Trennung: Time to say goodbye

So geht es einfach nicht weiter!

Eure Kollegin funktioniert nicht so, wie ihr euch das wünscht. Oder die Zusammenarbeit im Team hakt. Immer wieder gibt es Konflikte mit dem Kollegen. Alle sind genervt.

Zeit, sich zu trennen.

Eigentlich.

Und doch drückt ihr euch schon lange um diesen Schritt. Mit allen möglichen Ausreden:

  • „Es wird schon noch besser werden.“
  • „Besser die als keine.“
  • „Der ist zwar schwierig, aber wir können einfach nicht auf ihn verzichten.“
  • „Entlassen ist schlecht für die Moral.“

Kaum etwas meiden wir so sehr, wie die Trennung von einem Kollegen oder einer Kollegin, die, aus welchen Gründen auch immer, nicht ins Team passen.

Und das ist eigentlich auch gut so. Denn eine Kündigung ist letztlich ein Scheitern. Wir haben jemanden Hoffnung gemacht, es aber nicht geschafft, die richtige Person zu finden und ins Team zu integrieren. Unser Gegenüber muss erkennen, dass seine Leistung nicht gereicht hat oder sie nicht ins Team passt. Schmerzlich ist das in jedem Fall.

Aber auch aufgeschobene Kündigungen helfen keinem:

  • Euch nicht, da ein schlechter Performer Aufmerksamkeit von den guten Leuten abzieht.
  • Dem Team nicht, dem ihr signalisiert, dass schlechte Leistungen oder ein mangelnder Teamfit irgendwie ok sind.
  • Dem Betroffenen nicht, der vielleicht in einem anderen Umfeld wirklich seine PS auf die Straße bringen würde.

Also lieber früher als später kündigen und dabei mit größtmöglicher Sorgfalt vorgehen.

Zu einer guten Trennung kommt ihr in 8 Schritten. Am wichtigsten ist dabei der erste Schritt: Eine kritische Reflektion, ob du wirklich alle Hebel gezogen hast.

Der Erste Schritt: Haben wir wirklich alles versucht?

Eine Kündigung ist der richtige Weg, wenn du die folgenden 4 Aussagen eindeutig mit Ja beantwortest:

Die Kollegin wusste genau, was von ihr erwartet wurde. Ihr hattet ihre Rolle und Aufgaben intensiv besprochen. Vielleicht habt ihr sogar gemeinsam ein Impact Profil erstellt und damit alle Verantwortungsbereiche und Leistungserwartungen transparent festgelegt. Auch bei den konkreten Aufgaben habt ihr die Erwartungen immer gut abgeklärt.

Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Immer wieder sprechen wir in Coachings über Mitarbeiter, mit denen nie wirklich über die Erwartungen gesprochen wurde. „Das muss ein Head of Marketing doch einfach wissen!“, „Sie hat doch immer „ja“ gesagt, wenn ich gefragt habe, ob das für sie passt.“

Aber so ist das nicht. Keiner muss irgendetwas „einfach wissen“, jedes Unternehmen, jeder Manager tickt anders. Auch ein „Ja, mache ich.“ ist ohne genaue Spezifikation, was die Person genau machen will, keinen Cent wert.

Wenn die Aufgaben nicht klar waren: Gebt eine neue Chance und seid dieses Mal super klar. Nicht selten überrascht die Kollegin dann mit der gewünschten Performance. Denn eigentlich wollen wir ja nur unser Bestes geben.

Der Kollege hatte die notwendigen Ressourcen, Informationen und Kompetenzen. Mögliche Lernfelder habt ihr frühzeitig adressiert und du hast ihm Möglichkeiten gegeben, die Defizite auszugleichen. Du hast ihm den Kontext der Aufgaben erläutert und er hatte genügend Zeit und Budget, die Aufgaben zu erledigen.

Wenn das nicht der Fall war: Zeit für die Entwicklung nehmen. Mehr Informationen zur Verfügung stellen, Zeit und Ressourcen. Vielleicht war der Person der Kontext ja nicht klar. Vielleicht ist es gar nicht so tragisch und nach ein paar tieferen Erläuterungen passt alles.

Im Umfeld gibt es Kollegen, die in einer vergleichbaren Rolle hervorragend performen. Sprich: Es ist grundsätzlich möglich, diese Rolle auszufüllen. Gerade in Startups sind viele Rollen am Anfang riesig. Jeder macht alles, es wimmelt nur so von eierlegenden Wollmilchsäuen. Das funktioniert, solange das Team klein und die Komplexität gering ist. Und auch mal was schief gehen darf.

Aber irgendwann geht es eben nicht mehr. Dann braucht es mehr Spezialwissen und Erfahrung. Ein Mensch, der in den ersten Jahren des Startups mit den unterschiedlichsten Rollen jonglieren konnte, scheitert jetzt. Es braucht andere Kompetenzen.

In diesem Fall kann es helfen, nach einer alternativen Rolle zu schauen. Werdet euch über die besonderen Stärken der Person klar und schaut, ob es eine bessere Rolle im Team gibt.

Der Kollegin war klar, welche Konsequenzen es hat, wenn sie nicht performt. Wann immer etwas nicht geklappt hat, hast du ihr zügig Feedback zu Verbesserungsmöglichkeiten gegeben und klar gemacht, was passiert, wenn keine Verbesserung eintritt.

Auch das höre ich in Coachings immer wieder. Kollegen bringen konsequent nicht die Leistung oder arbeiten nicht mit dem Team zusammen. Aber es wird nie offen adressiert. Gerade bei schwierigen Kollegen wird das Feedback oft gemieden. Aarrg! Dann müsste man ja mit diesem Stinkstiefel in den Dialog gehen, konstruktives kritisches Feedback geben. Das aber fällt schwer. Also lieber weiter so.

