Führe Erwachsene, keine Kinder!

„Hier übernimmt keiner Verantwortung!“ „Hier fehlt die Ownership!“ „Was ein Kindergarten!“. Mal Hand aufs Herz: Wie oft ist dir das schon durch den Kopf gegangen? Da geht es dir wie ganz vielen anderen Führungskräften auch. Du arbeitest mit Menschen zusammen, die in ihrem privaten Alltag eigentlich alles auf die Reihe bekommen. Und überall mühelos Verantwortung übernehmen: Als Teil ihrer Familie, in ihrem Freundeskreis, für Vereine oder sonstige Gruppen.

Nur nicht im Job. Gerade hier, wo es so wichtig wäre, scheinen sie sich der Verantwortung zu verweigern. Das passt doch nicht zusammen!

Leider doch!  Denn Verantwortung übernehmen Menschen nur unter ganz bestimmten zwischenmenschlichen Bedingungen. Wenn du diese Bedingungen verstehst, wird es dir viel leichter fallen, Verantwortung zu übergeben. Dafür müssen wir uns mit der menschlichen Psychologie auseinandersetzen, genauer gesagt einem Modell des Transaktionsanalyse.

Nach diesem Modell besteht jeder aus drei Menschen: Dem Kind-Ich, dem Eltern-Ich und dem Erwachsenen-Ich.

Gestartet sind wir in unserem Kind-Ich, das auch heute noch in uns weiterlebt. Das Kind-Ich gibt es in 3 Varianten. Das freie, spontane Kind ist kreativ und voller Energie. Völlig versunken macht es seine Aufgaben und nimmt nichts um sich herum wahr. Es kann aber auch das trotzige, rebellische Kind sein, das rummotzt und Widerworte gibt. „Dieser Chef ist echt ein Idiot, egal was ich mache, es ist falsch.“. Oder aber das angepasste Kind, dass brav den Anweisungen des Chefs folgt, leider auch dann, wenn etwas falsch läuft. „Chef hat ja gesagt.“ Welches Kind wir auch immer vor uns haben. Eins eint sie alle: Das Kind übernimmt keine Verantwortung, sondern legt sie immer in die Hände des Eltern-Ich.

Nur der Erwachsene, dem du auf Augenhöhe begegnest, übernimmt Verantwortung. Daher: Führe Erwachsene, keine Kinder! Click To Tweet

Als Führungskräfte finden wir uns tendenziell in der Rolle des Eltern-Ich wieder. Hier gibt es zwei Alternativen. Das fürsorgliche Eltern-Ich ist zugewandt, es tröstet und nimmt die Bedürfnisse des Gegenübers vorweg. Sein typischer Gedanke: „Eigentlich würde ich diese Aufgabe ja gerne delegieren. Aber die sind ja alle so unter Wasser, da mache ich es lieber mal eben selber.“ Das kritische Eltern-Ich dagegen beurteilt, es schimpft oder lobt und „maßt“ sich damit an, zu entscheiden: „Warum übernimmt denn hier niemand Verantwortung!“ Gleich welche Variante es ist: Das Eltern-Ich bevormundet sein Gegenüber und übernimmt bzw. behält die Verantwortung. Denn tief im Herzen, traut das Eltern-Ich dem Kind-Ich die Kompetenz nicht zu.

Kritisch werden diese Rollen in der Kommunikation. Wenn ich als Führungskraft aus meinem Eltern-Ich agiere, reagiert das Gegenüber in den meisten Fällen instinktiv aus dem Kind-ich. Es entsteht eine Parallel-Transaktion, aus der beide, Führungskraft und Mitarbeiter, nur schwer und mit einer sehr bewussten Anstrengung wieder aussteigen können.

Ein typisches Beispiel. Aus meinem Eltern-Ich heraus gebe ich eine Anweisung „Mach das einfach mal“. Mein Eltern-Hintergedanke: „…und frag bitte nicht lange nach, ich weiss schon, was ich will.“ Mein Gegenüber spürt diese Eltern-Haltung und wird in den meisten Fällen intuitiv mit seinem Kind-Ich antworten. Diese Antwort kann brav oder trotzig sein, sie ist aber in jedem Fall die Antwort des Kind-Ichs: „Ok Chef, ich mache das!“ oder „Nicht schon wieder! Ich wollte gerade los.“ Die eine oder andere Variante eines solchen Gesprächs hast Du sicher lebhaft vor Augen.

