Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 5 Säulen.

Wir alle wissen: Vertrauen ist essenziell für den Erfolg unserer Zusammenarbeit und die Verantwortungsübergabe.

Wenn wir einander vertrauen, arbeiten wir besser, schneller und mit weniger Stress. Der gezielte Aufbau und Erhalt von Vertrauen ist damit eine Kernkompetenz von Leadern.

Leider haben das die wenigsten von uns gelernt. Stattdessen erleben wir Vertrauen als etwas Magisches, das sich mit der Zeit entwickelt, das aber auch ganz schnell wieder in sich zusammenbricht. Wie oft höre ich in meinen Sessions: „Ich habe kein Vertrauen mehr in X.“, „Y hat das Vertrauen gebrochen.“ Fatalistisch und endgültig. Irgendwie funktioniert die Beziehung nicht mehr. Aber wie heilen? Das Vertrauen ist doch gebrochen.

Die kalte Wasserprobe

Wir haben nur einen einzigen Tipp zum Vertrauensaufbau im Ohr: Gib Vertrauen, dann bekommst du es auch zurück.“ Also reißen wir uns zusammen und geben unseren Kollegen einen Vertrauensvorschuss. Wir schmeißen sie ins kalte Wasser und schauen dann, was passiert. Schwimmen sie: Super, unser Vertrauen hat sich gelohnt. Gehen sie unter: Schade, das Vertrauen war wohl nicht gerechtfertigt. Hätte ich mir ja gleich denken können.

Diese Heuristik der Vertrauensbildung erinnert schon vom Namen her an eine grausame Foltermethode aus dem tiefsten Mittelalter. Die „kalte Wasserprobe“ wurde von Papst Eugen II. (824–827) eingeführt. Die mutmaßlichen Hexen wurden gefesselt und in einen See geworfen. Schwammen sie oben, hatten sie offensichtlich magische Kräfte. Gingen sie unter – Pech gehabt.

Genau das hat eines der Gründerteams, mit dem ich zusammenarbeite, in den letzten Monaten erlebt. Nach einem langen, sorgfältigen Recruitingprozess hatten A. und A. endlich ihren Traumkollegen für das Influencer Marketing gefunden – ein Schlüsselbereich ihres Unternehmens. Sie wollten alles richtig machen und ließen den neuen Kollegen schnell die ersten Kampagnen machen. Allein.

Frei nach dem Motto: Vertrauen schafft Vertrauen.

Leider schwamm der neue Kollege nicht sofort. Die Kampagnen funktionierten nicht richtig, kosteten mehr, als sie brachten. Die Folge: Verunsicherung bei den Gründern. Und mit der Verunsicherung der Schritt zu immer mehr Vorgaben und Mikromanagement. Doch besser wurde es damit nicht, im Gegenteil: Das gegenseitige Misstrauen wurde stärker, der Kollege verlor seine anfängliche Begeisterung.

Das Ganze geschah in relativ kurzer Zeit. Viele hätten jetzt die Schlussfolgerung der kalten Wasserprobe getroffen: Er schwimmt nicht, also fehlen wohl die magischen Kräfte. Raus mit ihm, Kündigung in der Probezeit.

So eingesetzt ist die Wasserprobe eine ziemlich miese Heuristik. Denn sie nimmt an, dass Vertrauen entweder gerechtfertigt ist oder nicht. Diese „Alles oder nichts“-Haltung macht uns hilflos, denn sie gibt uns keinen Hebel zur Gestaltung von Vertrauen.

Vom Zufall zum systematischen Aufbau

Zum Glück blieben A. und A. an diesem Punkt nicht stehen. Mit dem verbliebenen Grundvertrauen starteten sie einen 2. Anlauf.

Gemeinsam mit ihrem Kollegen definierten sie in der nächsten Kampagnen-Runde den Prozess und diskutierten alle Entscheidungen. Der Kollege lernte, was ihnen wichtig war. Und die beiden A.‘s erlebten, dass der Kollege gute Fragen stellte und spannende neue Ideen einbrachte. Nach der ersten gemeinsam realisierten Kampagne war das Vertrauen bereits signifikant gestiegen.

