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Entscheide dich, zack zack!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Ihr kommt mit euren Initiativen nicht voran? Eure Meetings sind frustrierend und ergebnislos? Das Energielevel im Team so lala? Dabei arbeitet ihr die ganze Zeit auf Hochtouren. Eigentlich müsste doch viel mehr gehen!

Diese Diskussion hatte ich gerade wieder mit zwei Gründerteams. Die Ursache für viele dieser Phänomene ist ein Thema, dass uns oft kaum bewusst ist:

Effektive Entscheidungen.

Entscheidungen zu treffen, ist DER Job von Leadern. Aber nur selten machen wir uns Gedanken darüber, was das eigentlich bedeutet.

Und das ist fast schon fahrlässig. Denn gute Entscheidungen machen nicht nur euer Business besser, sie geben euch auch Energie und empowern euer Team.

Höchste Zeit mal zu schauen, was effektive Entscheidungen ausmacht. Und da das ein breites Feld ist, gibt es dieses Mal zwei Artikel dazu. In diesem Artikel schauen wir uns an, was effektive Entscheidungen ausmacht und was uns dabei blockiert. Im nächsten Artikel schauen wir dann an, wie ein guter Entscheidungsprozess aussieht, der diese Probleme und Blockaden überwindet.

Red Flags der Entscheidungsfindung

Bevor wir weiter eintauchen: Wie effektiv trefft ihr eigentlich Entscheidungen?

10 Red Flags zeigen typische Probleme ineffektiver Entscheidungsprozesse. Was davon kommt dir bekannt vor?

1. Wir treffen eine unendliche Anzahl von Entscheidungen. Oft auch total belanglosen Kleinsch…

2. Zu viele Köche machen es schwer, effektiv zu entscheiden.

3. Wir treffen alle Entscheidungen so schnell wie möglich. Nur nicht in den Details verlieren.

4. Wir vermeiden die wirklich großen Entscheidungen und halten uns lieber die Tür offen.

5. Wir nehmen uns selten die Zeit, um Alternativen und Szenarien durchzudenken.

6. Es fühlt sich immer so an, als würde der Lauteste entscheiden.

7. Unsere Entscheidungen werden selten dokumentiert; das kostet zu viel Zeit.

8. Viele Entscheidungen werden nicht gut kommuniziert.

9. Viele Entscheidungen werden in sehr kurzer Zeit infrage gestellt.

10. Nur wenige unserer Entscheidungen werden konsequent umgesetzt.

Und? Wie oft hast du „Ja“ gesagt? Wo hakt es bei euch am meisten? In der Auswahl der richtigen Entscheidungen? Im Prozess bis zur Entscheidung? Oder in der Umsetzung?

Effektive Entscheidungen

Was ist eigentlich eine „Effektive Entscheidung“? Also eine Entscheidung, die wir als Leader treffen sollten?

Jeff Bezos gibt uns einen wichtigen Hinweis:

“As a senior executive, what do you really get paid to do? You get paid to make a small number of high quality decisions. Your job is not to make thousands of decisions every day.

Right now, I’m working on a quarter that will reveal itself 3 years from now. If I make 3 good decisions a day, that’s enough. They should be as high quality as I can make them.”

Jeff Bezos

Sprich: Als Leader fokussieren wir auf wenige sehr gute Entscheidungen. Auf Entscheidungen, die einen nachhaltigen Impact auf die Zukunft haben. Eine hohe Qualität erreichen wir durch bewusste Entscheidungsprozesse, die alle wesentlichen Faktoren inklusive der Umsetzung berücksichtigen.

Damit erfüllen effektive Entscheidungen 5 Kriterien:

  • Strukturiert: Effektive Entscheidungsfindung basiert auf einem strukturierten Prozess mit klar definierten Elementen. Die Systematik hilft, Bias und Befindlichkeiten zu reduzieren.
  • Essenziell. Konzentriert euch auf wenige, wesentliche Entscheidungen. Den Rest delegieren, oder mit Routinen hinterlegen.
  • Grundsätzlich. Ihr dringt bis zur Wurzel der Probleme vor und schafft Grundsatzlösungen, statt nur individuelle Probleme und Einzelfälle zu entscheiden.
  • Rigoros. Ihr hinterfragt das Problem und möglichen Lösungen intensiv. Ihr springt nicht gleich auf die erste Option und spielt auch Konsequenzen der 2. und 3. Ordnung durch.
  • Vollständig. Entscheidungsfindung endet nicht mit dem Beschluss. Sie ist erst vollständig, wenn die Umsetzung sichergestellt ist und allen Betroffenen kommuniziert wurde.

Nimm dir jetzt mal die letzten 5 Entscheidungen vor, die du getroffen hast. Wie effektiv waren diese Entscheidungen?

  • Hattet ihr einen systematischen Prozess?
  • Waren es essenzielle Entscheidungen oder eigentlich Alltagsentscheidungen?
  • Wie grundsätzlich bist du an die Problemlösung gegangen?
  • Habt ihr verschiedene Alternativen beleuchtet?
  • Wie gut habt ihr die Umsetzung durchdacht und kommuniziert?

Entscheidungen in Wachstumsunternehmen

Diese ersten Überlegungen zu effektiven Entscheidungen zeigen: Dein Job sind die wenigen großen Entscheidungen, die tendenziell mehr Zeit brauchen.

Da aber liegt der Hase im Pfeffer: Langsam wenig zu machen – das ist so gar nicht das Selbstbild der meisten Gründer.

Effektive Entscheidungen sind gerade in Wachstumsunternehmen echte Herausforderung, die in den tiefen Gewohnheiten und Bedürfnissen der Gründerinnen und Gründer verankert ist.

Entscheidungen im Startup: Schnell, direkt

In der Anfangszeit des Startups liegt die ganze Entscheidungsmacht bei euch, dem Gründerteam. Ihr seid an allem ultradicht dran, alle Informationen sind in eurem Kopf, und ihr wollt schnell sein. Das Team ist klein, die Entscheidungen werden quer über den Tisch kommuniziert, da geht nicht viel verloren. Und in die Umsetzung seid ihr eng eingebunden. Direkte Ergebniskontrolle.

In dieser Situation ist es richtig und wichtig, dass ihr schnell Entscheidungen trefft. Und ihr liebt es. Denn jede Entscheidung ist ein kleiner Schritt nach vorn.

Entscheidungen geben euch das gute Gefühl, wirksam zu sein. Ganz direkt. Ihr treibt die Dinge voran. Sichtbar und messbar an der Zahl der Entscheidungen.

Entscheidungen im Scale up: Strukturiert, umfassend

Das ändert sich, wenn das Team wächst. Die fehlende Effizienz von Entscheidungsprozessen ist ein typischer Wachstumsschmerz.

  • Ihr macht nicht mehr alles selbst und habt damit nicht mehr alle Informationen. Ihr müsst andere in die Entscheidungsfindung einbinden.
  • Die Komplexität der Probleme und der Organisation wächst. Quick Wins zielen jetzt schnell am eigentlichen Problem vorbei.
  • Die Anzahl der Entscheidungen steigt exponentiell. Ihr könnt nicht mehr alles selbst entscheiden. Und sollt es auch nicht. Denn das ist der beste Weg, euer Team zu demoralisieren.
  • Ihr seid nicht mehr die Umsetzer. Wenn die Umsetzung nicht durchdacht und kommuniziert wird, wird die Entscheidung nie realisiert.

Schnelle Schüsse geht jetzt vermehrt nach hinten los. Oder es wird aufgrund der Komplexität gar nicht mehr geschossen. Wichtige Entscheidungen werden aufgeschoben.

All dies blockiert euch. Ihr fühlt euch nicht mehr wirksam. Das Flow-Gefühl der direkten Umsetzung geht verloren. Und damit fehlt euch ein wesentlicher Energiegeber.

Wirksamkeit neu definieren

Zu effektiven Entscheidungen kommt ihr nicht nur durch die Einführung guter Entscheidungsprozesse. Der größte Hebel liegt im Verständnis eurer ganz persönlichen Entscheidungsblockaden. Der Schlüssel dazu: Das Verständnis deiner inneren Antreiber und ihrer Wirkung auf deine Entscheidungspräferenzen.

Sei Stark

Du willst möglichst emotionsfrei entscheiden. Klarheit und Stärke zeigen. Gewinnen ist dir wichtig. Klare Entscheidungen, die DU triffst, geben dir Power.

Das kann aber auch nach hinten losgehen, wenn deine Dominanz zu falschen Entscheidungen führt. Wenn es mehr um „Deine“ als um die „richtige“ Entscheidung geht.

Dein Hebel: Binde in deine Entscheidungen einen starken „Devils Advocat“ ein. Genieße die Reibung und das Ringen um die richtige Lösung. Hole dir selbstbewusste Sparringspartner, die ein gutes Gespür für die emotionale Lage im Team haben. Damit schaffst du einen guten Ausgleich.

Sei perfekt  

Du willst die Dinge wirklich gut machen, Details sind dir wichtig. Mit deinem Perfektionismus hilfst du dem Team vollständige Entscheidungen zu treffen.

Zur Blockade wird dein Perfektionismus, wenn du nach immer mehr Informationen suchst und die Entscheidung immer weiter aufschiebst.

Dein Hebel: Mach dir bei jeder Entscheidung klar, wie reversibel sie ist. Nutze deine Rigorosität bei den wegweisenden, irreversiblen Entscheidungen. Und arbeite bei allen anderen nach dem Motto „Good enough for now, safe enough to try.“.

Sei schnell

Du liebst es, schnell zu sein. Ein Leben auf der Überholspur. Du treibst das Team zu schnellen Entscheidungen. Raus damit und weiter, ein guter Gegenpol zum Perfektionisten

Problematisch wird dein Speed, wenn euch Business immer komplexer wird. Schnell hingeworfene, oberflächliche Entscheidungen verfehlen dann oft das eigentliche Ziel.

Dein Hebel: Verschiebe deine Wahrnehmung. Von der schnellen Entscheidung hin zur schnellen Umsetzung. Mach dir klar: Jede Minute, die du in durchdachte, geplante und kommunizierte Entscheidungen investierst, resultiert in einer schnelleren und besseren Umsetzung.

Mach‘s allen recht

Dir ist es wichtig, geschätzt zu werden und du willst alle mitnehmen. Eine gute Entscheidung ist für dich eine, der alle zustimmen und die keine Konflikte produziert.

Problematisch, wenn das Team wächst. Denn dann steigt die Gefahr fauler Kompromisse und nie endender Konsensschlachten.

Dein Hebel: Fokussiere auf Entscheidungen, die für Klarheit sorgen. Klare Arbeitsprinzipien, Verantwortlichkeiten und Strukturen erleichtern die Zusammenarbeit und minimieren Friktionen. Und unterstützen damit die Harmonie, die du dir wünschst. 

Streng dich an

Du bist unglaublich pflichtbewusst und strengst dich gerne an. Du gibst nie auf. Dein Durchhaltevermögen bringt euch durch mühselige Entscheidungen.

Gefährlich wird diese Tendenz, wenn du Entscheidungen überkomplizierst. Wer seine Befriedigung aus der Härte der Entscheidung zieht, bringt sie nur selten zu Ende.

Dein Hebel: Gib dir für jede Entscheidung einen festen Zeitrahmen, innerhalb dessen die Entscheidung getroffen werden muss. Und lass dich darauf von deinen Kollegen zur Rechenschaft ziehen.

Wo erkennst du dich wieder? Wo deine Kollegen? Nehmt euch diese Liste auch gerne im Team vor und überlegt, wie ihr einander bestmöglich unterstützt, um zu effektiven Entscheidungen zu kommen.

Entscheidet euch!

Effektive Entscheidung zu treffen, ist DEIN Job. Die wenigen Entscheidungen, mit denen ihr eure Zukunft gestaltet: Strukturiert, essenziell, grundsätzlich rigoros und vollständig.

Je größer euer Unternehmen wird, desto strukturierte müsst ihr euch mit dieser Aufgabe auseinandersetzen. Und dafür nicht nur die richtigen Prozesse etablieren (nächster Artikel), sondern vor allem sicherstellen, dass ihr euch nicht selbst blockiert.

Und nun zu dir!

Wie effektiv sind deine Entscheidungen?

  • Wie viele Red Flags haben eure Entscheidungsprozesse?
  • Triffst du effektive Entscheidungen: Strukturiert, essenziell, grundsätzlich, rigoros und vollständig?
  • Was sind deine typischen Entscheidungsblockaden? Wie kannst du sie adressieren?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

7 Fragen an Aimie-Sarah Carstensen von ArtNight

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Aimie-Sarah Carstensen hat 2016 ArtNight gegründet.

ArtNight ist ein echtes Herzensprojekt. Getrieben von der Vision, Menschen dazu zu inspirieren, ihre tägliche Routine zu durchbrechen und ihren kreativen Flow zu erleben – für mehr Glück und Lebensfreude im Alltag. In der Coronazeit dann auch im virtuellen Raum, aber nicht weniger kreativ.

Kreative Schaffenskraft ist einer meiner wichtigsten Werte. Und genau das lebt Aimie: In ihrem Leben dreht sich alles um Unternehmertum, persönliche Weiterentwicklung, Leadership und Kreativität. Growth Leadership at it’s best!

Um so mehr freue ich mich, Aimie meine 7 Leadership-Fragen zu stellen.

Danke Aimie, dass du dir die Zeit für die sieben Leadership-Fragen nimmst. Ich freue mich ganz besonders darauf, mit dir zu sprechen: Ich bewundere deine Arbeit, ein wirklich kreatives Unternehmen aufzubauen, und erlebe dich als eine Führungskraft, die eine große innere Freiheit gewonnen hat.