Das Problem dieser Situation: Eltern-Kind-Gespräche und -Beziehungen finden nicht auf Augenhöhe statt, und sind daher eher unkonstruktiv. In diesem Austausch bleibt am Ende jeder auf seiner Position. Die Führungskraft übergibt zwar einen Job, die Verantwortung bleibt aber bei ihm. Wenn etwas nicht so läuft wie geplant, versteckt sich der Mitarbeiter hinter dem „Der Chef wollte es so!

Ein konstruktiver Austausch, in dem Verantwortung tatsächlich übernommen wird, braucht auf beiden Seiten das vernünftige Erwachsenen-Ich. Das Erwachsenen-Ich ist reif und kann Situationen sachlich und objektiv betrachten. Es trifft rationale Entscheidungen. Wenn wir aus unserem Erwachsenen-Ich heraus kommunizieren, sind wir konstruktiv und behandeln wir unser Gegenüber gleichwertig und respektvoll. Wenn ich eine Kommunikation aus der Haltung des Erwachsenen-Ich führe, reagiert mein Gegenüber typischerweise auch aus dem Erwachsenen-Ich, es sei denn er interpretiert mich falsch. Nun findet Kommunikation auf Augenhöhe statt.

Die Grundhaltung beider Seiten lautet jetzt: „Ich bin ok und du bist auch ok.“ Die Führungskraft ist grundsätzlich davon überzeugt, dass sein Gegenüber willens und in der Lage ist, die Aufgabe zu übernehmen und Leistung zu bringen. Oder wie es im Leadership Manifest hieß: „… zu wissen, dass die Menschen es gut machen wollen, und daran zu glauben, dass sie es wollen.“ Damit gibt die Führungskraft Vertrauen. Und ein Mitarbeiter, der sich aus dem Erwachsenen-Ich heraus ernst genommen fühlt, wird dieses Vertrauen auch durch konstruktives Verhalten unterstützen. Und damit kann überhaupt erst echte Verantwortung übernommen werden.

In den meisten Konstellationen, in denen Mitarbeiter scheinbar keine Verantwortung übernehmen wollen, hat sich die Eltern-Kind-Haltung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mit der Zeit verselbständigt und ist für beide Seiten zur Gewohnheit geworden. So etwas kann schnell passieren. Ein neuer Kollege startet und freut sich auf seine neue Verantwortung. Da du aber nicht weißt, was er kann, führst du ihn vorsichtig an die Verantwortung heran und zeigst damit unbewusst: „Ich glaube nicht, dass du das kannst.“. Erster Schritt Richtung Eltern-Kind-Beziehung. Vielleicht ist dann auch mal was schief gegangen, nächster Schritt… und so weiter. Wenn ihr nicht ganz bewusst gegensteuert, wird jede dieser Transaktionen eure Eltern-Kind-Konstellation weiter verstärken. Bis irgendwann aus dem neuen Kollegen, der eigenverantwortlich agieren wollte, ein Mitarbeiter wird, der keiner Ownership übernimmt. Erlernte Hilflosigkeit heißt dieses Phänomen, dass hinter der fehlenden Verantwortungsübernahme in vielen Teams steht.

Auch wenn das harter Tobak ist: Die fehlende Übernahme von Verantwortung in deinem Team ist ein Spiegel deines Verhaltens. Ihr seid als Team kollektiv in eine Eltern-Kind Konstellation gerutscht, weil du keine Verantwortung übergeben hast. Die gute Nachricht: Da wir tief im Herzen Erwachsene sind, haben wir die Kompetenz, aus einer solche Situation auch wieder herauszukommen.

Der erste Schritt dazu: Werde dir bewusst, wann und mit welchen Menschen, du in die verschiedenen Ichs gehst:

  • Welche Menschen triggern dein Eltern- oder Kind-Ich besonders stark? Mit wem bist du immer auf Augenhöhe? Was macht den Unterschied aus?
  • Wie agierst du unter Stress? Wie wenn du entspannt bist?
  • Wann erlebst du dich selber im Kind-Ich, z.B. wenn dich dein Beirat mal wieder zu den Zahlen grillt. Was passiert dann mit dir? Wirst du dann trotzig oder eher brav?
  • Hast du es schon mal geschafft, mit einem Menschen wieder auf Augenhöhe zu kommen? Was hast du da gemacht? Wie hat sich das angefühlt?

