenig riskanten Schritten an und traut euch dann immer mehr zu.

Schritt 3. Umsetzung & Retrospektive. Setzt nun eure Überlegungen um. Macht spätestens alle 4 Wochen eine Retrospektive: Was haben wir bereits erreicht? Verbessert sich das Vertrauen? Wo gibt es noch Anpassungsbedarf?

Wenn alles gut läuft, geht es euch bald schon wie Alex und Carl:

Das Vertrauen ist wieder hergestellt und ihr erreicht in der Zusammenarbeit die Performance, von der ihr eigentlich träumt.

Key Take Aways

Vertrauen ist die Basis von High Performance. Bewusster Vertrauensaufbau ist die wichtigste Kompetenz eines Leaders. 

Vertrauensvorschuss und ins kalte Wasser werfen klingt gut, ist aber hochriskant. Startet lieber mit einem guten Grundvertrauen und baut das Vertrauen dann quer über alle sechs Säulen auf: Verbindung, psychologische Sicherheit, Aufrichtigkeit, Verlässlichkeit, Kompetenz und gegenseitige Bedeutung.

Und geht doch mal was schief, könnt ihr das Vertrauen mit drei Schritte wieder kitten:

  • “Vertrauensbruch” identifizieren: Welche der Säulen ist angeschlagen? Was ist dein Anteil daran? Was brauchst du zur Heilung?
  • Feedback & Entwicklungsplan. Gib deinem Gegenüber Feedback zu deiner Erfahrung. Höre dir an, wie er oder sie euer Vertrauen erlebt. Und entwickelt dann Ideen zum Vertrauensaufbau. 
  • Umsetzung & Retrospektive. Setzt euren Entwicklungsplan um und überprüft alle 4 Wochen in einer kleinen Retrospektive, wie sich das Vertrauen entwickelt.

Und nun zu Dir!

  • Wie sehr vertraust du deinen Kolleg:innen? Wie stabil sind die verschiedenen Säulen?
  • Hast du Vertrauensprobleme im Team? Welchen Impact hat das auf eure Performance?
  • Überlege dir für jeden Problemfall eine vertrauensbildende Maßnahme.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

Mit Vertrauen zur High Performance. Ihr seid ein tolles Team, seid Best Buddies – und trotzdem nicht zufrieden, mit dem was ihr erreicht. Lernt mit dem Modell der Vertrauenspyramide gezielt zum High Performance Team zu werden.

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward. Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

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Schaffe echtes Ownership statt Ja-Sager

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Ich bin so frustriert. Ich habe Emile eine Aufgabe übergeben und es ist mal wieder nichts passiert.“

So beginnt einer meiner Lieblingsdialoge im Coaching.
Dorothea: „Ich verstehe deinen Frust. Was hat sie dir denn zugesagt?“
Coachee: „Sie hat gesagt, sie macht es.“
Dorothea: „Okay. Was genau hat sie gesagt?“
Coachee: „JA.“

Argh! Damit sind wir mitten im Problem.
Denn wenn dein Gegenüber deine Anfrage nur mit JA beantwortet, weißt du nur eines sicher: Dass dein Gegenüber JA sagen kann.

Aber nicht, was sie damit meint. Ein JA lässt viel zu viel offen und ist damit Einfallstor für fatale Missverständnisse.

Ein vollständiges Commitment ist spezifisch und klar. Es stellt sicher, dass beide Parteien wissen, was genau sie verabredet haben. Nur ein vollständiges Commitment stellt echte Ownership sicher.

Wie du zu einer vollständigen Verpflichtung kommst und was du dafür braucht, ist das Thema dieses Blogartikels. Und wie neuerdings immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Ein JA sagt gar nichts

Die richtige Übergabe von Verantwortung ist einer unserer größten Skalierungshebel. Erst letzthin habe ich über den Gesamtprozess geschrieben. Den Artikel findest du hier.

Das größte Problem: Die fehlende Klarheit in der Abstimmung.

Oft hakt es überall: Schwammige Anfragen, kein Abgleich des gemeinsamen Verständnisses, unkonkrete Antworten.

Stell dir vor, du hast morgen eine Beiratssitzung, für die du dringend noch ein paar Reporting-Slides von deiner CFO brauchst.

Du bittest sie freundlich:

„Ich brauche diese Slides so schnell wie möglich. Schickst du sie mir?“

Für dich ist völlig klar: „Ich brauche die Präsentation spätestens in einer Stunde. Ich will dem Beirat zeigen, wie groß unsere Umsatzsprünge sind. Sie weiss ja, dass morgen das Beiratsmeeting ist und ich noch alles zusammenführen muss.“

Deine CFO ist gerade super busy. Ihre kurze Antwort: „Ja, ich tue mein Bestes.“

Klingt wie eine Zusage. Für die du in der Hektik der Vorbereitung total dankbar bist. Thema abgehakt. Das sollte laufen.

Dummerweise hat deine Kollegin etwas ganz anders im Kopf: „Ich mache das, sobald ich mit deiner Anfrage von gestern durch bin. Und es wird nur ein erster Entwurf sein, weil ich nicht genau weiß, was du genau brauchst.“

Nach einer Stunde hältst du nach, nichts ist passiert. Am Ende machst du es schnell selbst – und ärgerst dich, dass mal wieder alles an dir hängen bleibt…

„Klar ist freundlich, unklar ist unfreundlich.“

ist sicher einer der meistzitierten Sätze auf dem Buch „Dare to Lead“ von Brené Brown. Kurz aber mächtig.

Viel zu of vermeiden wir klare Aussagen. Klare Aussagen empfinden viele als scharf und fordernd. Wir wollen unserem Gegenüber nicht zu nahetreten und hoffen, dass er unsere Andeutung auch so versteht.

Die fehlende Klarheit fühlt sich leider nur im ersten Moment gut an, führt aber meist zu Missverständnissen und beschädigt am Ende euer Vertrauen. Wie gesagt. Unklar ist unfreundlich.

Je klarer wir in unseren Aussagen und Abstimmungen sind, desto sicherer fühlen wir uns. Tacheles reden ist befreiend und damit freundlich.

Vor allem bei der Verantwortungsübergabe.

Klarheit müssen wir in allen drei Phasen der Verantwortungsübergabe herstellen:

Klare Anfragen und Antworten machen jede Absprach erfolgreich. In der Führung genauso wie in der Kommunikation mit Kunden. Ich möchte nicht wissen, wie viele Geschäftsbeziehungen gescheitert sind, weil der Auftragnehmer „Ja“ gesagt hat, ohne zu wissen was eigentlich auf ihn zukommt.

Klare Anfrage

Eine klare Anfrage hat 5 Bestandteile:

Klare Formulierung: Formuliere deine Anfrage so, dass sie vom Empfänger verstanden werden kann. Typische Probleme: Unbekannte Fachbegriffe, Business Denglish, vage Andeutungen.

Klarer Anforderer: Mach klar, von wem die Anfrage ist. In unserer Geschichte macht es z.B. einen Riesenunterschied, ob du diese Slides als persönlichen Backup brauchst, oder der Beiratsvorsitzende ganz bestimmte Daten angefordert hat.

Klarer Adressat: Schon mal die Geschichte von Jeder, Jemand, Niemand und Irgendjemand gehört? „Eine wichtige Arbeit war zu erledigen und Jeder war sicher, dass sich Jemand darum kümmert. Irgendjemand hätte es tun können, aber Niemand tat es…“ Mach klar, wen du ansprichst. Namentlich.

Klare Ergebnisse: Definiere spezifische, beobachtbare Erfüllungskriterien: Was, bis wann. „Diese Slides, so schnell wie möglich“ ist unkonkret. Was genau soll der Inhalt sein, gibt es Vorlagen? Was heißt so schnell wie möglich? Sofort? Oder wenn es dem Adressaten passt?

Klares Ziel: Kommuniziere, warum du etwas brauchst, was du damit erreichen willst. „Ich möchte dem Beirat mit zeigen, wie gut sich unsere Umsätze in den letzten 3 Monaten entwickelt haben…“, hätte es der CFO erlaubt, eine Darstellung zu wählen, die das besonders hervorhebt.

Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage:

“Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen.”

Damit ist der erste Schritt getan. Die Anfrage, das Kurz-Briefing ist raus. Schon mal viel besser als die unspezifische Anfrage.

Klärung Verständnis

Bitte nun dein Gegenüber sein Verständnis deiner Anfragen zu wiederholen. In seinen eigenen Worten: „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“

So eine offene Frage klingt anfangs ungewohnt und steif. Ist aber unglaublich hilfreich. Wenn dein Gegenüber sein Verständnis in eigenen Worten wiederholt, hörst du, ob wirklich alles klar ist. Wenn nicht, könnt ihr offene Punkte und mögliche Missverständnisse klären, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist.

Sobald ihr beide das gleiche Verständnis habt, kommt der dritte Schritt.

Klare Antwort

Dein Gegenüber kann nur dann eine klare Antwort gegeben, wenn er weiss, was er leisten kann. Also nicht einfach Ja sagen, sondern erst mal die folgenden Fragen beantworten:

  • Wie würde ich diese Anfrage lösen? Was will ich liefern?
  • Was ist ein realistischer Zeitrahmen?
  • Habe ich die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen?
  • Wer soll mich unterstützen? Und wie?
  • Bin ich bereit, die Verantwortung zu übernehmen?

Anhand dieser Fragen kann dein Gegenüber die Machbarkeit deiner Anfrage für sich einschätzen.