Meine erste Frage: Vom Macher zum Leader, was war dein größter Entwicklungsschritt?

Mein erster richtig großer Entwicklungsschritt war es, zu lernen loszulassen und nicht alles selbst machen zu müssen. Nicht alles immer kontrollieren zu wollen, sondern mich darauf zu konzentrieren, wie ich ein gutes Team aufbauen und die Stärken von jedem Einzelnen gut nutzen kann.

Ich sage immer: Die Richtung vorgeben und die Leitplanken setzen. Leitplanken setzen heißt nicht, jeden einzelnen Schritt wie ein Kontrolletti zu kontrollieren. Sondern ein Ziel zu geben, dass sehr klar ist.

Ziel und Leitplanken und dann ist der Weg klar. Wunderbares Bild. Spricht mir sehr aus dem Herzen. Als du dich selbst auf den Weg begeben hast, hattest du da Menschen, die dich inspiriert haben? Was genau hat dich da inspiriert?

Ich habe keine klassischen Vorbilder, sondern ich beobachte sehr gerne.

Ich war schon sehr jung Führungskraft, mit 24 bekam ich mein erstes Team. Schon da habe ich immer sehr viel beobachtet. Wie machen es andere? Wie gehen andere in der Situation mit gewissen Themen um? Dabei habe ich auch viele Negativbeispiele erlebt, wo ich immer dachte, nee, so will ich das nicht machen.

Und ich habe immer versucht, meine Beobachtungen mit meinen eigenen Werten und meiner eigenen Persönlichkeit zusammenzubringen. Und dabei überlegt: Hey, das fand ich cool, das fand ich irgendwie nicht so gut, wie würde ich in gewissen Situationen damit umgehen. Das war für mein persönliches Wachstum extrem hilfreich. Immer offen zu sein für Learnings, immer zu beobachten, mich selbst und andere, und daraus kontinuierlich zu lernen.

„Für mich ist Führung – also mich selbst zu führen und auch andere zu führen – wie ein Muskel, den man trainiert.“

Aimie-Sarah Carstensen

Das gilt auch für die schwierigen Situationen. Die erste Kündigung, die man aussprechen muss: Horror! Egal, wie gut du dich vorbereitest. So schlimm es sich anhört, aber man trainiert mit der Zeit, wie man selbst damit umgeht, wie andere damit umgehen, wie man auch das Gegenüber gut abholt. Das immer wieder zu üben und offen dafür zu sein, das hilft in der Entwicklung.

Und das macht auch die Führungskräfte aus, die ich bewundere: Menschen, die immer offen sind für Learnings, die permanent versuchen sich weiterzuentwickeln und aus Situationen zu lernen.

Guter Punkt. Ein Wachstums-Mindset ist eine der vier zentralen Eigenschaften von Growth Leadern. Wenn das Team wächst und du wächst nicht mit, dann hast du als Leader schlechte Karten. Das funktioniert einfach nicht.

Was ist deine Führungsvision? Was möchtest du schaffen?

Vier Werte sind mir sehr wichtig: Freiheit, Mut, Neugier und Mitgefühl. Das alles miteinander zu verbinden und immer wieder ein Check-in mit mir selbst zu machen.

Wie führe ich mich selbst? Damit fängt alles an. Wenn ich selbst unzufrieden und nicht richtig auf der Spur bin, dann kann ich keine gute Führungskraft sein.

Wenn ich nicht sortiert bin und mir das Ziel nicht klar ist, kann ich das auch meinem Team nicht richtig vorgeben.

Also immer wieder bei mir selbst anzufangen. Wenn etwas schiefgeht oder man sich aufregt, sage ich meinem Team: Du kannst nur dich selbst ändern, also fange genau da an.

Und dann radikal wertebasiert, Mindset-fokussiert zu arbeiten. Ein paar Sachen machen mich ganz fuchsig. Wenn man hinter dem Rücken über jemanden spricht und nicht direkt. Wenn man den Elefanten im Raum nicht anspricht, sondern drum herumredet. Ich sage dann immer: „State the obvious promptly“ – ein wunderschöner Satz!

Meine Führungsvision? Ich habe keine feste Vision, es ist eine kontinuierliche Entwicklung, ein ständiges Verbessern der Kommunikation und eine kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit mit verschiedenen Menschen.

Aimie-Sarah Carstensen

Und sich auch immer zu überlegen: In welchem Status ist das Unternehmen jetzt. Wenn man im Krisenmodus ist, braucht es viel mehr und engere Führung, engere Leitplanken. Wenn es supergut läuft und alle total motiviert sind, die Vision sehr klar ist, sind die Leitplanken breiter, man gibt wieder mehr Freiheiten und arbeitet auch selbst freier.

Und da sehr flexibel zu bleiben. Das ist der Schlüssel: Viele Learnings zu machen, flexibel zu bleiben und sich kontinuierlich der Situation anzupassen.

Du sprachst von den engeren Leitplanken in der Krise. Tatsächlich hat es euch in der Coronazeit ja Hardcore getroffen. Vor allem am Anfang. Ihr seid dann sehr kreativ damit umgegangen. Wirklich fantastisch, was ihr da geschafft habt. Aber was hat dich durch die schlimmsten Zeiten gebracht?

Ich stehe jeden Morgen auf und versuche einfach, mein Bestes zu geben.

Früher dachte ich regelmäßig: „Oh, das hätte ich noch besser machen können“ oder „Warum habe ich jetzt die Entscheidung getroffen und nicht eine andere?“

Das war nicht hilfreich. Irgendwann habe ich dann entschieden: Ich gebe einfach jeden Tag mein Bestes und das Beste ist gut genug. Das Beste ist jeden Tag anders. Je nachdem, wie viel Energie ich habe oder was mich im Moment gerade beschäftigt. Mehr kann ich dann an dem Tag nicht tun, das reicht. Diese Haltung hat mich sehr gut durch die Krise gebracht.

Ein Riesen-Learning war es auch, Flexibilität in der Führung zu gewinnen. Ich musste verstehen, dass in diesen Krisenzeiten oder auch jetzt mit meinem Management Team, eine ganz andere Rolle von mir erwartet wird, als ich sie davor hatte.

Vor der Krise haben viele Teammitglieder nach Empowerment gerufen, nach Freiheit und eigener Entscheidungsgewalt. Keiner sollte mitbestimmen.

In der Krise war das plötzlich ganz anders: Jetzt sollte ich die Entscheidungen treffen, ich sollte sehr dominant führen und sagen, wir laufen jetzt da lang und nicht da lang. Denn im Endeffekt nehmen nur wenige Menschen gerne ein Risiko auf sich.

Es war also eine ganz neue Rolle und anderer Führungsstil, der von mir verlangt wurde. Anfangs dachte ich: Das kann doch nicht sein, dass ich jetzt so bossy sein soll. Kann ich aber. Auf meine Art und Weise.

Das hat mir extrem geholfen: Zu verstehen, in welcher Unternehmensphase welche Art von Führung von mir verlangt wird. Und explizit danach zu fragen. Wie oft haben wir ein Bild davon im Kopf, wie wir sein sollten. Ich habe dann einfach nachgefragt: Was erwartet ihr in dieser Situation von mir? So, und dann habe ich die knallharte Antwort bekommen und wusste ganz genau, was zu tun ist.

Ich finde deine Erfahrung unglaublich spannend. Es zeigt, wie wichtig psychologische Sicherheit für das Team ist. Wenn es gut läuft, ist die Grundsicherheit im Team groß. Dann werden Freiräume geschätzt. Wenn die Grundsicherheit aber gering ist, wie in der Coronakrise, dann musst du als Leader diese fehlende Sicherheit kompensieren.

Sich klar zu sein: Als gute Führungskraft bin ich ein Secure Leader. Und die Sicherheit, die ich geben muss, hängt von den Umfeldfaktoren ab. Du hast das fantastisch beschrieben. Ich glaube, das sollten sich Führungskräfte noch viel klarer machen.

Absolut! Gleichzeitig, nicht zu glauben, dass man das alles selbst definieren muss. Für mich war es eine totale Erleichterung, einfach nachzufragen, was meine Teammitglieder von mir erwarten. Aber wie oft fragt man wirklich: „Was erwartet ihr jetzt von mir in dieser Situation?“ Oft hat man Schiss, was dann als Antwort kommt. Denn das muss man ja dann auch abliefern. 

Aber es ist erstaunlich, wie oft ich in der Vergangenheit, was ganz anderes im Kopf hatte als das, was dann wirklich erwartet wurde. Diese Klarheit zu schaffen gibt so viel Frieden. Dann ist das einfach geklärt und steht nicht im Raum.

Das zu fragen finde ich super. Bei unseren Kunden tun wir das ja auch. Da fragen wir regelmäßig: Was wollt ihr eigentlich? Als Gründer hat man aber zwei Gruppen von Kunden. Die da draußen, aber auch die Kollegen, die genauso Kunden von einem sind und die man auch nach ihren Bedürfnissen fragen sollte. Das bringt einen wirklich weiter!

Kommen wir zur nächsten Frage: Du strahlst eine unglaubliche Energie aus. Was gibt dir diese Energie?

Ich mache mir schon immer viel Gedanken darüber, was mir Energie gibt und was mich Energie kostet. Und ich versuche, viele Energiekiller aus meinem Leben zu verbannen.

Wie schon gesagt: Wenn man etwas verändern will, muss man immer bei sich selbst anfangen. Und das dann verändern.

Ich brauche beispielsweise viel Schlaf. Mindestens sieben, siebeneinhalb Stunden. Ich halte schon mal mehrere Tage mit weniger Schlaf durch, merke dann aber, dass ich eine niedrige Grundenergie habe. Da steuere ich bewusst dagegen. Ich gehe früher aus dem Büro oder ich lasse Veranstaltungen aus. Vor allem, wenn ich genau weiß, dass ich eine anstrengende Woche vor mir habe, in der ich viel Energie brauche. Sich dessen sehr bewusst zu sein – das hilft.

Ein weiterer Hebel ist der Umgang mit Zeit. Wie oft sagen wir: Ich habe keine Zeit. Das stimmt aber nicht, wir nehmen uns keine Zeit. „Ich habe keine Zeit!“ habe ich aus meinem Wortschatz verbannt. Stattdessen sage ich: „Dafür will ich mir keine Zeit nehmen“ oder „Dafür nehme ich mir gerne Zeit“. Das ist ein kompletter Mindset Shift.

Zeit passiert mir nicht. Ich treffe eine aktive Entscheidung, mir für etwas Zeit zu nehmen und ich bin mir dann auch darüber bewusst, dass ich mir für andere Themen keine Zeit nehme. Damit aktiv umzugehen, hilft mir sehr, meinen Energiehaushalt zu managen.

Aimie-Sarah Carstensen

Schließlich liebe ich das, was ich tue. Ich gehe darin total auf, habe eine riesige Leidenschaft dafür und das gibt mir per se sehr viel Energie. Eigentlich habe ich immer viel Energie, schon beim Aufwachen. Für mich ist jeder Tag ein Geschenk, jeder Tag bietet die Möglichkeit, etwas zu verändern. Ich nutze mein Leben und meine Energie – wofür, das ist natürlich auch immer ganz unterschiedlich.

Ich hatte Phasen, in denen ich alles Mögliche probiert habe, vom 5am-Club bis zur Produktivitätsoptimierung. Heute glaube ich, man muss einfach nur auf sich selbst hören: Was tut mir gut, was nicht? Worauf habe ich jetzt Lust, worauf nicht? Und sich dann die Freiheit nehmen, danach zu agieren. Wenn ich merke, heute ist ein Tag, an dem ich mich nur im Bett vergraben will, dann muss ich mich an diesem Tag nicht durch alles durchboxen und es im Zweifelsfall doppelt machen. Dann akzeptiere ich das. OK, heute ist halt so ein Tag. Dann ist es halt so.

Das Gute: Und du hast es in der Hand. Selbst wenn du das Gefühl hast, andere saugen Energie von dir, dann sind es eigentlich nicht die anderen, sondern du lässt es zu. Sich dieser Möglichkeit der Selbstbestimmung bewusst zu sein und dementsprechend zu agieren, das gibt mir Energie.

Ja, super. Was ist denn das letzte gute Buch, was du gelesen hast?

Das ist „The Effektive Exekutive“ von Peter Drucker? Ein faszinierendes Führungs-Buch. Auch da geht es ganz viel um Selbstführung.

Dass man sich überlegt: Wie kann ich sinnlose Aktivitäten aus meinem Leben verbannen? Solche, die einfach nur die Zeit töten. Wie kann ich mich in der Arbeit auf meine Stärken konzentrieren, wie werde ich effektiv, in dem ich meine Stärken gut einsetze? Wie schaffe ich ein effektives Team, das gut mit mir zusammenarbeitet? Und wie entwickle ich mich kontinuierlich weiter, wie lerne ich?

Ein sehr, sehr schönes Buch mit auch sehr vielen pragmatisch guten Tipps darin. Für ein relativ altes Buch (Anmerkung: 1. Auflage in 1967) ist es ganz schön aktuell. Interessant, dass bei uns Menschen eigentlich immer wieder die gleichen Themen aufpoppen.

Und dass wir immer noch nicht verstanden haben, dass sich Produktivität nicht unbedingt an Zeit oder langen Arbeitstagen misst. Wie oft sprechen wir davon, effizient zu arbeiten. Aber was heißt das eigentlich? Und was heißt es, effektiv zu arbeiten? Eben nicht nur meine Zeit optimal einzusetzen, sondern uns an den richtigen Ergebnissen zu messen. Das fand ich ganz, ganz hervorragend.