Der zweite Schritt: Schaue dir konkrete Situationen an, in denen du entweder im Erwachsenen- oder im Kind-Ich warst. Was ist in Situationen passiert, in denen deine Kollegen einfach keine Verantwortung übernahmen? Oder wo du getrotzt hat? Wie lief das Gespräch? Was wäre passiert, wenn ihr als Erwachsener reagiert hätte? Wie wäre das Gespräch dann gelaufen?

Angenommen, die Antwort auf deine Eltern-Ich-Ansage „Mach das einfach mal.“ wäre eine offene, erwachsene Nachfrage zur Aufgabe gewesen: „Was ist der Hintergrund, was soll das Ergebnis sein.“ Was würde das mit eurem Austausch machen?

Oder wie reagierst du, wenn dein Gegenüber als Kind startet: „Chef, ich bekomme das nicht hin!“. Wechselst du dann ins Eltern-Ich: „Ok, ich mach das schon.“ bzw. „Das wird ja nie was.“?  Oder testest du beim nächsten Mal die erwachsene Alternative? Wie wäre es, wenn du sagst: „Erklär mir was das Problem ist, dann können wir überlegen, wie das zu lösen ist.“ Spürst du, wie sich das Verhältnis zwischen euch verändert?

Je bewusster dir diese Situationen und die erwachsenen Alternativen werden, desto leichter kannst du deine Kollegen gezielt in die Verantwortung bringen. Damit bist du optimal auf den dritten Schritt des Umlernens vorbereitet: Den Einsatz der wichtigsten Führungsinstrumente: Verstehen der Menschen, Verantwortungsübergabe, Feedback und Coaching. Alle Instrumente sind darauf angelegt, dass du deinen Kollegen als Erwachsener und auf Augenhöhe begegnest. Und sie funktionieren am besten, wenn du ihnen wirklich zuhörst

Volate – Fliegt!

Gibt endlich deine Verantwortung ab!

„Verantwortung abgeben!“ – Das ist die Standardantwort, wenn ich echte Wachstumsführer nach ihrer wichtigsten Führungskompetenz frage. Nur wenn du Aufgaben so abgibst, dass sie wirklich in die Verantwortung deines Gegenübers oder deines Teams übergehen, kannst du dich selber skalieren und dein Unternehmen zum Wachsen bringen.

Tatsächlich tun sich viele Gründer schwer, wirklich Verantwortung abzugeben. Die Gründe: Mangelndes Vertrauen und das Bedürfnis, die Kontrolle zu behalten. Das Ergebnis: Statt Verantwortung werden Anweisungen gegeben. Möglichst klar und genau. Und diese Anweisungen sollen bitteschön möglichst genau so befolgt werden. Dumm nur: Der Geführte macht dann das, was du erwartest, egal ob richtig oder falsch. Die Verantwortung für die Ausführung und die Qualität der Ergebnisse bleibt bei dir. Du hast die Aufgabe, aber nicht die Verantwortung übergeben. Das ist es nicht, was wir wollen, vor allem nicht in sich schnell ändernden Umfeldern.

Moderne Führung, preußische Wurzeln

Die Erkenntnis, dass ein „Führens mit Befehl“ in komplexen Umfeldern nicht funktioniert, ist nicht neu. Bereits Mitte des 19. Jahrhunderts setzte sich das preußische Militär mit dieser Frage auseinander. Die Erkenntnis: Ein Befehl beschreibt den Weg zum Ziel. Egal wie gut vorbereitet dieser Befehl ist – er wird in der Realität immer zu kurz greifen. Helmuth Graf von Moltke hat das wunderbar auf den Punkt gebracht „Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.

Sogar den streng hierarchischen Organisationen wie dem Militär war klar: Selbst der genauste Befehl und „perfekteste“ Plan halten nur so lange, bis die Realität zuschlägt. Mit dieser Realität muss sich aber der einfache Soldat auseinandersetzen – und nicht der General. Wer in unübersichtlichen Situationen dem Wortlaut eines Befehls folgt, ist zum Scheitern verurteilt.