Und dann eine klare Antwort geben. Eine Antwort, die zeigt, dass sie die volle Ownership über die Erfüllung der Aufgabe übernehmen.

Die erste klare Antwort ist eine Variante des ”Ja“.

Eine wunderbare Antwort, wenn alle fünf Fragen klar sind und das „Ja“ zu einer vollständigen Verpflichtung ergänzt wird. Eine vollständige Verpflichtung definiert, wer, was bis wann liefert und wie der Zeitrahmen für die gegenseitige Rechenschaft aussieht:

„Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.

Aber nicht immer passt diese klare Zusage.

Je nach Situation gibt es noch fünf andere Optionen:

  • „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ist die richtige Antwort, wenn es irgendwelchen Gründen nicht möglich ist, das Gewünschte zu liefern. Fehlende Zeit, Ressourcen, Kompetenzen…
  • „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX.“ ist eine gute Antwort, wenn dein Gegenüber noch offene Fragen an dich hat.
  • „Ich verpflichte mich, bis (Datum x) zu antworten.“ gibt dem Antwortenden die Chance, selbst Dinge zu klären, die in seinem Verantwortungsbereich liegen. Z.B. ob eine Kollegin, die er braucht, verfügbar ist.
  • „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“ Eine Zusage unter Vorbehalt hätte bei der CFO bedeuten können: „Ich mache es, sobald ich mit dieser Aufgabe fertig bin. Das dauert etwa 30 Minuten. Ist das ok für dich?“
  • „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“ Ist eine gute Antwort, wenn deine Anfrage nicht so gemacht werden kann, wie du es willst, es aber Alternativen gibt, die dein Ziel ebenso gut erfüllen.

All diese Antworten haben eines gemeinsam: Sie machen ganz klar, was möglich ist und vermeiden damit die Unsicherheit eines schnell dahingesagten „Ja“. Dein Gegenüber zeigt mit diesen differenzierten Antworten seine volle Verantwortung über die Ausführung deiner Anfrage. Er gestaltet, statt einfach nur abzunicken.

Ich will keine Ja-Sager!

Soweit die Theorie. Aber wie bringst du diese Abstimmung in den Führungsalltag?

Am besten in dem du dieses Vorgehen genau so mit deinen Teamies besprichst:

„Ihr dürft von mir eine klare, vollständige Anfrage erwarten. Fragt nach, wenn etwas unklar ist.

Lasst uns dann unser gegenseitiges Verständnis klären. Besser jetzt, als wenn du schon in die falsche Richtung gelaufen bist.

Mach dir dann Gedanken, ob und wie das für dich machbar ist. Ich will keine Ja-Sager, sondern reflektierte Menschen, die echte Ownership über ihre Aufgaben und deren Ausführung übernehmen.

Wenn du dann ein vollständiges Commitment geben kannst, ist das super. Aber auch die anderen fünf Antworten sind angemessen, wenn sie uns helfen, eine gute, machbare Lösung zu finden.“

Key Take Aways

Ein „Ja“ ist kein Commitment. Denn ihm fehlt jegliche Klarheit zur Ausführung der Anfrage.

Eine vollständige Verpflichtung definiert, was unter welchen Bedingungen möglich ist und schafft damit Klarheit und Sicherheit für beide Seiten.

Diese Schritte bringen euch zu einer vollständigen Verpflichtung.

  • Klare Anfrage. Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage: Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen. Sie klärt in verständlichen Worten, wer, was, bis wann, von wem braucht, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
  • Klärung Verständnis: Klärt dann erst mal, ob ihr beide das Gleiche versteht. Die Frage „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“ leitet den Klärungsprozess ein
  • Klares Commitment: Eine klare Antwort setzt voraus, dass sich dein Gegenüber Gedanken macht, was eigentlich möglich ist. Und erst dann antwortet. Idealerweise kann er eine vollständige Verpflichtung eingehen: „Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.
  • 5 alternative Antworten. Nicht immer ist die Anfrage erfüllbar. Je nach Situation kann eine dieser 5 Antworten angemessener sein: „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ;  „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX“, „Ich verpflichte mich, bis (Datum X) zu antworten.“; „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“; „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“

Mach deinem Team klar: Ich will keine Ja-Sager. Ich will, das wir zu einem guten, gemeinsamen Ergebnis kommen. Das gibt deinem Team die Sicherheit, dass auch unbequemere Antworten als das schnelle „Ja“ ok sind.

Und nun zu Dir!

  • Wie stellst du heute deine Anfragen? Bist du klar genug?
  • Wie schnell akzeptierst du ein „Ja“ als Antwort auf deine Anfrage? Bohrst du nach oder lässt du es einfach stehen?
  • Wie bringst du dein Gegenüber zu vollständigen Verpflichtungen? Welche Alternativen lässt du zu?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

Gib endlich deine Verantwortung ab! Sichere Verantwortungsübergabe in 5 Schritten

Photo by Christina Wocintechchat by Unsplash

Sprich mit mir! Erfolgreiche 1:1 Meetings

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Wöchentliche, einstündige 1:1 Meetings mit all meinen Direct Reports? So viel Zeit? Und wann arbeite ich?“

Denkst du auch so? Schade, denn 1:1 Meetings sind dein effektivstes Führungsinstrument…

Viele Gründer und Führungskräfte nutzen ihre 1:1 Meetings nur für persönliche Updates und Reportings. 30 Minuten alle 2-4 Wochen. Wenn sie denn überhaupt stattfinden.

Das Problem: Gerade in Stresszeiten haben wir das Gefühl, “Da wird ja nur gequatscht, das bringt mir nichts.”

Und schwupp, sind sie aus dem Kalender geflogen.

Das unbewusste Signal an dein Gegenüber: “Du bist mir nicht wichtig genug.”

Grrr! Ziemlich ? für eure Beziehung!

Und komplett falsch.

Denn gut gemachte 1:1-Meetings sind dein produktivstes Führungsinstrument.

Wie du sie am besten gestaltest, ist das Thema dieses Blogartikels – den du alternativ auch hier hören kannst: Spotify Apple Podcast Podigee

Warnung: Ad Hoc Meetings schaden der Beziehungsgesundheit

Viele Führungskräfte verzichten auf regelmäßige 1:1 Meetings.

„Wir sehen uns doch mehrfach in der Woche und besprechen in Ad hoc Meetings, was gerade ansteht. Warum brauche ich dann noch 1:1 Meetings?“

Ganz einfach: Weil die meisten Ad Hoc Meetings hektisch zwischen Tür und Angel stattfinden und sich nur um die Lösung ganz konkreter Probleme drehen. Außerdem kennen sie meist nur eine Kommunikationsrichtung: Ich, Chefin, mache dir, Teammitglied, eine kurze Ansage.

Langfristiger Beziehungsaufbau und nachhaltige Verantwortungsübergabe? Fehlanzeige. Im Gegenteil: Wenn wir hektisch versuchen, ein paar Feuer zu löschen, bleibt keine Zeit für Empathie und persönliche Entwicklung.

1:1-Meetings – Die produktivsten Stunden deiner Woche

Ich liebe meine Freundin und Gründercoachin Julia Derndinger für ihre klaren Worte:

„Ich sage meinen Kunden immer, wenn du für einen Direct Report nicht die eine Stunde in der Woche Zeit hast, kannst du ihn gleich entlassen. Da gucken die dann immer entgeistert.

Wenn ich mich nicht diese eine Stunde zur Verfügung stelle, dann weiss ich nicht wie der Bereich läuft, kann kein Feedback geben, kann nicht beim Entscheiden helfen, kann nicht die Bereiche mit einander Verknüpfen, kann keine Wertschätzung zeigen, kann nicht helfen die Extrameile zu gehen und und und !

Wenn mir ein CEO sagt, er braucht die nicht! RUN .,,,,,“

Eine Meinung, die ich zu 100% teile.

Ich dränge alle meine Coachees dazu, wöchentliche, einstündige 1:1s mit all ihren Direct Reports einzuführen.

Denn strukturierte 1:1-Meetings schaffen den Rahmen für den gegenseitigen Vertrauensaufbau, die Abstimmung der Prioritäten und die Arbeit an konkreten Fragestellungen. Und weil ihr in ihnen sowohl inhaltlich als auch an eurer Beziehung arbeitet, fühlen sie sich maximal produktiv an.

Sie werden das Letzte sein, das du aufgeben willst.

1:1 Meetings gehören deinem Mitarbeiter

Im 1:1-Meeting stehen dein Teammitglied und seine Verantwortung im Vordergrund.

Die gemeinsame Stunde gibt euch neben der Arbeit an konkreten Aufgaben Raum für viele Themen, die in Ad hoc Absprachen nicht adressiert werden:

  • Persönliche Leistung: Wo stehst du im Hinblick auf deine Ziele? Was lernst du daraus?
  • Beziehung zu den Kollegen: Wie gut interagierst du mit deinen Kollegen? Wie haltet ihr die übergreifenden Prozesse am Laufen?
  • Teamführung: Wie führst du dein Team? Wie motivierst du dein Team zu Höchstleistung? Wie bekommst du die richtigen Menschen ins Team?
  • Persönliche Entwicklung: Hast du das Gefühl voranzukommen? Was möchtest du gerne lernen? Wie siehst du deine nächsten Schritte?

In den 1:1-Meetings kannst du dir auch Feedback zu deiner Arbeit und zur Entwicklung des Gesamtunternehmens holen: Was sollte ich aufhören, weitermachen oder anfangen? Was ist das größte Problem in unserer Organisation? Was macht uns besser?