Super, danke für den Tipp. Ich habe es auch schon gelesen und finde es großartig. Zum Abschluss: Welchen Rat würdest du einem First Time Leader geben?

Seinen eigenen Werten treu zu bleiben und authentisch zu bleiben.

Wenn Dinge echt schiefgelaufen sind, in meinen Teams oder unternehmerisch, dann hatte das meistens die Ursache, dass ich das Gefühl hatte, ich muss jetzt eine andere Rolle spielen oder dass ich andere nachgemacht habe.

Das führt dann manchmal dazu, dass man Menschen nicht gut behandelt, dass man Fehlentscheidungen trifft und dass man sich selbst ein bisschen verliert.

Ich glaube, ich bin dann die beste Führungskraft, wenn ich bei mir selber bleibe und meinen Werten treu bin. Dafür muss man sich intensiv Gedanken machen: Was ist mir wichtig, was akzeptiere ich, was akzeptiere ich nicht?

Es gibt immer wieder Unternehmer, die haben eine „Manager on one page“, auf der die zusammenfassen: Was ist mir wichtig? Wie ticke ich? Wie agiere ich? Warum tue ich das so? Ich arbeite auch gerade daran.

Sich seiner selbst bewusst zu werden, authentisch zu sein und seinen Werten treu zu bleiben. Das ist mein großer Tipp and First Time Leader.

Aimie-Sarah Carstensen

Wow, großartig. Kann ich nur so unterschreiben. Toller Ratschlag. Genau da zu starten: Wer bin ich eigentlich? Was ist mir wichtig?

Aimie, vielen, vielen Dank für dieses inspirierende Gespräch, denn da kommt wunderbar durch, wie ich dich erlebe! Vielen, vielen Dank.

Bring dein Team in den Groove

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Ich liebe Jazz. Wenn sich die Musik aus dem Samen einer kleinen Melodie am Anfang immer weiter entfaltet. Wenn ich vor lauter Groove meine Füße nicht mehr stillhalten kann.

Ich liebe die Kreativität des immer neuen Erfindens, der Improvisation und Weiterentwicklung. Das Zusammenspiel ganz unterschiedlicher Musiker, die auf Basis eines kleinen gemeinsamen Nenners großartige neue Stücke erschaffen.

Und ich glaube, dass wir in der Führung unglaublich viel vom Jazz lernen können. Denn Jazz Combos sind echte High Performance Teams. Aber was macht diese Teams aus? Wie kommen sie in den Groove? Und was ist die Rolle ihres Leaders?

So What

Du willst wissen, was echten Groove ausmacht? Dann hör dir mal „So What“ von Miles Davis an – ein geniales Stück, zu seiner Zeit revolutionär.

Und ein First Take. Vor der Aufnahme war dieses Stück noch nie gespielt worden. Nie. Es gab die Melodie von Miles. Mehr nicht. Alles andere ist spontane Entwicklung und Exploration.

So wie bei euch im Unternehmen. Auch ihr habt am Anfang nur eine Idee. Alles andere müsst ihr neu erfinden und auf dem Wege weiterentwickeln.

Und auch ihr habt in den meisten Fällen nur einen „First Take“. Der kann klappen, wenn alle gut aufeinander hören und sich aufeinander einlassen, oder er kann gnadenlos schiefgehen.

Die Jazz Combo

Jazz Combos sind das perfekte Beispiel von High Performance Teams: 3 bis maximal 8 Musiker. Wahrhaft divers, jedes Instrument ist nur einmal vertreten. Bei So What sind das die 6 Musiker Miles Davis (Trompete), John Coltrane (Tenor Sax), Cannonball Adderley (Alt Sax), Bill Evans (Klavier) und Jimmy Cobb (Drums).

Jeder Musiker hat seine ganz eigene Klanglichkeit, seinen eigenen Raum zur Improvisation. Aber er hat immer auch eine Verantwortung im Team. Eine klare Rollenaufteilung sorgt dafür, dass die Combo bei aller Improvisation nicht auseinanderfällt.

Die Melodieinstrumente führen in die Themen ein: Trompete, Saxofon, auch mal das Klavier. Dazu kommt die Rhythmusgruppe, die Drums, der Bass, die Bassgitarre. Und es gibt die Instrumente, die den Teppich der Akkorde legen: Klavier, Gitarre oder Vibraphone. Zusammen schaffen sie den Groove, auf dessen Basis improvisiert wird.

Ohne diese Basis landen wir im Free Jazz, der auch sehr spannend sein kann, aber uns in den meisten Fällen eher anstrengt, und der selten diesen unglaublichen Groove einer klassischen Jazz Formation entwickelt.

Der Groove

Jazz Combos improvisieren mit einer unglaublichen Freiheit. Produktiv wird diese Freiheit auf Basis einer minimalen, unverhandelbaren Struktur.

Diese definierte Minimalstruktur schafft den Groove: Melodie, Rhythmus und Akkorde.

Die Melodie

Die Melodie ist die Storyline. Sie wird am Anfang einmal durchgespielt und taucht dann immer wieder in Stücken oder Variationen auf. Der rote Faden, den jeder kennt und umspielt.

Eure Melodie ist eure Vision und Mission. Ein gutes Zusammenspiel ist nur möglich, wenn ihr eine gemeinsame Story habt, die jeder in jedem Detail versteht. Ohne eure gemeinsame Melodie fehlt euch die gemeinsame Sprache.

Der Rhythmus.

Während die Melodie in der Improvisation weiterentwickelt wird und immer neue Varianten zeigt, bleibt der zugrundeliegende Rhythmus konstant. Er taktet die zeitliche Abstimmung.

Euer Rhythmus ist eure Meeting Kadenz: Regelmäßige Treffen, klar durch eine Agenda strukturiert. Am besten habt ihr Weeklies, um die operativen Themen zu lösen und den Vorschritt zu prüfen. Halbtägige Monthlies, mit Zeit für die größeren strategischen Projekte. Quarterlies und Jahres-Meetings, in denen ihr eure Vision und Strategie weiterentwickelt.

Ohne diesen Rhythmus weiß bald keiner mehr wo die anderen stehen. Ich erlebe das in vielen Leadership Teams. Aus Zeitgründen wird auf einen festen Meeting Rhythmus verzichtet. In ad hoc Meetings wird das offensichtliche, dringende entschieden. Aber es fehlt der Raum für die weniger offensichtlichen Themen, das gemeinsame Verständnis. Und so entstehen in Teams ohne einen klaren Abstimmungsrhythmus immer mehr Missverständnisse.

Nur fehlt lediglich noch ein wesentliches Strukturelement:

Die Akkorde

Akkorde sind drei und mehr Töne, die zusammenklingen, es ist die harmonische Struktur hinter der Melodie. Das Wort stammt von dem lateinischen „accordare“ ab: In Übereinstimmung bringen, Übereinstimmung der Gefühle.

Und genau darum geht es! Hinter jeder Melodie liegen definierte Akkordfolgen. Jeder Jazzer kennt die Akkorde, die zu einer Melodie gehören und weiß welche Tonräume dazu gehören.  

Mit diesem Verständnis der Harmonie können sie die aus ihrer Sicht passenden Töne frei wählen. Und damit die Magie der Improvisation schaffen: Jeder spielt frei, aber über den gemeinsamen Konsens der Akkordfolgen klingt es trotzdem immer richtig.

Die Akkorde der Führung sind die gemeinsamen Werte. Mit ihrer Definition schaffen wir die Basis für harmonisches Zusammenarbeiten im Team. Und wie im Jazz reicht es nicht, nur die eigentlichen Werte zu kennen, sondern wir müssen auch verstehen, welche Haltungen und Verhaltensweise zu diesen Werten passen. Das sind unsere Arbeitsprinzipien – die praktische Umsetzung der Werte.

Lead Sheet

Melodie, Rhythmus, Akkorde. Im Jazz wird diese Minimalstruktur in den sogenannten „Lead Sheets“ festgehalten. Eine Seite, die Melodie, der Takt, die Akkorde in vereinfachter Notation. Die Quintessenz des Grooves.

Es ist genau diese minimale, unverhandelbare Struktur, die großartige Improvisationen und Innovationen erlaubt. Aus dem Stand.

Das Lead Sheet der Teamführung ist die Team Charta. Ihr möchtet zu einem High Performance Team zusammenwachsen? Dann nehmt euch die Zeit, eure Minimalstruktur zu definieren. Überlegt euch, was eure Mission und Vision ist, in welchem Rhythmus ihr euch abstimmt und auf Basis welcher Werte und Arbeitsprinzipien ihr zusammenarbeiten. Schreibt sie auf und haltet euch dann an diese Struktur. Sklavisch.

Denn diese Minimalstruktur schafft einen klaren Rahmen für eure Zusammenarbeit. Und schafft damit neue Freiräume zur Improvisation.

Unter diesen Links findest du Templates für eure Team Charta (Deutsch / Englisch)

So What Live

Zurück zu So what. Hör dir jetzt noch einmal die Aufnahme an. Und denk daran, dass sie ein First Take ist. Die Minimalstruktur war klar, alles andere ist im Moment entstanden.

Sie startet ganz vorsichtig. Das Klavier lotet die Akkorde aus, das Schlagzeug und der Bass gesellen sich leise dazu. Erste Melodiefragmente liegen in der Luft. Dann setzt der Takt ein, kurze Zeit später folgt die Melodie. Immer mehr Musiker kommen ins Wechselspiel. Eine Phase der gemeinsamen Normierung. Jetzt sind alle im Groove. Und auf dieser sicheren gemeinsamen Basis löste sich das wunderbare Solo von Miles heraus…. einfach großartig.

Der Band Leader

Jazz Combos sind im Kern selbstorganisierende Teams. Aber was ist dann die Rolle des Band Leaders?

Zunächst einmal stellt der Band Leader das Team zusammen. Er sucht Musiker, die aus seiner Sicht optimal zusammenpassen. Miles Davis hatte die unglaubliche Gabe, herausragende jungen Talente zu finden. Selten griff er als alte Buddies zurück. Er suchte immer nach Menschen, die das Team nach vorne bringen, die den neuen Style verstehen. Es ist wirklich unglaublich, welche Jazz Heroen jeweils mit Miles Davis gestartet sind.

Wenn das Team steht, sorgt er für die richtigen Anregungen und Impulse. So What hatte eine ganz neue Akkordstruktur. Neuland für alle Musiker. Ein guter Band Leader ist immer auch ein Agent Provocateur. Er bringt sein Team dazu, alte Wege zu verlassen und neues zu probieren.

Zwar hat er auch ein Solo. Das erste Solo nach der gemeinsamen Intro. Damit zeigt er seinen Blick auf „So What“. Und dann überlässt er den anderen das Feld. Miles ist sogar so relaxed, dass er beim 2. Solo aus der Band heraustritt und erst mal eine raucht. Denn er weiß: Auf Basis der definierten Minimalstruktur kann sein Team jetzt großartiges schaffen. Auch ohne ihn.

Kommt in den Groove

Bringe dein Team in den Groove. Stellt ein diverses Team zusammen, in dem jeder seinen eigenen Beitrag hat und seine Rolle im Team kennt.

Definiert eure Minimalstrukturen und haltet sie in eurer Team Charta fest:

  • Eure Mission und Vision
  • Euren gemeinsamen Meetingrhythmus
  • Eure Werte und Handlungsprinzipien.

Kommt dann Schritt für Schritt in den Groove. Und schafft damit den Raum, um über euch hinauszuwachsen.

Und genieße du als Band Leader die neue Freiheit. Denn wenn dein Team in den Groove gekommen ist, kannst du dir auch mal eine Auszeit nehmen.

Und nun zu dir

  • Wie divers ist dein Team, haben alle klare Rollen?
  • Was ist eure gemeinsame Mission und Vision? Kennt sie jeder?
  • Was ist euer Rhythmus? Wie taktet ihr eure Zusammenarbeit?
  • Was sind eure Werte und Arbeitsprinzipien?
  • Bist du Manager oder ein echter Band Leader?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

Positives Feedback: Besser als Sex…

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Es gibt ein wunderbares Zitat von Mary Kay Ash, der Gründerin von Mary Kay Cosmetics:

„There are two things people want more than sex and money… recognition and praise.”

Positives Feedback ist die Geheimwaffe der Führung. Gut gemacht schafft es Vertrauen, ist ein unglaublicher Motivator und prägt eure Kultur.

Fehlendes positives Feedback ist der GAU – denn es ist einer der häufigsten Kündigungsgründe.

Grund genug, sich mal damit auseinanderzusetzen, was ihr mit positivem Feedback erreichen könnt und wie ihr es am besten aufbaut.

Feedback = Zurück füttern

Der Wert von Feedback steckt bereits im Wort: Feed back. Zurück füttern. Feedback nährt uns und unterstützt unser persönliches Wachstum.

Jeder Mensch sehnt sich nach Anerkennung, nach dem Signal: Das was du hier tust, ist richtig und wichtig. Für echte Anerkennung gehen wir gerne die Extrameile. Denn sie spricht alle unsere tiefen menschlichen Bedürfnisse an und schafft damit sowohl Vertrauen als auch Motivation.

(Selbst-)Vertrauen. Positives Feedback zeigt uns, was wir bereits gut machen, gibt uns Sicherheit, zeigt die Bedeutung unserer Arbeit und schafft Verbundenheit. Damit ist positives Feedback ist ein wesentlicher Hebel für den Aufbau von Vertrauen: Das Vertrauen deines Gegenübers in sich selbst und das Vertrauen zwischen euch.