Bei der 3. Kampagne waren alle schon etwas mutiger. Es wurde nicht mehr jede Entscheidung diskutiert. Der neue Kollege bekam ein kleines Budget, über das er frei entscheiden konnte. Das Ergebnis: Die Kampagne war so erfolgreich wie nie zuvor. Große Begeisterung! Und mit dem gemeinsamen Erfolg kehrte auch Motivation zurück.

Heute ist das Vertrauen im Team so stark, dass der neue Kollege nicht nur seine Kampagnen selbständig managt, sondern auch die Aufgabe übernimmt, die nächste Kollegin zu führen. Und A. und A. spüren erstmals die Entlastung, die sich aus einer echten Verantwortungsübergabe ergibt.

In diesem Prozess sind zwei wesentliche Dinge passiert:

  • Vertrauen wurde nicht als 1 oder 0 Entscheidung betrachtet, sondern als ein Prozess des gegenseitigen Kennenlernens. Mit jeder Interaktion wuchs das Vertrauen weiter.
  • Vertrauen wurde nicht Input betrachtet, das da ist oder nicht, sondern als Ergebnis, das entsteht, wenn alle Säulen des Vertrauens stehen.

Die 5 Säulen des Vertrauens

Vertrauen entsteht auf der Basis von 5 Verhaltensweisen und Eigenschaften:

Verbindung. Ich gehöre dazu, wir sitzen alle im gleichen Boot. Ich bin nicht nur ein Rädchen in der Maschine, sondern werde als Mensch wahrgenommen. Eine starke Verbindung kann leichte Risse in den anderen Säulen ausgleichen. Wenn hingegen die Säule der Verbindung fehlt, werden auch die anderen Säulen mürbe.

Bedeutung. Der Wert meines Beitrags wird gesehen, und auch ich erkenne den Wertbeitrag der anderen an. Wir begegnen uns auf Augenhöhe. Gemeinsam stellen wir sicher, dass unsere gegenseitigen Interessen gewahrt werden.

Aufrichtigkeit: Ich kann mir sicher sein, dass mein Gegenüber sagt, was er meint und meint, was er sagt. Er ist konsistent und glaubwürdig in seinem Verhalten.

Verlässlichkeit: Ich erlebe, dass mein Gegenüber Zusagen und Versprechen einhält. Die Verantwortungsübergaben sind komplett und klar. Die jeweiligen Commitments auch. Jobs werden nicht einfach über den Zaun geworfen.

Kompetenz: Ich kann mir sicher sein, dass meine Gegenüber die Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten hat, die sie braucht, um zu leisten, was sie verspricht. Zur Messung der Kompetenz gibt es klare Standards.

Tiefes Vertrauen entsteht auf der Basis dieser fünf Säulen. Vertrauen wird instabil oder bricht, wenn einzelne oder mehrere Säulen einbrechen.

Zum Glück kommt es nur selten zum Totalversagen. Statt unserem Gegenüber also sofort das komplette Vertrauen zu entziehen, lohnt es sich, zu schauen, wo es eigentlich hakt. Und dann ganz gezielt an diesem Problem zu arbeiten.

Im Fall meiner Coachees lag das Problem gleich an drei Säulen:

  • Verbindung. Der Kollegen war noch neu, man kannte sich kaum. Das hat sich mit diesem Prozess geändert. Das Team ist sich nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich nähergekommen.
  • Bedeutung. Anfangs wollte der Kollege seinen Wert mit selbstständigen Aktionen beweisen. Eigentlich gut gemeint. Diese Alleingänge gaben den Gründern jedoch das Gefühl, dass ihre Vorüberlegungen nicht ernst genommen wurden. Ihren Push back gab dann dem Kollegen das Gefühl fehlender Wertschätzung. Über die Entwicklung gemeinsame Vorgehensweisen lernen beide Seiten ihren jeweiligen Wert erkennen und schätzen. Jetzt erlebt es sich als Team auf Augenhöhe.
  • Kompetenz. Der Neue hatte eine grundlegende Kompetenz im Influencer Marketing, war aber noch relativ neu im Geschäft. Die gemeinsamen Kampagnen halfen ihm, seine Kompetenz aufzubauen und den Gründern seiner Kompetenz zu vertrauen.

