June 2023 – Volate

Onboarding statt Waterboarding

Posted on 29/06/202328/06/2023 by Dorothea von Wichert-Nick

Nach langer Suche habt ihr endlich die perfekte CMO gefunden.

Sie hat schon unglaublich viel gesehen. Hat größere Teams geführt. Kennt eure Industrie wie die eigene Westentasche. Sie weiss, wie Scale Ups funktionieren.

Das wird der langersehnte Sprung nach Vorne. Endlich wirst du den operativen Kleinsch… los und hast Zeit für die großen Themen.

In den ersten Tagen bist du noch näher dran. Lässt dann aber schnell los. Die ist doch ein Profi, das muss jetzt klappen.

Leider tut es das nicht.

Du siehst nicht, was sie macht. Die ersehnten Ergebnisse bleiben aus. In den Diskussionen redet ihr aneinander vorbei. Sie holt Leute rein, die nicht zu euch passen. All das verunsichert dich. Der Vertrauensvorschuss, mit dem ihr gestartet seid, erodiert.

Schon bald fängst du an, die Neue im Detail zu steuern. Sonst wird das nichts. Wieder mal hängt alles an dir. Die hat wohl einfach viel zu viel versprochen…

Diese und ähnliche Stories bearbeiten wir regelmäßig in unseren Coachings.

Das immer gleiche Problem: Ein Onboarding, das eher ein Waterboarding ist. Der oder die Neue wird einfach ins kalte Wasser geschmissen. Eine effektive Foltermethode – für euch beide.
Wie du mit dem richtigen Onboarding sicherstellst, dass deine Neueinstellungen zum Erfolg werden, ist das Thema dieses Blogartikels. Und wie immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Schlechtes Onboarding kostet Geld und Nerven

Jede Neueinstellung ist ein spannender Moment für euch. Erst recht bei den ersten Senior Hires.

Mit ihnen spielt ihr in einer neuen Liga, werdet zu einem ernstzunehmenden Führungsteam. Ein super Signal an den Markt, ans Team und an die Investoren.

Ihr habt lange gesucht. Zeit, Geld und Nerven investiert. Das muss jetzt unbedingt klappen. Denn wenn das Senior Hire Onboarding schiefgeht, kostet es…

Geld, denn nicht nur das Gehalt erfahrener Führungskräfte ist hoch, sondern auch ihre Gewinnung und Abfindung.
Geschwindigkeit, wenn sich die neue Führungskraft schnell beweisen will, aber vor allem Staub auf wirbelt, ohne Impact zu haben.
Glaubwürdigkeit, beim Team und den Investoren. Wenn du nicht mal deine Top-Einstellungen im Griff hast – was heißt das erst für den Rest der Company?

Bradford Smart, Auto von Topgrading schätzt, dass sich all diese Kosten zum 7-15-fachen des ersten Jahresgehalts aufsummieren.

Ganz schön teuer.

Und leider eher die Regel, als die Ausnahme. Laut Gallup haben nur 29% der Mitarbeiter das Gefühl, dass ihr Onboarding sie optimal auf ihre neue Rolle vorbereitet.

Das Ziel: Vertrauen aufbauen

Die zentrale Aufgabe des Onboardings ist es, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.

Egal wie gut euer Recruiting Prozess war: Beim Start habt ihr maximal ein gutes Grundvertrauen. Echtes, tiefes Vertrauen entsteht erst, wenn ihr einen Haken an alle 6 Komponenten des Vertrauens machen könnt (Mehr dazu in diesem Artikel):

Verbundenheit. Ihr wisst immer mehr voneinander, eure Beziehung wird persönlich.
Psychologische Sicherheit. Dein Gegenüber geht bei Kritik nicht in die Defensive. Du kannst unbesorgt über schwierige Dinge mit ihm sprechen
Zuverlässigkeit. Sie hält alle Zusagen konsequent ein und meldet sich frühzeitig, wenn Dinge in Verzug kommen.
Aufrichtigkeit. Er spricht eventuelle Fehlentscheidungen und Probleme im Team offen an, anstatt sie schönzureden.
Kompetenz. Sie bringt sich mit den erwarteten Kompetenzen ein.
Bedeutung. Er begegnet dir auf Augenhöhe und ihr schätzt euch gegenseitig.

Überprüft im Verlauf des Onboardings immer wieder, wie gut euer Vertrauen inzwischen entwickelt ist. Dazu könnt ihr ´eine einfache Übung machen:

Bewertet die 6 Säulen des Vertrauens auf einer Skala von 1: Noch nicht bewiesen bis 5: Voll ausgebaut. Und überlegt dann gemeinsam, wie ihr eventuelle Lücken gezielt schließen könnt.

Waterboarding vs. Onboarding

Ich habe in meiner Vergangenheit als Senior Hire beides erlebt.

Ein Onboarding, das eher ein Waterboarding war. Ich ließ mich einfach ins kalte Wasser schmeißen. Die Rolle war völlig unklar. Auf Bitten des Investors traf ich bereits vor meinem Start weitreichende Entscheidungen. Ohne Kenntnis von Situation und Menschen. Und so ging es weiter. Das Ergebnis: Nach 3 Monaten war ich massiv angezählt.

Tatsächlich laufen viele Onboardingprozesse so. Gründer und Investoren sind froh, dass die Stelle endlich besetzt ist und fordern ab Tag 1 vollen Einsatz. Die Neue ist doch Profi, muss das können. Und die will ihren Wert beweisen. Und trifft vorschnelle Entscheidungen ohne das relevante Wissen. Und schon leidet das Vertrauen.

Zum Glück kann man aus Fehlern lernen.