Vertrauens- und Motivationsbooster

Gut gemacht sind 1:1 Meetings echte Vertrauens- und Motivationsbooster, denn sie adressieren wesentliche menschliche Bedürfnisse.

Sicherheit + Verbindung + Bedeutung = Vertrauen. In regelmäßigen bilateralen Meetings lernt ihr euch gegenseitig kennen und baut eine Verbindung zueinander auf. Ihr gewinnt gegenseitige Sicherheit über euer Vorgehen und eure Kompetenz. Du zeigst, dass dir dein Gegenüber wichtig ist. Damit schafft ihr die Basis für eine offene Kommunikation, aufrichtiges Feedback und eine produktive Zusammenarbeit.

„Die regelmäßigen 1:1 Meetings mit meinen Mitarbeitern haben unsere Zusammenarbeit komplett verändert. Ich kenne meine Kollegen jetzt besser und weiss, wo ihre Herausforderungen liegen. Die Motivation ist extrem gestiegen. Durch das wachsende Vertrauen fällt es immer leichter, Feedback zu geben und auch mal kritische Themen anzusprechen. Das hätte ich schon viel früher machen sollen – wusste aber nie, wie es geht.“

Feedback eines meiner Coachees

Sinn + Meisterschaft + Autonomie = Motivation. In 1:1 Meetings kannst du deinem Teammitglied zeigen, wie ihre Arbeit zum größeren Ganzen beiträgt. Du hast Zeit für das Coaching und unterstützt damit das Bedürfnis nach Meisterschaft. Schließlich sind die gemeinsamen Absprachen, die ihr in diesem Rahmen trefft, Grundlage für die wachsende Autonomie deines Teammitglieds. All das ist unglaublich motivierend. Besser geht es kaum.

Dein Teamie gestaltet, du bist Challenger und Coach

1:1 Meetings werden besonders produktiv, wenn du ihre Gestaltung in die Verantwortung deines Teammitglieds legst. Von der Vorbereitung bis zur Dokumentation.

Damit erlebst du live, welche Prioritäten er setzt, wie sie Themen angeht und ob ihr wirklich das gleiche Verständnis eurer Entscheidungen habt.

Als Führungskraft unterstützt du deine Mitarbeiter im 1:1 mit guten Fragen, effektiver zu werden und zu wachsen. Agiere als Coach oder Challenger deiner Mitarbeiter, nicht als „Chef-Ansager“. Sei präsent, höre aktiv zu und stelle gute Fragen. Idealerweise hörst du 90% der Zeit zu und redest nur 10% der Zeit!

Mit dieser Rollenteilung schaffst du ein echtes Empowerment!

Die Standardagenda

Als produktiv hat sich bei der Gestaltung von 1:1 Meeting die folgende Standardagenda (im Agendabeispiel grün abgehakt) erwiesen. Ihr könnt sie als Template in eurem Task Management anlegen. Bei mir ist das Asana.

0_Vorbereitung (Vortag). Bitte dein Teammitglied die Detail-Agenda festzulegen: Welche Themen will sie im Meeting adressieren? Welche Entscheidungen treffen? Welches vorbereitende Material solltest du dir anschauen? Ihre Vorbereitung zeigt dir, welche Prioritäten sie setzt und wo du gegebenenfalls noch nachhalten musst.

1_Persönlicher Check-in (10 min). Startet eure Meetings mit einem persönlichen Check-in: Wie geht es dir? Im privaten Umfeld und im Arbeitsumfeld? Damit lernst du deine Mitarbeiterin besser kennen und erfährst frühzeitig, ob es persönliche Herausforderungen gibt, die ihre Arbeit beeinflussen. Und du zeigst, was dir wirklich an ihr liegt. „Du siehst uns als Menschen, nicht nur als Arbeitskraft“ ist eine der schönsten Rückmeldungen, die du bekommen kannst.

2_KPI / Ziele-Check (5 min): Check im zweiten Block, wo deine Mitarbeiterin im Hinblick auf ihre Ziele oder OKR steht. Vermeidet dabei das reine Reporting, sondern diskutiert, was es braucht, um die Ziele zu erreichen. Checkt in diesem Block auch, inwieweit die Entscheidungen aus dem vorhergehenden 1:1 Meeting umgesetzt wurden.

3_Agenda-Check (5 min). Als nächstes folgt der Abgleich eurer Themenliste. Startet mit den Themen, die deine Kollegin auf die Agenda gesetzt hat. Wenn eure Prioritäten voneinander abweichen, ist das die Basis für eine wichtige Diskussion: Warum erachtet sie bestimmte Themen als wichtig? Warum siehst du es anders? Woher kommen die unterschiedlichen Perspektiven? Bereits diese Diskussion ist ein gegenseitiger Feedback- und Coaching-Prozess.

4_Arbeitsphase (30 min). Arbeitet in jeder Session konkret an 2-3 Themen oder Entscheidungen. Diese Arbeitsphase stellt eure Produktivität sicher und stärkt eure Bindung. Idealerweise schreibt deine Mitarbeiterin die wichtigsten Punkte und Entscheidungen gleich mit.

5_Nächste Schritte (5 min): Geht nach der Arbeitsphase noch mal alle Entscheidungen und To Dos durch. Ist das wirklich euer gemeinsames Verständnis? Klärt, was noch offen ist. Achtet vor allem auf vollständige Entscheidungen: Wer macht was bis wann, und wann finden die nächsten Updates statt. Das schafft Klarheit und stellt sicher, dass du ein echtes Committment von ihr hast.

6_Feedback & Check-out (5 min). Endet jedes Meeting mit gegenseitigem Feedback: Was solltet ihr weitermachen, was aufhören und was anfangen? Lasst nichts anbrennen.

Oft fällt es anfangs schwer, diese neue Routine aufrecht zu erhalten. Wenn ihr aber erlebt, wie produktiv und hilfreich diese Meetings sind und wie sie die Kommunikation und das Vertrauen zwischen euch verbessern, werdet ihr bald nicht mehr auf sie verzichten wollen.

„Alles ist trainierbar. Egal, welche Fähigkeit du erlernen willst, „Neunzig Minuten deiner Zeit alle zwei Wochen können die Arbeitsqualität deines Mitarbeiters und dein Verständnis dessen, was er tut, nachhaltig verbessern. Ihr entwickelt eine gemeinsame Informationsbasis und ähnliche Vorgehensweisen. Das ist der einzige Weg, auf dem eine effiziente und effektive Verantwortungsübergabe stattfinden kann.“mit genügend Training, Übung und Willen kannst du darin immer besser werden.“

Andy Grove, Gründer von Intel

Key Take Aways

Gute 1:1 Meetings schaffen den Rahmen für euren gegenseitigen Vertrauensaufbau, die Abstimmung eurer Prioritäten und die Arbeit an konkreten Fragestellungen. Und weil ihr in ihnen sowohl inhaltlich als auch an eurer Beziehung arbeitet, fühlen sie sich maximal produktiv an.

Sie werden das Letzte sein, das du aufgeben willst.

Mit dieser Agenda holt ihr das Beste aus den Meetings aus euren 1:1s:

0_Vorbereitung (Vortag): Dein Teammitglied legt die Agenda fest. Du schaust sie dir an und überlegst, was du gerne ergänzt.

1_Persönliches Check-in (10 min): Ankommen, persönlicher Austausch. Ihr lernt euch immer besser kennen, stärkt eure Verbindung.

2_KPI / Ziele Check  (5 min): Wo steht dein Teammitglied im Hinblick auf seine oder ihre Ziele? Das gibt dir Sicherheit, zu wissen, was läuft.

3_Agenda-Check (5 min): Abgleich der Prioritäten. Hat dein Teammitglied die richtigen Prios? Wo musst du nachsteuern?

4_Arbeitsphase (30 min): Arbeitet konkret an 2-3 Themen oder Entscheidungen. Diese Arbeitsphase stellt eure Produktivität sicher und stärkt eure Bindung.

5_Nächste Schritte (5 min): Dein Teammitglied dokumentiert, was bis zum nächsten Mal passiert. Auf Klarheit und Committments achten.

6_Feedback & Check-out  (5 min). Gebt euch gegenseitig Feedback auf die Zusammenarbeit der letzten Woche. Lasst nichts anbrennen.

Und nun zu Dir!

  • Mit wem machst du 1:1-Meetings? Wie nutzt du sie aktuell?
  • Wie gut kennst du deine Teamies bereits? Wie kannst du die 1:1-Meetings nutzen, um eure Beziehung zu vertiefen?
  • Wie willst du deine 1:1-Meetings künftig gestalten? Wie bereitest du dich auf diese Meetings vor? Wie reflektierst du sie?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Schluss mit unproduktiven Meetings

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wie war deine Woche bisher? Mal wieder Stunden in unproduktiven Meetings verbracht?

Kaum eine Klage höre ich in meinen Coachings so oft, wie die über unproduktive Meetings. Man trifft sich, diskutiert ausgiebig, entscheidet vielleicht sogar etwas. Und dann passiert ….. nichts.

Die Fähigkeit, produktive Meetings zu führen, ist für Peter Drucker eine der 8 Schlüsselkompetenzen effektiver Executives. 

Meetings sind DAS Medium unserer Führung. Hier läuft ein wesentlicher Teil unserer Führungsarbeit: Aufbau von Vertrauen, kritischer Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. All das braucht Interaktion.

Lies in diesem Blogartikel, mit welchen Hacks du Meetings effektiver gestalten kannst.