Die Reflektion der Vertrauenshebel gab dem Gründerteam die Möglichkeit, das Vertrauen ganz bewusst wieder herzustellen. Für jede Säule konnten dedizierte Restaurierungsmaßnahmen entwickelt werden.

Der wichtigste Learning: Vertrauen ist machbar.

Wir können Vertrauen durch bewusste Führung herstellen und erleben es nicht als Schicksal. Und damit werden wir Meister in der zentralen Aufgabe echter Leader: Im aktiven Management von Beziehungen.

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Vertrauen herstellen in 4 Schritten

Sicher hast auch du Führungsbeziehungen, in denen das Vertrauen zumindest mal wackelig ist. Mit diesen 4 Schritten kannst du das Vertrauen wieder herstellen.

1. Schritt – Reflektion der Probleme. Reflektiere, welche der 5 Säulen des Vertrauens angeknackst oder gebrochen sind. Überlege, was genau dir in den verschiedenen Säulen fehlt, und welche Maßnahme dir helfen würde, das Vertrauen wieder herzustellen.

Überlege dabei auch, was dein Anteil daran sein könnte, dass diese Säule nicht trägt. Nimmst du dir z.B. nur wenig Zeit, um deinen Kollegen kennenzulernen und dich abzustimmen? Machst du selbst nur ungenaue Angaben bei der Übergabe von Verantwortung, so dass deiner Kollegin gar nicht klar ist, was sie liefern soll – was natürlich sofort auf die Verlässlichkeit durchschlägt. Bei der Vorbereitung kannst du dich auch am SBI-D-Feedback-Format orientieren. Hier mehr dazu.

2. Schritt – Feedback. Führe nun ein ausgiebiges Feedbackgespräch mit der oder demBetroffenen. Mach deinem Gegenüber als erstes klar, dass dieses Gespräch von dem Wunsch getrieben ist, tiefes Vertrauen zu etablieren.

Nehmt euch ausreichend Zeit, um über die verschiedenen Säulen des Vertrauens zu sprechen und darauf basierend einen gemeinsamen Arbeitsplan abzuleiten. Nutze das Feedbackformat, um deine Beobachtungen zu teilen. Und überlegt, wie ihr gemeinsam an der Reparatur der Säulen arbeiten könnt. Es ist selten nur ein einseitiges Problem.

3. Schritt – Umsetzung. Idealerweise habt ihr im Feedbackgespräch einen gemeinsamen Arbeitsplan entwickelt. Setzt nun eure Überlegungen um.

4. Schritt – Retrospektive. Macht spätestens alle 4 Wochen eine Retrospektive: Was haben wir bereits erreicht? Verbessert sich das Vertrauen? Wo gibt es noch Anpassungsbedarf?

Wenn alles gut läuft, geht es euch bald schon wie den beiden A.‘s und ihrem neuen Kollegen:

Das Vertrauen ist wieder hergestellt und ihr erreicht in der Zusammenarbeit die High Performance, von der ihr eigentlich träumt.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Nick Fewings on Unsplash

Feedback – Raus aus der Gruselkiste

Feedback ist mit Abstand das ambivalenteste aller Leadership Tools. Jeder möchte eine super Feedback-Kultur haben, aber alle haben Angst vor den Implikationen. Sowohl Feedback-Geber als auch als Feedback-Nehmer. Und lassen damit wichtige Wachstumschancen auf der Strasse.