Beim nächsten Onboarding nahmen wir uns Zeit für den Vertrauensaufbau. Wir sprachen intensiv über die Rolle und die Situation der Company. Das Onboarding wurde detailliert geplant. Mit klaren Meilensteinen für die ersten drei Monate. Ziel des ersten Monats: Zuhören, ein klares Bild bekommen. Der Output: Ein Outside-in Company Review mit Vorschlägen für die Roadmap. Eine super Basis für die folgenden Monate.

Das Ergebnis: Ein Onboarding, das seinen Namen verdient hat. Schritt für Schritt konnte ich das Vertrauen des Teams gewinnen und damit schnell produktiv werden.

Die 4 Phasen des Onboarding

Der wesentliche Unterschied: Die Zeit, die wir uns für die 4 Schritte des Onboardings nahmen: Das Preboarding, die erste Woche, die Orientierung im ersten Monat und die Integration im zweiten und dritten Monat.

Zur eigenen Vorbereitung dieses Prozesses könnt ihr hier (deutsch englisch) einen Onboarding Plan herunterladen. Diesen Plan könnt ihr natürlich auch bei jeder anderen Stelle benutzen. Im Folgenden geht es zwar vor allem um das Onboarding von Senior Hires. Grundsätzlich ist dieser Prozess aber auch für jedes andere Onboarding geeignet.

Preboarding

Der Vertrag ist unterzeichnet. Ihr habt den perfekten Senior Hire gefunden. Noch 2-5 Monate bis zum Start. Zeit für die Vorbereitung des Onboardings.

Vertieftes Kennenlernen. Nutzt diese Phase, um euch bereits vor dem Start besser kennenzulernen. Stellt Unterlagen zum Einlesen bereit, vertieft eure Gespräche, ladet die Neue auch schon zu Team-Meetings ein. Drängt sie aber nicht, bereits jetzt Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Das geht aufgrund fehlender Informationen meist nach hinten los und kostet Vertrauen, bevor es aufgebaut wurde.

Onboardingplan. Erarbeitet den Onboardingplan für die ersten 3 Monate. In meinem Onboardingplan habe ich die Rolle detailliert und für jeden Verantwortungsbereich genau definiert, was im ersten und den folgenden zwei Monaten passieren muss, damit ich ab Monat 4 voll produktiv sein kann.

Definiert dabei auch die Meilensteine, anhand derer ihr den Erfolg der Einarbeitung bewerten wollt. Terminiert bereits jetzt die 30-, 60- und 90-Tage-Check-ins, damit sie in der Hektik des Alltags nicht unter die Räder kommen. Je klarer ihr euch über eure gegenseitigen Erwartungen seid, desto besser wird die Einarbeitung funktionieren.

Kennenlernen Direct Reports. Erfolgskritisch ist die Beziehung der neuen Leader zu ihren künftigen Direct Reports. Schafft Raum für ein erstes Kennenlernen und helft dem Team zu verstehen, was sie von der Neuen lernen können.

Besonders wichtig ist das bei Teams, die du bisher direkt geführt hast. Denn diese Menschen verlieren mit der neuen Chefin den direkten Zugang zu dir, dem Gründer. Unbewusst empfinden das viele als Abwertung. „Jetzt verliere ich an Einfluss.“

Die Erste Woche

Willkommen heißen. Endlich ist es so weit. Der Neue ist da und soll sich willkommen fühlen. Er wird dem Team vorgestellt, z.B. mit einem Post über Slack oder eine Runde durch das Office, hat Lunch mit einem der Gründer oder seinem Leader.

Er findet einen fertigen Arbeitsplatz vor, mit allem, was er braucht, und einem netten Willkommensgeschenk. Er wird von einem Kollegen durch eure physischen und virtuellen „Räumlichkeiten“ sowie eure Teamstrukturen „geführt“.

Kulturelles Onboarding. Einer der wichtigsten Termine der ersten Woche ist das kulturelle Onboarding. Klassischer Gründer-Job. Nimm dir Zeit, eurem neuen Kollegen die Historie und Kultur eures Unternehmens vorzustellen. Erkläre eure Werte, Vision und Mission. Plaudere über die Gründerlegenden. All das bringt eure Company zum Leben.

Inhaltlicher Kick-off. Der zweite zentrale Termin dieser Woche ist das inhaltliche Onboarding. Nehmt euch den Draft des Onboarding Plans vor und stimmt ihn final ab. Was passiert wann? Was sind die konkreten Ziele? Wie messt ihr den Erfolg des Onboardings? Wie könnt ihr den Aufbau des Vertrauens bewerten? Und tauscht euch in dieser Session auch intensiv über eure jeweiligen Arbeitsstile aus: Was brauchst du, was braucht dein Gegenüber, damit eure Zusammenarbeit ein voller Erfolg wird.

Stell dann auch das Format des Impact Profils (Deutsch, Englisch, Erläuterung) vor. Im Impact Profil definiert ihr die Rolle: Ihre Mission, die Aufgabenfelder, Verantwortlichkeiten und Ziele. Gib dem Senior Hire die Aufgabe, dieses Profil bis zum 30-Tage Check-in auszufüllen.

Die erste Woche war ein Erfolg, wenn die grundsätzlichen Verantwortlichkeiten besprochen und der Einarbeitungsplan geklärt ist. Und euer neuer Kollege ein erstes Verständnis für das Unternehmen, seine Vision, Kultur, Organisation und sein Angebot hat.

Erster Monat: Orientierung

Endlich durchstarten. Am liebsten würdet ihr möglichst schnell Ergebnisse sehen. Aber: Halt, Stopp! Jetzt bloß kein Aktionismus. Der erste Monat dient vor allem der Orientierung und dem Aufbau von Vertrauen.

Und Vertrauen entsteht am besten beim Zuhören. Und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens, die für die Neue relevant sind: Das eigene Team, das Führungsteam und das größere Unternehmen.