Ein klares Feedback kann unglaublich viel bewegen. In beide Richtungen. Im besten Fall versteht dein Gegenüber endlich, was die ganze Zeit schwierig war und ist dankbar für eine echte Chance. Ich erlebe es aber auch immer wieder, dass sich schwierige Menschen ertappt fühlen und dann das Unternehmen in kürzester Zeit von selbst verlassen.

Wenn du auch nur einmal mit Nein antwortest: Jetzt ist nachsteuern angesagt. Dein Kollege hat eine echte Chance verdient. Lass dich überraschen, welche Energien es freisetzt, wenn ihr offen und ehrlich über eure gegenseitigen Erwartungen sprecht. Denn Offenheit schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis von High Performance.

Von der Entscheidung bis zum Abschied

Du hast alle 4 Statements mit einem klaren Ja beantwortet. Dann ist es Zeit, den Trennungsprozess anzustoßen. Zügig. Verzögern bringt keinem was.

Für dich als Führungskraft stehen nun die nächsten 7 Schritte an (plus die HR Prozesse, die ich hier aber nicht weiter betrachte):

Schritt 2: Bestätigung der Entscheidung. Lasse dich mit deiner Entscheidung von einem neutralen Dritten challengen. Besprecht noch mal alle vier Punkte. Wenn dein Gegenüber das bestätigt, kannst du ganz sicher sein, dass du wirklich alles versucht hast.

Schritt 3: Richtiges Mindset. Eine Kündigung wird zu einem besseren Prozess, wenn du aus folgender Haltung  agierst: Jeder Mensch hat seine Stärken. Hier war nur nicht das richtige Umfeld, um diese Stärken zur Geltung zu bringen. Sei dir deiner Verantwortung bewusst. Auch du hast in diesem Prozess Fehler gemacht: Du hast den falschen Menschen ausgesucht, nicht richtig ausgebildet, nicht die richtigen Ressourcen zur Verfügung gestellt, verpasst, gezielt Vertrauen aufzubauen. Qualifiziere dein Gegenüber nicht einfach nur als doofen Minderleister ab.

Schritt 4: Kenne die Bedingungen des Exits. Werde dir vor dem Trennungsgespräch klar, was die Bedingungen des Ausstiegs sind: Kündigungsfrist, Abfindung, Urlaubsansprüche, eventuelle Unterstützungsleistungen, Dauer der Übergabe…. Habe alles parat. Idealerweise als großzügiges Angebot. Nichts ist für Trennungskandidaten schlimmer, als nachher noch hart über die Bedingungen verhandeln zu müssen.

Schritt 5: Mach es persönlich. Führe Trennungsgespräche mit deinen direkten Mitarbeitern immer persönlich. Du hast die Verantwortung. Kein Outsourcing an HR oder die nächste Ebene. Stelle sicher, dass du dein Gegenüber menschlich behandelst. Schaffe keine Situation, in der sich das Gegenüber schämen muss. Nimm dir Zeit und stell dich gleichzeitig darauf ein, dass es ganz schnell gehen kann. Beides ist möglich.

Schritt 6: Kommunikation an das Team. Kommuniziere selbst kritische Trennungen mit Wertschätzung und Respekt. Betont die Leistung des Kollegen, zeigt auch seine guten Seiten. Wartet mit der Kommunikation nicht zu lange. Kündigungen sprechen sich im Flurfunk unglaublich schnell herum. Außerdem wollt ihr das Signal geben, dass eine zuvor schwierige Situation jetzt eindeutig gelöst wurde. Gerade wenn es vorher Konflikte gab, werden diese Ankündigungen oft mit Erleichterung aufgenommen.

Macht euch auch nicht zu viele Sorgen über die Lücke, die der Weggang hinterlässt. Wenn es vorher Probleme gab, löst die Kündigung oft eine ganze Welle der Unterstützung im Team aus. Ich habe es selten erlebt, dass ein Weggang wirklich unendliche Löcher produziert hat. Im Gegenteil. Oft überwiegt die Überraschung, wie wenig abhängig die Organisation doch von einzelnen ist.

Schritt 7: Offboarding. Die Entscheidung ist durch und kommuniziert. Jetzt geht es ans Offboarding. Zwingt den Kollegen nicht, bis zum bitteren Ende der Kündigungsfrist zu bleiben, sondern macht eine gute, knappe Übergabe. Ihr habt euch aus guten Gründen für eine Trennung entschieden, dann könnt ihr jetzt nicht Zeit schinden und die Arbeitsleistung noch maximal ausnutzen.

Setzt eure Kollegin aber auch nicht direkt vor die Tür (es sei denn, es ist etwas wirklich Schlimmes passiert). Nach einer Kündigung haben viele Betroffenen erst mal das Bedürfnis, jetzt alles besonders sauber und sorgfältig zu hinterlassen. Das ist Teil der inneren Leugnung, eine normale Trauerreaktion. Gebt den Raum, das zu verarbeiten – ihr könnt euch sicher sein, dass dieses Bedürfnis nach ein paar Tagen verschwindet und die Gekündigte dann nur zu gerne die Segel streicht.

Schritt 8: Abschied. Führt in der finalen Abschiedsphase ein ausführliches Feedback-Gespräch. Ist die Entscheidung mal gefallen und bei allen Seiten verdaut, tritt eine Phase der neuen Offenheit ein. Die Spannungen fallen ab, und es werden Gespräche möglich, die vorher undenkbar waren. Ich habe das selbst immer wieder erlebt – auf beiden Seiten.