Motivator Nr. 1. Positives Feedback motiviert und verstärkt unser Verhalten. Was gelobt wird, machen wir gerne wieder. Es schafft ein „Hin zu“. Und ist damit viel mächtiger als negatives Feedback. Denn negatives Feedback hat einen problematischen Nebeneffekt: Es sorgt nicht nur dafür, dass der konkrete Fehler gemieden wird, sondern oft auch die gesamte Situation – inklusive allem was eigentlich gut war.

Ich habe das jüngst selbst erlebt. Nach einem Workshop, in dem ich etwas Neues ausprobiert hatte, bekam ich vom Kunden eine negative Rückmeldung auf eine ganz spezifische Situation. Völlig gerechtfertigt und sehr höflich geäußert. Und doch war meine erste intuitive Reaktion: Flucht. Diese Art von Workshop mache ich nie wieder! (Habe ich dann natürlich nicht gemacht und der nächste Workshop dieser Art war einfach nur super 😉

Die Wahrheit, und nichts als die Wahrheit

So sehr wir uns nach positivem Feedback sehnen: Wir geben nicht nur zu selten positives Feedback, sondern tun uns oft auch schwer, gutes Feedback anzunehmen.

Das gilt insbesondere für dahingeworfene Lobhudeleien wie „Was du machst, ist mega!“ oder „Du bist toll!“. Beides fühlt sich im ersten Moment super an, verpufft dann aber schneller als wir „Piep“ sagen können.

Gutes (und schlechtes) Feedback können wir am besten aufnehmen, wenn es aus unbestreitbaren Wahrheiten besteht:

  • Daten & Fakten: Beschreibe die Situation im Feedback so faktenbasiert und spezifisch wie möglich. Stell dir vor, jemand hätte die die ganze Szene gefilmt. Dann kann keiner sagen: So ist das nicht, das ist nur bla bla…
  • Emotionen: Wie ging es dir in der betreffenden Situation? Welche guten Gefühle hat das Verhalten in dir ausgelöst? Deine Gefühle kann dein Gegenüber nicht in Frage stellen –  im Gegenteil, wir freuen uns, wenn wir gute Gefühle auslösen.
  • Wirkung, statt Absicht: Beschreibe im Feedback immer die Wirkung, die die Situation auf dich hatte. Unterlasse dagegen Mutmaßungen zu den Absichten deines Gegenübers, wie „Du wolltest das erreichen…“, denn wir wissen eben nicht, was sich unser Gegenüber dabei gedacht hat.

Vom Feedback zum Feedforward

Positives Feedback gibst du am besten in der gleichen Struktur wie negatives Feedback: Im „SBI-D“-Format:

SITUATION. Starte mit einer klaren, spezifischen Beschreibung der Situation und hole dein Gegenüber zurück zum Moment des positiven Verhaltens. Mit einem kurzen Augenkontakt stellst du sicher, dass ihr gedanklich in der gleichen Situation seid:

„Vorhin, bei Meeting mit dem Kunden …

BEHAVIOUR. Gibt als nächstes eine neutrale, faktenbasierte Beschreibung des beobachteten Verhaltens. Beschreibe ggf. auch wie etwas gesagt wurde: Körpersprache, Tonfall, Wortwahl. Aber vermeide es, zu interpretieren. Checke wieder, ob dein Gegenüber sein Verhalten wiedererkennt.

…hast du die Fragen der Kunden schnell und entspannt beantwortet…

IMPACT. Im dritten Schritt wechselst du den Gang. Weg von den Fakten, hin zu den Emotionen und Gedanken, die das Verhalten in dir ausgelöst hat. Wenn du die Perspektive einer dritten Partei reflektierst: Mach klar, dass es dein Eindruck ist.

…Ich habe gespürt, dass der Kunde richtig zufrieden war, dass wir seine Bedürfnisse verstanden haben.

0 (ATEMPAUSE). Jetzt bloß nicht sofort weiter im Text!

Der „Bindestrich“ ist eure Atempause.

Gib deinem Gegenüber Zeit, das positive Feedback sacken zu lassen. Lass sie das Feedback richtig geniessen! Wenn du schnell weiter hetzt, nimmst du dem Feedback seine Power.

DEVELOPMENT. Schon mit den ersten drei Schritten hast du viel erreicht. Sicher wird deine Kollegin das gelobte Verhalten gerne wiederholen. Noch mehr erreichst du, wenn du sie im letzten Schritt dazu anregst, das Verhalten auf das nächste Level zu bringen. Damit wird das Feedback zum Feedforward.

Hier helfen Coaching Fragen:

Hast du eine Idee, wie du auf diesem Erfolg aufbauen kannst? Welchen nächsten Entwicklungsschritt nimmst du dir vor? Kannst du diese Erfahrung an das Team weitergeben? … Dir fällt sicher noch was ein.

Go: Häufig und Öffentlich

5,6:1. Das ist laut einer Studie von Emily Heaphy und Marcial Losada der durchschnittliche Ratio von positiven zu negativen gegenseitigen Bemerkungen in High Performance Teams. Viel hilft viel. Mit positiven Bemerkungen und gegenseitigem Lob bestärken wir uns gegenseitig.

In Low Performance Teams lag dieser Ratio nur bei 0,36:1. Es wurde dreimal mehr kritisiert als gelobt. Kein Wunder, dass einem die Lust auf Leistung vergeht, wenn nur rumgenörgelt wird.

Fun fact: Eine Studie von John Gottmann zeigt ähnliches für Ehepaare: In sehr guten Ehen liegt das positiv-negativ Ratio bei 5:1. Ein Ratio von 0,77:1 ist hingegen ein ziemlich sicherer Indikator für eine spätere Scheidung.

Vorhang auf für Lob. Positives Feedback ist besonders wirksam, wenn du es vor Publikum aussprichst. Dann verdoppelt sich sein Hebel. Mit dem öffentlichen Lob zeigst du, dass du es wirklich ernst meinst – denn du sprichst es ja vor Zeugen aus. Gleichzeitig zeigst du auch allen anderen, welches Verhalten du schätzt. Du modellierst damit das gewünschte Verhalten und die Werte eures Unternehmens.

No Go: Sandwich

Vor ein paar Jahren war es noch angesagt, heute ist es ein echtes no go: Das Feedback-Sandwich. Das negative Feedback wird zwischen zwei positive Feedbacks gepackt. Die Idee: Das erste positive Feedback zeigt, das wir es gut meinen. Dann kommt die Kritik. Und damit die nicht so bitter schmeckt, packen wir noch ein Zuckerl drauf.

Ganz dumme Idee. Denn mit diesem Verfahren kommen weder das gute noch das schlechte Feedback zu ihrem Recht. Das gute Feedback wird durch das nachfolgende schlechte entwertet. Und das zweite positive Feedback verhindert, dass sich dein Gegenüber adäquat mit dem kritischen Feedback auseinandersetzt.

Also: Ganz schnell wieder vergessen. Sei im Feedback immer spezifisch. Adressiere ein Thema nach dem anderen. So konkret wie möglich. Und gib deinem Gegenüber Zeit, das Feedback zu verarbeiten, es in neues Verhalten umzusetzen, bevor du das nächste drauf packst.

Und nun zu dir

  • Wie oft gibst du positives Feedback?
  • Was hindert dich daran, mehr positives Feedback zu geben?
  • Wie kannst du es zur Routine machen?

Los geht‘s!

So, genug erklärt. Jetzt geht es ins Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und das englische Template zur Vorbereitung deines Feedbacks herunterladen – und dann direkt durchstarten.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Was ist eigentlich dein Job?

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Peter Drucker bringt es auf den Punkt: „The effective executive focuses on contribution. He looks up from his work and outwards towards goals.“

Egal ob Führungskraft oder Teammitglied: Nur wenn klar ist, was dein Job ist, was dein besonderer Beitrag ist und welche Ziele du verfolgst, kannst du effektiv Verantwortung übernehmen.

Logisch – aber nicht selbstverständlich.

Denn in vielen Teams fehlt genau diese Rollenklarheit: Was ist mein Job, meine Verantwortung, mein Impact. Und damit fehlt ein wichtiger Hebel für Vertrauen und Motivation.

Denn nur wenn wir unseren individuellen Beitrag zur gemeinsamen Mission kennen und Klarheit über unsere Verantwortung haben, bringen wir uns mit all unserer Energie ein.

Vorhang auf für das Impact Profil.

Vom Job Profil zum Impact Profil

Das Impact Profil ist eine Weiterentwicklung der klassischen Job Profile. Mit seinen 3 Blöcken bildet es das „WHY – WHAT – HOW“ des Golden Circles von Simon Sinek ab. Es schafft maximale Klarheit über die Mission, die Verantwortung, Ziele und Anforderungen einer Rolle. Und mit dieser Klarheit schafft es Vertrauen und Motivation.

WHY: Die Mission deiner Rolle

Im ersten Block des Impact Profils geht es um den Impact deiner Rolle. Warum gibt es dich? Was trägt deine Rolle besonders zur Erreichung der Unternehmensmission bei? Und mit welcher Kennziffer lässt sich dieser Beitrag am besten auf den Punkt bringen?

Denn wir wissen ja: Was nicht gemessen wird, gibt es nicht.

Wow. Ganz schön groß – und auf Anhieb oft gar nicht so einfach zu erfassen. Daher gibt es im WHY-Block einen Vorbereitungsschritt: Das Verständnis deiner internen und externen „Kunden“ oder Stakeholder.

Bevor du also den ganz großen Sprung Richtung Mission machst, schau dir erst mal an, wen du eigentlich mit deiner Arbeit unterstützt. Und wie du die Arbeit oder das Leben dieser „Kunden“ erleichterst.

Als ich COO bei etventure war, waren das z.B. die Gründer, die Shareholder (EY), meine Direct Reports, das größere Team… Dasm was ich mit meinem Team geliefert habe, waren Zahlen zur Steuerung, Recruiting und Entwicklung des Teams, funktionierende Prozesse…

Die Mission, die sich damit ergab: Mit meiner Arbeit und den Teams, für die ich verantwortlich war, sicherzustellen, dass alle Projekte von etventure mit den richtigen Leuten rund laufen und ohne Hassle wirklich innovative Startups entwickeln.

WHAT –Verantwortlichkeiten und Ziele

Der zweite Block widmet sich dem WHAT. Hier finden sich die eher klassischen Bereiche der Jobbeschreibung.

Der obere Doppelblock ist den Aufgabenfeldern und dem jeweiligen Handlungsspielraum gewidmet. Sei bei der Beschreibung der Aufgabenblöcke großzügig, das erhält die Flexibilität. Denn die meisten realen Aufgaben halten sich nicht so genau an die Beschreibung. Je genauer die Beschreibung desto ausgeprägter die Gefahr, eines „Das ist nicht mein Job“.

Auf der rechten Seite führst du aus, welchen Handlungsspielraum du bei dieser Aufgabe hast. Hier hilft das RACI-Framework:

  • Responsbile / Verantwortlich: Wofür ist diese Rolle verantwortlich im Sinne der tatsächlichen Umsetzung? Dabei kann es sowohl um die Initiative zur Umsetzung als auch um das konkrete Doing gehen.
  • Accountable / Rechenschaftsplichtig: Für was ist diese Rolle letztverantwortlich? Wofür muss du Rechenschaft ablegen? Hier geht es um Verantwortung im rechtlichen oder wirtschaftlichen Sinne, um Genehmigungs- oder Unterschriftsrechte.
  • Consulted / Konsultiert: Wozu muss diese Rolle konsultiert werden? Das kann der Fall sein, wenn sie nicht an der Umsetzung beteiligt ist, aber über relevante Informationen für die Umsetzung verfügt.
  • Informed / Informiert: Wozu muss diese Rolle informiert werden oder informieren?

Im unteren Block geht es um die wichtigsten  Ziele, für deren Erreichung du verantwortlich bist? Und darum, wie deren Zielerreichung gemessen wird? Bei der Messung definierst du idealerweise sowohl den relevanten KPI, als auch den Wert, der zeigt, dass du super Arbeit machst.

Wichtige KPI bei mir als COO waren beispielsweise die Auslastung des Teams und die Team Happyness.

HOW – Arbeitsprinzipien und Skills

Im letzten Block geht es schließlich darum, wie du deine Rolle ausfüllst.

Auch hier gibt es zwei Bereiche.

Im Bereich der Arbeitsprinzipien legt ihr grundsätzliche Handlungsmaximen nieder. Das könnte z.B. sein: Wir beenden jedes Meeting mit einem Feedback nach SBI-D. Oder: Wir übergeben Verantwortung entlang des „Commander’s Intent“ Verfahrens.

Im zweiten Block geht es um die Skills und das Mindset, die du brauchst, damit du diese Rolle optimal ausfüllen kannst. Im Bereich Mindset könnt ihr euch natürlich an euren Unternehmenswerten orientieren, aber auch überlegen, was in dieser Rolle ganz besonders benötigt wird.

4 Schritte zum Impact Profil

Das Impact Profil kannst du super für dich selbst entwickeln und dir damit über die Mission und den Scope deiner eigenen Rolle klar werden.

Dieser Prozess ist immer wieder erhellend. Ich habe das gerade wieder in einem Leadership Workshop erlebt. Große Überraschung, über die vielen Themen, die die Teamleads übernommen hatten –  die aber gar nicht zu ihrer Rolle gehörten, sondern eigentlich ins Team….