Idealerweise hast du jetzt viel Kontakt zu der Neuen. In euren wöchentlichen 1:1 Meetings und sicher noch in dem einen oder anderen Ad Hoc Meeting.

Rolle und Team verstehen. Im ersten Monat soll die Neue gut in ihrem eigenen Team ankommen.Am besten geht das in regelmäßigen 1:1-Meetings mit ihren Direct Reports.

Sie lernt den Alltag ihres Jobs kennen und übernimmt schrittweise, was du bisher gemacht hast. Es stützt das Vertrauen zwischen dir und der Neuen, wenn sie bereits ein kleineres Aufgabenpaket übernimmt und zeigt, dass sie es zuverlässig und zielorientiert bewältigen kann.

Company Review. Auch wenn sie nur einen Teilbereich übernimmt: Gebt der Neuen die Chance, euer Unternehmen in der Tiefe zu verstehen und mit möglichst vielen Menschen zu sprechen: Euch Gründern, ihre Führungskollegen, Top Performer quer durch das Unternehmen, ggf. auch Investoren, Beiräte und Kunden.

Damit das Ganze ein Ziel hat, lasst sie ihre Erkenntnisse in einem umfassenden Review eures Unternehmens zusammenfassen. Nichts ist wertvoller als der unverstellte Blick einer erfahrenen Führungskraft auf euer Unternehmen und seine Kultur.

30-Tage Check-in. Der erste große Check-in hat 5 Ziele: Gegenseitiges Feedback, die Vorstellung des Company Reviews inklusive einer Roadmap strategischer Projekte, das Finetuning der Rolle, die Abstimmung des Arbeitsplans für die nächsten 2 Monate und den ersten Vertrauensabgleich.

Nehmt euch dafür ausreichend Zeit. 1 Stunde reicht nicht.

„Onboarding spielt eine wichtige Rolle. Das ist nicht nur der Vertragsbeginn, sondern geht über das erste Vierteljahr hinaus. Wir haben Check-in Gespräche nach 30, 60 und nach 90 Tagen. Mit einem klaren Gesprächsleitfaden und Feedback. Darüber hinaus werden auch bewusst die verschiedenen Teammitglieder mit eingebunden und Feedback eingeholt: „So, wie ist derjenige angekommen bei euch im Team oder bei dir im Team“? Wie ist er gelandet? Kommt ihr gut voran? Ist alles klar? Wir haben gemerkt, dass der Erfolg mit dem ersten Vierteljahr steht und fällt.”
Fritz Trott, Gründer und CEO von Zenjob

2. Monat: Volle Verantwortung Daily Business

Der zweite Monat ist erfolgreich, wenn der Neue die volle Verantwortung für sein Daily Business übernommen hat. Jetzt versteht er seine Rolle und kann sie in ihrer Gesamtheit vertreten. Im Team fühlt er sich integriert und angekommen.

Selbständige Übernahme der Führung. Nach dem ersten Review geht die Führung final an den Neuen über. Ab jetzt gestaltet er seinen Bereich alleine, ohne deine Eingriffe. Mach parallel zu seinem Onboarding nicht nur Check-ins mit ihm, sondern auch mit dem Team: Läuft alles gut? Kommt der neue Leader bei euch an? Ist alles klar?

Spätestens im 2. Monat sollte der Neue auch Teil aller übergreifenden Führungsroutinen sein und einen sichtbaren Beitrag leisten. Viele starten in dieser Zeit auch regelmäßige 1:1s mit den Peers auf ihrer Ebene.

Übernahme größerer Projekte. Definiert jeweils für den 2. und 3. Monat größere Projekte, in denen der Neue seine Umsetzungsstärke zeigen kann. Schneidet diese Projekte so, dass der Erfolg jeweils innerhalb eines Monats sichtbar werden kann. Denn nur dann kannst du die Kompetenz und Führungsstärke des Neuen erleben. Die erfolgreiche Durchführung dieser Projekte schafft Vertrauen.

60-Tage Check-in. Im zweiten großen Check-in fokussiert ihr euch auf die ersten Erfolge. Wie gut funktioniert die Übernahme der Teamführung? Wird er vom Team akzeptiert? Wie gut hat das erste größere Projekt geklappt? Ist das gegenseitige Vertrauen weiter gestiegen oder gibt es irgendwo ein noch komisches Bauchgefühl? Seid maximal ehrlich und definiert die offenen Themen, die bis zum Go – No Go am Ende des 3. Monats geklärt sein müssen.

“I truly believe that onboarding is an art. Each new employee brings with them a potential to achieve and succeed. To lose the energy of a new hire through poor onboarding is an opportunity lost.”
Zitat von Unbekannt

3. Monat: Go or No-Go

Der dritte Monat ist erfolgreich, wenn die Neue umfassend Verantwortung übernimmt. In ihrer Rolle und in der übergreifenden Zusammenarbeit. Wenn wirklich alle offenen Fragen geklärt sind und ihr eine klare Go-No-Go-Entscheidung treffen könnt.

Strategisches Projekt. Im dritten Monat sollte die Neue zeigen, dass sie nicht nur ihren operativen Job beherrscht, sondern auch strategische Themen vorantreiben kann. Wählt auch hier ein Projekt, das innerhalb eines Monats abschließbar ist. Eine gute Idee: Die Strategie für den eigenen Bereich inklusive Roadmap für die nächsten 12 Monate.

90-Tage Check in. Im letzten großen Check-in macht ihr einen umfassenden Rückblick auf die letzten 90Tage und trefft die Go-No Go Entscheidung. Wenn ihr den Onboardingprozess sorgfältig durchlaufen habt, ist die Entscheidung jetzt klar.

Kommt ihr zu einem Full Body Yes? Einem Ja aus vollem Herzen? Dann habt ihr ein Go. Beendet die Probezeit vorzeitig. Das zeigt: Wir schätzen und vertrauen uns.