Seid neugierig und holt euch Feedback zum Unternehmen und seiner Kultur. Reflektiert gemeinsam, was schief gelaufen ist und was ihr besser machen könntet. Fragt auch, was die Gekündigte jetzt im Flurfunk hört – denn oft teilen sich die anderen Kollegen gegenüber Menschen, die das Unternehmen verlassen, besonders gerne mit. Denn jetzt sie haben jemanden, der ihren Frust teilt.

Und zelebriert dann den Ausstand – mit einer kleinen Feier, ermutigenden Worten und einem Geschenk zur Erinnerung.

Time to say goodbye!

Trennungen sind niemals wirklich schön. Aber wenn ihr diese acht Schritte sorgfältig geht, könnt ihr euch sicher sein, dass sie eure Kultur positiv prägen. Denn sie zeigen:

  • Du stellst dich schwierigen Entscheidungen und löst sie konsequent.
  • Dir sind die gemeinsamen Werte und Leistungsansprüche wichtiger als deine persönliche Komfortzone.
  • Du nimmst die Menschen wahr, mit all ihren Stärken, Schwächen und Emotionen. Deine Mitarbeiter sind nicht nur Arbeitskraft.
  • Du nimmst die Zeit für die wirkliche Führung.

Auch wenn es komisch klingt: Viel Erfolg bei der nächsten Trennung!

Und nun zu dir

  • Hast du Kündigungskandidaten, die schon lange auf deiner Liste stehen?
  • Wie viele „Ja‘s“ konntest du geben?
  • Was ist der nächste Schritt?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Positives Feedback: Besser als Sex…

Es gibt ein wunderbares Zitat von Mary Kay Ash, der Gründerin von Mary Kay Cosmetics:

„There are two things people want more than sex and money… recognition and praise.”

Positives Feedback ist die Geheimwaffe der Führung. Gut gemacht schafft es Vertrauen, ist ein unglaublicher Motivator und prägt eure Kultur.

Fehlendes positives Feedback ist der GAU – denn es ist einer der häufigsten Kündigungsgründe.

Grund genug, sich mal damit auseinanderzusetzen, was ihr mit positivem Feedback erreichen könnt und wie ihr es am besten aufbaut.

Feedback = Zurück füttern

Der Wert von Feedback steckt bereits im Wort: Feed back. Zurück füttern. Feedback nährt uns und unterstützt unser persönliches Wachstum.

Jeder Mensch sehnt sich nach Anerkennung, nach dem Signal: Das was du hier tust, ist richtig und wichtig. Für echte Anerkennung gehen wir gerne die Extrameile. Denn sie spricht alle unsere tiefen menschlichen Bedürfnisse an und schafft damit sowohl Vertrauen als auch Motivation.

(Selbst-)Vertrauen. Positives Feedback zeigt uns, was wir bereits gut machen, gibt uns Sicherheit, zeigt die Bedeutung unserer Arbeit und schafft Verbundenheit. Damit ist positives Feedback ist ein wesentlicher Hebel für den Aufbau von Vertrauen: Das Vertrauen deines Gegenübers in sich selbst und das Vertrauen zwischen euch.

Motivator Nr. 1. Positives Feedback motiviert und verstärkt unser Verhalten. Was gelobt wird, machen wir gerne wieder. Es schafft ein „Hin zu“. Und ist damit viel mächtiger als negatives Feedback. Denn negatives Feedback hat einen problematischen Nebeneffekt: Es sorgt nicht nur dafür, dass der konkrete Fehler gemieden wird, sondern oft auch die gesamte Situation – inklusive allem was eigentlich gut war.

Ich habe das jüngst selbst erlebt. Nach einem Workshop, in dem ich etwas Neues ausprobiert hatte, bekam ich vom Kunden eine negative Rückmeldung auf eine ganz spezifische Situation. Völlig gerechtfertigt und sehr höflich geäußert. Und doch war meine erste intuitive Reaktion: Flucht. Diese Art von Workshop mache ich nie wieder! (Habe ich dann natürlich nicht gemacht und der nächste Workshop dieser Art war einfach nur super 😉

Die Wahrheit, und nichts als die Wahrheit

So sehr wir uns nach positivem Feedback sehnen: Wir geben nicht nur zu selten positives Feedback, sondern tun uns oft auch schwer, gutes Feedback anzunehmen.

Das gilt insbesondere für dahingeworfene Lobhudeleien wie „Was du machst, ist mega!“ oder „Du bist toll!“. Beides fühlt sich im ersten Moment super an, verpufft dann aber schneller als wir „Piep“ sagen können.

Gutes (und schlechtes) Feedback können wir am besten aufnehmen, wenn es aus unbestreitbaren Wahrheiten besteht:

  • Daten & Fakten: Beschreibe die Situation im Feedback so faktenbasiert und spezifisch wie möglich. Stell dir vor, jemand hätte die die ganze Szene gefilmt. Dann kann keiner sagen: So ist das nicht, das ist nur bla bla…
  • Emotionen: Wie ging es dir in der betreffenden Situation? Welche guten Gefühle hat das Verhalten in dir ausgelöst? Deine Gefühle kann dein Gegenüber nicht in Frage stellen –  im Gegenteil, wir freuen uns, wenn wir gute Gefühle auslösen.
  • Wirkung, statt Absicht: Beschreibe im Feedback immer die Wirkung, die die Situation auf dich hatte. Unterlasse dagegen Mutmaßungen zu den Absichten deines Gegenübers, wie „Du wolltest das erreichen…“, denn wir wissen eben nicht, was sich unser Gegenüber dabei gedacht hat.