Von der unproduktiven Elefantenrunde…

Wenn ich an unproduktive Meetings denke, kommen mir sofort die großen Führungsrunden in meinen ersten Monaten bei etventure in den Sinn. Einmal im Monat trafen wir uns in einer Runde von bis zu 24 Führungskräften zum Management Meeting. Die Inhalte: Blick auf die Zahlen, gegenseitige Updates. Einzelne Bereiche präsentieren sich. Diskussionen ohne klares Ziel.

Am Ende des Tages waren wir alle erschöpft und frustriert. Denn eigentlich war nichts passiert. Viel Reporting, Rechtfertigung, Selbstdarstellung, Diskussion. 

Aber keine Ergebnisse. Keine Entscheidungen. Unproduktive Blindleistung.

Das kennst du sicher auch aus deinen Meetings. Selbst bei kleineren Runden.

… zur effizienten Entscheidungsrunde

Dann haben wir die Führungsrunde radikal verkleinert. Von 24 auf 8. Für die strategischen Themen haben wir uns weiterhin einen Tag im Monat Zeit genommen. 

In gut vorbereiteten Meetings wurden die Probleme diskutiert UND entschieden, die Entscheidungen dokumentiert und dann beim nächsten Mal nachgehalten.

Am Ende dieser Tage waren wir müde, aber glücklich. Wir hatten jede Menge Entscheidungen produziert und die Entscheidungen der vorhergehenden Session nachgehalten. 

Der Vergleich dieser beiden Meetings bringt die 4 wichtigsten „Hacks“ für produktive Meetings auf den Punkt:

  • Positive Grundhaltung. Meetings sind dein Führungsmedium. Nutze es effektiv.
  • Gute Vorbereitung. Macht euch klar: Was soll in welcher Runde erreicht werden?
  • Effektive Zusammenarbeit. Produziert vollständige Entscheidungen, die alle unterstützen.
  • Konsequentes Nachhalten. Stellt sicher, dass die Entscheidungen umgesetzt werden. 

Produktive Meetings verlangen eine gute Portion Selbstdisziplin und das Verständnis, dass sich das Zeitinvest in die Vorbereitung und Diskussionen am Ende auszahlt. 

 “Most of the work of knowledge workers is done in meetings. And it’s surprising to me that we spend as little time as we do on actually thinking about the meetings we’re having, if they’re productive, if they’re worthwhile, and if they’re delivering on what the ambition was.” 

Daniel Ek, Spotify

Mit diesen Hacks werden deine Meetings produktiver und machen mehr Spaß.

Positive Grundhaltung

Der größte Produktivitätskiller von Meetings: Das Bedürfnis, keine Zeit zu verschwenden. 

Wie oft höre ich: „Diese ganzen Meetings nerven mich so. Ich komme nie zum Arbeiten.“

Meetings sind für viele eine unnötige Ablenkung von der eigentlichen Arbeit. Meetings kosten Zeit, und diese Zeit wird minimiert. Unvorbereitet reinrauschen, nicht wirklich präsent sein, Diskussionen, die an der Oberfläche kratzen, unvollständigen Entscheidungen. 

Kein Wunder, dass diese Meetings nichts bringen. Garbage in, Garbage out.

80% deine Führungsarbeit passiert in Meetings. 
Meetings sind der Raum, in denen dein High Performance Team entsteht. 

Deine Meetings werden produktiv, wenn du sie als das wesentliche Medium deiner Führungstätigkeit wahrnimmst und sie mit großer Sorgfalt steuerst. Das kostet erst mal mehr Zeit, bringt euch aber schneller nach vorne.

Gute Vorbereitung

Muss das Meeting sein?
Die Vorbereitung jedes Meetings startet mit der Grundsatzfrage: Was soll damit erreicht werden? Braucht es dieses Meeting überhaupt? 

Meetings sind immer dann produktiv, wenn sie zu den 5 Funktionen einen High Performance Teams beitragen: Aufbau von Vertrauen, kritischen Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. Geht es hier nur ums Reporting, die Weitergaben von Informationen? Raus damit. Das geht effizienter.

So groß wie nötig, so klein wie möglich
Je größer die Runde, desto unproduktiver das Meeting. Produktive Meetings haben maximal 8 Teilnehmer. Überlegt genau, wer wirklich dabei sein muss. Wenn es mehr als 8 Menschen sind, ist das ein Zeichen von zu vielen Schnittstellen oder unproduktiven Führungsstrukturen. 

Bei etventure haben wir die Reduktion von 24 auf 8 Teilnehmer geschafft, in dem wir für verschiedene Bereiche Vertreter definiert und klarere Führungsstrukturen eingeführt haben. Die bessere Organisation ermöglichte kleinere Entscheidungsrunden.

No Agenda, No Attenda
Keine Meetings ohne Agenda und Vorbereitung. Zu jedem Thema sollte es vorab vorbereitende Notizen oder Entscheidungsvorlagen geben. Macht euch klar, was ihr aus diesem Meeting mitnehmen wollt, welche Entscheidungen getroffen werden sollen und stellt dann sicher, dass ihr alle notwendigen Informationen habt. 

Die Agenda hängt stark von Themenfeld des Meetings ab. In Arbeitsmeetings kann sie sehr spezifisch sein. Für die regelmäßigen Abstimmungen im Team hat sich eine Standard-Agenda bewährt, die je nach Meeting (Operatives Weekly, Taktisches Monthly, Strategisches Quarterly) entsprechend ausgedehnt wird. 

Hier ein Beispiel für ein 60-90 minütiges Weekly im Führungskreis.

Das Team steuert das Meeting
Selbermachen schafft Eigenverantwortung. Das gilt auch für Meetings. Lass dein Team die Agenda definieren und die Meetings moderieren. 

Natürlich kannst du in der Vorbereitung auch deine Ideen und Anforderungen anbringen. Aber lass dein Team erst mal in die Vorleistung gehen. Die Vorbereitung durch das Team ist eine wichtige Informationsquelle für dich: Welche Probleme sieht das Team, welche nicht? Wo wird bereits gut kooperiert, wo hakt es in der Zusammenarbeit?

Habe als Leader eine klare Rolle
Wenn du als Leader und CEO einfach so ins Meeting gehst, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du wieder mal alle Entscheidungen treffen musst. 

Lass dein Team definieren, in welcher Rolle es dich braucht: Als Entscheider, Berater oder musst du nur informiert werden. Damit gibst du ein klares Signal Richtung mehr Selbstverantwortung im Team. Und kannst deine eigene Vorbereitung besser steuern.

„Many people think that if you’re the CEO, your job is always to be the approver. But if you have a great team, that’s not at all the role that you should have. You should be sometimes the person who’s only consulted. Sometimes there’s someone more competent making that decision. But you could be a person who is the sounding board where you can bounce ideas off.“

Daniel Ek, Spotify

Effektive Zusammenarbeit

Kritischen Diskurs führen
Viele Diskussionen kratzen nur an der Oberfläche. Stellt sicher, dass alle kritischen Themen diskutiert werden. Konzentriere dich als Leader darauf, die richtigen Fragen zu stellen.

Startet mit der Exploration des Problems: Was ist hier das wirkliche Problem? 

Definiert dann das Ziel und die Randbedingungen der Lösung: Welches Ziel wollen wir erreichen? Welche Kriterien erfüllt eine gute Entscheidung?

Oft reichen wenige gezielte Fragen, um Diskussionen nachhaltig zu vertiefen. 

Vollständige Entscheidungen 
Letzte Woche war ich im Partnermeeting einer Kanzlei. Große Frustration: Lange, oft engagierte Diskussionen, aber am Ende passierte nichts.

Das Problem: Unvollständige Entscheidungen. 

Beispiel: „Wir kaufen eine Kaffeemaschine.“ klingt zwar nach einer Entscheidung, ist aber de facto nur ein guter Vorsatz. Denn es fehlt alles, was diese Entscheidung produktiv macht: Was heißt das genau, wer macht es und bis wann? Wer muss von dieser Entscheidung wissen, damit die Umsetzung funktioniert? 

Erst, wenn ihr diese Fragen beantworten könnt, habt ihr eine vollständige Entscheidung. Mehr zu guten Entscheidungsprozessen in diesem Blogartikel.

„No decision has been made unless carrying it out in specific steps has become someone‘s work assignment and responsibility. Until then there are only good intentions.“

Peter F. Drucker

Konsistente Dokumentation 
Ohne konsistente Dokumentation werden hart erarbeitete Entscheidungen schnell vergessen.

Nehmt euch am Ende des Meetings Zeit, die Ergebnisse und Entscheidungen gemeinsam schriftlich zu dokumentieren. Klingt bürokratisch, ist aber der beste Hebel, um noch bestehenden Missverständnisse zu klären und schafft damit ein echtes Commitment.

Überzeugende Kommunikation 
Die wenigsten eurer Entscheidungen werden nur die Teilnehmer des Meetings betreffen. Verlasst das Meeting nicht, ohne die Kommunikation in das Team vorzubereiten. Ihr kommuniziert überzeugend, wenn ihr glaubwürdig seid, eure Entscheidung nachvollziehbar ist und ihr die Empfindungen eurer Kollegen berücksichtigt.

Konsequentes Nachhalten

Meeting vorbei, Yeah! Endlich geht es an die echte Arbeit… 

Aber wie gesagt: Euer Meeting ist erst dann produktiv, wenn die getroffenen Entscheidungen umgesetzt sind.

Stellt daher sicher, dass ihr den Stand der Umsetzung und die Ergebnisse eurer Entscheidungen konsequent nachhaltet. Vielleicht in den nächsten Regelmeetings oder in eigens anberaumten Projektupdates. 