Wenn ihr unsicher seid, seid ihr eigentlich sicher. Dann habt ihr ein No Go. Mach den Abschied leicht – auf beiden Seiten. Alles andere wird nur mühsam.

Endlich durchstarten

Wenn ihr eure Senior Hires durch einen sorgfältigen Onboardingprozess führt, habt ihr alles getan, um ihre Einstellung zum Erfolg zu machen. Jetzt können sie final durchstarten.

Key Take Aways

Mit einem guten Onboarding stellst du sicher, dass neue Teammitglieder so schnell wie möglich in die Performance kommen. Nirgendwo ist das wichtiger als bei deinen Senior Hires. Denn ihr Misserfolg kostet euch unendlich viel Geld, Geschwindigkeit und Glaubwürdigkeit.

Der Schlüssel eines erfolgreichen Onboardings: Der gezielte Aufbau von Vertrauen. Denn ohne Vertrauen keine High Performance. Und das braucht Zeit. Mit diesen 4 Schritten bringst du euer Onboarding zum Erfolg

Preboarding – Vorbereitung. Ein gutes Onboarding könnt ihr nicht einfach ad hoc machen. Nutzt die Zeit zwischen Vertragsschluss und Start, um den Onboarding Plan zu entwickeln. Bereitet das Team auf den neuen Leader vor – vor allem die künftigen Direct Reports.
Erste Woche – Ankommen. In der ersten Woche heißt es erst mal ankommen. Das Team und die Company kennenlernen. Im kulturellen Onboarding erklärt ihr die Historie und Kultur eures Unternehmens. Im inhaltlichen Kick-off stimmt ihr den Onbarodingplan final ab und sprecht über die Rolle.
Erster Monat – Orientierung. Der erste Monat dient vor allem der Orientierung und dem Aufbau von Vertrauen. Gute Senior Hires erkennst du daran, dass sie erst mal nur zuhören. Der Fokus: Das Unternehmen, die eigene Rolle und das eigene Team verstehen. Und aus diesen Erkenntnissen einen Outside-in-Review des Unternehmens erstellen. Dieser frische Blick auf euer Unternehmen ist Gold wert.
Zweiter & Dritter Monat – Integration: In den folgenden beiden Monaten wächst die oder der Neue in die Rolle hinein. Nehmt euch für jeden Monat ein ganz konkretes Projekt vor, an dem ihr eure Zusammenarbeit konkret erleben und eure Perspektive auf das Unternehmen abgleichen könnt. Am Ende des zweiten Monats sollte der Neue sein Team selbständig führen. Am Ende des dritten Monats auch in der strategischen Führung wahrgenommen werden.

Beendet den Onboarding-Prozess nach 90 Tagen mit einer klaren Go- oder No-Go- Entscheidung. Idealerweise ist jetzt alles klar. Ihr vertraut euch und habt beide ein gutes Bauchgefühl. Wenn das fehlt, ist die Antwort auch klar: Das wird nicht funktionieren.

Und nun zu Dir!

Welche Erfahrungen habt ihr bisher im Onboarding von Führungskräften gemacht?
Wie hat sich das Vertrauen zwischen euch entwickelt? Wie könnt ihr diesen Prozess noch aktiver steuern?
Wie willst du das Onboarding künftig steuern?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

Vertrauen ist machbar. Baue Vertrauen Schritt für Schritt auf.

Was ist eigentlich dein Job? Schaffe Rollenklarheit mit der Erstellung eines umfassenden Impact Profils

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Gemeinsam statt einsam führen

Posted on 15/06/202314/06/2023 by Dorothea von Wichert-Nick

An der Spitze ist es einsam.

Der einsame Held an der Spitze – so fühlen sich viele Leader.

Laut HBR erlebt die Hälfte der CEOs in ihrer Karriere Gefühle der Einsamkeit. 61 Prozent von ihnen glauben, dass dieses Gefühl ihre Leistung beeinträchtigt.

Doch das muss nicht so sein.

Denn echte Helden sind nicht einsam.

Echte Helden schaffen sich ein starkes persönliches Support Team.

Sie haben ein starkes Gründer- oder Leadership Team, tauschen sich regelmäßig mit Gleichgesinnten aus, haben vertraute Mitarbeiter und Coaches und Mentoren.

Menschen, die sie tatkräftig und emotional unterstützen.

Wie dein perfektes Support Team aussieht und wie du es gezielt aufbauen kannst, ist das Thema dieses Blogartikels. Und wie immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Deine Heldenreise

Du hast eine große Mission: Du willst ein großartiges Unternehmen schaffen, eine bessere Zukunft mit gestalten.

Ein großes Abenteuer: Du wirst immer wieder Neuland betreten und eigene Grenzen überschreiten. Höhen und Tiefen erleben. Erfolge und Scheitern.

Da geht es dir wie allen Helden in den großen Epen. Gleich, ob Frodo im „Herr der Ringe“ oder Harry Potter.

Der Held der Geschichte ist ein ganz normaler Sterblicher. Mal mutig, mal verzagt und auch mal müde von der großen Last. Und deshalb unternimmt keiner dieser Helden seine Abenteuer allein.

Alle werden erfolgreich, weil sie ein starkes Unterstützerteam um sich scharen:

Einen Kreis von Gefährten, die ihnen helfen, die vielen Kämpfe zu gewinnen. Mal an ihrer Seite, oft aber auch unabhängig von ihnen.
Einen treuen Begleiter, der jederzeit zu ihnen steht und sie direkt unterstützt.
Einen Meister, der ihnen als Mentor und Coach hilft, ihre Lage zu reflektieren und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Sie teilen die große Vision und Mission der Helden. Und sie ergänzen sich durch ihre unterschiedlichen Talente und Perspektiven. Und vor allem stellen sie sicher, dass du dich nie alleine fühlst.