Eine zentrale Rolle spielen die Impact Profile bei der Klärung der Verantwortlichkeiten in eurem Teams. Am besten im in einem gemeinsamen, 4-stufigen Prozess:

  • Schritt 1: Vorbereitung der Impact Profile. Startet den Prozess, indem sowohl du als auch dein Teammitglied das betreffende Profil parallel erarbeiten.
  • Schritt 2: Diskussion & Abgleich mit Internen Kunden. Lass das Teammitglied seine Rolle auch mit seinen „Kunden“ abklären. Die Frage: Passen die Schnittstellen so? Ist es das, was du von mir brauchst?
  • Schritt 3: Gegenseitige Vorstellung und Integration. Stellt euch dann eure Drafts vor. Am besten startet dein Teammitglied. Damit siehst du, wie gut diejenige ihre Rolle versteht. Erarbeitet dann ein gemeinsames Verständnis von Rolle und Impact.
  • Schritt 4: Verabschiedung & Verantwortungsübernahme. Schließlich verabschiedet ihr die Rolle. Mit gemeinsamen Unterschriften geht die Verantwortung für die Rolle dann wirklich an dein Teammitglied über – und du darfst / musst loslassen

Kein Impact Profil ist jemals wirklich komplett. Unsere Herausforderungen, Verantwortlichkeiten und Ziele ändern sich kontinuierlich. Daher lohnt es sich, das Impact Profil alle 6 Monate einem Review zu unterziehen. Passt das noch? Was hat sich geändert? Wie werden die Ziele nachgezogen?

Impact Profil schafft Vertrauen und Motivation

Die Erstellung der Impact Profile zahlt auf wesentliche Bedürfnisse deiner Teammitglieder ein und unterstützt damit die Entwicklung von Vertrauen und Motivation.

  • Sicherheit: Der detaillierte Erwartungsabgleich schafft Klarheit, Sicherheit und Verlässlichkeit. Jetzt wisst ihr beide, was ihr voneinander zu erwarten habt.
  • Bedeutung & Sinn: Das Impact Profil zeigt klar, welche Bedeutung diese Rolle für die gemeinsame Arbeit hat – und wie sie zur gemeinsamen Mission beiträgt
  • Meisterschaft: Mit der Entstellung des Profils reflektiert ihr die notwendigen Kompetenzen und schafft damit die Grundlage für einen Entwicklungsplan.
  • Autonomie: Last but not least, definiert das Impact Profil den Handlungsrahmen, innerhalb dein Team frei agieren kann. Das ist Autonomie pur.

Und los geht‘s!

So, genug erklärt. Jetzt geht es in Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir die deutsche und die englische Variante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Zeitmanagement für Sterbliche

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

“Zeitmanagement für Sterbliche”. Dieser Untertitel des Buchs 4000 Weeks von Oliver Burkeman hat es mir wirklich angetan.

Eigentlich ist es uns völlig klar: Unser Leben ist zu kurz, um alles zu machen, was auf der To Do Liste unseres Lebens steht.

Und doch leben wir das Gegenteil.

Unser Schlachtruf „Alles – Gleichzeitig – Sofort“ klingt nach Energie und Dynamik. Produziert aber das Gegenteil: Die Liste unserer Prioritäten ist endlos. Wir wollen alles machen und schaffen doch nur wenig, unter größten Anstrengungen.

Der erste Reflex: Zeitmanagement! Auch ich habe die unterschiedlichsten Hacks probiert. Und immer wieder festgestellt, dass sie eigentlich nur Zeit-Mikromanagement sind. Und Mikromanagement habe ich schon immer gehasst.

Zeit also für ein neues Zeitmanagement.

Ein Zeitmanagement, das uns befreit, statt uns in enge Fesseln zu legen.

MEINE Zeit ist endlich.

Der erste Schritt auf dem Weg zu einem neuen Zeitmanagement ist die Erkenntnis, dass unsere Zeit endlich ist. Trivial und doch…

Ganz gleich wie sehr du deine Meetings, Emails und Arbeitspakete optimierst: Deine Zeit bleibt begrenzt. Das gilt erst recht für DEINE Zeit. Also die Zeit, deren Verwendung du selbst steuern kannst.

Peter Drucker geht davon aus, dass Führungskräften maximal 25% ihrer Zeit selbst gehört. Eher weniger. Der Rest „deiner“ Zeit gehört dem Team, den Kunden, den Investoren, deiner Familie…

Du kennst das sicher: Wenn du deinen Kalender für alle offen hältst, kannst du sicher sein, dass sich deine freie Zeit blitzschnell auflöst. Im Nu sind aus den 25 null Prozent geworden.

Und schon schiebst du deine strategischen Themen wieder in die Abend- oder Wochenendstunden. Dort wo sie halbwegs unerreichbar für die hungrige Meute sind. Aber leider von der Zeit für deine Freunde und Familie abgehen…

Schritt 1: Deine Zeit zuerst.

Der erste Schritt zu einem neuen Zeitmanagement liegt im Schutz DEINER Zeit.

Überlege dir, wie viel Zeit du dir für deine echten Prioritäten nehmen willst. Sei dabei realistisch. Wie gesagt: Mehr als 25% werden es nicht werden.

Überlege dir dann, wohin du diese Zeitblöcke setzt. Wann bist du besonders kreativ? Wann passieren die wenigsten Störungen? An welchem Ort ist diese Zeit am besten geschützt?

Für viele sind das die ersten ein bis zwei Morgenstunden. Wenn nur wenige im Büro sind. Für mich ist das der Montag. Die meisten Coachees haben hier ihre Weeklies. Sprich es ist ein schlechter Tag für die Coachings. Und damit ein guter Tag für mich.

Und suche dir einen Sparringspartner, der dich an deine Versprechen an dich selbst erinnert. So lange bis du DEINE Zeit auch wirklich für deine Themen nutzt. 

First things First.

Der Managementpapst Peter Drucker wusste es schon vor mehr als 50 Jahren:

„If there is any one “secret” of effectiveness, it is concentration.

Du wirst effektiv, wenn du dich mit voller Kraft auf den einen kritischen Hebel konzentrierst, der die Dinge wirklich ins Laufen bringt. Und auf die Tätigkeit, mit der du den größten Impact hast.

Schritt 2: Systematische Priorisierung

Die Grundlage der Priorisierung hast du bereits. Es ist die endlos lange Liste der Projekte und Ideen, die du dir grundsätzlich vorgenommen hast.

Priorisiere dann in zwei Schritten:

  • Was bringt das Unternehmen / Team jetzt am weitesten nach vorne?
  • Wo habe ich den größten Impact?

Bei der Überlegung der Unternehmensprioritäten hilft die Analyse eures Flywheels (Chancen im Markt) und eurer internen Wachstumshebel.

Welcher Treiber des Flywheels hat aktuell den größten Impact auf die weitere Entwicklung eures Unternehmens oder Teams? Ist es die nächste Funding Runde? Der Aufbau eurer Sales Strukturen? Die Erschließung eines neuen Markts?

An welchem internen Wachstumshebel müsst ihr jetzt arbeiten? Ist es die Strategie? Das Leadership Team?

Das ist das erste Level der Priorisierung.

Und frage dich dann, wo in diesem Projekt dein Impact am größten ist. Was kannst nur du machen? Wo kommen deine Stärken besonders gut zum Tragen? Das sind deine Prioritäten.

Radikale Depriorisierung

Du hast dir klare Prioritäten vorgenommen. Maximal zwei. Und doch scheiterst du immer wieder an der Realisierung. Dringende Themen haben sich vor die Wichtigen geschoben.

Was ist passiert? Ganz einfach: Du hast die Prioritäten definiert. Aber es fehlt eine klare Entscheidung GEGEN die vielen möglichen Nebenprojekte.

Deiner To Do Liste eurer Prioritäten steht keine Not To Do Liste der Dinge gegenüber, die du jetzt unterlässt.

Tatsächlich fällt uns die Erstellung einer Not To Do Liste oft noch viel schwerer als die Festlegung unserer Prioritäten. Es ist immer wieder spannend zu sehen, wie sich Teams winden, wenn es darum geht, eine Not To Do Liste zu erstellen. Wenn mal mehr als 2 Themen oder Projekte auf dieser Liste landen ist es eigentlich schon ein Grund zum Feiern.

Schritt 3: No To Do Liste aufstellen

In einer klar definierten und konsequent eingehaltenen Not To Do Liste manifestiert sich unsere wahre Führungsstärke.

Wir entscheiden, was gemacht wird und was nicht. Nicht der Druck der Gegebenheiten.

Der größte Hebel einer effektiven Priorisierung ist dein Mut, laut und deutlich NEIN zu sagen.

Mit der Not To Do Liste definierst du, was jetzt weggelassen wird.

Der Startpunkt sind all die Projekte und Themen, die auf der Prioritätenliste auf Platz 3 und folgende standen. Diese Themen kommen dran, wenn die ersten Prioritäten durch sind.

Weitere Kandidaten für die Not To Do Liste: Legacy Projekte, die du heute nicht mehr machen würdest, Gefälligkeitsprojekte, … Sei radikal. Eine gute Not To Do Liste ist schmerzlich lang. Und sie ist genauso Teil der regelmäßigen Ziel-Reviews, wie die Liste deiner Prioritäten.

One thing at a time.

„Effective Executives do not splinter themselves. They concentrate on one task if all possible.” Noch so ein legendäres Zitat von Peter Drucker.

Selbst wenn ich es geschafft habe, mir nur wenige Prioritäten vorzunehmen, mache ich gerne verschiedene Dinge parallel. Wann immer es an einer Stelle nicht so richtig weitergeht, habe ich noch immer eine andere Baustelle, die sich gerade besser anfühlt.

Wenn ich aber versuche, mehrere Projekte gleichzeitig zu treiben, fällt immer etwas runter, gerne kommt auch alles zu kurz.

Es ist wir beim Jonglieren mit vielen Bällen. Das können auch nur ganz Wenige. Und auch die nur für ein paar Minuten.

Das Ergebnis: Ich fühle mich schlecht. Haben das Gefühl, nichts auf die Reihe zu bekommen. Bin ausgepowert von der vielen Blindleistung.

Auch vielen der Menschen, mit denen ich arbeite, geht es so. Sie wollen mit 10 Bällen jonglieren. Werden hektischer und hektischer, bis alle Bälle am Boden liegen –  und sie nicht mehr an ihre Fähigkeiten glauben.

Schritt 4: Eine Sache, richtig gemacht.

„Do one thing well“ ist das Motto meiner besonders produktiven Tage. Ich habe mir nur eine Sache vorgenommen. Ich habe genügend Zeit eingeplant. Und arbeite dann in einem lockeren Tempo durch. In voller Konzentration. Komme in den Flow.

Das Ergebnis: Ich sehe die Ergebnisse wachsen. Ich genieße den Fortschritt und erlebe meine eigene Wirksamkeit. Das macht glücklich und produktiv. Es gibt mir Energie, statt sie zu nehmen. Und es bringt mich in großen Schritten zum Ziel.

Zeit-Autonomie statt Zeit-Mikromanagement

Zeitmanagement für Sterbliche ist eine echte Befreiung. Weg vom Mikromanagement mit vielen Listen und Regeln hin zu vier einfachen Schritten: Blocke die Zeit für dich, priorisiere systematisch, stelle deine Not To Do Liste auf und mach dann eins nach dem anderen.

Wenn du das innerhalb deiner 20-25% schaffst, bekommst du richtig viel gebacken. Und du wirst dich wieder wirksam fühlen.

Und nun zu dir

  • Wie viel Zeit nimmst du dir für deine Themen?
  • Was ist deine Priorität?
  • Was steht auf deiner Not Do Do Liste?
  • Was hilft dir, dich auf nur ein Thema pro Zeit zu konzentrieren?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Bist du Wartime CEO oder Secure Leader?

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

In den letzten Jahren hatte ich immer wieder Diskussionen zum Thema Peacetime – Wartime CEO.

Die Frage dahinter: Wie führe ich in Zeiten, in denen es um das Überleben meiner Firma geht.

Zeiten, die viele Unternehmen jetzt zum zweiten Mal in kurzer Zeit erleben.

Angestoßen wurde diese Diskussion von Ben Horowitz, der diese beiden Führungstypen in seinem Buch „Wenn es hart auf hart kommt“ kontrastiert.

Auf der einen Seite der strategisch führende, wertschätzende und kooperative Peacetime CEO, der seine Unternehmen leider, leider nur durch Schönwetterphasen führen kann.

Auf der anderen Seite der Wartime CEO, der auf den Tisch haut, paranoid und intolerant ist, und der sicher stellt, dass sein People Team auch Menschen entlassen kann. Laut Horowitz ist dieser Leader besonders gut in der Lage, Teams durch harte Zeiten zu führen.

Auf Unternehmens-Ebene klingt das für den einen oder anderen ziemlich verlockend. Es klingt nach großer Klarheit und Schärfe im Auftritt. Nach Energie und Kühnheit.

Aber nur solange man das Ganze nicht zu Ende denkt.

Denn was wir uns im Kleinen erlauben, erleben wir aktuell auf der großen Bühne.

Putin ist der perfekte Wartime CEO

Putin macht alle Häkchen an Ben Horowitz‘ Checkliste eines Wartime CEOs.

  • „verstößt gegen das Protokoll, um zu gewinnen.“ Eine nette Formulierung für den gewalttätigen Überfall der Ukraine.
  • schafft eine Organisation, die im großen Maßstab Menschen rausschmeisst, in Fall von Putin direkt ins Gefängnis oder in den Tod,
  • „lässt den Krieg die Kultur bestimmen“,
  • ist „paranoid“,
  • mutmaßt über den Völkermord der Ukrainer tut so, als würden die Ukrainer „nachts in das Haus einbrechen und seine Kinder entführen“,.
  • „Ist völlig intolerant“, „hat für Konsens nichts übrig und toleriert auch keine Meinungsverschiedenheiten“.
  • „Erhöht die Widersprüche“, statt Konflikte zu minimieren,
  • „Setzt Vulgarität schon mal vorsätzlich ein“, beschimpft Selensky als „drogenabhängig“ und „Nazi“,
  • schafft Macht durch Eroberungen, statt durch den systematischen Aufbau der eigenen Wirtschaft.