Vom Feedback zum Feedforward

Positives Feedback gibst du am besten in der gleichen Struktur wie negatives Feedback: Im „SBI-D“-Format:

SITUATION. Starte mit einer klaren, spezifischen Beschreibung der Situation und hole dein Gegenüber zurück zum Moment des positiven Verhaltens. Mit einem kurzen Augenkontakt stellst du sicher, dass ihr gedanklich in der gleichen Situation seid:

„Vorhin, bei Meeting mit dem Kunden …

BEHAVIOUR. Gibt als nächstes eine neutrale, faktenbasierte Beschreibung des beobachteten Verhaltens. Beschreibe ggf. auch wie etwas gesagt wurde: Körpersprache, Tonfall, Wortwahl. Aber vermeide es, zu interpretieren. Checke wieder, ob dein Gegenüber sein Verhalten wiedererkennt.

…hast du die Fragen der Kunden schnell und entspannt beantwortet…

IMPACT. Im dritten Schritt wechselst du den Gang. Weg von den Fakten, hin zu den Emotionen und Gedanken, die das Verhalten in dir ausgelöst hat. Wenn du die Perspektive einer dritten Partei reflektierst: Mach klar, dass es dein Eindruck ist.

…Ich habe gespürt, dass der Kunde richtig zufrieden war, dass wir seine Bedürfnisse verstanden haben.

0 (ATEMPAUSE). Jetzt bloß nicht sofort weiter im Text!

Der „Bindestrich“ ist eure Atempause.

Gib deinem Gegenüber Zeit, das positive Feedback sacken zu lassen. Lass sie das Feedback richtig geniessen! Wenn du schnell weiter hetzt, nimmst du dem Feedback seine Power.

DEVELOPMENT. Schon mit den ersten drei Schritten hast du viel erreicht. Sicher wird deine Kollegin das gelobte Verhalten gerne wiederholen. Noch mehr erreichst du, wenn du sie im letzten Schritt dazu anregst, das Verhalten auf das nächste Level zu bringen. Damit wird das Feedback zum Feedforward.

Hier helfen Coaching Fragen:

Hast du eine Idee, wie du auf diesem Erfolg aufbauen kannst? Welchen nächsten Entwicklungsschritt nimmst du dir vor? Kannst du diese Erfahrung an das Team weitergeben? … Dir fällt sicher noch was ein.

Go: Häufig und Öffentlich

5,6:1. Das ist laut einer Studie von Emily Heaphy und Marcial Losada der durchschnittliche Ratio von positiven zu negativen gegenseitigen Bemerkungen in High Performance Teams. Viel hilft viel. Mit positiven Bemerkungen und gegenseitigem Lob bestärken wir uns gegenseitig.

In Low Performance Teams lag dieser Ratio nur bei 0,36:1. Es wurde dreimal mehr kritisiert als gelobt. Kein Wunder, dass einem die Lust auf Leistung vergeht, wenn nur rumgenörgelt wird.

Fun fact: Eine Studie von John Gottmann zeigt ähnliches für Ehepaare: In sehr guten Ehen liegt das positiv-negativ Ratio bei 5:1. Ein Ratio von 0,77:1 ist hingegen ein ziemlich sicherer Indikator für eine spätere Scheidung.

Vorhang auf für Lob. Positives Feedback ist besonders wirksam, wenn du es vor Publikum aussprichst. Dann verdoppelt sich sein Hebel. Mit dem öffentlichen Lob zeigst du, dass du es wirklich ernst meinst – denn du sprichst es ja vor Zeugen aus. Gleichzeitig zeigst du auch allen anderen, welches Verhalten du schätzt. Du modellierst damit das gewünschte Verhalten und die Werte eures Unternehmens.

No Go: Sandwich

Vor ein paar Jahren war es noch angesagt, heute ist es ein echtes no go: Das Feedback-Sandwich. Das negative Feedback wird zwischen zwei positive Feedbacks gepackt. Die Idee: Das erste positive Feedback zeigt, das wir es gut meinen. Dann kommt die Kritik. Und damit die nicht so bitter schmeckt, packen wir noch ein Zuckerl drauf.

Ganz dumme Idee. Denn mit diesem Verfahren kommen weder das gute noch das schlechte Feedback zu ihrem Recht. Das gute Feedback wird durch das nachfolgende schlechte entwertet. Und das zweite positive Feedback verhindert, dass sich dein Gegenüber adäquat mit dem kritischen Feedback auseinandersetzt.

Also: Ganz schnell wieder vergessen. Sei im Feedback immer spezifisch. Adressiere ein Thema nach dem anderen. So konkret wie möglich. Und gib deinem Gegenüber Zeit, das Feedback zu verarbeiten, es in neues Verhalten umzusetzen, bevor du das nächste drauf packst.

Und nun zu dir

  • Wie oft gibst du positives Feedback?
  • Was hindert dich daran, mehr positives Feedback zu geben?
  • Wie kannst du es zur Routine machen?

Los geht‘s!

So, genug erklärt. Jetzt geht es ins Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und das englische Template zur Vorbereitung deines Feedbacks herunterladen – und dann direkt durchstarten.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 5 Säulen.

Wir alle wissen: Vertrauen ist essenziell für den Erfolg unserer Zusammenarbeit und die Verantwortungsübergabe.

Wenn wir einander vertrauen, arbeiten wir besser, schneller und mit weniger Stress. Der gezielte Aufbau und Erhalt von Vertrauen ist damit eine Kernkompetenz von Leadern.

Leider haben das die wenigsten von uns gelernt. Stattdessen erleben wir Vertrauen als etwas Magisches, das sich mit der Zeit entwickelt, das aber auch ganz schnell wieder in sich zusammenbricht. Wie oft höre ich in meinen Sessions: „Ich habe kein Vertrauen mehr in X.“, „Y hat das Vertrauen gebrochen.“ Fatalistisch und endgültig. Irgendwie funktioniert die Beziehung nicht mehr. Aber wie heilen? Das Vertrauen ist doch gebrochen.