„Success is empty if you arrive at the finish line alone. The best reward is to get there surrounded by winners.“

Howard Schultz, CEO Starbucks

Wie sieht dein persönliches Support-Team aus? Wer begleitet und ergänzt dich? Lass uns das am Beispiel vom „Herr der Ringe“ anschauen.

Die Gefährten: Das Gründer- und Leadership Team

Der Kern deines Support-Netzwerks ist dein Gründer- und später euer Führungsteam.

Bei „Herr der Ringe“ sind das die Gefährten, Vertreter der verschiedenen Völker. Sie unterstützen Frodo bei der Erfüllung seiner Mission. Anfangs direkt, zunehmend auf ihren eigenen Wegen. Sie führen die Kriege an, die sich rund um die Mission ergeben und halten Frodo den Rücken frei.

Genauso ist es bei eurem Gründer- und Leadership Team: Ihr schlagt gemeinsame Schlachten, aber jeder hat auch einen eigenen Verantwortungsbereich. Je tiefer ihr euch vertraut, desto erfolgreicher werdet ihr. Und mit dem Vertrauen wächst auch eure Verbundenheit. Zusammen seid ihr weniger allein.

Wie bei den Gefährten in „Herr der Ringe“ ist das Führungsteam idealerweise ein bunter Mix unterschiedlicher Charaktere mit vielfältigen Vorerfahrungen und Kompetenzen. Und das bei aller Unterschiedlichkeit doch fest aufeinander eingeschworen ist.

Wie du die richtigen Menschen für dein Leadership Team findest, kannst du in diesem Blogpost lesen.

Neben ihrem Führungskreis haben die meisten erfolgreichen Gründer noch eine zweite Gruppe an Gefährten: Gleichgesinnte Gründer:innen und CEOs. Den regelmäßigen Austausch mit ihnen erleben viele Gründer als unglaublich bereichernd.

In einer solchen Runde kannst du offen über deine Herausforderungen sprechen und von den Erfahrungen der anderen profitieren.

Wir erleben das gerade in der Empower! Masterclass: Sieben Gründerinnen und Gründer, die sich über ihre Führungsherausforderungen austauschen, Tipps geben, voneinander lernen. Das Gefühl, das alle eint: „Wie haben alle die gleichen Herausforderungen, ich bin nicht allein mit meinen Problemen.“

Treuer Begleiter: Deine rechte Hand

Dein engster Unterstützer ist der „treue Begleiter“, so wie Sam für Frodo. Sam weicht auf der langen Reise nicht von Frodos Seite. Er unterstützt tatkräftig und muntert Frodo in Zeiten des Zweifels immer wieder auf.

Dein treuer Begleiter ist ein loyaler Partner, mit dem du über alle Herausforderungen und Probleme reden kannst: Das kann ein Entrepreneur in Residence sein oder ein Chief of Staff. Wie auch immer du diese Rolle nennst: Es sollte eine Kollegin oder ein Kollege sein, mit dem du besonders vertrauensvoll zusammenarbeitest.

Der Job: Alles rund um die Vorbereitung und Unterstützung deiner Führungsaufgaben. Sei es die Steuerung der strategischen Projekte, eurer Zielsetzungsprozesse oder der Zusammenarbeit im Führungsteam.

Er oder sie ist gleichzeitig Taktgeber und Nachhalter. Wenn du aus einer Phase kommst, in der du alles selbst gemacht hast, wird sich das ungewohnt luxuriös anfühlen. Aber dein Entrepreneur in Residence oder dein Chief of Staff verschaffen dir den nötigen Freiraum für deine Unternehmeraufgaben – ein echter Hebel für deine persönliche Effizienz und Effektivität.

Mit deinem treuen Begleiter solltest du blind über die Bande spielen können. Ihr teilt die gleichen Werte und ergänzt euch in euren Stärken und Schwächen.

Du arbeitest gerne am großen Ganzen, stößt viele Projekte an? Dann sollte dein Partner das Nachhalten der Projekte lieben. Du vertiefst dich gerne in Details? Dann such dir eine Partnerin für das große Ganze.

Toll ist ein Partner, der einen frischen Blick auf dein Unternehmen hat und sich nicht scheut, kritische Punkte anzusprechen und schlechte Nachrichten zu überbringen.

Die Rolle des Entrepreneur in Residence oder der Chief of Staff dient immer auch der Nachwuchsförderung. Mit dieser Rolle gibst du jungen Kollegen die Chance, die Arbeit der Unternehmensführung direkt mitzuerleben und in die Führung hineinzuwachsen.

In meiner ersten CEO-Rolle bei affilinet war Chris Hauth meine rechte Hand. Ein klarer, brillianter Kopf und Stratege, gut vernetzt im Unternehmen. Ein super Sparringspartner. Ich kannte ihn noch aus meiner Beratungszeit und war froh, in ihm einen Mitstreiter zu haben, der meine Stärken und Schwächen optimal ergänzte.

Und der sicher auch für sich einiges aus der Rolle ziehen konnte. Heute, einige Stationen später, ist Chris CEO bei Air Up.

Dein Meister: Coach oder Mentor

Eine besonders wichtige Rolle kommt in den Epen dem Mentor oder Meister des Helden zu. In „Herr der Ringe“ ist das der Zauberer Gandalf.

Der Meister ist ein weiser Freund, der dem Helden mit seinem Wissen und seiner Erfahrung zur Seite steht. Er hilft dem Helden, neue Situationen zu verstehen, warnt vor Gefahren und hilft ihm, eigene Lösungen zu finden. Viele Erfahrungen, die für den Helden noch neu sind, konnte er in seinem Leben schon machen und kann sie aufgrund seines profunden Wissens einordnen.