Alles was kursiv ist sind wörtliche Zitate von Ben Horowitz – der Rest sind inhaltliche Übertragungen.

Wer auch immer mit der Idee des Wartime CEO liebäugelt, sollte diese konsequente Umsetzung vor Augen haben.

Ich finde dieses Bild in seiner Konsequenz abscheulich. Es ist das Bild eines CEO der Führung durch Manipulation, Klarheit durch Härte und Schärfe und Kollaboration durch Konfrontation ersetzt.

Sicher kann er damit effektiv sein – aber zu welchem Preis?

Für mich stellen sich aus der Betrachtung des Wartime CEO zwei Fragen:

  • Was muss ein Leader tun, damit das Unternehmen gar nicht erst in eine Notsituation kommt?
  • Wie sieht ein Führungsstil aus, der sowohl in Friedens- als auch Kriegszeiten funktioniert und mit dem Krisen nachhaltig überwunden werden können.

Warum braucht es überhaupt einen Wartime CEO?

Die These von Peacetime vs. Wartime CEO geht davon aus, dass Unternehmen in Krisen rutschen und dann vom heroischen Wartime CEO gerettet werden.

Wir erleben es aktuell täglich:

  • Die Nachfrage verlagert sich.
  • Lieferketten brechen auseinander.
  • Die Pandemie legt Teile unserer Wirtschaft lahm.
  • Neue Technologien machen alte Technologien obsolet.

Viele Krisen erleben wir als externe Einflüsse, denen wir wehrlos ausgesetzt sind.

Aber ist das so?

De facto sind viele Unternehmenskrisen hausgemacht:

  • In der Autoindustrie wurde Generation um Generation von Verbrennermotoren weiteroptimiert – und zu spät gesehen, dass die Zeit reif war für die Teslas dieser Welt.
  • Viele Industriebetriebe haben sich dem Just-in-time verschrieben, ihre wenigen Lieferanten um den letzten Micro-Cent ausgequetscht und übersehen, dass neue nationale Wettbewerber wie China gerne ihren Platz einnehmen.
  • Und selbst bei Corona, einer tatsächlich rein externen Krise gilt: Es gibt Unternehmen, die in dieser Krise gescheitert sind, und solche, die mit kreativen Ideen nicht nur überlebt haben, sondern florieren.

Der Grund dieser Managementfehler waren nicht etwa Peacetime CEOs, die zu soft managen oder zu kollaborativ arbeiten – wie Horowitz suggeriert.

Es waren Führungsteams, die nicht am Puls ihrer Kunden und des Markts waren, die vor lauter Effizienz die Innovation vergessen haben und die dem reaktiven Ad hoc verfallen sind, statt langfristige Perspektiven zu schaffen.

Der Wartime CEO ersetzt also keinen Peacetime CEO, sondern tendenziell ein Führungsteam, das die Zeichen der Zeit übersehen hat.

Sicherer Leader statt Wartime CEO

Was macht aber einen guten Leader aus?

Ich bin ein großer Fan des IMD Leadership Professors George Kohlrieser.

Kohlrieser ist Psychologe und hat lange als Verhandlungsführer für Geiselnahmen gearbeitet. Mit Krisen kennt er sich also aus.

Und doch ruft er nicht nach dem starken Mann, dem Wartime CEO.

Sondern er schafft das Bild des Sicheren Leaders, eines Menschen, der in der Lage ist, eine sichere Basis für das Team zu schaffen.

Unsere sichere Basis ist ein Ort, Moment oder Mensch, bei dem wir uns total sicher fühlten und der uns eine Stärke gibt, die auch noch die größten Hindernisse und Krisen überwinden lässt.  

Ein sicherer Leader trägt das Team durch Friedens- und Kriegszeiten.

In „Kriegszeiten“ gibt ein sicherer Leader dem Team Sicherheit, Trost und Geborgenheit. Er lässt es die Angst vor dem Ungewissen überwinden. Teams mit sicheren Leadern brechen nicht in Angst und Panik aus. Sie bewahren einen klaren Kopf und finden damit selbst in schwierigen Situationen Lösungen, die für alle funktionieren.

In „Friedenszeiten“ fördern sichere Leader die Risikobereitschaft und den Forschergeist. Ihre Teams bleiben nicht in der Optimierung des Bestehenden hängen, sondern wagen mutig neue Herausforderungen und können damit dem Markt voraus gehen. Und sie fördern ein Klima, in dem auch schwierige Themen wie radikale Strategiewechsel offen diskutiert und umgesetzt werden können.

Sichere Leader sind gleichzeitig fürsorglich und mutig, sie fördern und fordern. Und sie halten dabei die Balance. Sie schaffen ein Klima des Vertrauens und der Verbundenheit. Offen sprechen sie die kritischen Themen an und schaffen Klarheit für alle im Team.

Sicher durch die Krise mit diesen 9 Leadership Skills

Mit diesen neun Eigenschaften eines sicheren Leaders kannst auch du dein Team durch diese schwierigen Zeiten führen.

  • Ruhig bleiben. Gerade in kritischen Zeiten musst du als Leader Ruhe ausstahlen. So schwer das ist. Wenn du ruhig bleibst, ist das schon die halbe Miete. Denn deine Stimmung ist immer auch die des Teams.
  • Das Individuum akzeptieren. Sei auch in schwierigen Zeiten wertschätzend. Verurteile nicht, wenn etwas schief geht, das hilft keinem weiter. Fokussiere dich stattdessen auf die Lösung des eigentlichen Problems.
  • Das Potenzial wahrnehmen. Es ist fantastisch, zu erleben, wie Menschen in schwierigen Zeiten über sich hinauswachsen. Das geht aber nur, wenn du das Potenzial in ihnen siehst und ihnen die Möglichkeit gibst, etwas zu bewegen. Wenn du in der Krise ins Mikromanagement verfällst, passiert es garantiert nicht.
  • Zuhören und nachfragen. Nimm dir gerade jetzt viel Zeit, um deinem Team zu zuhören. Versuche zu verstehen, wie es den Menschen in deinem Team geht und wo die Probleme liegen. Zuhören ist einer der besten Hebel zur Entwicklung von Vertrauen und Zugehörigkeit.
  • Kraftvolle Botschaften. Bringe die Probleme auf den Punkt, zeige dich als Mensch. Nimm dir dabei ein Beispiel an Selensky. Seine Rede an das Volk war nicht mal 7 Minuten lang. Sie war klar und gleichzeitig hoch emotional.
  • Auf das Positive konzentrieren. Auch wenn es abgedroschen klingt: In jeder Krise steckt auch eine Chance. Hilf deinem Team die guten Seiten zu sehen und Hoffnung zu entwickeln. Das gibt euch die Kraft, um gemeinsam nach vorne zu arbeiten.
  • Risikobereitschaft fördern. Weiter wie gehabt wird euch nicht aus der Krise führen. Also Tore auf für mehr Risikobereitschaft. Probiert neues aus, seid mutig. Auf diesem Wege sind schon phantastische neue Geschäftsmodelle entstanden.
  • Intrinsische Motivation anwenden. Jeder in deinem Team will, das es euch wieder gut geht. Krisenzeiten schweißen zusammen – und fördern die Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel. Zeige dem Team, wie es aus dieser Situation lernen kann und schaffe Raume für eigenständiges Handeln. Damit sind die drei intrinsischen Motivatoren komplett: Gemeinsamer Sinn, Meisterschaft und Autonomie.
  • Ansprechbarkeit signalisieren. In Krisenzeiten sind wir besonders trost- und nähebedürftig. Halte deine Türen auf, setze dich direkt ins Team. Wenn du dich jetzt abschottest, verlierst du dein Team.

Was ein Kontrastprogramm zum Wartime Leader!

Und nun zu dir

  • Wie agierst du aktuell in Krisenzeiten? Bist du Wartime CEO oder Secure Leader?
  • Wie schaffst du jetzt ein Klima des Vertrauens und der Verbundenheit?
  • Was kannst du jetzt anstossen, damit ihr gesund aus der Krise kommt?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

Empower – Bringe dein Team zum Fliegen

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Du möchtest verstehen, wie man Menschen motiviert und Vertrauen aufbaut? Du willst Teams schaffen, die Verantwortung übernehmen und an ihren Herausforderungen wachsen?

Sprich: Du willst deine Teammitglieder systematisch empowern und sie zum Fliegen bringen.

Aber wie geht das? Und was muss man dafür können?

Das ist die Frage, die Macher bewegt, die zum Leader werden wollen. Unsere Antwort: Meistere den Empower-Zyklus.

Der Empower-Zyklus

Der Empower-Zyklus umfasst alle Leadership Skills, die du in der direkten Führung benötigst.

  • Motivation & Vertrauen schaffen
  • Verantwortung übergeben & loslassen
  • Feedback geben & nehmen
  • Menschen entwickeln und Fragen stellen

Schließlich braucht es einen Rahmen für all diese Aktivitäten: Das sind die 1:1-Meetings, die du idealerweise mit all deinen Direct Reports machst.

All diese Fähigkeiten lassen sich lernen. Gute Führung ist im wahrsten Sinne des Worts machbar.

Die Führungstools für diese fünf Felder wurden bereits in verschiedenen Blogartikel beschrieben (und natürlich auch im Buch). Ziel dieses Artikels ist es, all diese Instrumente in den Zusammenhang zu bringen und dir damit einen wohl gefüllten Leadership-Werkzeugkasten zu übergeben.

Motivation & Vertrauen schaffen

„Wer führen will muss Menschen mögen.“ Menschen entwickeln ihre größte Kraft in einem Umfeld, das sechs wesentliche Bedürfnisse erfüllt: Sicherheit, Verbindung, Bedeutung, Sinn, Meisterschaft und Autonomie. Mit einem bedürfnisorientierten Führungsstil schaffen wir echte High Performance Teams.

Voraussetzung ist natürlich, dass du deine Teammitglieder auch wirklich verstehst. Überlege dir für jedes deiner Teammitglieder:

  • Welche Bedürfnisse hat dieser Mensch. Wie wichtig sind ihr oder ihm Sicherheit, Bedeutung, Verbindung, Sinn, Meisterschaft und Autonomie.
  • Wie werden diese Bedürfnisse heute erfüllt, wo gibt es eventuell Defizite?
  • Was kann ich tun, um diese Bedürfnisse künftig besser zu adressieren?

Mit diesen Überlegungen kannst du deine Führungsbeziehungen aktiv gestalten. Der Lohn: Mehr Vertrauen und mehr Motivation in der Zusammenarbeit

In diesem Artikel findest du eine umfassende Einführung in das Thema bedürfnisorientierte Führung.

Verantwortung übergeben & loslassen

Je besser du deine Kollegen kennst und ihnen vertraust, desto leichter wird es dir fallen, Verantwortung zu übergeben.

Mit der Verantwortungsübergabe willst du aber auch nicht warten, bis das Vertrauen vollständig etabliert ist. Du brauchst also einen Weg der Verantwortungsübergabe, der es dir erlaubt, die Grenzen des Machbaren aktiv auszuloten und damit Vertrauen zu schaffen.

Die Lösung dafür ist das „Commanders Intent“ Verfahren, das in diesem Artikel detailliert beschrieben ist.

  • Zieldefinition: Mach dir zunächst selbst klar, was dein Ziel und der Kontext der zu übergebenden Aufgabe sind. Du wirst überrascht sein, wie schwer es ist, deine Erwartung klar zu formulieren. 
  • Briefing & Backbriefing: Briefe dann deinen Kollegen: Sage, was du erreichen willst und lass ihn dann in seinen Worten zusammenfassen, was er verstanden hat. Das Backbriefing stellt sicher, dass ihr beide das gleiche Verständnis habt.
  • Konzeption Umsetzung: Als nächstes überlegt sich dein Kollege, wie er das Ziel erreichen will. Welche Schritte, bis wann, welche Ressourcen… Gerne auch schriftlich.
  • Abgleich Umsetzung: Wenn der Plan deines Kollegen steht, könnt ihr euch wieder zusammensetzen. Dein Kollege startet und erzählt dir, was er vorhat. Jetzt kannst du sehen, ob die Aufgabe wirklich verstanden wurde, ob er die notwendigen Kompetenzen hat, usw. Natürlich kannst du auch Ergänzungen und Anpassungen machen. Ihr seid fertig, wenn ihr euch über den Weg der Umsetzung einig seid. Erst jetzt geht die Verantwortung wirklich von dir zu ihm über.
  • Check-ins & Abnahme: Je nach Umfang der Aufgabe lohnt es sich, Check-Ins zu machen, um zu sehen, wo das Projekt steht. Wenn ihr das im 4.  Schritt verabredet habt, wird sich das völlig natürlich anfühlen und sicherstellen, dass ihr wirklich zu einem guten Ergebnis kommt.

Feedback geben & nehmen

Der nächste logische Schritt im Empower-Zyklus ist das Feedback. Deine Kollegin hat eine Aufgabe übernommen und gut oder nicht so gut abgeliefert. Mit einem kurzen Feedback gibst du ihr eine Rückmeldung auf die erbrachte Leistung. Denn nur, wenn ihr die Leistung reflektiert, kann sie lernen und (noch) besser werden.