Die kalte Wasserprobe

Wir haben nur einen einzigen Tipp zum Vertrauensaufbau im Ohr: Gib Vertrauen, dann bekommst du es auch zurück.“ Also reißen wir uns zusammen und geben unseren Kollegen einen Vertrauensvorschuss. Wir schmeißen sie ins kalte Wasser und schauen dann, was passiert. Schwimmen sie: Super, unser Vertrauen hat sich gelohnt. Gehen sie unter: Schade, das Vertrauen war wohl nicht gerechtfertigt. Hätte ich mir ja gleich denken können.

Diese Heuristik der Vertrauensbildung erinnert schon vom Namen her an eine grausame Foltermethode aus dem tiefsten Mittelalter. Die „kalte Wasserprobe“ wurde von Papst Eugen II. (824–827) eingeführt. Die mutmaßlichen Hexen wurden gefesselt und in einen See geworfen. Schwammen sie oben, hatten sie offensichtlich magische Kräfte. Gingen sie unter – Pech gehabt.

Genau das hat eines der Gründerteams, mit dem ich zusammenarbeite, in den letzten Monaten erlebt. Nach einem langen, sorgfältigen Recruitingprozess hatten A. und A. endlich ihren Traumkollegen für das Influencer Marketing gefunden – ein Schlüsselbereich ihres Unternehmens. Sie wollten alles richtig machen und ließen den neuen Kollegen schnell die ersten Kampagnen machen. Allein.

Frei nach dem Motto: Vertrauen schafft Vertrauen.

Leider schwamm der neue Kollege nicht sofort. Die Kampagnen funktionierten nicht richtig, kosteten mehr, als sie brachten. Die Folge: Verunsicherung bei den Gründern. Und mit der Verunsicherung der Schritt zu immer mehr Vorgaben und Mikromanagement. Doch besser wurde es damit nicht, im Gegenteil: Das gegenseitige Misstrauen wurde stärker, der Kollege verlor seine anfängliche Begeisterung.

Das Ganze geschah in relativ kurzer Zeit. Viele hätten jetzt die Schlussfolgerung der kalten Wasserprobe getroffen: Er schwimmt nicht, also fehlen wohl die magischen Kräfte. Raus mit ihm, Kündigung in der Probezeit.

So eingesetzt ist die Wasserprobe eine ziemlich miese Heuristik. Denn sie nimmt an, dass Vertrauen entweder gerechtfertigt ist oder nicht. Diese „Alles oder nichts“-Haltung macht uns hilflos, denn sie gibt uns keinen Hebel zur Gestaltung von Vertrauen.

Vom Zufall zum systematischen Aufbau

Zum Glück blieben A. und A. an diesem Punkt nicht stehen. Mit dem verbliebenen Grundvertrauen starteten sie einen 2. Anlauf.

Gemeinsam mit ihrem Kollegen definierten sie in der nächsten Kampagnen-Runde den Prozess und diskutierten alle Entscheidungen. Der Kollege lernte, was ihnen wichtig war. Und die beiden A.‘s erlebten, dass der Kollege gute Fragen stellte und spannende neue Ideen einbrachte. Nach der ersten gemeinsam realisierten Kampagne war das Vertrauen bereits signifikant gestiegen.

Bei der 3. Kampagne waren alle schon etwas mutiger. Es wurde nicht mehr jede Entscheidung diskutiert. Der neue Kollege bekam ein kleines Budget, über das er frei entscheiden konnte. Das Ergebnis: Die Kampagne war so erfolgreich wie nie zuvor. Große Begeisterung! Und mit dem gemeinsamen Erfolg kehrte auch Motivation zurück.

Heute ist das Vertrauen im Team so stark, dass der neue Kollege nicht nur seine Kampagnen selbständig managt, sondern auch die Aufgabe übernimmt, die nächste Kollegin zu führen. Und A. und A. spüren erstmals die Entlastung, die sich aus einer echten Verantwortungsübergabe ergibt.

In diesem Prozess sind zwei wesentliche Dinge passiert:

  • Vertrauen wurde nicht als 1 oder 0 Entscheidung betrachtet, sondern als ein Prozess des gegenseitigen Kennenlernens. Mit jeder Interaktion wuchs das Vertrauen weiter.
  • Vertrauen wurde nicht Input betrachtet, das da ist oder nicht, sondern als Ergebnis, das entsteht, wenn alle Säulen des Vertrauens stehen.

Die 5 Säulen des Vertrauens

Vertrauen entsteht auf der Basis von 5 Verhaltensweisen und Eigenschaften:

Verbindung. Ich gehöre dazu, wir sitzen alle im gleichen Boot. Ich bin nicht nur ein Rädchen in der Maschine, sondern werde als Mensch wahrgenommen. Eine starke Verbindung kann leichte Risse in den anderen Säulen ausgleichen. Wenn hingegen die Säule der Verbindung fehlt, werden auch die anderen Säulen mürbe.

Bedeutung. Der Wert meines Beitrags wird gesehen, und auch ich erkenne den Wertbeitrag der anderen an. Wir begegnen uns auf Augenhöhe. Gemeinsam stellen wir sicher, dass unsere gegenseitigen Interessen gewahrt werden.

Aufrichtigkeit: Ich kann mir sicher sein, dass mein Gegenüber sagt, was er meint, und meint, was er sagt. Er ist konsistent und glaubwürdig in seinem Verhalten.

Verlässlichkeit: Ich erlebe, dass mein Gegenüber Zusagen und Versprechen einhält. Die Verantwortungsübergaben sind komplett und klar. Die jeweiligen Commitments auch. Jobs werden nicht einfach über den Zaun geworfen.

Kompetenz: Ich kann mir sicher sein, dass meine Gegenüber die Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten hat, die sie braucht, um zu leisten, was sie verspricht. Zur Messung der Kompetenz gibt es klare Standards.