„Ab einem bestimmten Level kommst du ohne Coach nicht weiter.“ Das ist die Überzeugung eines meiner Coachees. Und tatsächlich: Alle guten, bewusst führenden Gründer und CEOs, die ich für mein Buch oder im Podcast interviewe, eint eines: Sie arbeiten immer wieder mit Coaches zusammen. Alleine und als Leadership Team.

„Ein Coach ist jemand, der dir sagt, was du nicht hören willst, der dich sehen lässt, was du nicht willst, damit du der sein kannst, von dem du immer wusstest, dass du es sein kannst.“
Jonathan Rosenberg, Google

Und sind damit in bester Gesellschaft. Auch viele legendäre Gründer CEOs haben einen starken Mentor und Coach an ihrer Seite. In ihrem Buch „Trillion Dollar Coach“ beschreiben Eric Schmidt und seine Google-Mitstreiter Jonathan Rosenberg und Alan Eagle die Arbeit ihres langjährigen Coaches Bill Campbell, der neben ihnen auch Menschen wie Larry Page, Steve Jobs, Jeff Bezos, Ben Horowitz und Sheryl Sandberg begleitete.

Coach Bill, wie er liebevoll genannt wurde, zeigt die fünf Eigenschaften exzellenter Coaches. Ein guter Coach oder Mentor

ist den Weg bereits selbst gegangen und weiss, wie es dir geht. Er hat Erfolge erlebt, aber auch kritische Situationen bewältigt. Er ist mehr Leader als Manager. Er bringt Menschen in die Verantwortung und damit zum Wachsen.
bietet konkrete Tools und übergreifende Denkmodelle. Mit konkreten Tools kannst du schnell und pragmatisch erste Erfolge erzielen. Mit übergreifenden Führungsmodellen kannst du dein Unternehmen kreativ weiterentwickeln und einzigartig gestalten.
agiert als Coach, nicht als Berater. Natürlich wäre eine gute Berater-Fee großartig, die all deine Probleme löst. Aber wenn du deine eigenen Lösungen entwickelst, wächst du schneller. Dann geht dir die neue Führungshaltung in Fleisch und Blut über.
adressiert nicht nur dein persönliches Wachstum, sondern auch direkte Führung und das Zusammenwachsen des Führungsteams. Das eine funktioniert nicht ohne das andere. Die Skalierung eures Unternehmens ist vor allem eine Führungsaufgabe und hat mit deiner persönlichen Haltung zu tun. Suche dir einen Coach, der alle drei Ebenen versteht und integriert arbeitet.
fordert dich heraus und hält nach, ob du deine Ziele verfolgst. Dein Coach passt auf, dass du neben den dringenden auch die wichtigen Dinge erledigst. Und er erinnert dich hartnäckig an deine Entscheidungen und stellt damit deine Rechenschaft sicher.

Idealerweise unterstützen euch auch eure Beiräte als Mentoren. Stell sicher, dass ihr für euren Beirat Menschen gewinnt, die euch mit ihrer eigenen Führungserfahrung nach vorne bringen können. Tauscht euch auch jenseits der Beiratsmeetings regelmäßig mit ihnen aus und nutzt ihre Erfahrungen.

Mit einem erfahrenen Mentor oder Coach an deiner Seite gehst du den Weg vom Gründer zum CEO schneller und sicherer als alleine. Arbeite direkt mit ihm oder ihr zusammen, lass dich aber auch bei der Arbeit mit dem Führungsteam unterstützen.

Key Take Aways

Der Job als Leaders muss nicht einsam sein. Im Gegenteil. Je stärker dein persönliches Support-Netz, desto besser und freier kannst du führen.

Die Menschen im Gründer- und Leadership sind deine Gefährten. Ein diverses Team, das gemeinsam mit dir eure große Mission verfolgt. Gemeinsam in der übergreifenden Führung und jeder in seiner eigenen Rolle. Such dir aber auch Gefährten außerhalb deines Unternehmens. Gleichgesinnte Gründer:innen, mit denen du deine Erfahrungen teilst
Such dir einen treuen Begleiter, der jederzeit zu dir steht und dich direkt unterstützt. In vielen Fällen ist das heute der Chief of Staff oder die Entrepreneur in Residence. Er oder sie unterstützt dich in der Vorbereitung und dem Nachhalten deiner Führungsaktivitäten.
Dein Meister, ist dein Mentor oder Coach. Dein Coach hilft dir, deine Situation zu reflektieren, zu wachsen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Gute Mentoren sind auch erfahrene Beiräte. Nutze ihre Erfahrungen!

Mit diesem Support-Netz bist du nie allein. Du schöpfst aus den Erfahrungen anderer, bekommst tatkräftige Unterstützung und Rückendeckung auch in schwierigen Zeiten.

Denk immer dran: Auch die Helden in den großen Epen konnten die Welt nur mit einem starken Team retten, mit ihren Gefährten, ihren treuen Begleitern und ihrem weisen Meister.

Und nun zu Dir!

Wie sieht dein persönliches Support Team heute aus? Sind alle Rollen optimal besetzt?
Wo hat dein Support Team Lücken? Was für Menschen würde es optimal ergänzen?
Was ist dein nächster Schritt, um dein Support-Team aufzustellen?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

Bring dein Team in den Groove. Lernen von Jazz Combos, wie du ein virtuoses Leadership Team schaffst.

Partners in Crime: Das perfekte Leadership Team. Finde die richtigen Menschen für dein Leadership Team.

Total Pseudo! Reboot für euer Führungsteam. Was ein starkes Leadership Team ausmacht.