Durch die gute Dokumentation und Kommunikation der Entscheidungen sollte das eigentlich ganz leichtfallen.

Damit bekommt die Arbeit in den Meetings eine Traktion, die allen Spaß macht. Und ihr werdet von Meeting zu Meeting glaubwürdiger. Denn jetzt wird nicht nur viel geredet, sondern es passiert auch wirklich was.

Key Take Aways

Meetings sind die Orte, an dem wesentliche Teile unserer Führungsarbeit stattfinden: Aufbau von Vertrauen, kritischer Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. 

Damit ist die Gestaltung produktiver Meetings eine Kernkompetenz starker Leader. Folgende „Hacks“ helfen dir dabei:

  • Positive Grundhaltung: Meetings sind das Medium deiner Führungstätigkeit. Nutze sie optimal.
  • Gute Vorbereitung. Mache nur Meetings, die auf deine Führungsarbeit einzahlen. Vermeide Runden mit mehr als 8 Teilnehmern. Ohne Agenda und Vorbereitung kein Meeting. Lass die Vorbereitung vom Team steuern und lass dir eine klare Rolle geben. Das schafft Ownership. 
  • Effektive Zusammenarbeit. Stell sicher, dass ihr den Themen im kritischen Diskurs auf den Grund geht. Trefft vollständige Entscheidungen: „Wer macht was bis wann“. Dokumentiert eure Entscheidungen schon im Meeting und klärt damit Missverständnisse. Bereitet eine überzeugende Kommunikation an das Team vor. 
  • Konsequentes Nachhalten. Stellt die Umsetzung in Folgemeetings oder Projektupdates sicher. Und schafft damit eine Traktion, die allen Spaß macht und dir als Leader Glaubwürdigkeit gibt.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

  • Was ist deine Haltung zu Meetings? Sind sie ärgerliche Störungen im Arbeitsalltag oder dein Medium zur Schaffung eines High Performance Teams?
  • Wie sehen eure Meetings aus? Welche Meetings sind produktiv, welche funktionieren nicht? Was kannst du ändern?
  • Welcher der Hacks bringt euch am besten weiter? Teste ihn im nächsten Meeting?

Weiterführende Artikel

Mit Vertrauen zur High Performance. Verstehe, welche 5 Funktionen ein High Performance Team beherrschen muss.
In 5 Schritten zur effektiven Entscheidung: Bringe eure Entscheidungen auf das nächste Level.
Entscheide dich, zack, zack. Verstehe die Blockaden effektiver Entscheidungen.
Lüfte das Geheimnis guter Fragen. Komme mit guten Fragen zum Grund der Probleme.  

Gib endlich deine Verantwortung ab!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Welche Superpower eint Leader, die ihr Team und ihr Unternehmen nachhaltig zum Wachsen bringen?

Verantwortung abgeben, loslassen!  

Nur, wenn du nachhaltig Verantwortung abgibst, kann dein Unternehmen abheben. Dann bekommst du den Kopf frei für Aufgaben, die außer dir keiner machen kann. Und deine Kollegen wachsen in immer größere Aufgaben hinein, lernen Dinge, die sie sich vielleicht nie zugetraut hätten. Verantwortung übergeben heißt skalieren.   

Leider fällt die Verantwortungsübergabe vielen schwer. Selbermachen bedeutet Kontrolle und fühlt sich wirksam an. Verantwortung abgeben verlangt Vertrauen – aber habe ich das überhaupt?  Und überhaupt: Keiner macht es so, wie ich es will.  Wer so denkt, macht sich zum größten Engpass seines Unternehmens. 

Das Gute: Mit dem richtigen Mindset und der richtigen Technik ist die Verantwortungsübergabe eigentlich ganz leicht!   

Gib endlich deine Verantwortung ab

Mit einer guten Verantwortungsübergabe stellst du sicher, dass

 ✅ beide Parteien ein gemeinsames Ziel und Ergebnis vor Augen haben.
 ✅  du darauf vertrauen kannst, dass das Richtige passiert,
 ✅  ihr in einem guten Austausch zu einem abgestimmten Vorgehen kommt,
 ✅  du ein klares Commitment bekommst: Was, Wer, mit Wem bis Wann,
 ✅  und es euch leicht fällt, den Erfolg nachzuhalten.

Vielen Gründern fällt es schwer, Verantwortung zu übergeben. Die Gründe: Verständnisprobleme, fehlendes Vertrauen, Kontrollbedürfnis.

Statt Verantwortung zu übergeben, geben sie Anweisungen. Die bitteschön möglichst genau so befolgt werden sollen. Dumm nur: Der Geführte macht dann das, was du erwartest. Die Verantwortung für die Ausführung und die Qualität der Ergebnisse bleibt bei dir. Befehle statt Empowerment.

Moderne Führung, preußische Wurzeln

Die Erkenntnis, dass Befehle in komplexen, sich schnell ändernden Umwelten scheitern, ist nichts Neues. Bereits im 19. Jahrhundert erkannte man im preußischen Militär: Ein Befehl beschreibt den Weg zum Ziel. Aber „kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“ Wer in unübersichtlichen Situationen dem Wortlaut eines Befehls folgt, ist zum Scheitern verurteilt.

Und so wurde ein damals revolutionäres Führungskonzept entwickelt: Das „Führen mit Auftrag“ oder etwas eingängiger im englischen „Commander‘s Intent“: Die Führungskraft definiert das Ziel und den Kontext der Mission: Erobert diesen Hügel aus Grund x. Der Geführte oder das Team wählt dann seinen eigenen Weg zum Ziel.

Mit diesem Führungsprinzip hat das preußische Militär das Why, What, How von Simon Sinek vorweggenommen. Das Ergebnis: Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe, Flexibilität unter veränderten Umständen, und vor allem die Entlastung der Führung durch einen echten Übergang der Verantwortung.

Gemeinsame Sicht mit Briefing-Backbriefing

Ein zentraler Bestandteil des „Commander‘s Intent“ ist das wechselseitige Briefing und Backbriefing.

Jeder hat einen eigenen Blick auf die Realität. Als Führungskraft siehst du vor allem das große Ganze und die Gesamtstrategie. Dein Kollege steckt tief in den Details. Er sieht die operativen Probleme und Stolpersteine.

Auch wenn ihr gleichen Worten benutzt: Aufgrund der unterschiedlichen Bilder in euren Köpfen könnt ihr dennoch aneinander vorbeireden.

Stellt bei jeder Verantwortungsübertragung sicher, dass ihr das gleiche Verständnis habt. Im Briefing erklärt erst die eine Seite, was sie anstrebt und warum. Im Backbriefing erklärt die Gegenseite dann in eigenen Worten, was bei ihr angekommen ist. Schließlich gleich ihr eure Perspektive ab, bis ihr sicher seid, über das Gleiche zu reden.

Die wenigen Minuten, die diese Abstimmung „kostet“, holt ihr über eine bessere Umsetzung und die Reduktion von Missverständnissen und Abstimmungsschleifen locker wieder rein.

In die Verantwortung führen

Und nun zum „Führen mit Auftrag“.

Die Übertragung von Verantwortung nach diesem Prinzip erfolgt in fünf Schritten. In Summe unterstützen sie alle Eigenschaften von High Performance Teams: Vertrauen, kritischen Diskurs, Verpflichtung, Rechenschaft und gemeinsame Zielorientierung. Die perfekte Basis für die Entstehung von Hochleistung!

Schritt 1: Vorbereitung. Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setze dich mit dem Projekt auseinander, das du in die Verantwortung deiner Kollegin geben möchtest, und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen.

Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine (deutsches, englisches Template zum runterladen):

  • Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
  • Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
  • Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Was sind die Ziele der Beteiligten?
  • Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?

Mit der bewussten Reflexion baust du deine Verpflichtung zur Aufgabe auf. Jetzt weißt du, was du willst. Das typische „Mal eben über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selbst nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst deinen Kollegen gehen?

In den Teams, die ich begleite, sind unklar definierte Aufgaben ein Dauerbrenner. Die Mitarbeiter versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und das Ergebnis frustriert alle. Garbage in, Garbage out.

Schritt 2: Aufgabenklärung. Im zweiten Schritt stellst du deiner Kollegin das Briefing vor. Ganz wichtig: Lass mögliche Umsetzungswege erst mal außen vor. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es gewöhnt immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben.

Das Problem: Sobald du den Weg vorgibst, bist du dein eigener Gefangener. Denn dann bleibt die Verantwortung für die Ausführung de facto bei dir. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier bereits gefährdet -­­ und zwar durch dich selbst!

Bitte deine Kollegin dann, ihr Verständnis des Ziels in den eigenen Worten zusammenzufassen. Niemals nur fragen: „Hast du das verstanden?“. Denn ein „Ja“ auf diese Frage bedeutet nur, dass irgendetwas verstanden wurde – aber nicht was.

Geht dann in die Klärung und entwickelt ein gemeinsames Zielverständnis.

Über den Austausch lernst du deine Kollegin besser kennen: Welche Perspektive hat sie? Wie gut versteht und bewertet sie die Situation? Welche Kompetenzen hat sie, was muss sie noch lernen? Wo muss ich helfen, wo kann sie allein laufen?

Wenn du dich in diesen Briefings auf deine Kollegen einlässt und ihnen aktiv zuhörst, entsteht tiefes Vertrauen. Das Beste dabei: Das passiert im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“.

Die Auftragsklärung ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe habt.