Verantwortung abgeben – Superpower echter Wachstumsführer. Lerne wie du wirkungsvoll Verantwortung übergibst. Click To Tweet

Die Antwort auf diese Erkenntnis war die Entwicklung eines damals fast revolutionären Führungskonzepts: Das „Führen mit Auftrag“ oder etwas eingängiger im englischen „Commander‘s Intent“. Dieser Ansatz, der heute zentrales Führungsprinzip in fast allen modernen Militärs ist, gibt nicht den Weg, sondern das Ziel vor. Statt einer detaillierten Anweisung, definiert die Führungskraft die Zielsetzung und erklärt den Kontext der Gesamtmission. Das ist die Absicht des Führenden. Der Geführte oder das Team verfolgen das Ziel dann selbständig auf Basis der gegebenen Rahmenbedingungen. Das können sie natürlich nur tun, wenn sie verstehen warum sie etwas tun. Und innerhalb welcher Leitplanken sie agieren.

Mit seinem Führungsprinzip „Führen mit Auftrag“ hat das preußische Militär vorweggenommen, was Simon Sinek heute als revolutionäre Führungsmethode preist: „Start with Why.“ Wenn du Menschen in die Verantwortung führen willst, erklärst du ihnen am besten zuerst, warum sie etwas tun sollen. Damit verstehen sie denn Sinn der Aufgabe. Dann erklärst du, was das Ergebnis der Aufgabe sein soll. Wie das Ganze umgesetzt werden soll, überläßt du deinen Kollegen.

Das Ergebnis: Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe, Flexibilität unter veränderten Umständen, und vor allem die Entlastung der Führung durch einen echten Übergang der Verantwortung.

Gemeinsame Sicht mit Briefing-Backbriefing

Ein wichtiger Bestandteil des „Commander‘s Intent“ sind das Briefing und das Backbriefing. Jeder von uns sieht die Welt aus seinem eigenen Winkel. Als Führungskraft siehst du das grosse Ganze, die Strategie. Deine Kollegen stecken tief in den Details, sehen die operativen Stolpersteine. Ihr beschreibt die gleiche Situation und redet aufgrund der unterschiedlichen Bilder in euren Köpfen doch aneinander vorbei. Im Zweifelsfall stimmt dein Kollege deinem Auftrag einfach zu, ohne zu wissen, dass er deinen Auftrag anders verstanden hat, als du ihn gemeint hast. Dann geht dein Auftrag ins Leere, dein Mitarbeiter weiss nicht wirklich, was er erreichen soll. Frustrierend für euch beide! Der Kollege kann nicht autonom agieren und du hast das Gefühl, ihm fehlt die nötige Kompetenz.

Verantwortung wird nur erfolgreich übertragen, wenn ihr wirklich das gleiche Verständnis habt. Damit sind wir beim Briefing-Backbriefing: Im Briefing erklärst du, was du anstrebst und warum. Jetzt bloß nicht einfach in die Details gehen! Auch wenn es sich komisch anfühlt: Lass deinen Kollegen erst mal erklären, was bei ihm genau angekommen ist. Das ist das Backbriefing: Lass ihn mit eigenen Worten „wiederholen“, was er verstanden hat. Mit diesem kurzen Austausch überprüft ihr, ob ihr wirklich das gleiche Verständnis habt oder ob ihr nochmal nachsteuern müsst. Die paar Minuten, die diese Abstimmung „kostet“, holt ihr über eine bessere Umsetzung und die Reduktion von Abstimmungsschleifen in kürzester Zeit wieder rein.

In die Verantwortung führen

Die Übertragung von Verantwortung nach dem „Commander’s Intent“-Prinzip erfolgt in fünf Schritten. Gut ausgeführt, unterstützen diese Schritte alle Ebenen der Vertrauenspyramide, vom Aufbau des Vertrauens bis hin zur gemeinsamen Zielorientierung. Und unterstützt damit nicht nur die Übergabe von Verantwortung, sondern auch die Entwicklung eines High Performance Teams

Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setz dich mit der Aufgabe, die du in die Verantwortung eines Kollegen geben möchtest, auseinander und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen. Die Vorbereitung an sich ist schon super hilfreich. Denn sie stellt sicher, dass du dir selber über die Aufgabe klar wirst. Was ist eigentlich dein Ziel? Was soll wirklich erreicht werden? Wie sieht der Rahmen aus? Mit dieser bewussten Reflektion gehst du selber eine echte Verpflichtung zur Aufgabe ein. Jetzt weißt du wirklich, was du willst.