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Schaffe echtes Ownership statt Ja-Sager

Posted on 01/06/202320/06/2023 by Dorothea von Wichert-Nick

„Ich bin so frustriert. Ich habe Emile eine Aufgabe übergeben und es ist mal wieder nichts passiert.“

So beginnt einer meiner Lieblingsdialoge im Coaching.
Dorothea: “Ich verstehe deinen Frust. Was hat sie dir denn zugesagt?“
Coachee: „Sie hat gesagt, sie macht es.“
Dorothea: „Okay. Was genau hat sie gesagt?“
Coachee: „JA.“

Argh! Damit sind wir mitten im Problem.
Denn wenn dein Gegenüber deine Anfrage nur mit JA beantwortet, weißt du nur eines sicher: Dass dein Gegenüber JA sagen kann.

Aber nicht, was sie damit meint. Ein JA lässt viel zu viel offen und ist damit Einfallstor für fatale Missverständnisse.

Ein vollständiges Commitment ist spezifisch und klar. Es stellt sicher, dass beide Parteien wissen, was genau sie verabredet haben. Nur ein vollständiges Commitment stellt echte Ownership sicher.

Wie du zu einer vollständigen Verpflichtung kommst und was du dafür braucht, ist das Thema dieses Blogartikels. Und wie neuerdings immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Ein JA sagt gar nichts

Die richtige Übergabe von Verantwortung ist einer unserer größten Skalierungshebel. Erst letzthin habe ich über den Gesamtprozess geschrieben. Den Artikel findest du hier.

Das größte Problem: Die fehlende Klarheit in der Abstimmung.

Oft hakt es überall: Schwammige Anfragen, kein Abgleich des gemeinsamen Verständnisses, unkonkrete Antworten.

Stell dir vor, du hast morgen eine Beiratssitzung, für die du dringend noch ein paar Reporting-Slides von deiner CFO brauchst.

Du bittest sie freundlich:

„Ich brauche diese Slides so schnell wie möglich. Schickst du sie mir?“

Für dich ist völlig klar: „Ich brauche die Präsentation spätestens in einer Stunde. Ich will dem Beirat zeigen, wie groß unsere Umsatzsprünge sind. Sie weiss ja, dass morgen das Beiratsmeeting ist und ich noch alles zusammenführen muss.“

Deine CFO ist gerade super busy. Ihre kurze Antwort: „Ja, ich tue mein Bestes.“

Klingt wie eine Zusage. Für die du in der Hektik der Vorbereitung total dankbar bist. Thema abgehakt. Das sollte laufen.

Dummerweise hat deine Kollegin etwas ganz anders im Kopf: „Ich mache das, sobald ich mit deiner Anfrage von gestern durch bin. Und es wird nur ein erster Entwurf sein, weil ich nicht genau weiß, was du genau brauchst.“

Nach einer Stunde hältst du nach, nichts ist passiert. Am Ende machst du es schnell selbst – und ärgerst dich, dass mal wieder alles an dir hängen bleibt…

„Klar ist freundlich, unklar ist unfreundlich.“

ist sicher einer der meistzitierten Sätze auf dem Buch „Dare to Lead“ von Brené Brown. Kurz aber mächtig.

Viel zu of vermeiden wir klare Aussagen. Klare Aussagen empfinden viele als scharf und fordernd. Wir wollen unserem Gegenüber nicht zu nahetreten und hoffen, dass er unsere Andeutung auch so versteht.

Die fehlende Klarheit fühlt sich leider nur im ersten Moment gut an, führt aber meist zu Missverständnissen und beschädigt am Ende euer Vertrauen. Wie gesagt. Unklar ist unfreundlich.

Je klarer wir in unseren Aussagen und Abstimmungen sind, desto sicherer fühlen wir uns. Tacheles reden ist befreiend und damit freundlich.

Vor allem bei der Verantwortungsübergabe.

Klarheit müssen wir in allen drei Phasen der Verantwortungsübergabe herstellen:

Klare Anfragen und Antworten machen jede Absprach erfolgreich. In der Führung genauso wie in der Kommunikation mit Kunden. Ich möchte nicht wissen, wie viele Geschäftsbeziehungen gescheitert sind, weil der Auftragnehmer „Ja“ gesagt hat, ohne zu wissen was eigentlich auf ihn zukommt.

Klare Anfrage

Eine klare Anfrage hat 5 Bestandteile:

Klare Formulierung: Formuliere deine Anfrage so, dass sie vom Empfänger verstanden werden kann. Typische Probleme: Unbekannte Fachbegriffe, Business Denglish, vage Andeutungen.

Klarer Anforderer: Mach klar, von wem die Anfrage ist. In unserer Geschichte macht es z.B. einen Riesenunterschied, ob du diese Slides als persönlichen Backup brauchst, oder der Beiratsvorsitzende ganz bestimmte Daten angefordert hat.

Klarer Adressat: Schon mal die Geschichte von Jeder, Jemand, Niemand und Irgendjemand gehört? „Eine wichtige Arbeit war zu erledigen und Jeder war sicher, dass sich Jemand darum kümmert. Irgendjemand hätte es tun können, aber Niemand tat es…“ Mach klar, wen du ansprichst. Namentlich.

Klare Ergebnisse: Definiere spezifische, beobachtbare Erfüllungskriterien: Was, bis wann. „Diese Slides, so schnell wie möglich“ ist unkonkret. Was genau soll der Inhalt sein, gibt es Vorlagen? Was heißt so schnell wie möglich? Sofort? Oder wenn es dem Adressaten passt?

Klares Ziel: Kommuniziere, warum du etwas brauchst, was du damit erreichen willst. „Ich möchte dem Beirat mit zeigen, wie gut sich unsere Umsätze in den letzten 3 Monaten entwickelt haben…“, hätte es der CFO erlaubt, eine Darstellung zu wählen, die das besonders hervorhebt.

Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage:

“Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen.”

Damit ist der erste Schritt getan. Die Anfrage, das Kurz-Briefing ist raus. Schon mal viel besser als die unspezifische Anfrage.