Schritt 3: Ausarbeitung. Jetzt ist es Zeit für die Kollegin, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und ihren Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbriefing gibt es ein einfaches Template (in der gleichen Datei wie das Briefing):

  • Zieldefinition: Mein Verständnis des Ziels und des Kontexts
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Zeitrahmen: Wieviel Zeit brauche ich? Bis wann kann ich fertig werden? Was sind gute Meilensteine und Update-Termine?
  • Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie werde ich mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchen ich von ihnen, was werde ich bereitstellen?

Durch diese Überlegungen baut deine Kollegin ihre Verpflichtung zur Aufgabe auf und übernimmt Verantwortung. Denn der Weg, den sie vorschlägt, ist ihr Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben. Mit der Reflexion des Ergebnisses und der Erfolgsmessung übernimmt sie Rechenschaft.

Schritt 4: Verantwortungsübergang. Setzt euch dann wieder zusammen. Bitte deine Kollegin, ihre Überlegungen vorzustellen. Dein Job: Erst mal nur zuhören, maximal Verständnisfragen stellen. Damit signalisierst du: Ich nehme dich und deine Überlegungen ernst und schätze deine Arbeit.

Wenn du verstanden hast, was deine Kollegin vorschlägt, kannst du deine eigenen Ideen zur Umsetzung ergänzen. Gemeinsam könnt ihr dann den Vorschlag optimieren.

Mit dem erneuten Zuhören und kritischen Diskurs stärkt ihr euer Vertrauen weiter. Durch den Briefing-Backbrief-Prozess siehst du, wie viel Unterstützung deine Kollegin braucht und kannst entscheiden, wie eng du die Umsetzung begleitest. Das gibt dir Sicherheit.

Auch die Kollegin gewinnt Sicherheit. Sie kann mutiger agieren, da sie weiß, was du willst und dass du ihre Entscheidungen grundsätzlich mitträgst. Durch den wechselseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr integriert beide Perspektiven: Das Gesamtbild und die operative Erfahrung.

Schließlich einigt ihr euch auf die Kernelemente der Auftragserfüllung: Wer, was, mit wem, bis wann. Ganz wichtig: Die Termine für die Updates. Wenn alles klar ist, geht die Verantwortung final auf die Kollegin über.

Schritt 5: Updates & Abnahme. Schließlich geht es an die Umsetzung. Macht die verabredeten Updates, setzt euch zur finalen Abnahme zusammen. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich die Rechenschaft jetzt ganz natürlich an: Ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit. Und die gute Abstimmung macht den Erfolg viel wahrscheinlicher

Die Erkenntnisse aus den Updates sind auch die Basis für das Feedback und das Coaching eurer Kollegin.

Tipps zur praktischen Umsetzung

„Führen mit Auftrag“ bedeutet für viele ein ziemliches Umdenken. Erst nachdenken, dann machen. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn du nur eine Anweisung über den Zaun wirfst. Du setzt dich intensiv mit den Menschen auseinander und setzt dich ihren kritischen Nachfragen aus.

Wie also bringst du dich dazu, am Ball zu bleiben?

  • Mal dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kollegen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleichterung!
  • Übe erst mal mit ausgewählten Kollegen. Erkläre was du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, deine Kollegen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert.
  • Starte mit mittelgroßen Projekten, bei denen sich der Aufwand lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Mach dir klar, dass es ums Prinzip geht, nicht um Regeltreue.
  • Gehe offen in den Prozess. Nichts ist demotivierender, als wenn du den Prozess pro forma durchläufst, der Weg aber eigentlich definiert ist. Oder bei Routineaufgaben ohne Alternativen. In beiden Fällen werden sich deine Kollegen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.

Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn du schließlich selbst ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Commander’s Intent“ im gesamten Unternehmen zu verankern.

Mit etwas Übung könnt ihr mit dem „Commander’s Intent“ eine Kultur der Eigenverantwortung schaffen. Wenn du an die Verantwortungsübergabe auch noch Feedback und das Coaching der Kollegen hängst, ist der persönliche Entwicklungszyklus komplett.

Key Take Aways

Ein guter Prozess der Verantwortungsübergabe besteht aus 5 Schritten

  • Zieldefinition durch dich
  •  Gemeinsame Vorstellung und Abklärung des Ziels
  • Erarbeitung des Vorgehens durch dein Gegenüber
  • Gemeinsame Vorstellung und Abklärung des Vorgehens
  • Und schließlich der Umsetzung inklusive Check-ins und Abnahme

Dieser Prozess kostet euch mehr Zeit in der Übergabe, spart aber unglaublich viel Zeit und Frustration, die sich bei der sonst typischen Misskommunikation ergibt. Und er schafft einen sicheren Raum für die volle Verantwortungsübernahme!

Mission Completed. Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

  • Wie delegierst du bisher? In welchen Situationen wurde die Verantwortung wirklich übernommen, wann nicht? Was war der Unterschied?
  • Geh eine Situation, in der es nicht funktioniert hat, nochmal in Gedanken durch. Was ändert sich, wenn du mit „Führen mit Auftrag“ arbeitest?
  • Wie kannst du die nachhaltige Verantwortungsübergabe in deinen Alltag einbauen? Was hilft dir, sie wirklich zu verinnerlichen?

Weiterführende Artikel

Mit Vertrauen zu High Performance: High Performance Teams sind gut in diesen 5 Aktivitäten: Vertrauen, kritischer Diskurs, Verpflichtung, Rechenschaft und gemeinsame Zielorientierung.

Volate – Fliegt!

Photo by Jesse Ramirez on Unsplash

Die 4 Reiter der Beziehungs-Apokalypse

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Woran erkenne ich eigentlich, dass unsere Gründerbeziehung Richtung Abgrund läuft? 

Schon mal von den vier Reitern der Apokalypse gehört? In der Bibel stehen sie für Gefahren, die die Menschheit bedrohen: Kampf, Krieg, Lebensmittelknappheit und Tod.

Dieses drastische Bild hat der Beziehungspsychologie John Gottman übernommen und die vier Reiter der Beziehungsapokalypse definiert: 
Kritik, Rechtfertigung, Verachtung und Mauern. 

Vier Zeichen, die den Niedergang einer Beziehung ankündigen. Ich erlebe diese vier Reiter der Beziehungsapokalypse regelmäßig in Gründerkonflikten. Ihre Intensität zeigt mir, wie kurz die Beziehung vor dem Scheitern steht.

Woran du die Reiter erkennst, und wie ihr euch ihnen entgegenstellt, kannst du in diesem Blogartikel lesen.

Vom Love Lab zur Gründerbeziehung

Die meisten Gründerteams, mit denen ich an Beziehungsthemen arbeite, sprechen amüsiert von „Eheberatung“.

Ziemlich treffend – denn tatsächlich erleben Gründerteams, die Beziehungsprobleme haben, so ziemlich die gleiche Dynamik wie Paare auf dem Weg in die Scheidung (o.k. Sex mal ausgenommen).

Einer der renommiertesten Paartherapeuten weltweit ist John Gottman.

In seinem „Love-Lab“ haben John Gottman und sein Team seit 1986 mehrere tausend Paare beobachtet. Das Setting: Er lässt Paare eine Auseinandersetzung haben und nimmt sie per Video auf. Gleichzeitig misst er mit verschiedenen Sensoren den Stresslevel des Paares. In diesem Video kannst du das Setting sehen.

Heute reichen Gottman 15 Minuten Beobachtung, um die Zukunft einer Beziehung mit hoher, über 80%-iger Wahrscheinlichkeit vorauszusagen.

Paare, die sich wahrscheinlich irgendwann trennen, zeigen fünf Zeichen:

  • Harter Start. Die Diskussion wird ziemlich schnell negativ und anklagend.
  • Die Paare zeigen die vier Reiter der Beziehungsapokalypse: Kritik, Rechtfertigung, Verachtung und Mauern.
  • Flooding. Mindestens einer der Partner ist im Konflikt emotional überwältigt. Maximaler Stress. Das Übermaß an Gefühlen paralysiert.
  • Gescheiterte Reparaturversuche. Die Deeskalationsversuche des Partners werden nicht wahrgenommen oder sogar abgewertet.
  • Schlechte Erinnerungen. Die gemeinsame Vergangenheit wird neu geschrieben: Positive Erfahrungen werden vergessen, negativen treten in den Vordergrund.

Während die ersten drei Signale eine Trennung mit 82%-iger Sicherheit vorhersagen, steigt die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns auf 90%, wenn sich Partner nicht mal mehr auf den Versuch einer Deeskalation einlassen.

Wenn Paare schließlich auch noch ihre Vergangenheit neu schreiben, schaffen sie den Dreh nur noch mit Unterstützung. Denn dann sind die Paare de facto ständig in Alarmstimmung. Sie meiden sich und fühlen sich immer einsamer.

Vieles davon habe ich auch in Gründer- und Führungsbeziehungen beobachtet.

Allen voran die vier Reiter der Beziehungsapokalypse.

? ? Destruktive Kritik

Steffen ist völlig überlastet. Eine Nachtschicht nach der anderen. Seine Mitgründerin Anna sieht er nur noch selten. Arbeitet die überhaupt? Die macht sich doch sicher einen Lenz im Vergleich zu ihm. Und schon platzt es im nächsten Gründermeeting aus ihm heraus: „Immer diese Unzuverlässigkeit, dass du das einfach nicht hinbekommst. Deinetwegen muss ich immer länger arbeiten.“

Der erste Reiter ist destruktive Kritik, die auf den Charakter des Gegenübers abzielt und generalisiert: Immer, nie….