Und dabei ist es eigentlich gar nicht so schwer…

Feedback – Perfektes Düngemittel für persönliches Wachstum

Jeder will es und jeder drückt sich drum. Das ist die Realität des mächtigsten aller Führungsinstrumente: Feedback. Wobei eigentlich schon der Name falsch ist, denn gutes Feedback ist eigentlich ein Feed Forward. Aber dazu später mehr…

Eigentlich ist Feedback nichts anderes als eine Rückmeldung auf das Verhalten einer Person. Das Ziel: Das Verhalten so zu entwickeln, dass alle gemeinsam Top Performance erreichen.

Eigentlich genau das, was wir alle wollen.

Feedback: Perfektes Düngemittel für das Wachstum deiner Firma. Klick um zu Tweeten

Richtig gemacht zahlt Feedback auf unsere tiefsten Bedürfnisse ein und stärkt damit unser Selbstbewusstsein:

  • Ich bekomme eine Rückmeldung, ob das was ich tue passt oder nicht passt und fühle mich damit sicherer.
  • Jemand macht sich Gedanken über mich und will mir helfen –  ich fühle mich verbunden.
  • Ich lerne und entwickle mich weiter –  ich wachse.

Aber warum tun wir uns so unendlich schwer damit, Feedback zu geben, geschweige denn, eine gute Feedback Kultur zu etablieren?

Kritisches Feedback weckt das Kind in uns

Wir tun uns schwer, da die meisten von uns bei Feedback vor allem an negative Rückmeldungen auf „falsches“ Verhalten denken. Und schon meldet sich das Kind in uns, das Angst hat, für etwas bestraft zu werden, dass es mutmaßlich falsch gemacht hat.

Die zugrundeliegende These: Persönliches Wachstum entsteht vor allem dann, wenn man dysfunktionale Verhaltensweisen abstellt. Und genau hier liegt der Hase im Pfeffer begraben. Und zwar auf zweierlei Weise.

Zunächst einmal wird negatives Feedback erst dann zu einem Entwicklungsfeedback, wenn direkt eine konkrete, bessere Handlungsalternative abgeleitet wird. Aus dem Feedback wird dann ein Feedforward: die aktive Gestaltung der Zukunft. Und in dieser Form ist es unglaublich sinnvoll und hilfreich.

Feedback zu Feedforward machen

Ohne diese positive Perspektive geht negatives Feedback schnell nach hinten los. Denn die Kritik am falschen Verhalten resultiert dann in einer „Weg von“ -Haltung. Die schwierige Situation wird gemieden und nicht verbessert. Und das hilft uns nicht wirklich weiter.

In den Verruf gekommen ist negatives Feedback auch durch zweifelhafte Tipps wie das Feedback-Sandwich. Oder, wie es inzwischen heisst, das Feedback Sh** Sandwich. Schwieriges kritisches Feedback soll demnach zwischen zwei Scheiben positiver Komplimente versteckt. Ein solches Feedback ist nicht netter, sondern wertet den Feedbacknehmer ab – denn der durchschaut den Trick in den meisten Fällen .

Positives Feedback kommt viel zu kurz!

Viel zu oft vergessen, wenn nicht sogar gemieden, wird das positive Feedback.

Vor ein paar Tagen hatte ich mit einem sehr menschenzentriert denkenden CEO ein inspirierendes Gespräch über gute, menschenzentrierte Führung. Beim Thema Feedback stockte es…. „Das mit der Feedback-Kultur ist schwierig. Es fällt allen im Team schwer, Kritik an den Kollegen zu üben“. Ok. Kennen wir. Keine Überraschung.

Überrascht war ich aber, als auf meine Frage nach der Regelmäßigkeit von positivem Feedback nur ein langes Schweigen kam. „Jaaaa…Neee. Positives Feedback – davon halte ich nichts.“ Zwei Tage später mit einem anderen CEO die gleiche Geschichte.

Warum das? Positives Feedback verbinden viele mit einer reinen Lobhudelei: „Du bist toll“, „Du machst das immer so gut“. Das fühlt sich im ersten Moment klasse an, ist aber nicht mehr als ein Keks mit vielen leeren Kalorien. Und darauf kann man dann getrost verzichten.