Tiefes Vertrauen entsteht auf der Basis dieser fünf Säulen. Vertrauen wird instabil oder bricht, wenn einzelne oder mehrere Säulen einbrechen.

Zum Glück kommt es nur selten zum Totalversagen. Statt unserem Gegenüber also sofort das komplette Vertrauen zu entziehen, lohnt es sich, zu schauen, wo es eigentlich hakt. Und dann ganz gezielt an diesem Problem zu arbeiten.

Im Fall meiner Coachees lag das Problem gleich an drei Säulen:

  • Verbindung. Der Kollegen war noch neu, man kannte sich kaum. Das hat sich mit diesem Prozess geändert. Das Team ist sich nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich nähergekommen.
  • Bedeutung. Anfangs wollte der Kollege seinen Wert mit selbstständigen Aktionen beweisen. Eigentlich gut gemeint. Diese Alleingänge gaben den Gründern jedoch das Gefühl, dass ihre Vorüberlegungen nicht ernst genommen wurden. Ihren Push back gab dann dem Kollegen das Gefühl fehlender Wertschätzung. Über die Entwicklung gemeinsame Vorgehensweisen lernen beide Seiten ihren jeweiligen Wert erkennen und schätzen. Jetzt erlebt es sich als Team auf Augenhöhe.
  • Kompetenz. Der Neue hatte eine grundlegende Kompetenz im Influencer Marketing, war aber noch relativ neu im Geschäft. Die gemeinsamen Kampagnen halfen ihm, seine Kompetenz aufzubauen und den Gründern seiner Kompetenz zu vertrauen.

Die Reflektion der Vertrauenshebel gab dem Gründerteam die Möglichkeit, das Vertrauen ganz bewusst wieder herzustellen. Für jede Säule konnten dedizierte Restaurierungsmaßnahmen entwickelt werden.

Der wichtigste Learning: Vertrauen ist machbar.

Wir können Vertrauen durch bewusste Führung herstellen und erleben es nicht als Schicksal. Und damit werden wir Meister in der zentralen Aufgabe echter Leader: Im aktiven Management von Beziehungen.

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Vertrauen herstellen in 3 Schritten

Sicher hast auch du Führungsbeziehungen, in denen das Vertrauen zumindest mal wackelig ist. Mit diesen 4 Schritten kannst du das Vertrauen wieder herstellen.

1. Schritt – Reflektion der Probleme. Reflektiere, welche der 5 Säulen des Vertrauens angeknackst oder gebrochen sind. Überlege, was genau dir in den verschiedenen Säulen fehlt, und welche Maßnahme dir helfen würde, das Vertrauen wieder herzustellen.

Überlege dabei auch, was dein Anteil daran sein könnte, dass diese Säule nicht trägt. Nimmst du dir z.B. nur wenig Zeit, um deinen Kollegen kennenzulernen und dich abzustimmen? Machst du selbst nur ungenaue Angaben bei der Übergabe von Verantwortung, so dass deiner Kollegin gar nicht klar ist, was sie liefern soll – was natürlich sofort auf die Verlässlichkeit durchschlägt. Bei der Vorbereitung kannst du dich auch am SBI-D-Feedback-Format orientieren. Hier mehr dazu.

2. Schritt – Feedback. Führe nun ein ausgiebiges Feedbackgespräch mit der oder demBetroffenen. Mach deinem Gegenüber als erstes klar, dass dieses Gespräch von dem Wunsch getrieben ist, tiefes Vertrauen zu etablieren.

Nehmt euch ausreichend Zeit, um über die verschiedenen Säulen des Vertrauens zu sprechen und darauf basierend einen gemeinsamen Arbeitsplan abzuleiten. Nutze das Feedbackformat, um deine Beobachtungen zu teilen. Und überlegt, wie ihr gemeinsam an der Reparatur der Säulen arbeiten könnt. Es ist selten nur ein einseitiges Problem.

3. Schritt – Umsetzung & Retrospektive. Idealerweise habt ihr im Feedbackgespräch einen gemeinsamen Arbeitsplan entwickelt. Setzt nun eure Überlegungen um. Macht spätestens alle 4 Wochen eine Retrospektive: Was haben wir bereits erreicht? Verbessert sich das Vertrauen? Wo gibt es noch Anpassungsbedarf?

Wenn alles gut läuft, geht es euch bald schon wie den beiden A.‘s und ihrem neuen Kollegen:

Das Vertrauen ist wieder hergestellt und ihr erreicht in der Zusammenarbeit die High Performance, von der ihr eigentlich träumt.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Nick Fewings on Unsplash

Feedback – Raus aus der Gruselkiste

Feedback ist mit Abstand das ambivalenteste aller Leadership Tools. Jeder möchte eine super Feedback-Kultur haben, aber alle haben Angst vor den Implikationen. Sowohl Feedback-Geber als auch als Feedback-Nehmer. Und lassen damit wichtige Wachstumschancen auf der Strasse.

Und dabei ist es eigentlich gar nicht so schwer…

Feedback – Perfektes Düngemittel für persönliches Wachstum

Jeder will es und jeder drückt sich drum. Das ist die Realität des mächtigsten aller Führungsinstrumente: Feedback. Wobei eigentlich schon der Name falsch ist, denn gutes Feedback ist eigentlich ein Feed Forward. Aber dazu später mehr…

Eigentlich ist Feedback nichts anderes als eine Rückmeldung auf das Verhalten einer Person. Das Ziel: Das Verhalten so zu entwickeln, dass alle gemeinsam Top Performance erreichen.

Eigentlich genau das, was wir alle wollen.