Hinter destruktiver Kritik steht oft ein Bedürfnis, dass nicht erfüllt wird. Eigentlich wollte Steffen endlich mal früher aufhören zu arbeiten. Er ist frustriert, dass es nicht klappt, fühlt sich als Opfer und schiebt seinem Gegenüber die Schuld dafür in die Schuhe. Und schon geht es um Ich vs. Du.

Das Gegenmittel: Viele Menschen tun sich schwer, ihre Bedürfnisse klar und eigenverantwortlich zu artikulieren. Überlege dir, was du eigentlich brauchst und wie dich dein Partner dabei unterstützen kann. Damit übernimmst du Verantwortung für deine eigenen Bedürfnisse – statt dein Gegenüber zu verfolgen.

Sprich deine Bedürfnisse klar und deutlich aus. Nutze dabei eine positive Sprache und die Ich-Form. „Ich brauche mehr Zeit für mich (Mein Bedürfnis). Es würde mir helfen, wenn wir unsere Arbeitsteilung neu überdenken (Lösungsansatz).“

Auch das Feedback-Format SBI-D (mehr dazu in diesem Blog-Artikel) eignet sich super, um von der destruktiven Kritik zur konstruktiven Problemlösung zu kommen.

???‍♂️ Der zweite Reiter: Rechtfertigung

Anna zischt sofort zurück. „Ist doch nicht mein Problem, dass du dich überall einmischt und immer mehr Arbeit auf dem Tisch hast. Ich habe halt mein Team in Griff.“ Jetzt ist Steffen erst recht auf 180: „Ja, aber nur, weil wir immer nur deine Einstellungen priorisieren, während ich mich zurückhalte…“

Und schon läuft die Eskalation hoch…

Kritik, vor allem destruktive, bringt uns instinktiv in die Defensive. Wir fühlen uns angegriffen und halten dagegen. Das Problem: Dein Gegenüber fühlt sich mit seinen Bedürfnissen nicht ernst genommen. Denn mit der Rechtfertigung schiebst du dem Gegenüber die Schuld wieder zu. Lösung? Fehlanzeige. Der Konflikt eskaliert ungehemmt weiter.

Das Gegenmittel: Versuche zu verstehen, was dein Gegenüber braucht, zeige Verständnis dafür. Übernimm Verantwortung, statt direkt ins Drama zu gehen. Reflektiere, was dein Anteil am Problem ist, entschuldige dich dafür und versucht dann gemeinsam, eine Lösung zu finden.

„Ok, ich sehe, dass es dir nicht gut geht. Ja, wir haben erst mal mein Team aufgebaut. Das war zu diesem Zeitpunkt die richtige Entscheidung. Aber wir haben verpasst, dein Team nachzuziehen. Das tut mir leid. Lass uns überlegen, wie wir hier weiter machen.“

Das Zusammenspiel von Kritik und Verteidigung vs. gemeinsamer Problemlösung haben Liz und Mollie ganz wunderbar auf den Punkt gebracht.

?? Der Dritte Reiter: Verachtung

Gründerteams, die es nicht schaffen, den Teufelskreis von Kritik und Verteidigung zu durchbrechen, zünden die nächste Stufe. Verachtung. Gottman nennt sie „Die Schwefelsäure einer Beziehung“.

Wenn wir unsere Frustrationen nicht auflösen, entwickeln wir ein Zerrbild des Menschen, mit dem wir arbeiten. Mit der Realität hat das im Zweifel wenig zu tun. Dieses Zerrbild missachten wir, halten wir im Vergleich zu uns selbst für minderwertig.

Die Verachtung erlebe ich in Konfliktmoderationen in den individuellen Vorgesprächen. „Dorothea, das sage ich jetzt nur dir.“ Und schon wird vom Leder gezogen:

„Der bekommt nichts auf die Reihe.“, „Die ist arrogant und überheblich, dabei versteht sie einfach nicht, worum es hier geht.“ „Der ist nur noch hier, weil ich das zulasse.“ Alles schon gehört.

Die Quintessenz aller Bemerkungen: Ich bin sehr viel mehr wert als du.

Direkt ausgesprochen wird die Verachtung selten. Ihr Ventil: Respektlose, herablassende Bemerkungen, Sarkasmus, feindseliger Humor, Augenrollen, Spott – das ganze Arsenal.

Verachtung ist der stärkste Prädiktor für eine anstehende Trennung. Wenn ihr das Ruder jetzt noch umreißen wollt, müsste ihr das Zerrbild positiv überschreien. ASAP.

Das Gegenmittel: Nehmt euch jeden Tag Zeit füreinander und zeigt euch gegenseitig Wertschätzung, Dankbarkeit, Zuneigung und Respekt. Wirklich zeigen, gemeinsam darüber sprechen, nicht nur darüber nachdenken. Der KPI den ihr erreichen müsst ist 5:1. Fünf positive Bemerkungen für jede negative.

Damit überschreibt ihr Schritt für Schritt das Zerrbild und schafft die positive Basis, die ihr braucht, um eure Konflikte konstruktiv zu lösen. Eine super Übung sind die „30 Days of corporate appreciation“ der Conscious Leadership Group: Jeden Tag eine Reflexion zur Wertschätzung deines Gegenübers.

? ? Der Vierte Reiter: Mauern

Auf Verachtung reagieren wir mit Mauern und Rückzug. Die negative Stimmung ist nur schwer zu ertragen. Wir ziehen uns zurück, minimieren die Zeit miteinander, fressen die negativen Gefühle in uns hinein. Nicht hilfreich.

Tatsächlich gingen jeder Gründertrennung, die ich begleitet habe, mehrere Monate voraus, in denen sich die Gründer nur noch ad hoc zu Entscheidungen austauschten. Die persönliche Beziehung war weitgehend eingestellt. Ein Teufelskreis, denn ohne den persönlichen Austausch wird das Zerrbild der Verachtung nicht korrigiert.

Das Mauern zeigt sich auch im dringenden Wunsch vieler frustrierter Gründer nach super scharfen Rollenprofilen. Ihre Hoffnung: Wenn klar ist, was wir jeweils machen, dann kann ich in meinem Bereich schalten und walten, wie ich es will. Ich kann mein Gegenüber raushalten und muss mir ihre Nörgelei nicht mehr anhören.

Jetzt steht ihr an der Klippe eurer Beziehung, nur noch wenige Schritte, bald wird Trennung unausweichlich.

Das Gegenmittel: Selbstfürsorge. Zieh dich nicht in dich zurück, sondern verlasse den akuten Konflikt. „Sorry, aber ich fühle mich in diesem Konflikt gerade am Limit. Lass uns das ein anderes Mal weiter diskutieren.“ Ihr könnt auch ein gemeinsames Passwort zum Abbruch destruktiver Konflikte definieren.

Nimm dir Zeit, komm runter, lenk dich ab. Gehe in Gedanken an einen Ort, der dich beruhigt. Das gibt dir Zeit, den Stresszyklus zu durchbrechen und wieder klarer zu denken. Ohne Stress kommt dann auch die Empathie für dein Gegenüber zurück. Und die braucht ihr, wenn ihr den Weg zurück zu einer starken Gründerbeziehung gehen wollt.

Key Take Aways

Gründerbeziehungen auf dem Weg in den Abgrund haben immer die gleichen Vorzeichen: Die vier Reiter der Beziehungs-Apokalypse, Kritik, Rechtfertigung, Verachtung und Mauern.

Wenn ihr beim Mauern gelandet seid, steht ihr an der Klippe. Nur noch wenige Schritte, und eure Beziehung stürzt ab. Die Trennung scheint unausweichlich.

Es sei denn, ihr reißt das Ruder herum und geht den Weg zurück:

  • Selbstfürsorge. Seid gut zu euch. Reduziert den Stress, verlasst eure Konflikte bevor sie eskalieren. Raus aus den Mauern und rein in die Empathie.
  • Positives Bild. Schaut darauf, was ihr gegenseitig an euch schätzt, nicht auf die schwierigen Seiten. Das löst die Verachtung Schritt für Schritt auf.
  • Gegenüber verstehen. Verstehe die Bedürfnisse deines Gegenübers. Sehe deinen Anteil, sucht gemeinsam eine Lösung. Euer Gegner ist das Problem, nicht ihr.
  • Bedürfnisse klar äußern. Überleg dir, was du brauchst und wie dich dein Gegenüber unterstützen kann. Übernimm Verantwortung, statt ihn mit Kritik zu verfolgen.

Und nun zu dir!

Wie läuft es in deiner Co-Founder oder Führungs-Beziehung

  • Welcher der Reiter haben sich bereits gezeigt?
  • Was willst du machen, um sie zurückzutreiben?
  • Wie gut verstehst du deine Mitgründer / Führungskollegen?
  • Was schätzt du besonders an ihnen? Sag es ihnen.
  • Wie kannst du dich ihnen mehr Zuwenden?

Viel Erfolg!

Schwierige Kollegen: Süsses und bitteres Gift

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Die geniale Programmiererin. Unglaublich schlau, auf ihrem Gebiet einfach unschlagbar. Aber persönlich eine echte Katastrophe. Wo sie hin kommt, wächst kein Gras mehr.

Der nette Kollege der ersten Stunde. Er lebt und atmet eure Unternehmenskultur. Aber schon lange reicht seine Leistung nicht mehr für das, was ihr braucht.

Zwei unterschiedliche Fälle, eine große Gemeinsamkeit:

Sie sind giftig für unser Team und trotzdem fällt es uns unglaublich schwer, uns zu einer klaren Haltung durchzuringen. Oft schleppen wir diese Kollegen Monate bis Jahre mit, ohne etwas an der Situation zu ändern.