Besonders mächtig ist Feedback, wenn du es zeitnah gibst, knapp und fokussiert auf den wichtigsten Punkt, den deine Kollegin lernen soll. Gib Feedback sowohl auf gute als auch entwicklungsbedürftige Leistungen – damit machst du klar, dass es hier und Lernen und nicht um ein Abstrafen geht.

Als besonders effektiv hat sich in meiner Arbeit das SBI-D Feedback erwiesen (genauer in diesem Artikel)

  • Situation: Mit der klaren, spezifischen Beschreibung der Situation schaffst du den Kontext. Stell dabei sicher, dass sich deine Kollegin an das Denken und Verhalten zu diesem Zeitpunkt erinnert.
  • Behaviour: Gibt dann eine neutrale, faktenbasierte Beschreibung des beobachteten Verhaltens, interpretiere nicht. Beschreibe ggf. auch wie etwas gesagt wurde: Körpersprache, Tonfall, Wortwahl. Prüfe, ob dein Gegenüber das Verhalten erkennt.
  • Impact: Beschreibe schließlich die (emotionale) Wirkung des Verhaltens auf dich: Welche Gedanken und Gefühle hat das Verhalten ausgelöst? Trenne dabei die Wirkung von der (mutmaßlichen) Absicht. Wenn du Perspektive einer dritten Partei reflektierst: Mach klar, dass dein Eindruck ist.
  • (Atempause): Lass deiner Kollegin nach dem ersten Teil des Feedbacks eine Atempause. Gib ihr damit die Chance das Feedback zu verdauen oder zu genießen. Stelle dann mit einem kurzen Backbriefing sicher, dass dein Feedback angekommen ist: Was hast du verstanden?
  • Development: Ein gutes Feedback bleibt nicht in der Situation hängen, sondern macht den Schritt in die nächste Phase des Empower-Zyklus: Entwickelt eine gemeinsame Zukunftsperspektive und mache damit klar, wie sich dein:e Kolleg:in weiterentwickeln kann.

Fragen stellen, Menschen entwickeln

Meisterschaft ist einer unserer Hauptmotivatoren. Menschen aktiv zu entwickeln ist damit das beste Retention-Programm. Zum Glück braucht es dafür keine umfangreichen Trainings. Denn 70% unserer Lernerfahrung ziehen wir im Job aus der aktiven Arbeit. 20% lernen wir von Kollegen oder unseren Chefinnen und nur 10% über formale Lerneinheiten.

Verantwortungsübergabe und Feedback sind erste wesentliche Schritte zur Entwicklung deiner Kollegen. Noch weiter kommst du, wenn du deine Kollegen mit guten Fragen dazu bringst, sich selbst zu hinterfragen und neue Perspektiven einzunehmen.

Zu den Fragetypen gibt es beliebig viele Unterteilungen. Besonders hilfreich finde ich die Unterteilung in zielorientierte Kopf- und explorierende Herz-Fragen, die von Otto Schamer in seiner „Theorie U“ geprägt wurden.

  • Zielorientierte Kopf-Fragen. Das Ziel von Kopf-Fragen ist das schnelle Erkunden von Situationen und Lösen konkreter Probleme. In dieses Feld fallen die meisten Wer-, Wie-, Wann-, Woher-… Fragen. Mit zielorientierten Kopf-Fragen sondieren wir das Umfeld, suchen nach Mustern, um zu einer Lösung zu kommen.
  • Explorierenden Herz-Fragen haben das Ziel, einen offenen Blick auf Alternativen zu gewinnen, verdeckte Potenziale freizulegen und zu neuen Lösungen zu kommen. Starke Explorationsfragen sind z.B. Was bewegt dich gerade? Was noch? Was ist hier die wirkliche Herausforderung für dich? Was willst du erreichen? Was würde eine gute Lösung ausmachen?

Mächtig werden Kopf- und Herz-Fragen, wenn du sie kombinierst. Starte bei der Erkundung eines Problems mit zielorientierten Kopf-Fragen und gewinne gemeinsam mit deinem Gegenüber ein Gesamtbild der Situation. Wenn ihr verstanden habt, woher das Problem kommt, kannst du zu explorierende Herz-Fragen übergeben und dein Gegenüber dazu bringen, all ihre Potenziale zur Lösung des Problems zu aktivieren. Mehr zu guten Fragen findest du in diesem Artikel.

1:1 Meetings – der Rahmen für alles

Ich möchte ja gut führen, aber wann mache ich das alles? Diese Frage höre ich immer wieder.

Kaum ein Führungsinstrument ist so gut geeignet, Vertrauen und Motivation zu schaffen, wie regelmäßige 1:1 Meetings mit deinen Kollegen. Sie sind der perfekte Rahmen für deine zentralen Führungsaufgaben: Beziehungsaufbau, Verantwortungsübergabe, Feedback und persönliche Weiterentwicklung.

Die Häufigkeit der 1:1-Meetings hängt massiv von der Zahl deiner direkten Mitarbeiter ab. Bei bis zu fünf Kollegen sind wöchentliche einstündige Meetings möglich, in jedem Fall solltest du zweiwöchentliche Meetings anstreben.

Die Meetings werden produktiv, wenn ihr die richtigen Themen adressiert. Eine bewährte Agenda von 1:1-Meetings besteht aus vier Blöcken:

  • Check-in. Startet eure bilateralen Meetings unabhängig von den anstehenden Themen mit einem persönlichen Check-in: Wie geht es dir persönlich?
  • Themenabgleich. Gleicht dann eurer Prioritäten ab. Wenn eure Prioritäten voneinander abweichen, ist das die Basis für eine wichtige Diskussion: Warum erachtet dein Kollege bestimmte Themen als wichtig? Woher kommen die unterschiedlichen Perspektiven? Bereits diese Diskussion ist ein gegenseitiger Feedback- und Coaching-Prozess.
  • Arbeitsphase. Startet dann mit den Themen, die ihr beide auf eurer persönlichen Agenda hattet. Idealerweise dokumentiert ihr die wichtigsten Punkte und Entscheidungen und erleichtert es euch damit, euch gegenseitig in die Verantwortung zu nehmen.
  • Feedback. Endet jedes Meeting mit gegenseitigem Feedback: Was solltet ihr weitermachen, was aufhören und was anfangen.

Mehr zu guten 1:1 Meetings findest du hier.

Empower-Zyklus strukturiert lernen

Du kannst dir diese Instrumente natürlich alle selbst aneignen.

Oder du lernst sie gemeinsam mit anderen Gründern in unserer neuen Empower! Masterclass.

Am 15. März geht es los. 4 Wochen lang triffst du dich 2x pro Wochen für je 2h mit anderen Gründern (zoom).

Gemeinsam erarbeiten, diskutieren und üben wir die Instrumente der direkten Führung und setzen uns mit dem Mindset dahinter auseinander. Angereichert wird deine Lernerfahrung durch den Austausch mit den Growth Leader Manuel Hinz, Gründer und Co-CEO von CrossEngage.

Das Ziel: Dein Team zum Fliegen bringen.

Interessiert? Dann bewirb dich hier und bekomme weitere Informationen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Volate – Fliegt!

5 Hebel zur Prävention toxischer Konflikte

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Ganz ehrlich: Am liebsten hätten wir alle ein super harmonisches Umfeld. Kein Streit, keine Konflikte. Einfach immer nur nett miteinander sein.

Aber leider ist das nicht die Realität. Konflikte gibt es überall. Führungskräfte verbringen im Schnitt 20% ihrer Zeit mit dem Management von Konflikten. Reinhard Sprenger postuliert in seinem Buch „Magie des Konflikts“ sogar, das Unternehmen und Führungskräfte nur existieren, um die essenziellen Konflikte zwischen den verschiedenen Funktionen zu organisieren.

Konflikte sind also nicht Ausnahmezustand, sondern ein zentrales Thema deiner Führungsarbeit. Und weil das so ist, solltest du am besten zum Meister im Umgang mit Konflikten werden. Bejahe und nutze produktive Konflikte, erkenne toxische Konflikte und lerne sie aufzulösen.

Werde gemeinsam mit dem Gründer- und Leadershipteam ein Vorbild in Sachen Streitkultur. Gerade hier braucht ihr das gemeinsame Ringen um den besten Weg. Euer Ziel ist es nicht, eure Konflikte zu beenden. Euer Ziel ist es, eine intensive Zusammenarbeit zu schaffen, die es euch ermöglicht, die notwendigen inhaltlichen Differenzen zu reflektieren und damit tragfähige und zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen.

Die Vertrauenspyramide als Kompass

Ein super Hebel für euer aktives Konfliktmanagement ist die Vertrauenspyramide von Patrick Lencioni. Diese Vertrauenspyramide zeigt, was Teams tun müssen, um zu einem High Performance Team zu werden.

Zur Erinnerung einmal im Schnelldurchlauf:

  • Grundlage von High Performance Teams ist das Vertrauen ineinander. In Konfliktteams ist das Vertrauen ineinander angegriffen. Man schottet sich gegenüber den anderen ab, defensives, reaktives Verhalten prägt das Miteinander.
  • Wenn wir uns vertrauen, bringen wir selbst schwierige Themen in einem kritischen Diskurs zur Lösung. In Konfliktteams herrscht dagegen of künstliche Harmonie, Konfliktthemen werden gemieden und unter dem Deckel gehalten.
  • Ein produktiver kritischer Diskurs bringt uns zu klaren Entscheidungen und gegenseitigen Verpflichtungen. Konfliktteams meiden typischerweise Committments und klare Verantwortlichkeiten. Das Resultat: Unzufriedenheit und Frustration.
  • Verpflichtung sind die Voraussetzung für gegenseitige Rechenschaft. In Konfliktteams fehlt Rechenschaft oft. Es wird schlecht oder gar nicht geliefert, aber keiner hält dagegen. Man kann sich nicht aufeinander verlassen.
  • Schließlich brauchen wir die gemeinsame Ergebnisorientierung. Jeder weiß, wie er oder sie zur Zielerreichung beiträgt. Erfolge werden gemeinsam wahrgenommen und gefeiert. Kein Raum für Egotrips und Selbstoptimierung.

Wie aber lassen sich diese Erkenntnisse für ein proaktives Konfliktmanagement nutzen?

Aufbau Vertrauen

Vertrauen entsteht, wenn ihr das Gefühl habt,

  • dass alle im gleichen Boot zu sitzen (Verbindung),
  • dass ihr mit dem, was ihr tut, bedeutsam für das Team seid (Bedeutung)
  • und wenn sich alle im Team sicher miteinander fühlen. Das umfasst sowohl die psychologische Sicherheit, also keine Angst davor zu haben, Fehler zu machen, Zuverlässigkeit, Aufrichtigkeit und Kompetenz in der jeweiligen Rolle.

Vertrauen passiert nicht einfach so, sondern entwickelt sich in der gemeinsam verbrachten Zeit und über gemeinsam durchgeführte Projekte.

In vielen Gründerteams, mit denen ich arbeite, kommt diese gemeinsame Zeit viel zu kurz. Jeder arbeitet in seinem Silo. Abstimmungen passieren nur noch zwischen Tür und Angel. Regelmäßige Jour Fixes, in denen auch mal Zeit für ein längeres Gespräch ist, entfallen dagegen häufig.

Das ist gleich doppelt schwierig: Zum einen fehlt es an der Zeit zur Beziehungspflege. Zum anderen entstehen ad-hoc-Lösungen immer in einem Klima des Stresses. Und unter Stress sind wir nicht besonders empathisch. Besser ihr habt ausreichend Zeit, um auch die tieferen Gründe hinter den Entscheidungen zu explorieren.

Hebel #1: Gemeinsamer Jour Fixe

Richtet einen regelmäßigen Gründer Jour Fixe ein. 1-2 Stunden pro Woche. Plant explizit Zeit für persönliche Gespräche und Updates ein. Am besten gleich am Anfang als Check-in. Stellt sicher, dass diese Jour Fixes absoluten Vorrang haben und nicht einfach ausfallen.

Kritischer Diskurs

Statt kritische Themen unter den Teppich zu kehren, solltet ihr Störungen frühzeitig adressieren. Sowohl sachliche als auch persönliche Störungen. Plant regelmäßig Zeit für gegenseitiges Feedback ein. 10 min in jedem eurer Jour fixe ist eine gute Basis. Am besten ergänzt durch regelmäßige, größere Retrospektiven eurer Zusammenarbeit.

Wartet mit schwierigem Feedback aber nicht, bis es wirklich knallt. Denn wenn Konflikte lange schmoren, brennen sie mit hoher Sicherheit an.

Hebel #2: „Störungen haben Vorrang“

Gebt euch die Policy: „Störungen haben Vorrang“. Beeindruckt hat mich hier das Vorgehen, das mir Maria Sievert, CEO von Inveox, geschildert hat:

Wir haben eine Grundregel: Bei Auftreten eines Konflikts zwischen uns beiden stoppen wir bis auf ganz wenige Ausnahmen alles. Dann werden im Zweifel auch mal Meetings abgesagt, bis das Problem gelöst ist und wir wieder „fit“ sind. Das ist eine Grundregel, die wir als Geschäftsführer seit Beginn befolgen. Bis zu einem gewissen Grad versuchen wir das auch an unsere Mitarbeiter weiterzugeben. Ihnen raten wir: „Wenn ihr vor einem Konflikt steht, dann unterbrecht die thematische Arbeit und löst erstmal den emotionalen Konflikt. Dadurch erlangt ihr wieder einen ganz anderen Blick auf das Problem”.

Klare Verpflichtung

In konfliktreichen Teams erlebe ich es immer wieder, dass die Gründer nur ein unklares Verständnis ihrer jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten haben.