Feedback: Perfektes Düngemittel für das Wachstum deiner Firma. Klick um zu Tweeten

Richtig gemacht zahlt Feedback auf unsere tiefsten Bedürfnisse ein und stärkt damit unser Selbstbewusstsein:

  • Ich bekomme eine Rückmeldung, ob das was ich tue passt oder nicht passt und fühle mich damit sicherer.
  • Jemand macht sich Gedanken über mich und will mir helfen –  ich fühle mich verbunden.
  • Ich lerne und entwickle mich weiter –  ich wachse.

Aber warum tun wir uns so unendlich schwer damit, Feedback zu geben, geschweige denn, eine gute Feedback Kultur zu etablieren?

Kritisches Feedback weckt das Kind in uns

Wir tun uns schwer, da die meisten von uns bei Feedback vor allem an negative Rückmeldungen auf „falsches“ Verhalten denken. Und schon meldet sich das Kind in uns, das Angst hat, für etwas bestraft zu werden, dass es mutmaßlich falsch gemacht hat.

Die zugrundeliegende These: Persönliches Wachstum entsteht vor allem dann, wenn man dysfunktionale Verhaltensweisen abstellt. Und genau hier liegt der Hase im Pfeffer begraben. Und zwar auf zweierlei Weise.

Zunächst einmal wird negatives Feedback erst dann zu einem Entwicklungsfeedback, wenn direkt eine konkrete, bessere Handlungsalternative abgeleitet wird. Aus dem Feedback wird dann ein Feedforward: die aktive Gestaltung der Zukunft. Und in dieser Form ist es unglaublich sinnvoll und hilfreich.

Feedback zu Feedforward machen

Ohne diese positive Perspektive geht negatives Feedback schnell nach hinten los. Denn die Kritik am falschen Verhalten resultiert dann in einer „Weg von“ -Haltung. Die schwierige Situation wird gemieden und nicht verbessert. Und das hilft uns nicht wirklich weiter.

In den Verruf gekommen ist negatives Feedback auch durch zweifelhafte Tipps wie das Feedback-Sandwich. Oder, wie es inzwischen heisst, das Feedback Sh** Sandwich. Schwieriges kritisches Feedback soll demnach zwischen zwei Scheiben positiver Komplimente versteckt. Ein solches Feedback ist nicht netter, sondern wertet den Feedbacknehmer ab – denn der durchschaut den Trick in den meisten Fällen .

Positives Feedback kommt viel zu kurz!

Viel zu oft vergessen, wenn nicht sogar gemieden, wird das positive Feedback.

Vor ein paar Tagen hatte ich mit einem sehr menschenzentriert denkenden CEO ein inspirierendes Gespräch über gute, menschenzentrierte Führung. Beim Thema Feedback stockte es…. „Das mit der Feedback-Kultur ist schwierig. Es fällt allen im Team schwer, Kritik an den Kollegen zu üben“. Ok. Kennen wir. Keine Überraschung.

Überrascht war ich aber, als auf meine Frage nach der Regelmäßigkeit von positivem Feedback nur ein langes Schweigen kam. „Jaaaa…Neee. Positives Feedback – davon halte ich nichts.“ Zwei Tage später mit einem anderen CEO die gleiche Geschichte.

Warum das? Positives Feedback verbinden viele mit einer reinen Lobhudelei: „Du bist toll“, „Du machst das immer so gut“. Das fühlt sich im ersten Moment klasse an, ist aber nicht mehr als ein Keks mit vielen leeren Kalorien. Und darauf kann man dann getrost verzichten.

Mit diesem Verzicht wird einer der wichtigsten Hebel einer starken Wachstumskultur weggelassen: Klar begründetes, positives Feedback. „Toll, wie du im Vortrag auf die Menschen eingegangen bist…“ Ein solches Feedback ist nachhaltig. Es resultiert in einer ”Hin zu“-Haltung. Lob ist ausschließlich mit positiven Gefühlen verbunden, und die wollen wir immer wieder haben. Also tun wir das, was als positiv hervorgehoben wurde, gerne wieder.

Schließlich zeigt differenziertes Lob den Kollegen auch immer unsere Wertschätzung. Positive Wertschätzung ist der wichtigste Motivator von Menschen, fehlende Wertschätzung der häufigste Kündigungsgrund.

Positives Feedback modelliert Wunschverhalten

Positives Feedback wirkt aber nicht nur auf der individuellen Ebene. Mit positivem, öffentlich geäußertem Feedback modellieren wir das Verhalten unserer gesamten Organisation. Und prägen damit eine starke Kultur. Idealerweise geben wir 3-4x so häufig positives Feedback wie Entwicklungsfeedback.

Die Quintessenz: Erfolgreiche Unternehmen und starke Kulturen bauen wir, wenn wir die positive Verhaltensweisen und Stärken unserer Kollegen betonen und wenn wir das kritische Feedback mit einer Entwicklungsperspektive verbinden. Denn dann wir aus dem Feedback ein Feedforward und Euer Team wächst über sich hinaus.

Feedback leicht gemacht: SBID Feedback ist SPITZE!

OK, spätestens jetzt ist dir klar, wie wichtig Feedback für das Wachstum deiner Kollegen und das damit das Wachstum deines Unternehmens ist.

Nun geht es um das WIE. Schon mal vorweg: Mit der richtigen Methode und dem richtigen Mindset wirst du ganz schnell zum Feedback Profi werden. Der Merksatz: SBID Feedback ist SPITZE.

Hä?

SBID steht für die Struktur guten Feedbacks: Situation – Behaviour – Impact – Development. Starte dein Feedback mit einer klaren Beschreibung der Situation, auf die sich dein Feedback bezieht.