Klärung Verständnis

Bitte nun dein Gegenüber sein Verständnis deiner Anfragen zu wiederholen. In seinen eigenen Worten: „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“

So eine offene Frage klingt anfangs ungewohnt und steif. Ist aber unglaublich hilfreich. Wenn dein Gegenüber sein Verständnis in eigenen Worten wiederholt, hörst du, ob wirklich alles klar ist. Wenn nicht, könnt ihr offene Punkte und mögliche Missverständnisse klären, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist.

Sobald ihr beide das gleiche Verständnis habt, kommt der dritte Schritt.

Klare Antwort

Dein Gegenüber kann nur dann eine klare Antwort gegeben, wenn er weiss, was er leisten kann. Also nicht einfach Ja sagen, sondern erst mal die folgenden Fragen beantworten:

Wie würde ich diese Anfrage lösen? Was will ich liefern?
Was ist ein realistischer Zeitrahmen?
Habe ich die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen?
Wer soll mich unterstützen? Und wie?
Bin ich bereit, die Verantwortung zu übernehmen?

Anhand dieser Fragen kann dein Gegenüber die Machbarkeit deiner Anfrage für sich einschätzen.

Und dann eine klare Antwort geben. Eine Antwort, die zeigt, dass sie die volle Ownership über die Erfüllung der Aufgabe übernehmen.

Die erste klare Antwort ist eine Variante des ”Ja“.

Eine wunderbare Antwort, wenn alle fünf Fragen klar sind und das „Ja“ zu einer vollständigen Verpflichtung ergänzt wird. Eine vollständige Verpflichtung definiert, wer, was bis wann liefert und wie der Zeitrahmen für die gegenseitige Rechenschaft aussieht:

„Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.

Aber nicht immer passt diese klare Zusage.

Je nach Situation gibt es noch fünf andere Optionen:

„Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ist die richtige Antwort, wenn es irgendwelchen Gründen nicht möglich ist, das Gewünschte zu liefern. Fehlende Zeit, Ressourcen, Kompetenzen…
„Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX.“ ist eine gute Antwort, wenn dein Gegenüber noch offene Fragen an dich hat.
„Ich verpflichte mich, bis (Datum x) zu antworten.“ gibt dem Antwortenden die Chance, selbst Dinge zu klären, die in seinem Verantwortungsbereich liegen. Z.B. ob eine Kollegin, die er braucht, verfügbar ist.
„Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“ Eine Zusage unter Vorbehalt hätte bei der CFO bedeuten können: „Ich mache es, sobald ich mit dieser Aufgabe fertig bin. Das dauert etwa 30 Minuten. Ist das ok für dich?“
„Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“ Ist eine gute Antwort, wenn deine Anfrage nicht so gemacht werden kann, wie du es willst, es aber Alternativen gibt, die dein Ziel ebenso gut erfüllen.

All diese Antworten haben eines gemeinsam: Sie machen ganz klar, was möglich ist und vermeiden damit die Unsicherheit eines schnell dahingesagten „Ja“. Dein Gegenüber zeigt mit diesen differenzierten Antworten seine volle Verantwortung über die Ausführung deiner Anfrage. Er gestaltet, statt einfach nur abzunicken.

Ich will keine Ja-Sager!

Soweit die Theorie. Aber wie bringst du diese Abstimmung in den Führungsalltag?

Am besten in dem du dieses Vorgehen genau so mit deinen Teamies besprichst:

„Ihr dürft von mir eine klare, vollständige Anfrage erwarten. Fragt nach, wenn etwas unklar ist.

Lasst uns dann unser gegenseitiges Verständnis klären. Besser jetzt, als wenn du schon in die falsche Richtung gelaufen bist.

Mach dir dann Gedanken, ob und wie das für dich machbar ist. Ich will keine Ja-Sager, sondern reflektierte Menschen, die echte Ownership über ihre Aufgaben und deren Ausführung übernehmen.

Wenn du dann ein vollständiges Commitment geben kannst, ist das super. Aber auch die anderen fünf Antworten sind angemessen, wenn sie uns helfen, eine gute, machbare Lösung zu finden.“

Key Take Aways

Ein „Ja“ ist kein Commitment. Denn ihm fehlt jegliche Klarheit zur Ausführung der Anfrage.

Eine vollständige Verpflichtung definiert, was unter welchen Bedingungen möglich ist und schafft damit Klarheit und Sicherheit für beide Seiten.

Diese Schritte bringen euch zu einer vollständigen Verpflichtung.

Klare Anfrage. Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage: Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen. Sie klärt in verständlichen Worten, wer, was, bis wann, von wem braucht, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
Klärung Verständnis: Klärt dann erst mal, ob ihr beide das Gleiche versteht. Die Frage „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“ leitet den Klärungsprozess ein
Klares Commitment: Eine klare Antwort setzt voraus, dass sich dein Gegenüber Gedanken macht, was eigentlich möglich ist. Und erst dann antwortet. Idealerweise kann er eine vollständige Verpflichtung eingehen: „Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.
5 alternative Antworten. Nicht immer ist die Anfrage erfüllbar. Je nach Situation kann eine dieser 5 Antworten angemessener sein: „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ; „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX“, „Ich verpflichte mich, bis (Datum X) zu antworten.“; „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“; „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“

Mach deinem Team klar: Ich will keine Ja-Sager. Ich will, das wir zu einem guten, gemeinsamen Ergebnis kommen. Das gibt deinem Team die Sicherheit, dass auch unbequemere Antworten als das schnelle „Ja“ ok sind.

Und nun zu Dir!

Wie stellst du heute deine Anfragen? Bist du klar genug?
Wie schnell akzeptierst du ein „Ja“ als Antwort auf deine Anfrage? Bohrst du nach oder lässt du es einfach stehen?
Wie bringst du dein Gegenüber zu vollständigen Verpflichtungen? Welche Alternativen lässt du zu?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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