Oft manifestiert sich das bereits bei den Titeln der Gründer. Sind alle Co-CEOs, so steht dahinter oft die Vermeidung einer schwierigen persönlichen Diskussion um die ganz persönlichen Bedürfnisse: Bedeutung, Fairness, Kompetenzen…

Ähnliches gilt für die Sprüche „Wir entscheiden ad hoc, wer was übernimmt.“ oder „Wir entscheiden alles gemeinsam.“. Wenn man dann nachbohrt, wird klar, dass Ziele nur grob definiert und Entscheidungen nicht wirklich getroffen, geschweige denn festgehalten wurden. Das echte Committment fehlt. Der Raum für Interpretation ist riesig, Konflikte sind vorprogrammiert.

Hebel #3: Klare Rollen, klare Entscheidungen

Definiert eure Rollen und Verantwortlichkeiten klar und eindeutig. Redet in diesem Zuge auch darüber, was euch jeweils persönlich wichtig ist, wo eure Stärken und Schwächen liegen. Vor allem die Diskussion über die CEO-Rolle ist sicher eine der schwierigsten in Gründer Teams. Schließt alle eureDiskussionen mit klaren Entscheidungen ab und dokumentiert sie: Wer, was, warum, bis wann. Damit ist auch die Basis für die Rechenschaft gelegt.

Gegenseitige Rechenschaft

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46%, sprich fast die Hälfte aller Führungskräfte, Rechenschaft viel zu wenig nach.  Rechenschaft für die meisten von uns ein äußerst unangenehmer Akt, der eine unglaubliche Abwehr bis hin zu Angst auslöst. Eine Abwehr, die sich schon in den Formulierungen zeigt: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Diese Angst führt gerade in Konfliktteams zu einem dysfunktionalen Umgang mit Rechenschaft. Entweder fällt sie einfach flach. Oder sie wird aggressiv als Waffe eingesetzt. Das Ergebnis: Gegenseitige Vorwürfe und Unterstellungen, Frustration, das Gefühl fehlender Fairness…

Hebel #4: Rechenschaft als Routine

Schafft Routinen für die gegenseitige Rechenschaft. Denn was Routine ist, ist Normalität. Die Angstgefühle fallen weg. Idealerweise berichtet ihr proaktiv, was ihr erreicht habt und wo es Probleme gibt. Hakt aber auch aktiv nach, wenn euer Gegenüber im Verzug ist. Wie auch bei den anderen Themen sind eure Jour Fixes ein guter Rahmen für die gegenseitige Rechenschaft.

Zielorientierung

Der Streit um akute Fragen der Unternehmensführung ist in den meisten Konfliktteams nur die Spitze des Eisbergs. Die eigentlichen Treiber der Konflikte liegen in sehr persönlichen, grundsätzlichen Fragen. Damit ihr gemeinsam in eine Richtung steuert, ist es wichtig, dass ihr euch regelmäßig auch zu diesen Grundsatzfragen abstimmt und einen Weg findet, der die Bedürfnisse aller befriedigt.

Hebel #5: Persönliche Bedürfnisse verstehen

Sprecht regelmäßig, zumindest einmal im Jahr, über eure persönlichen Ziele, Bedürfnisse und Werte, die ihr mit eurem Unternehmen verfolgt. Wann ist das Unternehmen aus meiner Sicht erfolgreich / erfolglos? Welche Bedürfnisse befriedige ich mit dem Unternehmensaufbau? Was motiviert mich, weiterhin mit voller Energie am Aufbau zu arbeiten? Was brauche ich in der Zusammenarbeit? Und überlegt dann, wie euer Unternehmen und eure Zusammenarbeit gestaltet sein müssen, damit sie eure persönlichen Ziele und Bedürfnisse optimal erfüllen. Wenn ihr euch auf dieser grundsätzlichen Ebene einig seid, fällt euch der Rest der Entscheidungen viel leichter.

Mit diesen 5 Lösungsansätzen schafft ihr eine hervorragende Konflikt-Vorsorge:

  • Mit dem Abgleich eurer persönlichen Ziele, Bedürfnisse und Werte ist das größte verdeckte Konfliktpotenzial schon mal aus dem Weg geräumt.
  • Die regelmäßigen Jour-Fixes stärken eure Beziehungen.
  • Klare Rollen und klare Entscheidungen reduzieren unnötige Missverständnisse.
  • Rechenschaft als Routine nimmt die Angst vor schwierigem Feedback.
  • Und mit dem Motto „Störungen haben Vorrang“ räumt ihr Probleme schnell auf.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Volate – Fliegt!

Anatomie toxischer Gründerkonflikte

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

65% aller Startups scheitern aufgrund von Konflikten im Gründerteam.

Wow! Das ist echt viel! Zu viel!

Wenn ich diese Zahl lese, wird mir ganz schwindelig. Dann habe ich all die wunderbaren und motivierten Unternehmerteams vor Augen, mit denen ich arbeite.

Sollen tatsächlich 2/3 dieser Unternehmen scheitern, weil das Team seine Konflikte nicht lösen kann?

Im vergangenen Jahr habe ich zwei „Scheidungen“ begleitet. In beiden Fällen waren die tiefen Gräben nicht mehr überbrückbar. Die Trennung war das Beste für alle. Immerhin „nur“ zwei von dreißig.

Und jedes Mal frage ich mich:

  • Wie sieht eine gute Früherkennung aus? Was hätte dem Team gezeigt, dass sie in einen toxischen Konflikt rutschen?
  • Wie sieht eine gute Prophylaxe aus? Was hätte das Team tun können, um die Konflikte frühzeitig und produktiv zu lösen?

Wie in der Medizin gilt auch hier: Früherkennung braucht ein gutes Verständnis der Anatomie. Diese zu verstehen ist der Inhalt dieses Artikels. Im nächsten geht es dann um die Prophylaxe.

Was sind typische toxische Konflikte?

Toxische Konflikte entstehen aufgrund persönlicher Differenzen und mangelndem Vertrauen. Toxische Konflikte lösen nichts, sie verschärfen die Spannungen im Team. Sie kommen in 3 Varianten:

  • Schwarze Löcher sind das Fehlen von Konflikt. Es sind Themen, die aus übertriebener Harmoniebedürftigkeit so lange unter den Teppich gekehrt werden, bis sie explodieren. Mehr zu Schwarzen Löchern in diesem Artikel.
  • Rosenkriege sind Konflikte, die so sehr eskalieren, dass eine „vernünftige“ Zusammenarbeit unmöglich wird. Oft waren sie anfangs schwarze Löcher.
  • Dauerbrenner sind festgefahrene Konflikte mit vorhersehbaren Abläufen. Sie laufen immer nach dem gleichen Muster ab und kommen nie zur Auflösung.

Was sind ihre Ursachen?

Die Ursache toxischer Konflikte liegt in emotionalen Verhärtungen und Spannungen zwischen den Gründern. Aus der Begleitung von Gründerteams identifiziert Esther Perel drei Gruppen von Ursachen: Macht & Kontrolle, Respekt & Wertschätzung, Nähe & Verbindung.

Macht & Kontrolle: „Immer deine Alleingänge.“ „Das ist meine Entscheidung!“ „Meine Prioritäten haben Vorrang.“. Kommentare wie diese weisen auf Kämpfe um Macht und Kontrolle hin. Ihre Themen: Geld, Status und Entscheidungsmacht. Besonders konfliktreich: Die CEO-Besetzung.

Respekt & Wertschätzung: „Du stellst dich immer in den Vordergrund.“ „Von dir kommt immer nur Kritik.“ „Ich mach hier die Arbeit und du gibst Interviews.“ Probleme mit Respekt und Wertschätzung führen dazu, dass sich die Partien nicht auf Augenhöhe fühlen. Als Retter, Opfer und Verfolger jagen sie sich gegenseitig.

Nähe & Verbindung: „Du bist nicht mehr wirklich dabei!“ „Ich fühle mich ausgeschlossen.“ Sätze wie diese weisen auf eine schwache Verbindung zwischen den Gründern hin – bis hin zur Ausgrenzung. Eine tiefe Verbindung ist besonders wichtig für das Entstehen von Vertrauen. Fehlt die Verbindung, schlagen anderen Konflikte noch viel schneller durch.

Was sind die kritischen Momente?

Konflikte können in allen Phasen des Lebenszyklus von Unternehmen entstehen. Und doch gibt es für jede Phase besondere Konfliktdynamiken, deren Verständnis euch bei der Vorsorge hilft.

Aufbruch

Viel Arbeit, wenig Geld, hohes Risiko. Mit einem kleinen, starken Team schuftet ihr Tag und Nacht und findet den richtigen Produkt-Markt-Fit. Durch die enge Zusammenarbeit entwickeln viele Gründerteams die Fähigkeit, sich ohne große Worte zu verstehen. In der Anfangsphase ist das unglaublich mächtig.

Im Aufbruch nehmt ihr eine erste pragmatische Aufgabenteilung vor und gebt euch Titel. Die Technikerin wird CTO, der Produkt- und Sales-Mensch wird CEO. Oder ihr startet als Co-CEOs und umgeht die Diskussion der Aufgabenteilung und des Status komplett. Ihr versteht euch ja so gut, dass ihr sowieso immer einer Meinung seid. Warum also die Aufgaben teilen? Was euch in diesem Moment noch nicht klar ist, sind die emotionalen Aspekte der Rollen. Das schlägt erst später durch.

Durchstarten

Ihr gewinnt die ersten Kunden. Der Vertrieb zieht an, großer Enthusiasmus. Es ist unglaublich viel zu tun, alle sind am Anschlag. Im Gründerteam seht ihr euch immer seltener. Jeder arbeitet auf seinen Baustellen, im eigenen Silo. Vor lauter Zeitdruck trefft seht ihr euch kaum mehr. Der Pflege des Gründerteams kommt in dieser Phase oft zu kurz. Ihr lebt euch auseinander. Das ist die Phase, in der die ersten schwarzen Löcher entstehen, die euer Team später auseinanderreißen können. 

Ein wichtiger Grund dafür ist das Gefühl, dass ihr euch auch ohne viele Worte versteht. Aber das scheint nur so. Durch das Arbeiten in den Silos habt ihr unterschiedliche Perspektiven auf euer Unternehmen. Ihr mögt die gleichen Worte benutzen – aber immer öfter meint ihr eigentlich unterschiedliche Dinge. Wenn ihr euch nicht die Zeit nehmt, euch detailliert abzustimmen, werdet ihr zunehmend aneinander vorbeireden. Und genau das passiert in vielen Teams.  

Turbulenzen

Das Wachstum überholt euch, nichts passt mehr. Die fehlenden Strukturen produzieren Reibungsverluste. Die Differenzen im Gründerteam werden jetzt offensichtlicher, die Konflikte heftiger. Jetzt schlagen auch die unterschiedlichen Gründermentalitäten durch.

Den „Entrepreneuren“ unter den Gründern geht es in dieser Phase oft zu langsam. Statt an der Organisation zu arbeiten, wollen sie lieber weitere Märkte und Produkte erschließen. Oft fangen sie alle möglichen Nebengeschäfte an, verlieren den Fokus.

Aber dafür ist nicht der richtige Zeitpunkt. Denn jetzt muss alle Energie auf den Aufbau der Organisation gelegt werden. Das aber ist das Metier der „Macher“ unter den Gründern. Die frustriert es zunehmend, dass ihr Gegenüber alle möglichen Feuer entzündet, während sie Tag und Nacht an der Stabilisierung der Company arbeiten.

In den Turbulenzen werden aus Schwarzen Löchern offenen Kämpfe: Wer ist wichtiger und entscheidet? Schnelles Wachstum oder nachhaltiger Aufbau? Was sind wirklich unsere Ziele?

Spätestens jetzt schlägt auch die CEO-Diskussion wieder auf. Wer hat das ganze Unternehmen im Blick, wer nur seinen Bereich? Wer ist am besten in der Lage, ihr Team und damit das Unternehmen zu skalieren? Sprich: Wer „verdient“ es, CEO zu sein, wer nicht?

In solchen Diskussionen entfernen sich viele Gründer voneinander. Und landen damit mitten in schweren toxischen Konflikten, die auf allen drei Konfliktursachen fußen: Es geht um Macht- und Kontrolle, der Respekt und die Wertschätzung gehen verloren, die Nähe zueinander allemal.

Das ist natürlich ein Worst Case Szenario. Ein Szenario, das nur eintritt, wenn ihr nicht frühzeitig in die Konfliktprävention investiert. Wie die aussehen kann, ist Thema des nächsten Blog Artikels.

Was heißt das für euch?

Die Autonomie der Konflikte hilft euch, eure Konflikte und potenzielle Konfliktherde frühzeitig zu identifizieren. Idealerweise zu einem Zeitpunkt, in denen die Emotionen noch nicht so hochschlagen. Denn dann könnt ihr sie noch selbst lösen.

Setzt euch also im Gründerteam zusammen und reflektiert:

  • Wie sehen heute eure Konflikte aus? Welche Muster lassen sich erkennen?
  • Wo steht ihr aktuell im Lebenszyklus? Welche Konfliktdynamiken erlebt ihr?
  • Welche Konflikte könnt ihr gut lösen, welche meidet ihr?
  • Welche Themen sprecht ihr nicht an, obwohl sie euch auf dem Herzen liegen?

Dieser Austausch wird euer Bewusstsein für euer Konfliktverhalten schärfen und ist damit die Basis für die Entwicklung eurer Konfliktprophylaxe. Mehr dazu im nächsten Blogartikel.

Viel Erfolg!

Volate – Fliegt!