Mit diesem Verzicht wird einer der wichtigsten Hebel einer starken Wachstumskultur weggelassen: Klar begründetes, positives Feedback. „Toll, wie du im Vortrag auf die Menschen eingegangen bist…“ Ein solches Feedback ist nachhaltig. Es resultiert in einer ”Hin zu“-Haltung. Lob ist ausschließlich mit positiven Gefühlen verbunden, und die wollen wir immer wieder haben. Also tun wir das, was als positiv hervorgehoben wurde, gerne wieder.

Schließlich zeigt differenziertes Lob den Kollegen auch immer unsere Wertschätzung. Positive Wertschätzung ist der wichtigste Motivator von Menschen, fehlende Wertschätzung der häufigste Kündigungsgrund.

Positives Feedback modelliert Wunschverhalten

Positives Feedback wirkt aber nicht nur auf der individuellen Ebene. Mit positivem, öffentlich geäußertem Feedback modellieren wir das Verhalten unserer gesamten Organisation. Und prägen damit eine starke Kultur. Idealerweise geben wir 3-4x so häufig positives Feedback wie Entwicklungsfeedback.

Die Quintessenz: Erfolgreiche Unternehmen und starke Kulturen bauen wir, wenn wir die positive Verhaltensweisen und Stärken unserer Kollegen betonen und wenn wir das kritische Feedback mit einer Entwicklungsperspektive verbinden. Denn dann wir aus dem Feedback ein Feedforward und Euer Team wächst über sich hinaus.

Feedback leicht gemacht: SBID Feedback ist SPITZE!

OK, spätestens jetzt ist dir klar, wie wichtig Feedback für das Wachstum deiner Kollegen und das damit das Wachstum deines Unternehmens ist.

Nun geht es um das WIE. Schon mal vorweg: Mit der richtigen Methode und dem richtigen Mindset wirst du ganz schnell zum Feedback Profi werden. Der Merksatz: SBID Feedback ist SPITZE.

Hä?

SBID steht für die Struktur guten Feedbacks: Situation – Behaviour – Impact – Development. Starte dein Feedback mit einer klaren Beschreibung der Situation, auf die sich dein Feedback bezieht.

Wenn du siehst, dass dein Gegenüber die gleiche Situation vor Augen hat, kommt der zweite Schritt: Du beschreibst das Verhalten (Behaviour), das du beobachtet hast, und auf das Du Feedback geben willst. Sei dabei so neutral und faktenbasiert wie möglich. Und checke wiederum, ob dein Gegenüber dieses Verhalten wieder erkennt. Soweit, so gut. Noch sind wir auf dem sicheren Boden der Fakten.

https://www.youtube.com/watch?v=z5q3-a-K2nA

Jetzt kommt der eigentliche heikle Teil: Du beschreibst die Auswirkung, die das Verhalten deines Gegenübers auf dich gehabt hat. Beschreibe, was du als Reaktion auf das Verhalten gedacht oder gefühlt hast. Und zwar so subjektiv wir möglich.

Gerade waren wir noch bei den Fakten – warum denn jetzt subjektiv und gefühlsduselig? Hier kommt das Feedback-Paradoxon ins Spiel. Je subjektiver du dein Feedback formulierst, desto mehr wird es als objektives Feedback wahrgenommen und desto leichter wird es akzeptiert.

Das muss man sich auf der Zunge zergehen lassen!

Woran liegt das? Wenn du Feedback (scheinbar) objektiv formuliert – z.B. „Dein Projekt macht keine Fortschritte.“, kann der Feedbacknehmer jederzeit behaupten, dass er das anders sieht und auf Abwehr schalten. Und schon stockt das Feedback.

Anders, wenn du die Auswirkung auf dich beschreibst. Nur ein kleiner Dreh, aber mit einem großen Hebel. Hier kann der Feedbacknehmer nicht einfach widersprechen – DU hast das gefühlt oder gedacht. Jetzt habt ihr die Basis, um zu überlegen, woran das liegt und wie ihr das ändern könnt. Vielleicht stimmt dein Gefühl, und er ist wirklich nicht weit gekommen. Oder dein Gefühl trügt Dich und dein Kollege hast sich zurückgehalten, um das Meeting nicht noch mehr in die Länge zu ziehen. In jedem Fall habt ihr jetzt die Basis, gemeinsam zu überlegen, wie die Situation beim nächsten Mal besser gemeistert wird.

Nach der Formulierung der Auswirkung heißt es erst mal: Tief durchatmen, ankommen lassen. Idealerweise quittiert der Feedbacknehmer nun das Feedback mit einem DANKE. Ggf. Nachfragen, was jetzt beim Gegenüber angekommen ist – das gemeinsame Verständnis klären.

„Feedback ist das Frühstück der Champions“

Ken Blanchard, Autor von „The One Minute Manager“

Und dann wird vom Rückwärtsgang in den Vorwärtsgang geschaltet. Insbesondere beim Entwicklungsfeedback kommt jetzt der zentrale letzte Schritt: das Development. Eine gute Handlungsoption entwickeln, damit der Feedbacknehmer weiss, wie er weiter machen kann und damit in die „Weg von“-Vermeidungstaktik verhindert wird..

Und was macht Feedback dann SPITZE?

Das S haben wir schon – es steht für spezifisch und subjektiv. Spezifisch und objektiv in der Situationsbeschreibung, Subjektiv in der Auswirkung.

Das P steht für Positiv: Feedback muss immer aus einer positiven Haltung kommen. Auch wenn etwas schiefgelaufen ist: Ich bin davon überzeugt, dass es mein Gegenüber gut meint. Und ich glaube, dass er in der Lage und willens ist, sich zu entwickeln.

Das I steht für Intention: Sei dir klar, was du mit dem Feedback erreichen willst. Was soll sich ändern, welches Verhalten soll gestärkt werden. Ohne diese Klarheit wird Feedback wischiwaschi.

Feedback sollte immer eine Transaktion bewerten: Das Verhalten in einer Situation und die Auswirkung auf das Miteinander. Und nicht den Menschen. „Dein Verhalten irritiert“ ist etwas, das ich ändern kann, während „Du irritierst“ ankommt, wie ein unveränderliches Schicksal.

Gibt Feedback zeitnah und zum richtigen Zeitpunkt. Vielleicht musst du abwägen. Ist ein Meeting schlecht gelaufen und der Betreffende sehr aufgeregt, wird er dir kaum zuzuhören können. Dann lieber auch mal etwas abwarten – aber maximal eine Woche.

Schließlich sollte Feedback immer Empathisch sein. Ohne Empathie ist Feedback einfach nur SPITZ – und das willst du nicht. Zeige deinem Gegenüber, dass dir an ihm oder ihr liegt. Du möchtest dem Menschen helfen, besser zu werden. Mit Empathie ist Feedback ein super Dünger für das persönliche Wachstum und für den Aufbau des Vertrauens zwischen euch.

Zum guten Schluss: Feedback Knigge

Richtig rund wird Feedback schließlich, wenn du die 3 Regeln des Feedback Knigge berücksichtigst:

  • Nie ungefragt Feedback geben. Starte mit „Darf ich dir Feedback geben?“
  • Lob öffentlich, Kritik bilateral.
  • Nach erhaltenem Feedback erstmal „Danke“ sagen. Das ist nicht nur höflich, sondern hilft dir, das gehörte erst mal setzen zu lassen.

Mit diesen eigentlich einfachen Regeln sollte es dir nun leichtfallen, den riesigen Feedback-Schweinehund aus dem Weg zu kicken. Und dich dann auf das gemeinsame Wachstum zu freuen.

Was meint ihr dazu?

Erinnerst du dich an das letzte gute Feedback, dass du bekommen hast? Was hat es ausgemacht?

Wenn dich dieser Impuls inspiriert hat, wäre es toll, wenn du ihn in deinem Netzwerk weiterempfiehlst.

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Viel Spaß und gute Energie

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Adam Jang on Unsplash