Das typische „Mal eben eine Aufgabe über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selber nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst deinen Kollegen gehen? In den Teams, die ich begleite, ist das ein ziemlicher Dauerbrenner. Kaum einer nimmt sich die Zeit, zu definieren, was erreicht werden soll. Die Mitarbeiter versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und am Ende sind alle unzufrieden mit dem was erreicht wurde. Garbage in, Garbage out.

Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine: Definition von Ziel und Kontext, Zeitrahmen, mögliche Beteiligte und Stakeholder sowie sonstige Rahmenbedingungen. Das folgende Template kann dir hier nutzen. Fehlt dir was? In der Tat: Es enthält keine Aussagen darüber, wie dieser Auftrag umgesetzt werden soll – denn das ist der Job deines Kollegen.

Briefing-Fragen

  • Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
  • Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
  • Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Wer hat ein berechtigtes Interesse an der Aufgabe und warum? Was sind die Ziele der Beteiligten?
  • Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?

Mit diesem Briefing bist du perfekt vorbereitet für den zweiten Schritt: Das erste Briefing-Backbriefing. Beginn den Austausch, indem du deinen Kollegen das Briefing vorstellst. GANZ WICHTIG: Gehe NICHT auf einen möglichen Weg zur Umsetzung ein, auch wenn er dir (scheinbar) ganz klar ist. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es total gewöhnt, immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben. Aber: In dem Moment, in dem du das machst, wirst du dein eigener Gefangener. Denn dann übernimmst du bereits im Vorfeld die Verantwortung für die Ausführung und vergibst die Chance, weitere Anregungen von deinen Kollegen einzusammeln. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier schon gefährdet – und zwar durch dich selber!

Das Briefing wird durch das Backbriefing beantwortet: Bitte deinen Kollegen, sein Verständnis des Auftrags in seinen eigenen Worten zusammenzufassen. Klärt eventuelle Verständnislücken, lass Raum für Nachfragen. Wenn du hier gut zuhörst und auf die Gedanken deines Kollegen eingehst, baut ihr Vertrauen auf. Ihr beginnt euch besser zu verstehen, und könnt im kritischen Diskurs ein gemeinsames Bild entwickeln.

Das gegenseitige Kennenlernen ist neben der reinen Aufgabenübergabe ein wesentlicher Aspekt des „Führens mit Auftrag“. Über den Austausch und die Nachfragen wirst du deine Kollegen besser kennenzulernen. Welche Perspektive nehmen sie ein? Wie gut sind sie darin, die Situation zu verstehen und zu bewerten? Welche Kompetenzen haben sie schon, was brauchen sie noch? Wo muss ich ihnen helfen, wo kann ich sie alleine laufen lassen? Wenn du dich in diesen Briefings auf deine Kollegen einlässt, ihnen aktiv zuhörst und bewusst am besseren Verständnis deiner Kollegen arbeitest, entsteht tiefes Vertrauen und eine echte Beziehung. Das beste dabei: Ihr macht es im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“.

Das erste Briefing-Rebriefing ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe geschaffen habt. Im dritten Schritt ist es Zeit für den Kollegen, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und seinen Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbrief gibt es ein einfaches Template.

Rebriefing-Fragen

  • Zieldefinition: Mein Verständnis des Ziels und des Kontexts
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie werde ich mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchen ich von ihnen, was werde ich bereitstellen?

Das Backbriefing startet mit der Zieldefinition – in den eigenen Worten des Kollegen. Es folgt die Beschreibung des Vorgehens inklusive der Ergebnisse, die geliefert werden sollen. Idealerweise schlägt er sogar eigene Erfolgskennziffern vor und übernimmt damit im wahrsten Sinne des Wortes Rechenschaft. Indem sich dein Kollege intensiv mit der Aufgabe und der Entwicklung seines eigenen Weges auseinandersetzt, übernimmt er Verantwortung für diese Aufgabe. Denn der Weg, den er vorschlägt, ist sein Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben.

Nun kommt der vierte Schritt der Verantwortungsübergabe und die zweite Briefing-Backbriefing-Runde. Der Kollege stellt dir vor, wie er die Aufgabe erfüllen und das Ziel erreichen will. Für dich heisst es: Zuhören und Fragen zum Verständnis stellen. Erst wenn du verstanden hast, wie dein Kollege vorgehen will, ist der Zeitpunkt gekommen, deine eigenen Ideen für die Umsetzung einzubringen. Gemeinsam könnt ihr den Vorschlag optimieren. Wieder geht ihr durch einen Prozess des gegenseitigen Zuhörens und des kritischen Diskurses. Und stützt damit das gegenseitige Vertrauen. Durch den gegenseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr bringt beide eure Perspektiven ein – du das Big Picture und die Kollegen ihre operative Erfahrung.