Wie ihr in beiden Fällen zu einer klaren Lösung kommt – das ist der Schwerpunkt dieses Blogartikels.

Das süße und das bittere Gift

Schwierige Kollegen sind immer wieder ein wichtiges Thema in meinen Coachings, meist verbunden mit der Frage: Behalten oder Kündigen.

Kündigen fällt zum Glück keinem leicht. Zu viel hängt daran:

  • Das persönliche Schicksal des Betroffenen.
  • Die Performance im Team.
  • Der Teamspirit.

Nichts, was man leicht aufs Spiel setzt. Bei zwei Typen von Kollegen fällt die Entscheidung besonders schwer:

  • Bei den toxischen High Performern, dem bitteren Gift. Sie zeigen eine hohe fachliche Performance, aber kaum Kulturfit.
  • Bei den freundlichen Low Performern, dem süßen Gift. Sie sind der Kulturfit, aber die fachliche Leistung reicht einfach nicht.

Toxische High Performer

Annabel war fachlich der Hammer. Nur sie kannte das IT-System im Detail. Nichts war dokumentiert, alles Wissen nur in ihrem Kopf.

Im Umgang mit dem Team war sie leider toxisch: Sie übernahm keine Dienste, blockte jede Bitte um Unterstützung ab und minimierte damit ihren Arbeitsaufwand.

Mit dieser Taktik schuf sich Annabel über Jahre eine kuschelige Komfortzone. Ständig war sie im Verfolger-Modus unterwegs (Siehe Artikel zu Drama-Dreieck). Ihre ätzenden Kommentare hielten Kollegen und Chef auf Abstand. Die Stimmung im Team: Frustriert und verbittert.

Kündigen? Bloß nicht! Zu groß die Sorge, dass es nach ihrem Weggang einen Systemzusammenbruch gäbe, den das Team nicht in Griff bekäme.

Freundliche Low Performer

Zoltan war eine echte Seele. Mitarbeiter der ersten Stunde, bester Freund eines Gründers. Hatte mitgelitten und mitgefochten. Er lebte und atmete die Kultur.

Leider fiel es ihm immer schwerer, mit dem Tempo des Teams und dem wachsenden Qualitätsstandard mitzuhalten. Zu viele Fehler, zu ungenau.

Seine sichtbare Überforderung erregte das Mitleid des Teams. Alle versuchten zu helfen, luden sich seine Probleme auf ihre Schultern und wurden zu Rettern.

Auf seine Weise war auch Zoltan giftig für das Klima im Team. Denn „seine“ Message war: Hauptsache nett sein, dann geht es auch ohne Performance.

Kündigen? Bloß nicht! Zu groß die Sorge, dass mit seinem Weggang die Stimmung einbrechen und die Kultur des Unternehmens leiden würde.

Na, kennst du eine dieser Situationen? Willkommen im Club!

Zwei unterschiedliche Fälle mit der immer gleichen Charakteristik:

  • Einseitige Bewertung der Individualleistung,
  • Fehlende Berücksichtigung der Teamperformance.
  • Drama und fehlende Verantwortungsübernahme.

Auch das Ergebnis ist vergleichbar: Die Stimmung und die Gesamtperformance des Teams leiden.

Wenn du einen dieser Fälle im Team hast, gibt es nur eines: Raus aus dem Schlamassel und Klarheit schaffen.

Ganzheitlicher, teamorientierter Performancestandard

Schwierige, für das Team giftige Kollegen leben fast immer von einer einseitigen Performancebewertung, die den Impact des individuellen Handelns auf das Team vernachlässigt.

Sprich: Eine grottige fachliche oder kulturelle Performance wird durch eine gute Performance in der jeweils anderen Dimension überkompensiert.

In der Einzelbetrachtung mag diese Rechnung ja funktionieren. Doch als Leader optimierst du nicht den Output einzelner, sondern die Gesamtleistung deines Teams.

Und die leidet in beiden Fällen erheblich. Durch dein Zögern signalisierst du dem Team: Hier reicht es, nur auf einem Teil der Zylinder zu laufen.

In einer echten Wachstumskultur bewertet ihr die fachliche und die kulturelle Performance jeweils unabhängig voneinander. Beides muss erfüllt sein. Defizite auf der einen Seite können nicht durch Stärken auf der anderen Seite kompensiert werden.

Und ihr berücksichtigt bei der Bewertung immer auch den Impact des Teammitglieds auf den Rest des Teams: Der Beitrag jedes Einzelnen muss die Gesamtleistung des Teams steigern.

Raus aus dem Drama, rein in die Eigenverantwortung

Egal ob süß oder bitter: Giftige Mitarbeiter sind immer im Drama unterwegs.

In der bitteren, aggressiven Variante spielen sie den Verfolger und machen mit ihrer ätzenden, abwertenden Art und Weise das Team zu Opfern.

In der süßen, netten Variante sind sie das arme, machtlose Opfer, das vom Rest des Teams gerettet wird.

Beiden gemeinsam ist die fehlende Übernahme von Eigenverantwortung. Jemand anderes räumt hinter ihnen auf.

Wenn du nicht agierst, sondern die Situation hinnimmst, bist du ein zentraler Mitspieler im Drama: Als Opfer der Umstände und / oder als Retter des Teams.

Deine Aufgabe als Leader ist es, diese Menschen wieder in die volle Verantwortung zu bringen. Oder – sollte das nicht gelingen – selbst in die Verantwortung zu gehen und dich von ihnen zu trennen.

Der erste Schritt auf dem Weg dahin ist dein eigener Rollenwechsel.

Raus aus der Opferrolle, rein in den Gestalter: Du definierst die fachlichen und kulturellen Performancestandards und schaffst damit Klarheit über die Spielregeln.

Aus dieser Klarheit heraus wirst du dann zum Challenger und übst liebevollen Druck aus: „Das sind die Regeln. Wie willst du damit umgehen? Mitspielen oder Spielfeld verlassen?“ Das klingt erst mal scharf, ist aber ein klarer Appell an die Eigenverantwortung. Denn dein Gegenüber ist nicht machtlos, sondern kann frei wählen.

Beim „Toxischen High Performer“ heißt das: „Mir ist es egal, wie viel Wissen du bunkerst. Ich spiele dein Spiel ab heute nicht mehr mit. Du kannst aber gerne nach unseren Regeln spielen. Oder du gehst.“

Beim „Netten Low Performer“ heißt es: „Bist du dir wirklich sicher, dass du hier im Team noch glücklich bist? Gibt es vielleicht ein Umfeld, dass besser für dich passt? Oder brauchtest du einfach einen Wakeup Call, der dich aus deiner Komfortzone holt?“

Entscheidet sich dein Kollege für das Mitspielen, wirst du zum Coach. Hilfe zur Selbsthilfe. Jetzt ist der letzte Make-or-Break-Punkt erreicht: Ist dein Gegenüber coachable? Hört sie sich dein Feedback offen an? Lässt er sich auf seine Weiterentwicklung ein?

Beides habe ich in Coachings schon erlebt.

Da war die toxische High Performerin. In dem Moment, in dem ihr Chef aus der Opfer-Rolle ausstieg und in den Gestalter und Challenger wechselte, war ihr klar: „Sch…, mein Spiel funktioniert nicht mehr. Ich bin dann mal weg.“ Kaum hatte sie das Unternehmen verlassen, kam es zum befürchteten Systemausfall. Der aber in einer fantastischen Teamaktion zügig gelöst wurde. Der Weggang von Annabel hatte die Energie des Teams wieder freigesetzt. Heute ist die Stimmung im Team klasse, die Performance so hoch wie nie zuvor.

Und da war der nette Low Performer. Nachdem sein Chef aus dem Retter in den Challenger und Coach wechselte, ging Zoltan zunehmend in die Eigenverantwortung. Er wollte unbedingt im Team bleiben. Und fing endlich an, seine Qualitätsprobleme ernsthaft zu lösen. Geht doch! Auch hier sind heute alle super happy.

Key Take Aways

Schwierige, für das Team giftige Kollegen zeigen das immer gleiche Muster: Einseitige Performance-Standards, fehlende Berücksichtigung des negativen Impacts auf das Team. Ein netter Mensch, der die PS nicht auf die Straße bekommt. Die toxische High Performerin, unter der das ganze Team leidet.

Die Lösung:

  • Ganzheitlicher Performancestandard. Berücksichtige die fachliche Leistung und den Kulturfit. Beides muss gegeben sein, gegenseitige Kompensation gibt es nicht.
  • 1+1 > 1: Jedes Teammitglied muss einen positiven Impact auf die Gesamtleistung des Teams haben. Keiner darf das Team schwächen.
  • Gestalten. Schwierige Kollegen machen uns oft zu Opfern und Rettern. Verlass das Drama, indem du klare Spielregeln aufstellst.
  • Challengen. Übe liebevollen Druck aus: „Hier sind die Regeln. Entscheide selbst: Mitspielen oder gehen.“ Auch das ist Selbstverantwortung.
  • Coachen: Gib Feedback,biete Hilfe zur Selbsthilfe an. Zeigt sich dein Gegenüber coachable: Super, geht doch. Wenn nicht: Dann geh doch.

Und nun zu dir!

Hast du schwierige Kollegen im Team?

  • Was für ein Typus sind sie: Süßes oder bitteres Gift?
  • Was hält dich davon ab, ihnen gegenüber klarer zu sein?
  • Wie kannst du dich ihnen gegenüber die die Gestalterrolle bringen?
  • Wie machst du als Challenger und Coach weiter?

Viel Erfolg!