Trennung: Time to say goodbye

So geht es einfach nicht weiter!

Eure Kollegin funktioniert nicht so, wie ihr euch das wünscht. Oder die Zusammenarbeit im Team hakt. Immer wieder gibt es Konflikte mit dem Kollegen. Alle sind genervt.

Zeit, sich zu trennen.

Eigentlich.

Und doch drückt ihr euch schon lange um diesen Schritt. Mit allen möglichen Ausreden:

  • „Es wird schon noch besser werden.“
  • „Besser die als keine.“
  • „Der ist zwar schwierig, aber wir können einfach nicht auf ihn verzichten.“
  • „Entlassen ist schlecht für die Moral.“

Kaum etwas meiden wir so sehr, wie die Trennung von einem Kollegen oder einer Kollegin, die, aus welchen Gründen auch immer, nicht ins Team passen.

Und das ist eigentlich auch gut so. Denn eine Kündigung ist letztlich ein Scheitern. Wir haben jemanden Hoffnung gemacht, es aber nicht geschafft, die richtige Person zu finden und ins Team zu integrieren. Unser Gegenüber muss erkennen, dass seine Leistung nicht gereicht hat oder sie nicht ins Team passt. Schmerzlich ist das in jedem Fall.

Aber auch aufgeschobene Kündigungen helfen keinem:

  • Euch nicht, da ein schlechter Performer Aufmerksamkeit von den guten Leuten abzieht.
  • Dem Team nicht, dem ihr signalisiert, dass schlechte Leistungen oder ein mangelnder Teamfit irgendwie ok sind.
  • Dem Betroffenen nicht, der vielleicht in einem anderen Umfeld wirklich seine PS auf die Straße bringen würde.

Also lieber früher als später kündigen und dabei mit größtmöglicher Sorgfalt vorgehen.

Zu einer guten Trennung kommt ihr in 8 Schritten. Am wichtigsten ist dabei der erste Schritt: Eine kritische Reflektion, ob du wirklich alle Hebel gezogen hast.

Der Erste Schritt: Haben wir wirklich alles versucht?

Eine Kündigung ist der richtige Weg, wenn du die folgenden 4 Aussagen eindeutig mit Ja beantwortest:

Die Kollegin wusste genau, was von ihr erwartet wurde. Ihr hattet ihre Rolle und Aufgaben intensiv besprochen. Vielleicht habt ihr sogar gemeinsam ein Impact Profil erstellt und damit alle Verantwortungsbereiche und Leistungserwartungen transparent festgelegt. Auch bei den konkreten Aufgaben habt ihr die Erwartungen immer gut abgeklärt.

Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Immer wieder sprechen wir in Coachings über Mitarbeiter, mit denen nie wirklich über die Erwartungen gesprochen wurde. „Das muss ein Head of Marketing doch einfach wissen!“, „Sie hat doch immer „ja“ gesagt, wenn ich gefragt habe, ob das für sie passt.“

Aber so ist das nicht. Keiner muss irgendetwas „einfach wissen“, jedes Unternehmen, jeder Manager tickt anders. Auch ein „Ja, mache ich.“ ist ohne genaue Spezifikation, was die Person genau machen will, keinen Cent wert.

Wenn die Aufgaben nicht klar waren: Gebt eine neue Chance und seid dieses Mal super klar. Nicht selten überrascht die Kollegin dann mit der gewünschten Performance. Denn eigentlich wollen wir ja nur unser Bestes geben.

Der Kollege hatte die notwendigen Ressourcen, Informationen und Kompetenzen. Mögliche Lernfelder habt ihr frühzeitig adressiert und du hast ihm Möglichkeiten gegeben, die Defizite auszugleichen. Du hast ihm den Kontext der Aufgaben erläutert und er hatte genügend Zeit und Budget, die Aufgaben zu erledigen.

Wenn das nicht der Fall war: Zeit für die Entwicklung nehmen. Mehr Informationen zur Verfügung stellen, Zeit und Ressourcen. Vielleicht war der Person der Kontext ja nicht klar. Vielleicht ist es gar nicht so tragisch und nach ein paar tieferen Erläuterungen passt alles.

Im Umfeld gibt es Kollegen, die in einer vergleichbaren Rolle hervorragend performen. Sprich: Es ist grundsätzlich möglich, diese Rolle auszufüllen. Gerade in Startups sind viele Rollen am Anfang riesig. Jeder macht alles, es wimmelt nur so von eierlegenden Wollmilchsäuen. Das funktioniert, solange das Team klein und die Komplexität gering ist. Und auch mal was schief gehen darf.

Aber irgendwann geht es eben nicht mehr. Dann braucht es mehr Spezialwissen und Erfahrung. Ein Mensch, der in den ersten Jahren des Startups mit den unterschiedlichsten Rollen jonglieren konnte, scheitert jetzt. Es braucht andere Kompetenzen.

In diesem Fall kann es helfen, nach einer alternativen Rolle zu schauen. Werdet euch über die besonderen Stärken der Person klar und schaut, ob es eine bessere Rolle im Team gibt.

Der Kollegin war klar, welche Konsequenzen es hat, wenn sie nicht performt. Wann immer etwas nicht geklappt hat, hast du ihr zügig Feedback zu Verbesserungsmöglichkeiten gegeben und klar gemacht, was passiert, wenn keine Verbesserung eintritt.

Auch das höre ich in Coachings immer wieder. Kollegen bringen konsequent nicht die Leistung oder arbeiten nicht mit dem Team zusammen. Aber es wird nie offen adressiert. Gerade bei schwierigen Kollegen wird das Feedback oft gemieden. Aarrg! Dann müsste man ja mit diesem Stinkstiefel in den Dialog gehen, konstruktives kritisches Feedback geben. Das aber fällt schwer. Also lieber weiter so.

Ein klares Feedback kann unglaublich viel bewegen. In beide Richtungen. Im besten Fall versteht dein Gegenüber endlich, was die ganze Zeit schwierig war und ist dankbar für eine echte Chance. Ich erlebe es aber auch immer wieder, dass sich schwierige Menschen ertappt fühlen und dann das Unternehmen in kürzester Zeit von selbst verlassen.

Wenn du auch nur einmal mit Nein antwortest: Jetzt ist nachsteuern angesagt. Dein Kollege hat eine echte Chance verdient. Lass dich überraschen, welche Energien es freisetzt, wenn ihr offen und ehrlich über eure gegenseitigen Erwartungen sprecht. Denn Offenheit schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis von High Performance.

Von der Entscheidung bis zum Abschied

Du hast alle 4 Statements mit einem klaren Ja beantwortet. Dann ist es Zeit, den Trennungsprozess anzustoßen. Zügig. Verzögern bringt keinem was.

Für dich als Führungskraft stehen nun die nächsten 7 Schritte an (plus die HR Prozesse, die ich hier aber nicht weiter betrachte):

Schritt 2: Bestätigung der Entscheidung. Lasse dich mit deiner Entscheidung von einem neutralen Dritten challengen. Besprecht noch mal alle vier Punkte. Wenn dein Gegenüber das bestätigt, kannst du ganz sicher sein, dass du wirklich alles versucht hast.

Schritt 3: Richtiges Mindset. Eine Kündigung wird zu einem besseren Prozess, wenn du aus folgender Haltung  agierst: Jeder Mensch hat seine Stärken. Hier war nur nicht das richtige Umfeld, um diese Stärken zur Geltung zu bringen. Sei dir deiner Verantwortung bewusst. Auch du hast in diesem Prozess Fehler gemacht: Du hast den falschen Menschen ausgesucht, nicht richtig ausgebildet, nicht die richtigen Ressourcen zur Verfügung gestellt, verpasst, gezielt Vertrauen aufzubauen. Qualifiziere dein Gegenüber nicht einfach nur als doofen Minderleister ab.

Schritt 4: Kenne die Bedingungen des Exits. Werde dir vor dem Trennungsgespräch klar, was die Bedingungen des Ausstiegs sind: Kündigungsfrist, Abfindung, Urlaubsansprüche, eventuelle Unterstützungsleistungen, Dauer der Übergabe…. Habe alles parat. Idealerweise als großzügiges Angebot. Nichts ist für Trennungskandidaten schlimmer, als nachher noch hart über die Bedingungen verhandeln zu müssen.

Schritt 5: Mach es persönlich. Führe Trennungsgespräche mit deinen direkten Mitarbeitern immer persönlich. Du hast die Verantwortung. Kein Outsourcing an HR oder die nächste Ebene. Stelle sicher, dass du dein Gegenüber menschlich behandelst. Schaffe keine Situation, in der sich das Gegenüber schämen muss. Nimm dir Zeit und stell dich gleichzeitig darauf ein, dass es ganz schnell gehen kann. Beides ist möglich.

Schritt 6: Kommunikation an das Team. Kommuniziere selbst kritische Trennungen mit Wertschätzung und Respekt. Betont die Leistung des Kollegen, zeigt auch seine guten Seiten. Wartet mit der Kommunikation nicht zu lange. Kündigungen sprechen sich im Flurfunk unglaublich schnell herum. Außerdem wollt ihr das Signal geben, dass eine zuvor schwierige Situation jetzt eindeutig gelöst wurde. Gerade wenn es vorher Konflikte gab, werden diese Ankündigungen oft mit Erleichterung aufgenommen.

Macht euch auch nicht zu viele Sorgen über die Lücke, die der Weggang hinterlässt. Wenn es vorher Probleme gab, löst die Kündigung oft eine ganze Welle der Unterstützung im Team aus. Ich habe es selten erlebt, dass ein Weggang wirklich unendliche Löcher produziert hat. Im Gegenteil. Oft überwiegt die Überraschung, wie wenig abhängig die Organisation doch von einzelnen ist.

Schritt 7: Offboarding. Die Entscheidung ist durch und kommuniziert. Jetzt geht es ans Offboarding. Zwingt den Kollegen nicht, bis zum bitteren Ende der Kündigungsfrist zu bleiben, sondern macht eine gute, knappe Übergabe. Ihr habt euch aus guten Gründen für eine Trennung entschieden, dann könnt ihr jetzt nicht Zeit schinden und die Arbeitsleistung noch maximal ausnutzen.

Setzt eure Kollegin aber auch nicht direkt vor die Tür (es sei denn, es ist etwas wirklich Schlimmes passiert). Nach einer Kündigung haben viele Betroffenen erst mal das Bedürfnis, jetzt alles besonders sauber und sorgfältig zu hinterlassen. Das ist Teil der inneren Leugnung, eine normale Trauerreaktion. Gebt den Raum, das zu verarbeiten – ihr könnt euch sicher sein, dass dieses Bedürfnis nach ein paar Tagen verschwindet und die Gekündigte dann nur zu gerne die Segel streicht.

Schritt 8: Abschied. Führt in der finalen Abschiedsphase ein ausführliches Feedback-Gespräch. Ist die Entscheidung mal gefallen und bei allen Seiten verdaut, tritt eine Phase der neuen Offenheit ein. Die Spannungen fallen ab, und es werden Gespräche möglich, die vorher undenkbar waren. Ich habe das selbst immer wieder erlebt – auf beiden Seiten.

Seid neugierig und holt euch Feedback zum Unternehmen und seiner Kultur. Reflektiert gemeinsam, was schief gelaufen ist und was ihr besser machen könntet. Fragt auch, was die Gekündigte jetzt im Flurfunk hört – denn oft teilen sich die anderen Kollegen gegenüber Menschen, die das Unternehmen verlassen, besonders gerne mit. Denn jetzt sie haben jemanden, der ihren Frust teilt.

Und zelebriert dann den Ausstand – mit einer kleinen Feier, ermutigenden Worten und einem Geschenk zur Erinnerung.

Time to say goodbye!

Trennungen sind niemals wirklich schön. Aber wenn ihr diese acht Schritte sorgfältig geht, könnt ihr euch sicher sein, dass sie eure Kultur positiv prägen. Denn sie zeigen:

  • Du stellst dich schwierigen Entscheidungen und löst sie konsequent.
  • Dir sind die gemeinsamen Werte und Leistungsansprüche wichtiger als deine persönliche Komfortzone.
  • Du nimmst die Menschen wahr, mit all ihren Stärken, Schwächen und Emotionen. Deine Mitarbeiter sind nicht nur Arbeitskraft.
  • Du nimmst die Zeit für die wirkliche Führung.

Auch wenn es komisch klingt: Viel Erfolg bei der nächsten Trennung!

Und nun zu dir

  • Hast du Kündigungskandidaten, die schon lange auf deiner Liste stehen?
  • Wie viele „Ja‘s“ konntest du geben?
  • Was ist der nächste Schritt?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Positives Feedback: Besser als Sex…

Es gibt ein wunderbares Zitat von Mary Kay Ash, der Gründerin von Mary Kay Cosmetics:

„There are two things people want more than sex and money… recognition and praise.”

Positives Feedback ist die Geheimwaffe der Führung. Gut gemacht schafft es Vertrauen, ist ein unglaublicher Motivator und prägt eure Kultur.

Fehlendes positives Feedback ist der GAU – denn es ist einer der häufigsten Kündigungsgründe.

Grund genug, sich mal damit auseinanderzusetzen, was ihr mit positivem Feedback erreichen könnt und wie ihr es am besten aufbaut.

Feedback = Zurück füttern

Der Wert von Feedback steckt bereits im Wort: Feed back. Zurück füttern. Feedback nährt uns und unterstützt unser persönliches Wachstum.

Jeder Mensch sehnt sich nach Anerkennung, nach dem Signal: Das was du hier tust, ist richtig und wichtig. Für echte Anerkennung gehen wir gerne die Extrameile. Denn sie spricht alle unsere tiefen menschlichen Bedürfnisse an und schafft damit sowohl Vertrauen als auch Motivation.

(Selbst-)Vertrauen. Positives Feedback zeigt uns, was wir bereits gut machen, gibt uns Sicherheit, zeigt die Bedeutung unserer Arbeit und schafft Verbundenheit. Damit ist positives Feedback ist ein wesentlicher Hebel für den Aufbau von Vertrauen: Das Vertrauen deines Gegenübers in sich selbst und das Vertrauen zwischen euch.

Motivator Nr. 1. Positives Feedback motiviert und verstärkt unser Verhalten. Was gelobt wird, machen wir gerne wieder. Es schafft ein „Hin zu“. Und ist damit viel mächtiger als negatives Feedback. Denn negatives Feedback hat einen problematischen Nebeneffekt: Es sorgt nicht nur dafür, dass der konkrete Fehler gemieden wird, sondern oft auch die gesamte Situation – inklusive allem was eigentlich gut war.

Ich habe das jüngst selbst erlebt. Nach einem Workshop, in dem ich etwas Neues ausprobiert hatte, bekam ich vom Kunden eine negative Rückmeldung auf eine ganz spezifische Situation. Völlig gerechtfertigt und sehr höflich geäußert. Und doch war meine erste intuitive Reaktion: Flucht. Diese Art von Workshop mache ich nie wieder! (Habe ich dann natürlich nicht gemacht und der nächste Workshop dieser Art war einfach nur super 😉

Die Wahrheit, und nichts als die Wahrheit

So sehr wir uns nach positivem Feedback sehnen: Wir geben nicht nur zu selten positives Feedback, sondern tun uns oft auch schwer, gutes Feedback anzunehmen.

Das gilt insbesondere für dahingeworfene Lobhudeleien wie „Was du machst, ist mega!“ oder „Du bist toll!“. Beides fühlt sich im ersten Moment super an, verpufft dann aber schneller als wir “Piep” sagen können.

Gutes (und schlechtes) Feedback können wir am besten aufnehmen, wenn es aus unbestreitbaren Wahrheiten besteht:

  • Daten & Fakten: Beschreibe die Situation im Feedback so faktenbasiert und spezifisch wie möglich. Stell dir vor, jemand hätte die die ganze Szene gefilmt. Dann kann keiner sagen: So ist das nicht, das ist nur bla bla…
  • Emotionen: Wie ging es dir in der betreffenden Situation? Welche guten Gefühle hat das Verhalten in dir ausgelöst? Deine Gefühle kann dein Gegenüber nicht in Frage stellen –  im Gegenteil, wir freuen uns, wenn wir gute Gefühle auslösen.
  • Wirkung, statt Absicht: Beschreibe im Feedback immer die Wirkung, die die Situation auf dich hatte. Unterlasse dagegen Mutmaßungen zu den Absichten deines Gegenübers, wie „Du wolltest das erreichen…“, denn wir wissen eben nicht, was sich unser Gegenüber dabei gedacht hat.

Vom Feedback zum Feedforward

Positives Feedback gibst du am besten in der gleichen Struktur wie negatives Feedback: Im “SBI-D”-Format:

SITUATION. Starte mit einer klaren, spezifischen Beschreibung der Situation und hole dein Gegenüber zurück zum Moment des positiven Verhaltens. Mit einem kurzen Augenkontakt stellst du sicher, dass ihr gedanklich in der gleichen Situation seid:

“Vorhin, bei Meeting mit dem Kunden …

BEHAVIOUR. Gibt als nächstes eine neutrale, faktenbasierte Beschreibung des beobachteten Verhaltens. Beschreibe ggf. auch wie etwas gesagt wurde: Körpersprache, Tonfall, Wortwahl. Aber vermeide es, zu interpretieren. Checke wieder, ob dein Gegenüber sein Verhalten wiedererkennt.

…hast du die Fragen der Kunden schnell und entspannt beantwortet…

IMPACT. Im dritten Schritt wechselst du den Gang. Weg von den Fakten, hin zu den Emotionen und Gedanken, die das Verhalten in dir ausgelöst hat. Wenn du die Perspektive einer dritten Partei reflektierst: Mach klar, dass es dein Eindruck ist.

…Ich habe gespürt, dass der Kunde richtig zufrieden war, dass wir seine Bedürfnisse verstanden haben.

0 (ATEMPAUSE). Jetzt bloß nicht sofort weiter im Text!

Der „Bindestrich“ ist eure Atempause.

Gib deinem Gegenüber Zeit, das positive Feedback sacken zu lassen. Lass sie das Feedback richtig geniessen! Wenn du schnell weiter hetzt, nimmst du dem Feedback seine Power.

DEVELOPMENT. Schon mit den ersten drei Schritten hast du viel erreicht. Sicher wird deine Kollegin das gelobte Verhalten gerne wiederholen. Noch mehr erreichst du, wenn du sie im letzten Schritt dazu anregst, das Verhalten auf das nächste Level zu bringen. Damit wird das Feedback zum Feedforward.

Hier helfen Coaching Fragen:

Hast du eine Idee, wie du auf diesem Erfolg aufbauen kannst? Welchen nächsten Entwicklungsschritt nimmst du dir vor? Kannst du diese Erfahrung an das Team weitergeben? … Dir fällt sicher noch was ein.

Go: Häufig und Öffentlich

5,6:1. Das ist laut einer Studie von Emily Heaphy und Marcial Losada der durchschnittliche Ratio von positiven zu negativen gegenseitigen Bemerkungen in High Performance Teams. Viel hilft viel. Mit positiven Bemerkungen und gegenseitigem Lob bestärken wir uns gegenseitig.

In Low Performance Teams lag dieser Ratio nur bei 0,36:1. Es wurde dreimal mehr kritisiert als gelobt. Kein Wunder, dass einem die Lust auf Leistung vergeht, wenn nur rumgenörgelt wird.

Fun fact: Eine Studie von John Gottmann zeigt ähnliches für Ehepaare: In sehr guten Ehen liegt das positiv-negativ Ratio bei 5:1. Ein Ratio von 0,77:1 ist hingegen ein ziemlich sicherer Indikator für eine spätere Scheidung.

Vorhang auf für Lob. Positives Feedback ist besonders wirksam, wenn du es vor Publikum aussprichst. Dann verdoppelt sich sein Hebel. Mit dem öffentlichen Lob zeigst du, dass du es wirklich ernst meinst – denn du sprichst es ja vor Zeugen aus. Gleichzeitig zeigst du auch allen anderen, welches Verhalten du schätzt. Du modellierst damit das gewünschte Verhalten und die Werte eures Unternehmens.

No Go: Sandwich

Vor ein paar Jahren war es noch angesagt, heute ist es ein echtes no go: Das Feedback-Sandwich. Das negative Feedback wird zwischen zwei positive Feedbacks gepackt. Die Idee: Das erste positive Feedback zeigt, das wir es gut meinen. Dann kommt die Kritik. Und damit die nicht so bitter schmeckt, packen wir noch ein Zuckerl drauf.

Ganz dumme Idee. Denn mit diesem Verfahren kommen weder das gute noch das schlechte Feedback zu ihrem Recht. Das gute Feedback wird durch das nachfolgende schlechte entwertet. Und das zweite positive Feedback verhindert, dass sich dein Gegenüber adäquat mit dem kritischen Feedback auseinandersetzt.

Also: Ganz schnell wieder vergessen. Sei im Feedback immer spezifisch. Adressiere ein Thema nach dem anderen. So konkret wie möglich. Und gib deinem Gegenüber Zeit, das Feedback zu verarbeiten, es in neues Verhalten umzusetzen, bevor du das nächste drauf packst.

Und nun zu dir

  • Wie oft gibst du positives Feedback?
  • Was hindert dich daran, mehr positives Feedback zu geben?
  • Wie kannst du es zur Routine machen?

Los geht‘s!

So, genug erklärt. Jetzt geht es ins Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und das englische Template zur Vorbereitung deines Feedbacks herunterladen – und dann direkt durchstarten.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Was ist eigentlich dein Job?

Peter Drucker bringt es auf den Punkt: „The effective executive focuses on contribution. He looks up from his work and outwards towards goals.“

Egal ob Führungskraft oder Teammitglied: Nur wenn klar ist, was dein Job ist, was dein besonderer Beitrag ist und welche Ziele du verfolgst, kannst du effektiv Verantwortung übernehmen.

Logisch – aber nicht selbstverständlich.

Denn in vielen Teams fehlt genau diese Rollenklarheit: Was ist mein Job, meine Verantwortung, mein Impact. Und damit fehlt ein wichtiger Hebel für Vertrauen und Motivation.

Denn nur wenn wir unseren individuellen Beitrag zur gemeinsamen Mission kennen und Klarheit über unsere Verantwortung haben, bringen wir uns mit all unserer Energie ein.

Vorhang auf für das Impact Profil.

Vom Job Profil zum Impact Profil

Das Impact Profil ist eine Weiterentwicklung der klassischen Job Profile. Mit seinen 3 Blöcken bildet es das „WHY – WHAT – HOW“ des Golden Circles von Simon Sinek ab. Es schafft maximale Klarheit über die Mission, die Verantwortung, Ziele und Anforderungen einer Rolle. Und mit dieser Klarheit schafft es Vertrauen und Motivation.

WHY: Die Mission deiner Rolle

Im ersten Block des Impact Profils geht es um den Impact deiner Rolle. Warum gibt es dich? Was trägt deine Rolle besonders zur Erreichung der Unternehmensmission bei? Und mit welcher Kennziffer lässt sich dieser Beitrag am besten auf den Punkt bringen?

Denn wir wissen ja: Was nicht gemessen wird, gibt es nicht.

Wow. Ganz schön groß – und auf Anhieb oft gar nicht so einfach zu erfassen. Daher gibt es im WHY-Block einen Vorbereitungsschritt: Das Verständnis deiner internen und externen „Kunden“ oder Stakeholder.

Bevor du also den ganz großen Sprung Richtung Mission machst, schau dir erst mal an, wen du eigentlich mit deiner Arbeit unterstützt. Und wie du die Arbeit oder das Leben dieser „Kunden“ erleichterst.

Als ich COO bei etventure war, waren das z.B. die Gründer, die Shareholder (EY), meine Direct Reports, das größere Team… Dasm was ich mit meinem Team geliefert habe, waren Zahlen zur Steuerung, Recruiting und Entwicklung des Teams, funktionierende Prozesse…

Die Mission, die sich damit ergab: Mit meiner Arbeit und den Teams, für die ich verantwortlich war, sicherzustellen, dass alle Projekte von etventure mit den richtigen Leuten rund laufen und ohne Hassle wirklich innovative Startups entwickeln.

WHAT –Verantwortlichkeiten und Ziele

Der zweite Block widmet sich dem WHAT. Hier finden sich die eher klassischen Bereiche der Jobbeschreibung.

Der obere Doppelblock ist den Aufgabenfeldern und dem jeweiligen Handlungsspielraum gewidmet. Sei bei der Beschreibung der Aufgabenblöcke großzügig, das erhält die Flexibilität. Denn die meisten realen Aufgaben halten sich nicht so genau an die Beschreibung. Je genauer die Beschreibung desto ausgeprägter die Gefahr, eines „Das ist nicht mein Job“.

Auf der rechten Seite führst du aus, welchen Handlungsspielraum du bei dieser Aufgabe hast. Hier hilft das RACI-Framework:

  • Responsbile / Verantwortlich: Wofür ist diese Rolle verantwortlich im Sinne der tatsächlichen Umsetzung? Dabei kann es sowohl um die Initiative zur Umsetzung als auch um das konkrete Doing gehen.
  • Accountable / Rechenschaftsplichtig: Für was ist diese Rolle letztverantwortlich? Wofür muss du Rechenschaft ablegen? Hier geht es um Verantwortung im rechtlichen oder wirtschaftlichen Sinne, um Genehmigungs- oder Unterschriftsrechte.
  • Consulted / Konsultiert: Wozu muss diese Rolle konsultiert werden? Das kann der Fall sein, wenn sie nicht an der Umsetzung beteiligt ist, aber über relevante Informationen für die Umsetzung verfügt.
  • Informed / Informiert: Wozu muss diese Rolle informiert werden oder informieren?

Im unteren Block geht es um die wichtigsten  Ziele, für deren Erreichung du verantwortlich bist? Und darum, wie deren Zielerreichung gemessen wird? Bei der Messung definierst du idealerweise sowohl den relevanten KPI, als auch den Wert, der zeigt, dass du super Arbeit machst.

Wichtige KPI bei mir als COO waren beispielsweise die Auslastung des Teams und die Team Happyness.

HOW – Arbeitsprinzipien und Skills

Im letzten Block geht es schließlich darum, wie du deine Rolle ausfüllst.

Auch hier gibt es zwei Bereiche.

Im Bereich der Arbeitsprinzipien legt ihr grundsätzliche Handlungsmaximen nieder. Das könnte z.B. sein: Wir beenden jedes Meeting mit einem Feedback nach SBI-D. Oder: Wir übergeben Verantwortung entlang des „Commander’s Intent“ Verfahrens.

Im zweiten Block geht es um die Skills und das Mindset, die du brauchst, damit du diese Rolle optimal ausfüllen kannst. Im Bereich Mindset könnt ihr euch natürlich an euren Unternehmenswerten orientieren, aber auch überlegen, was in dieser Rolle ganz besonders benötigt wird.

4 Schritte zum Impact Profil

Das Impact Profil kannst du super für dich selbst entwickeln und dir damit über die Mission und den Scope deiner eigenen Rolle klar werden.

Dieser Prozess ist immer wieder erhellend. Ich habe das gerade wieder in einem Leadership Workshop erlebt. Große Überraschung, über die vielen Themen, die die Teamleads übernommen hatten –  die aber gar nicht zu ihrer Rolle gehörten, sondern eigentlich ins Team….

Eine zentrale Rolle spielen die Impact Profile bei der Klärung der Verantwortlichkeiten in eurem Teams. Am besten im in einem gemeinsamen, 4-stufigen Prozess:

  • Schritt 1: Vorbereitung der Impact Profile. Startet den Prozess, indem sowohl du als auch dein Teammitglied das betreffende Profil parallel erarbeiten.
  • Schritt 2: Diskussion & Abgleich mit Internen Kunden. Lass das Teammitglied seine Rolle auch mit seinen „Kunden“ abklären. Die Frage: Passen die Schnittstellen so? Ist es das, was du von mir brauchst?
  • Schritt 3: Gegenseitige Vorstellung und Integration. Stellt euch dann eure Drafts vor. Am besten startet dein Teammitglied. Damit siehst du, wie gut diejenige ihre Rolle versteht. Erarbeitet dann ein gemeinsames Verständnis von Rolle und Impact.
  • Schritt 4: Verabschiedung & Verantwortungsübernahme. Schließlich verabschiedet ihr die Rolle. Mit gemeinsamen Unterschriften geht die Verantwortung für die Rolle dann wirklich an dein Teammitglied über – und du darfst / musst loslassen

Kein Impact Profil ist jemals wirklich komplett. Unsere Herausforderungen, Verantwortlichkeiten und Ziele ändern sich kontinuierlich. Daher lohnt es sich, das Impact Profil alle 6 Monate einem Review zu unterziehen. Passt das noch? Was hat sich geändert? Wie werden die Ziele nachgezogen?

Impact Profil schafft Vertrauen und Motivation

Die Erstellung der Impact Profile zahlt auf wesentliche Bedürfnisse deiner Teammitglieder ein und unterstützt damit die Entwicklung von Vertrauen und Motivation.

  • Sicherheit: Der detaillierte Erwartungsabgleich schafft Klarheit, Sicherheit und Verlässlichkeit. Jetzt wisst ihr beide, was ihr voneinander zu erwarten habt.
  • Bedeutung & Sinn: Das Impact Profil zeigt klar, welche Bedeutung diese Rolle für die gemeinsame Arbeit hat – und wie sie zur gemeinsamen Mission beiträgt
  • Meisterschaft: Mit der Entstellung des Profils reflektiert ihr die notwendigen Kompetenzen und schafft damit die Grundlage für einen Entwicklungsplan.
  • Autonomie: Last but not least, definiert das Impact Profil den Handlungsrahmen, innerhalb dein Team frei agieren kann. Das ist Autonomie pur.

Und los geht‘s!

So, genug erklärt. Jetzt geht es in Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir die deutsche und die englische Variante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

Zeitmanagement für Sterbliche

“Zeitmanagement für Sterbliche”. Dieser Untertitel des Buchs 4000 Weeks von Oliver Burkeman hat es mir wirklich angetan.

Eigentlich ist es uns völlig klar: Unser Leben ist zu kurz, um alles zu machen, was auf der To Do Liste unseres Lebens steht.

Und doch leben wir das Gegenteil.

Unser Schlachtruf „Alles – Gleichzeitig – Sofort“ klingt nach Energie und Dynamik. Produziert aber das Gegenteil: Die Liste unserer Prioritäten ist endlos. Wir wollen alles machen und schaffen doch nur wenig, unter größten Anstrengungen.

Der erste Reflex: Zeitmanagement! Auch ich habe die unterschiedlichsten Hacks probiert. Und immer wieder festgestellt, dass sie eigentlich nur Zeit-Mikromanagement sind. Und Mikromanagement habe ich schon immer gehasst.

Zeit also für ein neues Zeitmanagement.

Ein Zeitmanagement, das uns befreit, statt uns in enge Fesseln zu legen.

MEINE Zeit ist endlich.

Der erste Schritt auf dem Weg zu einem neuen Zeitmanagement ist die Erkenntnis, dass unsere Zeit endlich ist. Trivial und doch…

Ganz gleich wie sehr du deine Meetings, Emails und Arbeitspakete optimierst: Deine Zeit bleibt begrenzt. Das gilt erst recht für DEINE Zeit. Also die Zeit, deren Verwendung du selbst steuern kannst.

Peter Drucker geht davon aus, dass Führungskräften maximal 25% ihrer Zeit selbst gehört. Eher weniger. Der Rest „deiner“ Zeit gehört dem Team, den Kunden, den Investoren, deiner Familie…

Du kennst das sicher: Wenn du deinen Kalender für alle offen hältst, kannst du sicher sein, dass sich deine freie Zeit blitzschnell auflöst. Im Nu sind aus den 25 null Prozent geworden.

Und schon schiebst du deine strategischen Themen wieder in die Abend- oder Wochenendstunden. Dort wo sie halbwegs unerreichbar für die hungrige Meute sind. Aber leider von der Zeit für deine Freunde und Familie abgehen…

Schritt 1: Deine Zeit zuerst.

Der erste Schritt zu einem neuen Zeitmanagement liegt im Schutz DEINER Zeit.

Überlege dir, wie viel Zeit du dir für deine echten Prioritäten nehmen willst. Sei dabei realistisch. Wie gesagt: Mehr als 25% werden es nicht werden.

Überlege dir dann, wohin du diese Zeitblöcke setzt. Wann bist du besonders kreativ? Wann passieren die wenigsten Störungen? An welchem Ort ist diese Zeit am besten geschützt?

Für viele sind das die ersten ein bis zwei Morgenstunden. Wenn nur wenige im Büro sind. Für mich ist das der Montag. Die meisten Coachees haben hier ihre Weeklies. Sprich es ist ein schlechter Tag für die Coachings. Und damit ein guter Tag für mich.

Und suche dir einen Sparringspartner, der dich an deine Versprechen an dich selbst erinnert. So lange bis du DEINE Zeit auch wirklich für deine Themen nutzt. 

First things First.

Der Managementpapst Peter Drucker wusste es schon vor mehr als 50 Jahren:

„If there is any one “secret” of effectiveness, it is concentration.

Du wirst effektiv, wenn du dich mit voller Kraft auf den einen kritischen Hebel konzentrierst, der die Dinge wirklich ins Laufen bringt. Und auf die Tätigkeit, mit der du den größten Impact hast.

Schritt 2: Systematische Priorisierung

Die Grundlage der Priorisierung hast du bereits. Es ist die endlos lange Liste der Projekte und Ideen, die du dir grundsätzlich vorgenommen hast.

Priorisiere dann in zwei Schritten:

  • Was bringt das Unternehmen / Team jetzt am weitesten nach vorne?
  • Wo habe ich den größten Impact?

Bei der Überlegung der Unternehmensprioritäten hilft die Analyse eures Flywheels (Chancen im Markt) und eurer internen Wachstumshebel.

Welcher Treiber des Flywheels hat aktuell den größten Impact auf die weitere Entwicklung eures Unternehmens oder Teams? Ist es die nächste Funding Runde? Der Aufbau eurer Sales Strukturen? Die Erschließung eines neuen Markts?

An welchem internen Wachstumshebel müsst ihr jetzt arbeiten? Ist es die Strategie? Das Leadership Team?

Das ist das erste Level der Priorisierung.

Und frage dich dann, wo in diesem Projekt dein Impact am größten ist. Was kannst nur du machen? Wo kommen deine Stärken besonders gut zum Tragen? Das sind deine Prioritäten.

Radikale Depriorisierung

Du hast dir klare Prioritäten vorgenommen. Maximal zwei. Und doch scheiterst du immer wieder an der Realisierung. Dringende Themen haben sich vor die Wichtigen geschoben.

Was ist passiert? Ganz einfach: Du hast die Prioritäten definiert. Aber es fehlt eine klare Entscheidung GEGEN die vielen möglichen Nebenprojekte.

Deiner To Do Liste eurer Prioritäten steht keine Not To Do Liste der Dinge gegenüber, die du jetzt unterlässt.

Tatsächlich fällt uns die Erstellung einer Not To Do Liste oft noch viel schwerer als die Festlegung unserer Prioritäten. Es ist immer wieder spannend zu sehen, wie sich Teams winden, wenn es darum geht, eine Not To Do Liste zu erstellen. Wenn mal mehr als 2 Themen oder Projekte auf dieser Liste landen ist es eigentlich schon ein Grund zum Feiern.

Schritt 3: No To Do Liste aufstellen

In einer klar definierten und konsequent eingehaltenen Not To Do Liste manifestiert sich unsere wahre Führungsstärke.

Wir entscheiden, was gemacht wird und was nicht. Nicht der Druck der Gegebenheiten.

Der größte Hebel einer effektiven Priorisierung ist dein Mut, laut und deutlich NEIN zu sagen.

Mit der Not To Do Liste definierst du, was jetzt weggelassen wird.

Der Startpunkt sind all die Projekte und Themen, die auf der Prioritätenliste auf Platz 3 und folgende standen. Diese Themen kommen dran, wenn die ersten Prioritäten durch sind.

Weitere Kandidaten für die Not To Do Liste: Legacy Projekte, die du heute nicht mehr machen würdest, Gefälligkeitsprojekte, … Sei radikal. Eine gute Not To Do Liste ist schmerzlich lang. Und sie ist genauso Teil der regelmäßigen Ziel-Reviews, wie die Liste deiner Prioritäten.

One thing at a time.

“Effective Executives do not splinter themselves. They concentrate on one task if all possible.” Noch so ein legendäres Zitat von Peter Drucker.

Selbst wenn ich es geschafft habe, mir nur wenige Prioritäten vorzunehmen, mache ich gerne verschiedene Dinge parallel. Wann immer es an einer Stelle nicht so richtig weitergeht, habe ich noch immer eine andere Baustelle, die sich gerade besser anfühlt.

Wenn ich aber versuche, mehrere Projekte gleichzeitig zu treiben, fällt immer etwas runter, gerne kommt auch alles zu kurz.

Es ist wir beim Jonglieren mit vielen Bällen. Das können auch nur ganz Wenige. Und auch die nur für ein paar Minuten.

Das Ergebnis: Ich fühle mich schlecht. Haben das Gefühl, nichts auf die Reihe zu bekommen. Bin ausgepowert von der vielen Blindleistung.

Auch vielen der Menschen, mit denen ich arbeite, geht es so. Sie wollen mit 10 Bällen jonglieren. Werden hektischer und hektischer, bis alle Bälle am Boden liegen –  und sie nicht mehr an ihre Fähigkeiten glauben.

Schritt 4: Eine Sache, richtig gemacht.

„Do one thing well“ ist das Motto meiner besonders produktiven Tage. Ich habe mir nur eine Sache vorgenommen. Ich habe genügend Zeit eingeplant. Und arbeite dann in einem lockeren Tempo durch. In voller Konzentration. Komme in den Flow.

Das Ergebnis: Ich sehe die Ergebnisse wachsen. Ich genieße den Fortschritt und erlebe meine eigene Wirksamkeit. Das macht glücklich und produktiv. Es gibt mir Energie, statt sie zu nehmen. Und es bringt mich in großen Schritten zum Ziel.

Zeit-Autonomie statt Zeit-Mikromanagement

Zeitmanagement für Sterbliche ist eine echte Befreiung. Weg vom Mikromanagement mit vielen Listen und Regeln hin zu vier einfachen Schritten: Blocke die Zeit für dich, priorisiere systematisch, stelle deine Not To Do Liste auf und mach dann eins nach dem anderen.

Wenn du das innerhalb deiner 20-25% schaffst, bekommst du richtig viel gebacken. Und du wirst dich wieder wirksam fühlen.

Und nun zu dir

  • Wie viel Zeit nimmst du dir für deine Themen?
  • Was ist deine Priorität?
  • Was steht auf deiner Not Do Do Liste?
  • Was hilft dir, dich auf nur ein Thema pro Zeit zu konzentrieren?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Bist du Wartime CEO oder Secure Leader?

In den letzten Jahren hatte ich immer wieder Diskussionen zum Thema Peacetime – Wartime CEO.

Die Frage dahinter: Wie führe ich in Zeiten, in denen es um das Überleben meiner Firma geht.

Zeiten, die viele Unternehmen jetzt zum zweiten Mal in kurzer Zeit erleben.

Angestoßen wurde diese Diskussion von Ben Horowitz, der diese beiden Führungstypen in seinem Buch „Wenn es hart auf hart kommt“ kontrastiert.

Auf der einen Seite der strategisch führende, wertschätzende und kooperative Peacetime CEO, der seine Unternehmen leider, leider nur durch Schönwetterphasen führen kann.

Auf der anderen Seite der Wartime CEO, der auf den Tisch haut, paranoid und intolerant ist, und der sicher stellt, dass sein People Team auch Menschen entlassen kann. Laut Horowitz ist dieser Leader besonders gut in der Lage, Teams durch harte Zeiten zu führen.

Auf Unternehmens-Ebene klingt das für den einen oder anderen ziemlich verlockend. Es klingt nach großer Klarheit und Schärfe im Auftritt. Nach Energie und Kühnheit.

Aber nur solange man das Ganze nicht zu Ende denkt.

Denn was wir uns im Kleinen erlauben, erleben wir aktuell auf der großen Bühne.

Putin ist der perfekte Wartime CEO

Putin macht alle Häkchen an Ben Horowitz‘ Checkliste eines Wartime CEOs.

  • „verstößt gegen das Protokoll, um zu gewinnen.“ Eine nette Formulierung für den gewalttätigen Überfall der Ukraine.
  • schafft eine Organisation, die im großen Maßstab Menschen rausschmeisst, in Fall von Putin direkt ins Gefängnis oder in den Tod,
  • „lässt den Krieg die Kultur bestimmen“,
  • ist „paranoid“,
  • mutmaßt über den Völkermord der Ukrainer tut so, als würden die Ukrainer „nachts in das Haus einbrechen und seine Kinder entführen“,.
  • „Ist völlig intolerant“, „hat für Konsens nichts übrig und toleriert auch keine Meinungsverschiedenheiten“.
  • „Erhöht die Widersprüche“, statt Konflikte zu minimieren,
  • „Setzt Vulgarität schon mal vorsätzlich ein“, beschimpft Selensky als „drogenabhängig“ und „Nazi“,
  • schafft Macht durch Eroberungen, statt durch den systematischen Aufbau der eigenen Wirtschaft.

Alles was kursiv ist sind wörtliche Zitate von Ben Horowitz – der Rest sind inhaltliche Übertragungen.

Wer auch immer mit der Idee des Wartime CEO liebäugelt, sollte diese konsequente Umsetzung vor Augen haben.

Ich finde dieses Bild in seiner Konsequenz abscheulich. Es ist das Bild eines CEO der Führung durch Manipulation, Klarheit durch Härte und Schärfe und Kollaboration durch Konfrontation ersetzt.

Sicher kann er damit effektiv sein – aber zu welchem Preis?

Für mich stellen sich aus der Betrachtung des Wartime CEO zwei Fragen:

  • Was muss ein Leader tun, damit das Unternehmen gar nicht erst in eine Notsituation kommt?
  • Wie sieht ein Führungsstil aus, der sowohl in Friedens- als auch Kriegszeiten funktioniert und mit dem Krisen nachhaltig überwunden werden können.

Warum braucht es überhaupt einen Wartime CEO?

Die These von Peacetime vs. Wartime CEO geht davon aus, dass Unternehmen in Krisen rutschen und dann vom heroischen Wartime CEO gerettet werden.

Wir erleben es aktuell täglich:

  • Die Nachfrage verlagert sich.
  • Lieferketten brechen auseinander.
  • Die Pandemie legt Teile unserer Wirtschaft lahm.
  • Neue Technologien machen alte Technologien obsolet.

Viele Krisen erleben wir als externe Einflüsse, denen wir wehrlos ausgesetzt sind.

Aber ist das so?

De facto sind viele Unternehmenskrisen hausgemacht:

  • In der Autoindustrie wurde Generation um Generation von Verbrennermotoren weiteroptimiert – und zu spät gesehen, dass die Zeit reif war für die Teslas dieser Welt.
  • Viele Industriebetriebe haben sich dem Just-in-time verschrieben, ihre wenigen Lieferanten um den letzten Micro-Cent ausgequetscht und übersehen, dass neue nationale Wettbewerber wie China gerne ihren Platz einnehmen.
  • Und selbst bei Corona, einer tatsächlich rein externen Krise gilt: Es gibt Unternehmen, die in dieser Krise gescheitert sind, und solche, die mit kreativen Ideen nicht nur überlebt haben, sondern florieren.

Der Grund dieser Managementfehler waren nicht etwa Peacetime CEOs, die zu soft managen oder zu kollaborativ arbeiten – wie Horowitz suggeriert.

Es waren Führungsteams, die nicht am Puls ihrer Kunden und des Markts waren, die vor lauter Effizienz die Innovation vergessen haben und die dem reaktiven Ad hoc verfallen sind, statt langfristige Perspektiven zu schaffen.

Der Wartime CEO ersetzt also keinen Peacetime CEO, sondern tendenziell ein Führungsteam, das die Zeichen der Zeit übersehen hat.

Sicherer Leader statt Wartime CEO

Was macht aber einen guten Leader aus?

Ich bin ein großer Fan des IMD Leadership Professors George Kohlrieser.

Kohlrieser ist Psychologe und hat lange als Verhandlungsführer für Geiselnahmen gearbeitet. Mit Krisen kennt er sich also aus.

Und doch ruft er nicht nach dem starken Mann, dem Wartime CEO.

Sondern er schafft das Bild des Sicheren Leaders, eines Menschen, der in der Lage ist, eine sichere Basis für das Team zu schaffen.

Unsere sichere Basis ist ein Ort, Moment oder Mensch, bei dem wir uns total sicher fühlten und der uns eine Stärke gibt, die auch noch die größten Hindernisse und Krisen überwinden lässt.  

Ein sicherer Leader trägt das Team durch Friedens- und Kriegszeiten.

In „Kriegszeiten“ gibt ein sicherer Leader dem Team Sicherheit, Trost und Geborgenheit. Er lässt es die Angst vor dem Ungewissen überwinden. Teams mit sicheren Leadern brechen nicht in Angst und Panik aus. Sie bewahren einen klaren Kopf und finden damit selbst in schwierigen Situationen Lösungen, die für alle funktionieren.

In „Friedenszeiten“ fördern sichere Leader die Risikobereitschaft und den Forschergeist. Ihre Teams bleiben nicht in der Optimierung des Bestehenden hängen, sondern wagen mutig neue Herausforderungen und können damit dem Markt voraus gehen. Und sie fördern ein Klima, in dem auch schwierige Themen wie radikale Strategiewechsel offen diskutiert und umgesetzt werden können.

Sichere Leader sind gleichzeitig fürsorglich und mutig, sie fördern und fordern. Und sie halten dabei die Balance. Sie schaffen ein Klima des Vertrauens und der Verbundenheit. Offen sprechen sie die kritischen Themen an und schaffen Klarheit für alle im Team.

Sicher durch die Krise mit diesen 9 Leadership Skills

Mit diesen neun Eigenschaften eines sicheren Leaders kannst auch du dein Team durch diese schwierigen Zeiten führen.

  • Ruhig bleiben. Gerade in kritischen Zeiten musst du als Leader Ruhe ausstahlen. So schwer das ist. Wenn du ruhig bleibst, ist das schon die halbe Miete. Denn deine Stimmung ist immer auch die des Teams.
  • Das Individuum akzeptieren. Sei auch in schwierigen Zeiten wertschätzend. Verurteile nicht, wenn etwas schief geht, das hilft keinem weiter. Fokussiere dich stattdessen auf die Lösung des eigentlichen Problems.
  • Das Potenzial wahrnehmen. Es ist fantastisch, zu erleben, wie Menschen in schwierigen Zeiten über sich hinauswachsen. Das geht aber nur, wenn du das Potenzial in ihnen siehst und ihnen die Möglichkeit gibst, etwas zu bewegen. Wenn du in der Krise ins Mikromanagement verfällst, passiert es garantiert nicht.
  • Zuhören und nachfragen. Nimm dir gerade jetzt viel Zeit, um deinem Team zu zuhören. Versuche zu verstehen, wie es den Menschen in deinem Team geht und wo die Probleme liegen. Zuhören ist einer der besten Hebel zur Entwicklung von Vertrauen und Zugehörigkeit.
  • Kraftvolle Botschaften. Bringe die Probleme auf den Punkt, zeige dich als Mensch. Nimm dir dabei ein Beispiel an Selensky. Seine Rede an das Volk war nicht mal 7 Minuten lang. Sie war klar und gleichzeitig hoch emotional.
  • Auf das Positive konzentrieren. Auch wenn es abgedroschen klingt: In jeder Krise steckt auch eine Chance. Hilf deinem Team die guten Seiten zu sehen und Hoffnung zu entwickeln. Das gibt euch die Kraft, um gemeinsam nach vorne zu arbeiten.
  • Risikobereitschaft fördern. Weiter wie gehabt wird euch nicht aus der Krise führen. Also Tore auf für mehr Risikobereitschaft. Probiert neues aus, seid mutig. Auf diesem Wege sind schon phantastische neue Geschäftsmodelle entstanden.
  • Intrinsische Motivation anwenden. Jeder in deinem Team will, das es euch wieder gut geht. Krisenzeiten schweißen zusammen – und fördern die Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel. Zeige dem Team, wie es aus dieser Situation lernen kann und schaffe Raume für eigenständiges Handeln. Damit sind die drei intrinsischen Motivatoren komplett: Gemeinsamer Sinn, Meisterschaft und Autonomie.
  • Ansprechbarkeit signalisieren. In Krisenzeiten sind wir besonders trost- und nähebedürftig. Halte deine Türen auf, setze dich direkt ins Team. Wenn du dich jetzt abschottest, verlierst du dein Team.

Was ein Kontrastprogramm zum Wartime Leader!

Und nun zu dir

  • Wie agierst du aktuell in Krisenzeiten? Bist du Wartime CEO oder Secure Leader?
  • Wie schaffst du jetzt ein Klima des Vertrauens und der Verbundenheit?
  • Was kannst du jetzt anstossen, damit ihr gesund aus der Krise kommt?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

Empower – Bringe dein Team zum Fliegen

Du möchtest verstehen, wie man Menschen motiviert und Vertrauen aufbaut? Du willst Teams schaffen, die Verantwortung übernehmen und an ihren Herausforderungen wachsen?

Sprich: Du willst deine Teammitglieder systematisch empowern und sie zum Fliegen bringen.

Aber wie geht das? Und was muss man dafür können?

Das ist die Frage, die Macher bewegt, die zum Leader werden wollen. Unsere Antwort: Meistere den Empower-Zyklus.

Der Empower-Zyklus

Der Empower-Zyklus umfasst alle Leadership Skills, die du in der direkten Führung benötigst.

  • Motivation & Vertrauen schaffen
  • Verantwortung übergeben & loslassen
  • Feedback geben & nehmen
  • Menschen entwickeln und Fragen stellen

Schließlich braucht es einen Rahmen für all diese Aktivitäten: Das sind die 1:1-Meetings, die du idealerweise mit all deinen Direct Reports machst.

All diese Fähigkeiten lassen sich lernen. Gute Führung ist im wahrsten Sinne des Worts machbar.

Die Führungstools für diese fünf Felder wurden bereits in verschiedenen Blogartikel beschrieben (und natürlich auch im Buch). Ziel dieses Artikels ist es, all diese Instrumente in den Zusammenhang zu bringen und dir damit einen wohl gefüllten Leadership-Werkzeugkasten zu übergeben.

Motivation & Vertrauen schaffen

„Wer führen will muss Menschen mögen.“ Menschen entwickeln ihre größte Kraft in einem Umfeld, das sechs wesentliche Bedürfnisse erfüllt: Sicherheit, Verbindung, Bedeutung, Sinn, Meisterschaft und Autonomie. Mit einem bedürfnisorientierten Führungsstil schaffen wir echte High Performance Teams.

Voraussetzung ist natürlich, dass du deine Teammitglieder auch wirklich verstehst. Überlege dir für jedes deiner Teammitglieder:

  • Welche Bedürfnisse hat dieser Mensch. Wie wichtig sind ihr oder ihm Sicherheit, Bedeutung, Verbindung, Sinn, Meisterschaft und Autonomie.
  • Wie werden diese Bedürfnisse heute erfüllt, wo gibt es eventuell Defizite?
  • Was kann ich tun, um diese Bedürfnisse künftig besser zu adressieren?

Mit diesen Überlegungen kannst du deine Führungsbeziehungen aktiv gestalten. Der Lohn: Mehr Vertrauen und mehr Motivation in der Zusammenarbeit

In diesem Artikel findest du eine umfassende Einführung in das Thema bedürfnisorientierte Führung.

Verantwortung übergeben & loslassen

Je besser du deine Kollegen kennst und ihnen vertraust, desto leichter wird es dir fallen, Verantwortung zu übergeben.

Mit der Verantwortungsübergabe willst du aber auch nicht warten, bis das Vertrauen vollständig etabliert ist. Du brauchst also einen Weg der Verantwortungsübergabe, der es dir erlaubt, die Grenzen des Machbaren aktiv auszuloten und damit Vertrauen zu schaffen.

Die Lösung dafür ist das „Commanders Intent“ Verfahren, das in diesem Artikel detailliert beschrieben ist.

  • Zieldefinition: Mach dir zunächst selbst klar, was dein Ziel und der Kontext der zu übergebenden Aufgabe sind. Du wirst überrascht sein, wie schwer es ist, deine Erwartung klar zu formulieren. 
  • Briefing & Backbriefing: Briefe dann deinen Kollegen: Sage, was du erreichen willst und lass ihn dann in seinen Worten zusammenfassen, was er verstanden hat. Das Backbriefing stellt sicher, dass ihr beide das gleiche Verständnis habt.
  • Konzeption Umsetzung: Als nächstes überlegt sich dein Kollege, wie er das Ziel erreichen will. Welche Schritte, bis wann, welche Ressourcen… Gerne auch schriftlich.
  • Abgleich Umsetzung: Wenn der Plan deines Kollegen steht, könnt ihr euch wieder zusammensetzen. Dein Kollege startet und erzählt dir, was er vorhat. Jetzt kannst du sehen, ob die Aufgabe wirklich verstanden wurde, ob er die notwendigen Kompetenzen hat, usw. Natürlich kannst du auch Ergänzungen und Anpassungen machen. Ihr seid fertig, wenn ihr euch über den Weg der Umsetzung einig seid. Erst jetzt geht die Verantwortung wirklich von dir zu ihm über.
  • Check-ins & Abnahme: Je nach Umfang der Aufgabe lohnt es sich, Check-Ins zu machen, um zu sehen, wo das Projekt steht. Wenn ihr das im 4.  Schritt verabredet habt, wird sich das völlig natürlich anfühlen und sicherstellen, dass ihr wirklich zu einem guten Ergebnis kommt.

Feedback geben & nehmen

Der nächste logische Schritt im Empower-Zyklus ist das Feedback. Deine Kollegin hat eine Aufgabe übernommen und gut oder nicht so gut abgeliefert. Mit einem kurzen Feedback gibst du ihr eine Rückmeldung auf die erbrachte Leistung. Denn nur, wenn ihr die Leistung reflektiert, kann sie lernen und (noch) besser werden.

Besonders mächtig ist Feedback, wenn du es zeitnah gibst, knapp und fokussiert auf den wichtigsten Punkt, den deine Kollegin lernen soll. Gib Feedback sowohl auf gute als auch entwicklungsbedürftige Leistungen – damit machst du klar, dass es hier und Lernen und nicht um ein Abstrafen geht.

Als besonders effektiv hat sich in meiner Arbeit das SBI-D Feedback erwiesen (genauer in diesem Artikel)

  • Situation: Mit der klaren, spezifischen Beschreibung der Situation schaffst du den Kontext. Stell dabei sicher, dass sich deine Kollegin an das Denken und Verhalten zu diesem Zeitpunkt erinnert.
  • Behaviour: Gibt dann eine neutrale, faktenbasierte Beschreibung des beobachteten Verhaltens, interpretiere nicht. Beschreibe ggf. auch wie etwas gesagt wurde: Körpersprache, Tonfall, Wortwahl. Prüfe, ob dein Gegenüber das Verhalten erkennt.
  • Impact: Beschreibe schließlich die (emotionale) Wirkung des Verhaltens auf dich: Welche Gedanken und Gefühle hat das Verhalten ausgelöst? Trenne dabei die Wirkung von der (mutmaßlichen) Absicht. Wenn du Perspektive einer dritten Partei reflektierst: Mach klar, dass dein Eindruck ist.
  • (Atempause): Lass deiner Kollegin nach dem ersten Teil des Feedbacks eine Atempause. Gib ihr damit die Chance das Feedback zu verdauen oder zu genießen. Stelle dann mit einem kurzen Backbriefing sicher, dass dein Feedback angekommen ist: Was hast du verstanden?
  • Development: Ein gutes Feedback bleibt nicht in der Situation hängen, sondern macht den Schritt in die nächste Phase des Empower-Zyklus: Entwickelt eine gemeinsame Zukunftsperspektive und mache damit klar, wie sich dein:e Kolleg:in weiterentwickeln kann.

Fragen stellen, Menschen entwickeln

Meisterschaft ist einer unserer Hauptmotivatoren. Menschen aktiv zu entwickeln ist damit das beste Retention-Programm. Zum Glück braucht es dafür keine umfangreichen Trainings. Denn 70% unserer Lernerfahrung ziehen wir im Job aus der aktiven Arbeit. 20% lernen wir von Kollegen oder unseren Chefinnen und nur 10% über formale Lerneinheiten.

Verantwortungsübergabe und Feedback sind erste wesentliche Schritte zur Entwicklung deiner Kollegen. Noch weiter kommst du, wenn du deine Kollegen mit guten Fragen dazu bringst, sich selbst zu hinterfragen und neue Perspektiven einzunehmen.

Zu den Fragetypen gibt es beliebig viele Unterteilungen. Besonders hilfreich finde ich die Unterteilung in zielorientierte Kopf- und explorierende Herz-Fragen, die von Otto Schamer in seiner „Theorie U“ geprägt wurden.

  • Zielorientierte Kopf-Fragen. Das Ziel von Kopf-Fragen ist das schnelle Erkunden von Situationen und Lösen konkreter Probleme. In dieses Feld fallen die meisten Wer-, Wie-, Wann-, Woher-… Fragen. Mit zielorientierten Kopf-Fragen sondieren wir das Umfeld, suchen nach Mustern, um zu einer Lösung zu kommen.
  • Explorierenden Herz-Fragen haben das Ziel, einen offenen Blick auf Alternativen zu gewinnen, verdeckte Potenziale freizulegen und zu neuen Lösungen zu kommen. Starke Explorationsfragen sind z.B. Was bewegt dich gerade? Was noch? Was ist hier die wirkliche Herausforderung für dich? Was willst du erreichen? Was würde eine gute Lösung ausmachen?

Mächtig werden Kopf- und Herz-Fragen, wenn du sie kombinierst. Starte bei der Erkundung eines Problems mit zielorientierten Kopf-Fragen und gewinne gemeinsam mit deinem Gegenüber ein Gesamtbild der Situation. Wenn ihr verstanden habt, woher das Problem kommt, kannst du zu explorierende Herz-Fragen übergeben und dein Gegenüber dazu bringen, all ihre Potenziale zur Lösung des Problems zu aktivieren. Mehr zu guten Fragen findest du in diesem Artikel.

1:1 Meetings – der Rahmen für alles

Ich möchte ja gut führen, aber wann mache ich das alles? Diese Frage höre ich immer wieder.

Kaum ein Führungsinstrument ist so gut geeignet, Vertrauen und Motivation zu schaffen, wie regelmäßige 1:1 Meetings mit deinen Kollegen. Sie sind der perfekte Rahmen für deine zentralen Führungsaufgaben: Beziehungsaufbau, Verantwortungsübergabe, Feedback und persönliche Weiterentwicklung.

Die Häufigkeit der 1:1-Meetings hängt massiv von der Zahl deiner direkten Mitarbeiter ab. Bei bis zu fünf Kollegen sind wöchentliche einstündige Meetings möglich, in jedem Fall solltest du zweiwöchentliche Meetings anstreben.

Die Meetings werden produktiv, wenn ihr die richtigen Themen adressiert. Eine bewährte Agenda von 1:1-Meetings besteht aus vier Blöcken:

  • Check-in. Startet eure bilateralen Meetings unabhängig von den anstehenden Themen mit einem persönlichen Check-in: Wie geht es dir persönlich?
  • Themenabgleich. Gleicht dann eurer Prioritäten ab. Wenn eure Prioritäten voneinander abweichen, ist das die Basis für eine wichtige Diskussion: Warum erachtet dein Kollege bestimmte Themen als wichtig? Woher kommen die unterschiedlichen Perspektiven? Bereits diese Diskussion ist ein gegenseitiger Feedback- und Coaching-Prozess.
  • Arbeitsphase. Startet dann mit den Themen, die ihr beide auf eurer persönlichen Agenda hattet. Idealerweise dokumentiert ihr die wichtigsten Punkte und Entscheidungen und erleichtert es euch damit, euch gegenseitig in die Verantwortung zu nehmen.
  • Feedback. Endet jedes Meeting mit gegenseitigem Feedback: Was solltet ihr weitermachen, was aufhören und was anfangen.