Jetzt beschließt ihr, wie das Vorgehen aussehen soll, was genau das Ergebnis ist, wann es fertig ist, und ganz wichtig: ob und wann ihr Check-ins zum Stand der Umsetzung macht. Durch das intensive Gespräch weißt du, wie viel Support dein Kollege braucht und kannst damit steuern, wie intensiv du die Umsetzung begleitest. Bei neuen Mitarbeitern werden die Check-ins sicher öfter stattfinden, als bei erfahrenden Kollegen. Mit dem Go! zur Umsetzung geht dann final die Verantwortung an die Kollegen über.

Der fünfte Schritt in der Verantwortungsübergabe sind die Umsetzung und die Check-ins, die ihr in Schritt Vier verabredet habt. In den Check-ins legt der Kollege auf Basis des vereinbarten Vorgehens Rechenschaft über den Fortschritt ab. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich diese Rechenschaftspflicht ganz natürlich an. Es geht dann nicht darum, einen Kollegen vorzuführen, sondern ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit.

Kommunikation muss es natürlich auch geben, wenn sich die Lage unerwartet ändert oder wenn die Kollegen von ihrem Plan abweichen wollen. In diesem Fall sollten sie mit eigenen Vorschlägen zum weiteren Vorgehen auf dich zukommen. Solange ihr die Verantwortungsübernahme noch nicht zur Gewohnheit gemacht habt, sind diese Check-ins ein gerne gewählter Zeitpunkt der Rückübertragung von Verantwortung. Pass auf, dass dir der Affe “Verantwortung” nicht schnell wieder auf die Schultern gesetzt wird.

Tipps zur praktischen Umsetzung

„Führen mit Auftrag“ bedeutet für die meisten von uns ein ziemliches Umdenken: Du machst dir mehr Gedanken zu den Aufgaben, die du übergeben willst. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn du deinem Kollegen einfach nur eine Anweisung zuwirfst. Du setzt dich intensiv mit den Menschen auseinander und musst dich ihre kritischen Nachfragen aussetzen. Das ist nicht immer angenehm. Vor allem für kleinere Aufgaben scheint dieses Prinzip überdimensioniert.

Daher geben die meisten Führungskräfte diesen Ansatz nach der ersten Begeisterung über die neue Superpower wieder auf. Wie aber kannst Du am Ball bleiben? Mit den gleichen Ansätzen, mit denen du auch sonst Gewohnheiten umstellst.

  • Mach dir klar, wie viel Gutes dieser Ansatz mit sich bringt und male dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kollegen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleicherung!
  • Übe erst mal mit ausgewählten Kollegen. Verpflichte dich selber, indem du ihnen erklärst, was du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, deine Kollegen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert. Lass dir auch Feedback von ihnen geben. Damit hast du indirekt auch einen A/B Test: Führen mit und ohne Commander’s Intent.
  • Nutze den Ansatz erst mal bei mittelgroßen Projekten, bei denen du auch das Gefühl hast, dass sich der Aufwand des Briefings lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Druck die Checkliste aus und häng sie irgendwohin, wo du immer wieder drauf schaust. Damit verinnerlichst du das Briefing ohne großen Aufwand. Mach dir klar, dass es ums Prinzip geht und nicht um die Regeltreue.
  • Gehe diesen Prozess schließlich wirklich ergebnisoffen durch. Nichts ist demotivierender für deine Kollegen, als wenn du den Prozess nominell durchläufst, aber eigentlich ganz genau weißt, was du willst. Oder wenn du diesen Ansatz für Routineaufgaben ohne alternative Wege nutzt. In beiden Fällen werden sich deine Kollegen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.

Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn du schließlich selber ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Führens mit Auftrag“ im gesamten Unternehmen zu verankern. So wie bei der Bundeswehr. In ihren Führungsleitlinien steht unter den Grundsätzen der inneren Führung: „Anwendung des Prinzips »Führen mit Auftrag«“ Eindeutiger kann man ein Commitment nicht geben.

Und nun zu Dir!

Wie gut bist du aktuell darin Verantwortung abzugeben? Woran hakt es besonders? Was willst du künftig anders machen?

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Jesse Ramirez on Unsplash