Wenn du siehst, dass dein Gegenüber die gleiche Situation vor Augen hat, kommt der zweite Schritt: Du beschreibst das Verhalten (Behaviour), das du beobachtet hast, und auf das Du Feedback geben willst. Sei dabei so neutral und faktenbasiert wie möglich. Und checke wiederum, ob dein Gegenüber dieses Verhalten wieder erkennt. Soweit, so gut. Noch sind wir auf dem sicheren Boden der Fakten.

https://www.youtube.com/watch?v=z5q3-a-K2nA

Jetzt kommt der eigentliche heikle Teil: Du beschreibst die Auswirkung, die das Verhalten deines Gegenübers auf dich gehabt hat. Beschreibe, was du als Reaktion auf das Verhalten gedacht oder gefühlt hast. Und zwar so subjektiv wir möglich.

Gerade waren wir noch bei den Fakten – warum denn jetzt subjektiv und gefühlsduselig? Hier kommt das Feedback-Paradoxon ins Spiel. Je subjektiver du dein Feedback formulierst, desto mehr wird es als objektives Feedback wahrgenommen und desto leichter wird es akzeptiert.

Das muss man sich auf der Zunge zergehen lassen!

Woran liegt das? Wenn du Feedback (scheinbar) objektiv formuliert – z.B. „Dein Projekt macht keine Fortschritte.“, kann der Feedbacknehmer jederzeit behaupten, dass er das anders sieht und auf Abwehr schalten. Und schon stockt das Feedback.

Anders, wenn du die Auswirkung auf dich beschreibst. Nur ein kleiner Dreh, aber mit einem großen Hebel. Hier kann der Feedbacknehmer nicht einfach widersprechen – DU hast das gefühlt oder gedacht. Jetzt habt ihr die Basis, um zu überlegen, woran das liegt und wie ihr das ändern könnt. Vielleicht stimmt dein Gefühl, und er ist wirklich nicht weit gekommen. Oder dein Gefühl trügt Dich und dein Kollege hast sich zurückgehalten, um das Meeting nicht noch mehr in die Länge zu ziehen. In jedem Fall habt ihr jetzt die Basis, gemeinsam zu überlegen, wie die Situation beim nächsten Mal besser gemeistert wird.

Nach der Formulierung der Auswirkung heißt es erst mal: Tief durchatmen, ankommen lassen. Idealerweise quittiert der Feedbacknehmer nun das Feedback mit einem DANKE. Ggf. Nachfragen, was jetzt beim Gegenüber angekommen ist – das gemeinsame Verständnis klären.

„Feedback ist das Frühstück der Champions“

Ken Blanchard, Autor von „The One Minute Manager“

Und dann wird vom Rückwärtsgang in den Vorwärtsgang geschaltet. Insbesondere beim Entwicklungsfeedback kommt jetzt der zentrale letzte Schritt: das Development. Eine gute Handlungsoption entwickeln, damit der Feedbacknehmer weiss, wie er weiter machen kann und damit in die „Weg von“-Vermeidungstaktik verhindert wird..

Und was macht Feedback dann SPITZE?

Das S haben wir schon – es steht für spezifisch und subjektiv. Spezifisch und objektiv in der Situationsbeschreibung, Subjektiv in der Auswirkung.

Das P steht für Positiv: Feedback muss immer aus einer positiven Haltung kommen. Auch wenn etwas schiefgelaufen ist: Ich bin davon überzeugt, dass es mein Gegenüber gut meint. Und ich glaube, dass er in der Lage und willens ist, sich zu entwickeln.

Das I steht für Intention: Sei dir klar, was du mit dem Feedback erreichen willst. Was soll sich ändern, welches Verhalten soll gestärkt werden. Ohne diese Klarheit wird Feedback wischiwaschi.

Feedback sollte immer eine Transaktion bewerten: Das Verhalten in einer Situation und die Auswirkung auf das Miteinander. Und nicht den Menschen. „Dein Verhalten irritiert“ ist etwas, das ich ändern kann, während „Du irritierst“ ankommt, wie ein unveränderliches Schicksal.

Gibt Feedback zeitnah und zum richtigen Zeitpunkt. Vielleicht musst du abwägen. Ist ein Meeting schlecht gelaufen und der Betreffende sehr aufgeregt, wird er dir kaum zuzuhören können. Dann lieber auch mal etwas abwarten – aber maximal eine Woche.

Schließlich sollte Feedback immer Empathisch sein. Ohne Empathie ist Feedback einfach nur SPITZ – und das willst du nicht. Zeige deinem Gegenüber, dass dir an ihm oder ihr liegt. Du möchtest dem Menschen helfen, besser zu werden. Mit Empathie ist Feedback ein super Dünger für das persönliche Wachstum und für den Aufbau des Vertrauens zwischen euch.

Zum guten Schluss: Feedback Knigge

Richtig rund wird Feedback schließlich, wenn du die 3 Regeln des Feedback Knigge berücksichtigst:

  • Nie ungefragt Feedback geben. Starte mit „Darf ich dir Feedback geben?“
  • Lob öffentlich, Kritik bilateral.
  • Nach erhaltenem Feedback erstmal „Danke“ sagen. Das ist nicht nur höflich, sondern hilft dir, das gehörte erst mal setzen zu lassen.

Mit diesen eigentlich einfachen Regeln sollte es dir nun leichtfallen, den riesigen Feedback-Schweinehund aus dem Weg zu kicken. Und dich dann auf das gemeinsame Wachstum zu freuen.

Was meint ihr dazu?

Erinnerst du dich an das letzte gute Feedback, dass du bekommen hast? Was hat es ausgemacht?

Wenn dich dieser Impuls inspiriert hat, wäre es toll, wenn du ihn in deinem Netzwerk weiterempfiehlst.

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Viel Spaß und gute Energie

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Adam Jang on Unsplash