Mehr zu guten 1:1 Meetings findest du hier.

Empower-Zyklus strukturiert lernen

Du kannst dir diese Instrumente natürlich alle selbst aneignen.

Oder du lernst sie gemeinsam mit anderen Gründern in unserer neuen Empower! Masterclass.

Am 15. März geht es los. 4 Wochen lang triffst du dich 2x pro Wochen für je 2h mit anderen Gründern (zoom).

Gemeinsam erarbeiten, diskutieren und üben wir die Instrumente der direkten Führung und setzen uns mit dem Mindset dahinter auseinander. Angereichert wird deine Lernerfahrung durch den Austausch mit den Growth Leader Manuel Hinz, Gründer und Co-CEO von CrossEngage.

Das Ziel: Dein Team zum Fliegen bringen.

Interessiert? Dann bewirb dich hier und bekomme weitere Informationen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Volate – Fliegt!

5 Hebel zur Prävention toxischer Konflikte

Ganz ehrlich: Am liebsten hätten wir alle ein super harmonisches Umfeld. Kein Streit, keine Konflikte. Einfach immer nur nett miteinander sein.

Aber leider ist das nicht die Realität. Konflikte gibt es überall. Führungskräfte verbringen im Schnitt 20% ihrer Zeit mit dem Management von Konflikten. Reinhard Sprenger postuliert in seinem Buch „Magie des Konflikts“ sogar, das Unternehmen und Führungskräfte nur existieren, um die essenziellen Konflikte zwischen den verschiedenen Funktionen zu organisieren.

Konflikte sind also nicht Ausnahmezustand, sondern ein zentrales Thema deiner Führungsarbeit. Und weil das so ist, solltest du am besten zum Meister im Umgang mit Konflikten werden. Bejahe und nutze produktive Konflikte, erkenne toxische Konflikte und lerne sie aufzulösen.

Werde gemeinsam mit dem Gründer- und Leadershipteam ein Vorbild in Sachen Streitkultur. Gerade hier braucht ihr das gemeinsame Ringen um den besten Weg. Euer Ziel ist es nicht, eure Konflikte zu beenden. Euer Ziel ist es, eine intensive Zusammenarbeit zu schaffen, die es euch ermöglicht, die notwendigen inhaltlichen Differenzen zu reflektieren und damit tragfähige und zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen.

Die Vertrauenspyramide als Kompass

Ein super Hebel für euer aktives Konfliktmanagement ist die Vertrauenspyramide von Patrick Lencioni. Diese Vertrauenspyramide zeigt, was Teams tun müssen, um zu einem High Performance Team zu werden.

Zur Erinnerung einmal im Schnelldurchlauf:

  • Grundlage von High Performance Teams ist das Vertrauen ineinander. In Konfliktteams ist das Vertrauen ineinander angegriffen. Man schottet sich gegenüber den anderen ab, defensives, reaktives Verhalten prägt das Miteinander.
  • Wenn wir uns vertrauen, bringen wir selbst schwierige Themen in einem kritischen Diskurs zur Lösung. In Konfliktteams herrscht dagegen of künstliche Harmonie, Konfliktthemen werden gemieden und unter dem Deckel gehalten.
  • Ein produktiver kritischer Diskurs bringt uns zu klaren Entscheidungen und gegenseitigen Verpflichtungen. Konfliktteams meiden typischerweise Committments und klare Verantwortlichkeiten. Das Resultat: Unzufriedenheit und Frustration.
  • Verpflichtung sind die Voraussetzung für gegenseitige Rechenschaft. In Konfliktteams fehlt Rechenschaft oft. Es wird schlecht oder gar nicht geliefert, aber keiner hält dagegen. Man kann sich nicht aufeinander verlassen.
  • Schließlich brauchen wir die gemeinsame Ergebnisorientierung. Jeder weiß, wie er oder sie zur Zielerreichung beiträgt. Erfolge werden gemeinsam wahrgenommen und gefeiert. Kein Raum für Egotrips und Selbstoptimierung.

Wie aber lassen sich diese Erkenntnisse für ein proaktives Konfliktmanagement nutzen?

Aufbau Vertrauen

Vertrauen entsteht, wenn ihr das Gefühl habt,

  • dass alle im gleichen Boot zu sitzen (Verbindung),
  • dass ihr mit dem, was ihr tut, bedeutsam für das Team seid (Bedeutung)
  • und wenn sich alle im Team sicher miteinander fühlen. Das umfasst sowohl die psychologische Sicherheit, also keine Angst davor zu haben, Fehler zu machen, Zuverlässigkeit, Aufrichtigkeit und Kompetenz in der jeweiligen Rolle.

Vertrauen passiert nicht einfach so, sondern entwickelt sich in der gemeinsam verbrachten Zeit und über gemeinsam durchgeführte Projekte.

In vielen Gründerteams, mit denen ich arbeite, kommt diese gemeinsame Zeit viel zu kurz. Jeder arbeitet in seinem Silo. Abstimmungen passieren nur noch zwischen Tür und Angel. Regelmäßige Jour Fixes, in denen auch mal Zeit für ein längeres Gespräch ist, entfallen dagegen häufig.

Das ist gleich doppelt schwierig: Zum einen fehlt es an der Zeit zur Beziehungspflege. Zum anderen entstehen ad-hoc-Lösungen immer in einem Klima des Stresses. Und unter Stress sind wir nicht besonders empathisch. Besser ihr habt ausreichend Zeit, um auch die tieferen Gründe hinter den Entscheidungen zu explorieren.

Hebel #1: Gemeinsamer Jour Fixe

Richtet einen regelmäßigen Gründer Jour Fixe ein. 1-2 Stunden pro Woche. Plant explizit Zeit für persönliche Gespräche und Updates ein. Am besten gleich am Anfang als Check-in. Stellt sicher, dass diese Jour Fixes absoluten Vorrang haben und nicht einfach ausfallen.

Kritischer Diskurs

Statt kritische Themen unter den Teppich zu kehren, solltet ihr Störungen frühzeitig adressieren. Sowohl sachliche als auch persönliche Störungen. Plant regelmäßig Zeit für gegenseitiges Feedback ein. 10 min in jedem eurer Jour fixe ist eine gute Basis. Am besten ergänzt durch regelmäßige, größere Retrospektiven eurer Zusammenarbeit.

Wartet mit schwierigem Feedback aber nicht, bis es wirklich knallt. Denn wenn Konflikte lange schmoren, brennen sie mit hoher Sicherheit an.

Hebel #2: „Störungen haben Vorrang“

Gebt euch die Policy: „Störungen haben Vorrang“. Beeindruckt hat mich hier das Vorgehen, das mir Maria Sievert, CEO von Inveox, geschildert hat:

Wir haben eine Grundregel: Bei Auftreten eines Konflikts zwischen uns beiden stoppen wir bis auf ganz wenige Ausnahmen alles. Dann werden im Zweifel auch mal Meetings abgesagt, bis das Problem gelöst ist und wir wieder „fit“ sind. Das ist eine Grundregel, die wir als Geschäftsführer seit Beginn befolgen. Bis zu einem gewissen Grad versuchen wir das auch an unsere Mitarbeiter weiterzugeben. Ihnen raten wir: „Wenn ihr vor einem Konflikt steht, dann unterbrecht die thematische Arbeit und löst erstmal den emotionalen Konflikt. Dadurch erlangt ihr wieder einen ganz anderen Blick auf das Problem”.

Klare Verpflichtung

In konfliktreichen Teams erlebe ich es immer wieder, dass die Gründer nur ein unklares Verständnis ihrer jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten haben.

Oft manifestiert sich das bereits bei den Titeln der Gründer. Sind alle Co-CEOs, so steht dahinter oft die Vermeidung einer schwierigen persönlichen Diskussion um die ganz persönlichen Bedürfnisse: Bedeutung, Fairness, Kompetenzen…

Ähnliches gilt für die Sprüche „Wir entscheiden ad hoc, wer was übernimmt.“ oder „Wir entscheiden alles gemeinsam.“. Wenn man dann nachbohrt, wird klar, dass Ziele nur grob definiert und Entscheidungen nicht wirklich getroffen, geschweige denn festgehalten wurden. Das echte Committment fehlt. Der Raum für Interpretation ist riesig, Konflikte sind vorprogrammiert.

Hebel #3: Klare Rollen, klare Entscheidungen

Definiert eure Rollen und Verantwortlichkeiten klar und eindeutig. Redet in diesem Zuge auch darüber, was euch jeweils persönlich wichtig ist, wo eure Stärken und Schwächen liegen. