Schlagwort: Feedback

„Für unsere gemeinsamen Entscheidungen brauchen wie mehr Zeit – dafür sind sie aber auch besser.“ Die Erkenntnis hatte ein Gründer in unserem letzten Coaching.

Bisher hatte er die meisten Entscheidungen schnell und für sich getroffen. Da ist dann auch schon mal was daneben gegangen.

Seit ein paar Wochen ist das anders. Es gibt ein Leadership Team, in dem die wesentlichen Entscheidungen gemeinsam adressiert werden. Die Erkenntnis des Gründers: „Ich verstehe die Probleme besser und bekomme neue Perspektiven dazu.“

Was ein wunderbares Beispiel für den enormen Effekt systematischer Entscheidungsprozesse im Führungsteam.

Der Entscheidungsprozess

Zu effektiven Entscheidungen kommt ihr, wenn ihr diese 5 Schritte eines Entscheidungsprozesses rigoros durchlauft:

• Problem verstehen,
• Ziele & Anforderungen definieren,
• Richtige Lösung finden,
• Umsetzung sicherstellen,
• Umsetzung tracken, Zielerreichung überprüfen.

Soweit im Schnelldurchgang. Aber was heißt das genau?

Problem verstehen

Es gibt ein wunderbares Zitat von Einstein.

„Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken und fünf Minuten über die Lösung“

Albert Einstein

Wir lieben es, Entscheidungen zu treffen. Aber was ist eigentlich das Problem? Wir hören von einer Herausforderung und schwupp – schon geben wir eine Antwort. Lösung gefunden, fühlt sich gut an.

Ist es aber nicht unbedingt. Denn wenn wir das Problem nicht richtig verstehen, ist eine gute Entscheidung reine Glückssache.

Oder wir treffen Entscheidungen, die gar nicht bei uns liegen sollten, sondern im Team. Das nennt sich dann Micromanagement.

Folgende Überlegungen helfen dir beim grundlegenden Verständnis des Problems:

• Generisch oder Standard: Kümmere dich als Leader vor allem um generische Fragestellungen. Erarbeitet für diese Herausforderungen Entscheidungsprinzipien und Strukturen, mit denen diese Problemklasse dann standardmäßig vom Team gelöst werden kann. Und überlasst die Lösung von Standardproblemen dem Team. Das ist Empowerment.
• One-Way vs. Two-Way-Door: Super Kriterium von Jeff Bezos. One-Way-Door-Entscheidungen lassen sich nur schwer rückgängig machen. Sie müssen sehr sorgfältig und mit ausreichend Zeit getroffen werden. Two-Way-Door-Entscheidungen sind leicht reversibel. Triff sie schnell und stell sicher, dass das Ergebnis nach einem angemessenen Zeitraum überprüft wird.
  

Im Gründer- oder Leadership Team solltet ihr euch vor allem um generische One-Way-Probleme kümmern. Z.B. Strategische Ausrichtung, Gehaltsstrukturen, Organisation… Steigt bei diesen Problemen tiefer in die Analyse ein:

• Was ist das Problem? Woran zeigt es sich? Was macht es so problematisch?
• Was ist der Kontext? Wann tritt das Problem auf? In welchem Umfeld?
• Wie relevant ist das Problem? Wer ist vom Problem betroffen, wie stark? Was passiert im Umfeld? Wie wirkt sich das Problem aus?
• Was ist die Priorität des Problems? Wie wichtig, wie dringend ist die Lösung? 
• Was ist das Ziel? Was soll mit der Lösung erreicht werden? Welche Chancen und Risiken ergeben sich?

Ziele und Anforderungen definieren

Macht euch als nächstes klar, welche Bedingungen eure Entscheidung erfüllen muss. Beantwortet dazu die folgenden 3 Fragen:

• Welche Ziele soll die Entscheidung erreichen?
• Was ist das Minimalziel, das wir erreichen wollen?
• Welche Bedingungen muss die Lösung erfüllen?

Trefft nur Entscheidungen, die diese Kriterien erfüllen. Sie sind der Qualitätsmaßstab eurer Entscheidungsfindung.

Die richtige Lösung finden

Ihr habt jetzt einen guten Blick für das eigentliche Problem und wisst, was eine gute Entscheidung ausmacht. Wahrscheinlich habt ihr auch schon eine erste These, wie die Entscheidung aussehen könnte.

Tatsächlich beginnen gute Entscheidungsprozess nicht, wie oft gesagt, mit Daten und Fakten. Sondern mit einer Meinung zur möglichen Lösung.

Eurer Lösungshypothese.

Nur wenn ihr diese Hypothese klar definiert und markiert, könnt ihr bewusst Alternativen entwickeln. Und dann für diese Hypothese und ihre Alternativen die richtigen Daten und Fakten sammeln.

Für den Prozess heißt das:

• Hypothesen aufstellen. Was glauben wir über den Rahmen der Entscheidung zu wissen? Was wäre ein möglicher Lösungsansatz?
• Hypothesen hinterfragen. Was würde uns zeigen, dass diese Hypothesen wahr oder falsch sind? Definiert Messgrößen für den Erfolg der Entscheidung.
• Lösungsalternativen entwickeln:  Entwickelt und durchdenkt mindestens eine, wenn nicht zwei ernstzunehmende Alternativen. Seid kreativ, hinterlegt die Alternativen mit Daten und Fakten und wägt die Risiken und Chancen ab.
• Entscheidung treffen. Trefft dann die Entscheidung, mit der ihre eure Ziele und Anforderungen bestmöglich erfüllt. Meidet komfortable, aber faule Kompromisse.

Bei der Entwicklung der Alternativen werdet ihr immer wieder erleben, dass Teammitglieder ganz andere Meinungen haben. Nutzt diese Differenzen im Team als Impuls, um euren Lösungsraum zu erweitern. Stellt dir dafür folgende Frage: „Wenn ich darauf vertraue, dass der Standpunkt meines Gegenübers vertretbar, rational und intelligent ist: Was sieht er, was ich aktuell nicht sehe? Was bringt ihn zu seiner Perspektive?“

Umsetzung sicherstellen

Super. Ihr habt eine Entscheidung getroffen. Das fühlt sich gut an. Haken dran. Weiter zur nächsten Entscheidung.

Funktioniert leider nicht. Viele Entscheidungen versanden, weil die Umsetzungsplanung fehlt. Sie sind dann nichts weiter als gute Vorsätze –  wie Peter Drucker so schön sagt.

„No decision has been made unless carrying it out in specific steps has become someone‘s work assignment and responsibility. Until then there are only good intentions.“

Peter Drucker

Im vierten Schritt der effektiver Entscheidungsprozesse macht ihr eure Entscheidung umsetzbar. Beantwortet und dokumentiert dazu die folgenden Fragen:

• Was genau wurde entschieden?
• Was muss jetzt passieren?
• Wer übernimmt die Verantwortung?
• Wer ist von dieser Entscheidung betroffen und muss informiert werden?
• Haben wir die richtigen Ressourcen für die Umsetzung?
• Bis wann muss die Entscheidung umgesetzt sein, was sind Meilensteine?

In der Kurzfassung sind das die 3Ws: Wer, Was, bis Wann.

Besonders wichtig für effektive Entscheidungsprozesse ist eine überzeugende Kommunikation in das Team. Ihr überzeugt eure Kollegen, wenn

• ihr glaubwürdig seid. Baut einen Track Rekord gut durchdachter und erfolgreich umgesetzter Entscheidungen auf.
• eure Entscheidung nachvollziehbar ist. Macht die Daten, Informationen und den Entscheidungsweg transparent.
• ihr die Empfindungen eurer Kollegen berücksichtigt. Zeigt, dass ihr versteht, was die Entscheidung auslösen kann. Geht auf diese Emotionen ein. Macht euch dabei klar: Verständnis ist nicht gleich Zustimmung.

Umsetzung tracken, Zielerreichung überprüfen

Geschafft. Entscheidung getroffen und kommuniziert. Jetzt kann nichts mehr schief gehen.

Diese Haltung erlebe ich in vielen Teams: Wir haben unseren Job gemacht, jetzt sind die anderen dran. Der Rest muss jetzt laufen.

Tut es aber nicht. Denn auch jetzt kann noch alles Mögliche dazwischenkommen. Verfolgt die Implementierung und haltet die Verantwortlichen accountable. Die Entscheidung ist erst vollständig, wenn sie umgesetzt ist. So lange seid ihr noch in der Verantwortung.

Und macht dann den letzten wichtigen Schritt: Überprüft nach der vollständigen Umsetzung, was ihr mit dieser Entscheidung erreicht habt. Stellt dazu die folgenden Fragen:

• Haben wir das Ziel der Entscheidung erreicht? Wo müssen wir nachsteuern?
• Haben unsere Hypothesen gestimmt? Welche Hypothesen müssen wir revidieren?
• Bei älteren Entscheidungen: Ist die Entscheidung noch relevant?
• Was sagt uns das Ergebnis über den Entscheidungsprozess? Was müssen wir beim nächsten Mal besser machen?

Klingt mühselig und zeitintensiv? Ja ist es. Es wird euch erst mal schwerfallen, euer Entscheidungstempo runterzudrehen. Euch Zeit zu nehmen, statt einfach ein paar Entscheidungen rauszuhauen.

Gute Entscheidungsprozesse sind aufwändig.

Dafür sind sie effektiv. Sie helfen uns, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren, es gut zu durchdenken und bis zur Realisierung durchzutragen.

Sie bringen uns dazu, unseren eigentlichen Führungsjob zu machen: Die Strukturen und Entscheidungsprinzipien zu definieren, mit denen unsere Teams ihren Job machen können.

Viel Spaß beim Ausprobieren.

Und nun zu dir!

Wie kommt ihr zu effektiven Entscheidungen?

• Bei welchen Schritten im Entscheidungsprozess hakt es bei euch am meisten?
• Kümmert ihr euch um die richtigen Entscheidungen?
• Nehmt ihr euch die Zeit, das eigentliche Problem zu verstehen?
• Versteht ihr eure Hypothesen und diskutiert Alternativen?
• Durchdenkt ihr auch die Umsetzung?
• Wie gut verfolgt ihr die Umsetzung und reflektiert ihr die Zielerreichung?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Ihr kommt mit euren Initiativen nicht voran? Eure Meetings sind frustrierend und ergebnislos? Das Energielevel im Team so lala? Dabei arbeitet ihr die ganze Zeit auf Hochtouren. Eigentlich müsste doch viel mehr gehen!

Diese Diskussion hatte ich gerade wieder mit zwei Gründerteams. Die Ursache für viele dieser Phänomene ist ein Thema, dass uns oft kaum bewusst ist:

Effektive Entscheidungen.

Entscheidungen zu treffen, ist DER Job von Leadern. Aber nur selten machen wir uns Gedanken darüber, was das eigentlich bedeutet.

Und das ist fast schon fahrlässig. Denn gute Entscheidungen machen nicht nur euer Business besser, sie geben euch auch Energie und empowern euer Team.

Höchste Zeit mal zu schauen, was effektive Entscheidungen ausmacht. Und da das ein breites Feld ist, gibt es dieses Mal zwei Artikel dazu. In diesem Artikel schauen wir uns an, was effektive Entscheidungen ausmacht und was uns dabei blockiert. Im nächsten Artikel schauen wir dann an, wie ein guter Entscheidungsprozess aussieht, der diese Probleme und Blockaden überwindet.

Red Flags der Entscheidungsfindung

Bevor wir weiter eintauchen: Wie effektiv trefft ihr eigentlich Entscheidungen?

10 Red Flags zeigen typische Probleme ineffektiver Entscheidungsprozesse. Was davon kommt dir bekannt vor?

Und? Wie oft hast du „Ja“ gesagt? Wo hakt es bei euch am meisten? In der Auswahl der richtigen Entscheidungen? Im Prozess bis zur Entscheidung? Oder in der Umsetzung?

Effektive Entscheidungen

Was ist eigentlich eine „Effektive Entscheidung“? Also eine Entscheidung, die wir als Leader treffen sollten?

Jeff Bezos gibt uns einen wichtigen Hinweis:

“As a senior executive, what do you really get paid to do? You get paid to make a small number of high quality decisions. Your job is not to make thousands of decisions every day.

Right now, I’m working on a quarter that will reveal itself 3 years from now. If I make 3 good decisions a day, that’s enough. They should be as high quality as I can make them.”

Jeff Bezos

Sprich: Als Leader fokussieren wir auf wenige sehr gute Entscheidungen. Auf Entscheidungen, die einen nachhaltigen Impact auf die Zukunft haben. Eine hohe Qualität erreichen wir durch bewusste Entscheidungsprozesse, die alle wesentlichen Faktoren inklusive der Umsetzung berücksichtigen.

Damit erfüllen effektive Entscheidungen 5 Kriterien:

• Strukturiert: Effektive Entscheidungsfindung basiert auf einem strukturierten Prozess mit klar definierten Elementen. Die Systematik hilft, Bias und Befindlichkeiten zu reduzieren.
• Essenziell. Konzentriert euch auf wenige, wesentliche Entscheidungen. Den Rest delegieren, oder mit Routinen hinterlegen.
• Grundsätzlich. Ihr dringt bis zur Wurzel der Probleme vor und schafft Grundsatzlösungen, statt nur individuelle Probleme und Einzelfälle zu entscheiden.
• Rigoros. Ihr hinterfragt das Problem und möglichen Lösungen intensiv. Ihr springt nicht gleich auf die erste Option und spielt auch Konsequenzen der 2. und 3. Ordnung durch.
• Vollständig. Entscheidungsfindung endet nicht mit dem Beschluss. Sie ist erst vollständig, wenn die Umsetzung sichergestellt ist und allen Betroffenen kommuniziert wurde.

Nimm dir jetzt mal die letzten 5 Entscheidungen vor, die du getroffen hast. Wie effektiv waren diese Entscheidungen?

• Hattet ihr einen systematischen Prozess?
• Waren es essenzielle Entscheidungen oder eigentlich Alltagsentscheidungen?
• Wie grundsätzlich bist du an die Problemlösung gegangen?
• Habt ihr verschiedene Alternativen beleuchtet?
• Wie gut habt ihr die Umsetzung durchdacht und kommuniziert?

Entscheidungen in Wachstumsunternehmen

Diese ersten Überlegungen zu effektiven Entscheidungen zeigen: Dein Job sind die wenigen großen Entscheidungen, die tendenziell mehr Zeit brauchen.

Da aber liegt der Hase im Pfeffer: Langsam wenig zu machen – das ist so gar nicht das Selbstbild der meisten Gründer.

Effektive Entscheidungen sind gerade in Wachstumsunternehmen echte Herausforderung, die in den tiefen Gewohnheiten und Bedürfnissen der Gründerinnen und Gründer verankert ist.

Entscheidungen im Startup: Schnell, direkt

In der Anfangszeit des Startups liegt die ganze Entscheidungsmacht bei euch, dem Gründerteam. Ihr seid an allem ultradicht dran, alle Informationen sind in eurem Kopf, und ihr wollt schnell sein. Das Team ist klein, die Entscheidungen werden quer über den Tisch kommuniziert, da geht nicht viel verloren. Und in die Umsetzung seid ihr eng eingebunden. Direkte Ergebniskontrolle.

In dieser Situation ist es richtig und wichtig, dass ihr schnell Entscheidungen trefft. Und ihr liebt es. Denn jede Entscheidung ist ein kleiner Schritt nach vorn.

Entscheidungen geben euch das gute Gefühl, wirksam zu sein. Ganz direkt. Ihr treibt die Dinge voran. Sichtbar und messbar an der Zahl der Entscheidungen.

Entscheidungen im Scale up: Strukturiert, umfassend

Das ändert sich, wenn das Team wächst. Die fehlende Effizienz von Entscheidungsprozessen ist ein typischer Wachstumsschmerz.

• Ihr macht nicht mehr alles selbst und habt damit nicht mehr alle Informationen. Ihr müsst andere in die Entscheidungsfindung einbinden.
• Die Komplexität der Probleme und der Organisation wächst. Quick Wins zielen jetzt schnell am eigentlichen Problem vorbei.
• Die Anzahl der Entscheidungen steigt exponentiell. Ihr könnt nicht mehr alles selbst entscheiden. Und sollt es auch nicht. Denn das ist der beste Weg, euer Team zu demoralisieren.
• Ihr seid nicht mehr die Umsetzer. Wenn die Umsetzung nicht durchdacht und kommuniziert wird, wird die Entscheidung nie realisiert.

Schnelle Schüsse geht jetzt vermehrt nach hinten los. Oder es wird aufgrund der Komplexität gar nicht mehr geschossen. Wichtige Entscheidungen werden aufgeschoben.

All dies blockiert euch. Ihr fühlt euch nicht mehr wirksam. Das Flow-Gefühl der direkten Umsetzung geht verloren. Und damit fehlt euch ein wesentlicher Energiegeber.

Wirksamkeit neu definieren

Zu effektiven Entscheidungen kommt ihr nicht nur durch die Einführung guter Entscheidungsprozesse. Der größte Hebel liegt im Verständnis eurer ganz persönlichen Entscheidungsblockaden. Der Schlüssel dazu: Das Verständnis deiner inneren Antreiber und ihrer Wirkung auf deine Entscheidungspräferenzen.

Sei Stark

Du willst möglichst emotionsfrei entscheiden. Klarheit und Stärke zeigen. Gewinnen ist dir wichtig. Klare Entscheidungen, die DU triffst, geben dir Power.

Das kann aber auch nach hinten losgehen, wenn deine Dominanz zu falschen Entscheidungen führt. Wenn es mehr um „Deine“ als um die „richtige“ Entscheidung geht.

Dein Hebel: Binde in deine Entscheidungen einen starken „Devils Advocat“ ein. Genieße die Reibung und das Ringen um die richtige Lösung. Hole dir selbstbewusste Sparringspartner, die ein gutes Gespür für die emotionale Lage im Team haben. Damit schaffst du einen guten Ausgleich.

Sei perfekt  

Du willst die Dinge wirklich gut machen, Details sind dir wichtig. Mit deinem Perfektionismus hilfst du dem Team vollständige Entscheidungen zu treffen.

Zur Blockade wird dein Perfektionismus, wenn du nach immer mehr Informationen suchst und die Entscheidung immer weiter aufschiebst.

Dein Hebel: Mach dir bei jeder Entscheidung klar, wie reversibel sie ist. Nutze deine Rigorosität bei den wegweisenden, irreversiblen Entscheidungen. Und arbeite bei allen anderen nach dem Motto „Good enough for now, safe enough to try.“.

Sei schnell

Du liebst es, schnell zu sein. Ein Leben auf der Überholspur. Du treibst das Team zu schnellen Entscheidungen. Raus damit und weiter, ein guter Gegenpol zum Perfektionisten

Problematisch wird dein Speed, wenn euch Business immer komplexer wird. Schnell hingeworfene, oberflächliche Entscheidungen verfehlen dann oft das eigentliche Ziel.

Dein Hebel: Verschiebe deine Wahrnehmung. Von der schnellen Entscheidung hin zur schnellen Umsetzung. Mach dir klar: Jede Minute, die du in durchdachte, geplante und kommunizierte Entscheidungen investierst, resultiert in einer schnelleren und besseren Umsetzung.

Mach‘s allen recht

Dir ist es wichtig, geschätzt zu werden und du willst alle mitnehmen. Eine gute Entscheidung ist für dich eine, der alle zustimmen und die keine Konflikte produziert.

Problematisch, wenn das Team wächst. Denn dann steigt die Gefahr fauler Kompromisse und nie endender Konsensschlachten.

Dein Hebel: Fokussiere auf Entscheidungen, die für Klarheit sorgen. Klare Arbeitsprinzipien, Verantwortlichkeiten und Strukturen erleichtern die Zusammenarbeit und minimieren Friktionen. Und unterstützen damit die Harmonie, die du dir wünschst. 

Streng dich an

Du bist unglaublich pflichtbewusst und strengst dich gerne an. Du gibst nie auf. Dein Durchhaltevermögen bringt euch durch mühselige Entscheidungen.

Gefährlich wird diese Tendenz, wenn du Entscheidungen überkomplizierst. Wer seine Befriedigung aus der Härte der Entscheidung zieht, bringt sie nur selten zu Ende.

Dein Hebel: Gib dir für jede Entscheidung einen festen Zeitrahmen, innerhalb dessen die Entscheidung getroffen werden muss. Und lass dich darauf von deinen Kollegen zur Rechenschaft ziehen.

Wo erkennst du dich wieder? Wo deine Kollegen? Nehmt euch diese Liste auch gerne im Team vor und überlegt, wie ihr einander bestmöglich unterstützt, um zu effektiven Entscheidungen zu kommen.

Entscheidet euch!

Effektive Entscheidung zu treffen, ist DEIN Job. Die wenigen Entscheidungen, mit denen ihr eure Zukunft gestaltet: Strukturiert, essenziell, grundsätzlich rigoros und vollständig.

Je größer euer Unternehmen wird, desto strukturierte müsst ihr euch mit dieser Aufgabe auseinandersetzen. Und dafür nicht nur die richtigen Prozesse etablieren (nächster Artikel), sondern vor allem sicherstellen, dass ihr euch nicht selbst blockiert.

Und nun zu dir!

Wie effektiv sind deine Entscheidungen?

• Wie viele Red Flags haben eure Entscheidungsprozesse?
• Triffst du effektive Entscheidungen: Strukturiert, essenziell, grundsätzlich, rigoros und vollständig?
• Was sind deine typischen Entscheidungsblockaden? Wie kannst du sie adressieren?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Ich liebe Jazz. Wenn sich die Musik aus dem Samen einer kleinen Melodie am Anfang immer weiter entfaltet. Wenn ich vor lauter Groove meine Füße nicht mehr stillhalten kann.

Ich liebe die Kreativität des immer neuen Erfindens, der Improvisation und Weiterentwicklung. Das Zusammenspiel ganz unterschiedlicher Musiker, die auf Basis eines kleinen gemeinsamen Nenners großartige neue Stücke erschaffen.

Und ich glaube, dass wir in der Führung unglaublich viel vom Jazz lernen können. Denn Jazz Combos sind echte High Performance Teams. Aber was macht diese Teams aus? Wie kommen sie in den Groove? Und was ist die Rolle ihres Leaders?

So What

Du willst wissen, was echten Groove ausmacht? Dann hör dir mal „So What“ von Miles Davis an – ein geniales Stück, zu seiner Zeit revolutionär.

Und ein First Take. Vor der Aufnahme war dieses Stück noch nie gespielt worden. Nie. Es gab die Melodie von Miles. Mehr nicht. Alles andere ist spontane Entwicklung und Exploration.

So wie bei euch im Unternehmen. Auch ihr habt am Anfang nur eine Idee. Alles andere müsst ihr neu erfinden und auf dem Wege weiterentwickeln.

Und auch ihr habt in den meisten Fällen nur einen „First Take“. Der kann klappen, wenn alle gut aufeinander hören und sich aufeinander einlassen, oder er kann gnadenlos schiefgehen.

Die Jazz Combo

Jazz Combos sind das perfekte Beispiel von High Performance Teams: 3 bis maximal 8 Musiker. Wahrhaft divers, jedes Instrument ist nur einmal vertreten. Bei So What sind das die 6 Musiker Miles Davis (Trompete), John Coltrane (Tenor Sax), Cannonball Adderley (Alt Sax), Bill Evans (Klavier) und Jimmy Cobb (Drums).

Jeder Musiker hat seine ganz eigene Klanglichkeit, seinen eigenen Raum zur Improvisation. Aber er hat immer auch eine Verantwortung im Team. Eine klare Rollenaufteilung sorgt dafür, dass die Combo bei aller Improvisation nicht auseinanderfällt.

Die Melodieinstrumente führen in die Themen ein: Trompete, Saxofon, auch mal das Klavier. Dazu kommt die Rhythmusgruppe, die Drums, der Bass, die Bassgitarre. Und es gibt die Instrumente, die den Teppich der Akkorde legen: Klavier, Gitarre oder Vibraphone. Zusammen schaffen sie den Groove, auf dessen Basis improvisiert wird.

Ohne diese Basis landen wir im Free Jazz, der auch sehr spannend sein kann, aber uns in den meisten Fällen eher anstrengt, und der selten diesen unglaublichen Groove einer klassischen Jazz Formation entwickelt.

Der Groove

Jazz Combos improvisieren mit einer unglaublichen Freiheit. Produktiv wird diese Freiheit auf Basis einer minimalen, unverhandelbaren Struktur.

Diese definierte Minimalstruktur schafft den Groove: Melodie, Rhythmus und Akkorde.

Die Melodie

Die Melodie ist die Storyline. Sie wird am Anfang einmal durchgespielt und taucht dann immer wieder in Stücken oder Variationen auf. Der rote Faden, den jeder kennt und umspielt.

Eure Melodie ist eure Vision und Mission. Ein gutes Zusammenspiel ist nur möglich, wenn ihr eine gemeinsame Story habt, die jeder in jedem Detail versteht. Ohne eure gemeinsame Melodie fehlt euch die gemeinsame Sprache.

Der Rhythmus.

Während die Melodie in der Improvisation weiterentwickelt wird und immer neue Varianten zeigt, bleibt der zugrundeliegende Rhythmus konstant. Er taktet die zeitliche Abstimmung.

Euer Rhythmus ist eure Meeting Kadenz: Regelmäßige Treffen, klar durch eine Agenda strukturiert. Am besten habt ihr Weeklies, um die operativen Themen zu lösen und den Vorschritt zu prüfen. Halbtägige Monthlies, mit Zeit für die größeren strategischen Projekte. Quarterlies und Jahres-Meetings, in denen ihr eure Vision und Strategie weiterentwickelt.

Ohne diesen Rhythmus weiß bald keiner mehr wo die anderen stehen. Ich erlebe das in vielen Leadership Teams. Aus Zeitgründen wird auf einen festen Meeting Rhythmus verzichtet. In ad hoc Meetings wird das offensichtliche, dringende entschieden. Aber es fehlt der Raum für die weniger offensichtlichen Themen, das gemeinsame Verständnis. Und so entstehen in Teams ohne einen klaren Abstimmungsrhythmus immer mehr Missverständnisse.

Nur fehlt lediglich noch ein wesentliches Strukturelement:

Die Akkorde

Akkorde sind drei und mehr Töne, die zusammenklingen, es ist die harmonische Struktur hinter der Melodie. Das Wort stammt von dem lateinischen „accordare“ ab: In Übereinstimmung bringen, Übereinstimmung der Gefühle.

Und genau darum geht es! Hinter jeder Melodie liegen definierte Akkordfolgen. Jeder Jazzer kennt die Akkorde, die zu einer Melodie gehören und weiß welche Tonräume dazu gehören.  

Mit diesem Verständnis der Harmonie können sie die aus ihrer Sicht passenden Töne frei wählen. Und damit die Magie der Improvisation schaffen: Jeder spielt frei, aber über den gemeinsamen Konsens der Akkordfolgen klingt es trotzdem immer richtig.

Die Akkorde der Führung sind die gemeinsamen Werte. Mit ihrer Definition schaffen wir die Basis für harmonisches Zusammenarbeiten im Team. Und wie im Jazz reicht es nicht, nur die eigentlichen Werte zu kennen, sondern wir müssen auch verstehen, welche Haltungen und Verhaltensweise zu diesen Werten passen. Das sind unsere Arbeitsprinzipien – die praktische Umsetzung der Werte.

Lead Sheet

Melodie, Rhythmus, Akkorde. Im Jazz wird diese Minimalstruktur in den sogenannten „Lead Sheets“ festgehalten. Eine Seite, die Melodie, der Takt, die Akkorde in vereinfachter Notation. Die Quintessenz des Grooves.

Es ist genau diese minimale, unverhandelbare Struktur, die großartige Improvisationen und Innovationen erlaubt. Aus dem Stand.

Das Lead Sheet der Teamführung ist die Team Charta. Ihr möchtet zu einem High Performance Team zusammenwachsen? Dann nehmt euch die Zeit, eure Minimalstruktur zu definieren. Überlegt euch, was eure Mission und Vision ist, in welchem Rhythmus ihr euch abstimmt und auf Basis welcher Werte und Arbeitsprinzipien ihr zusammenarbeiten. Schreibt sie auf und haltet euch dann an diese Struktur. Sklavisch.

Denn diese Minimalstruktur schafft einen klaren Rahmen für eure Zusammenarbeit. Und schafft damit neue Freiräume zur Improvisation.

Unter diesen Links findest du Templates für eure Team Charta (Deutsch / Englisch)

So What Live

Zurück zu So what. Hör dir jetzt noch einmal die Aufnahme an. Und denk daran, dass sie ein First Take ist. Die Minimalstruktur war klar, alles andere ist im Moment entstanden.

Sie startet ganz vorsichtig. Das Klavier lotet die Akkorde aus, das Schlagzeug und der Bass gesellen sich leise dazu. Erste Melodiefragmente liegen in der Luft. Dann setzt der Takt ein, kurze Zeit später folgt die Melodie. Immer mehr Musiker kommen ins Wechselspiel. Eine Phase der gemeinsamen Normierung. Jetzt sind alle im Groove. Und auf dieser sicheren gemeinsamen Basis löste sich das wunderbare Solo von Miles heraus…. einfach großartig.

Der Band Leader

Jazz Combos sind im Kern selbstorganisierende Teams. Aber was ist dann die Rolle des Band Leaders?

Zunächst einmal stellt der Band Leader das Team zusammen. Er sucht Musiker, die aus seiner Sicht optimal zusammenpassen. Miles Davis hatte die unglaubliche Gabe, herausragende jungen Talente zu finden. Selten griff er als alte Buddies zurück. Er suchte immer nach Menschen, die das Team nach vorne bringen, die den neuen Style verstehen. Es ist wirklich unglaublich, welche Jazz Heroen jeweils mit Miles Davis gestartet sind.

Wenn das Team steht, sorgt er für die richtigen Anregungen und Impulse. So What hatte eine ganz neue Akkordstruktur. Neuland für alle Musiker. Ein guter Band Leader ist immer auch ein Agent Provocateur. Er bringt sein Team dazu, alte Wege zu verlassen und neues zu probieren.

Zwar hat er auch ein Solo. Das erste Solo nach der gemeinsamen Intro. Damit zeigt er seinen Blick auf „So What“. Und dann überlässt er den anderen das Feld. Miles ist sogar so relaxed, dass er beim 2. Solo aus der Band heraustritt und erst mal eine raucht. Denn er weiß: Auf Basis der definierten Minimalstruktur kann sein Team jetzt großartiges schaffen. Auch ohne ihn.

Kommt in den Groove

Bringe dein Team in den Groove. Stellt ein diverses Team zusammen, in dem jeder seinen eigenen Beitrag hat und seine Rolle im Team kennt.

Definiert eure Minimalstrukturen und haltet sie in eurer Team Charta fest:

• Eure Mission und Vision
• Euren gemeinsamen Meetingrhythmus
• Eure Werte und Handlungsprinzipien.

Kommt dann Schritt für Schritt in den Groove. Und schafft damit den Raum, um über euch hinauszuwachsen.

Und genieße du als Band Leader die neue Freiheit. Denn wenn dein Team in den Groove gekommen ist, kannst du dir auch mal eine Auszeit nehmen.

Und nun zu dir

• Wie divers ist dein Team, haben alle klare Rollen?
• Was ist eure gemeinsame Mission und Vision? Kennt sie jeder?
• Was ist euer Rhythmus? Wie taktet ihr eure Zusammenarbeit?
• Was sind eure Werte und Arbeitsprinzipien?
• Bist du Manager oder ein echter Band Leader?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Es gibt ein wunderbares Zitat von Mary Kay Ash, der Gründerin von Mary Kay Cosmetics:

„There are two things people want more than sex and money… recognition and praise.”

Positives Feedback ist die Geheimwaffe der Führung. Gut gemacht schafft es Vertrauen, ist ein unglaublicher Motivator und prägt eure Kultur.

Fehlendes positives Feedback ist der GAU – denn es ist einer der häufigsten Kündigungsgründe.

Grund genug, sich mal damit auseinanderzusetzen, was ihr mit positivem Feedback erreichen könnt und wie ihr es am besten aufbaut.

Feedback = Zurück füttern

Der Wert von Feedback steckt bereits im Wort: Feed back. Zurück füttern. Feedback nährt uns und unterstützt unser persönliches Wachstum.

Jeder Mensch sehnt sich nach Anerkennung, nach dem Signal: Das was du hier tust, ist richtig und wichtig. Für echte Anerkennung gehen wir gerne die Extrameile. Denn sie spricht alle unsere tiefen menschlichen Bedürfnisse an und schafft damit sowohl Vertrauen als auch Motivation.

(Selbst-)Vertrauen. Positives Feedback zeigt uns, was wir bereits gut machen, gibt uns Sicherheit, zeigt die Bedeutung unserer Arbeit und schafft Verbundenheit. Damit ist positives Feedback ist ein wesentlicher Hebel für den Aufbau von Vertrauen: Das Vertrauen deines Gegenübers in sich selbst und das Vertrauen zwischen euch.

Motivator Nr. 1. Positives Feedback motiviert und verstärkt unser Verhalten. Was gelobt wird, machen wir gerne wieder. Es schafft ein „Hin zu“. Und ist damit viel mächtiger als negatives Feedback. Denn negatives Feedback hat einen problematischen Nebeneffekt: Es sorgt nicht nur dafür, dass der konkrete Fehler gemieden wird, sondern oft auch die gesamte Situation – inklusive allem was eigentlich gut war.

Ich habe das jüngst selbst erlebt. Nach einem Workshop, in dem ich etwas Neues ausprobiert hatte, bekam ich vom Kunden eine negative Rückmeldung auf eine ganz spezifische Situation. Völlig gerechtfertigt und sehr höflich geäußert. Und doch war meine erste intuitive Reaktion: Flucht. Diese Art von Workshop mache ich nie wieder! (Habe ich dann natürlich nicht gemacht und der nächste Workshop dieser Art war einfach nur super 😉

Die Wahrheit, und nichts als die Wahrheit

So sehr wir uns nach positivem Feedback sehnen: Wir geben nicht nur zu selten positives Feedback, sondern tun uns oft auch schwer, gutes Feedback anzunehmen.

Das gilt insbesondere für dahingeworfene Lobhudeleien wie „Was du machst, ist mega!“ oder „Du bist toll!“. Beides fühlt sich im ersten Moment super an, verpufft dann aber schneller als wir „Piep“ sagen können.

Gutes (und schlechtes) Feedback können wir am besten aufnehmen, wenn es aus unbestreitbaren Wahrheiten besteht:

• Daten & Fakten: Beschreibe die Situation im Feedback so faktenbasiert und spezifisch wie möglich. Stell dir vor, jemand hätte die die ganze Szene gefilmt. Dann kann keiner sagen: So ist das nicht, das ist nur bla bla…
• Emotionen: Wie ging es dir in der betreffenden Situation? Welche guten Gefühle hat das Verhalten in dir ausgelöst? Deine Gefühle kann dein Gegenüber nicht in Frage stellen –  im Gegenteil, wir freuen uns, wenn wir gute Gefühle auslösen.
• Wirkung, statt Absicht: Beschreibe im Feedback immer die Wirkung, die die Situation auf dich hatte. Unterlasse dagegen Mutmaßungen zu den Absichten deines Gegenübers, wie „Du wolltest das erreichen…“, denn wir wissen eben nicht, was sich unser Gegenüber dabei gedacht hat.

Vom Feedback zum Feedforward

Positives Feedback gibst du am besten in der gleichen Struktur wie negatives Feedback: Im „SBI-D“-Format:

SITUATION. Starte mit einer klaren, spezifischen Beschreibung der Situation und hole dein Gegenüber zurück zum Moment des positiven Verhaltens. Mit einem kurzen Augenkontakt stellst du sicher, dass ihr gedanklich in der gleichen Situation seid:

„Vorhin, bei Meeting mit dem Kunden …

BEHAVIOUR. Gibt als nächstes eine neutrale, faktenbasierte Beschreibung des beobachteten Verhaltens. Beschreibe ggf. auch wie etwas gesagt wurde: Körpersprache, Tonfall, Wortwahl. Aber vermeide es, zu interpretieren. Checke wieder, ob dein Gegenüber sein Verhalten wiedererkennt.

…hast du die Fragen der Kunden schnell und entspannt beantwortet…

IMPACT. Im dritten Schritt wechselst du den Gang. Weg von den Fakten, hin zu den Emotionen und Gedanken, die das Verhalten in dir ausgelöst hat. Wenn du die Perspektive einer dritten Partei reflektierst: Mach klar, dass es dein Eindruck ist.

…Ich habe gespürt, dass der Kunde richtig zufrieden war, dass wir seine Bedürfnisse verstanden haben.

0 (ATEMPAUSE). Jetzt bloß nicht sofort weiter im Text!

Der „Bindestrich“ ist eure Atempause.

Gib deinem Gegenüber Zeit, das positive Feedback sacken zu lassen. Lass sie das Feedback richtig geniessen! Wenn du schnell weiter hetzt, nimmst du dem Feedback seine Power.

DEVELOPMENT. Schon mit den ersten drei Schritten hast du viel erreicht. Sicher wird deine Kollegin das gelobte Verhalten gerne wiederholen. Noch mehr erreichst du, wenn du sie im letzten Schritt dazu anregst, das Verhalten auf das nächste Level zu bringen. Damit wird das Feedback zum Feedforward.

Hier helfen Coaching Fragen:

Hast du eine Idee, wie du auf diesem Erfolg aufbauen kannst? Welchen nächsten Entwicklungsschritt nimmst du dir vor? Kannst du diese Erfahrung an das Team weitergeben? … Dir fällt sicher noch was ein.

Go: Häufig und Öffentlich

5,6:1. Das ist laut einer Studie von Emily Heaphy und Marcial Losada der durchschnittliche Ratio von positiven zu negativen gegenseitigen Bemerkungen in High Performance Teams. Viel hilft viel. Mit positiven Bemerkungen und gegenseitigem Lob bestärken wir uns gegenseitig.

In Low Performance Teams lag dieser Ratio nur bei 0,36:1. Es wurde dreimal mehr kritisiert als gelobt. Kein Wunder, dass einem die Lust auf Leistung vergeht, wenn nur rumgenörgelt wird.

Fun fact: Eine Studie von John Gottmann zeigt ähnliches für Ehepaare: In sehr guten Ehen liegt das positiv-negativ Ratio bei 5:1. Ein Ratio von 0,77:1 ist hingegen ein ziemlich sicherer Indikator für eine spätere Scheidung.

Vorhang auf für Lob. Positives Feedback ist besonders wirksam, wenn du es vor Publikum aussprichst. Dann verdoppelt sich sein Hebel. Mit dem öffentlichen Lob zeigst du, dass du es wirklich ernst meinst – denn du sprichst es ja vor Zeugen aus. Gleichzeitig zeigst du auch allen anderen, welches Verhalten du schätzt. Du modellierst damit das gewünschte Verhalten und die Werte eures Unternehmens.

No Go: Sandwich

Vor ein paar Jahren war es noch angesagt, heute ist es ein echtes no go: Das Feedback-Sandwich. Das negative Feedback wird zwischen zwei positive Feedbacks gepackt. Die Idee: Das erste positive Feedback zeigt, das wir es gut meinen. Dann kommt die Kritik. Und damit die nicht so bitter schmeckt, packen wir noch ein Zuckerl drauf.

Ganz dumme Idee. Denn mit diesem Verfahren kommen weder das gute noch das schlechte Feedback zu ihrem Recht. Das gute Feedback wird durch das nachfolgende schlechte entwertet. Und das zweite positive Feedback verhindert, dass sich dein Gegenüber adäquat mit dem kritischen Feedback auseinandersetzt.

Also: Ganz schnell wieder vergessen. Sei im Feedback immer spezifisch. Adressiere ein Thema nach dem anderen. So konkret wie möglich. Und gib deinem Gegenüber Zeit, das Feedback zu verarbeiten, es in neues Verhalten umzusetzen, bevor du das nächste drauf packst.

Und nun zu dir

• Wie oft gibst du positives Feedback?
• Was hindert dich daran, mehr positives Feedback zu geben?
• Wie kannst du es zur Routine machen?

Los geht‘s!

So, genug erklärt. Jetzt geht es ins Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und das englische Template zur Vorbereitung deines Feedbacks herunterladen – und dann direkt durchstarten.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!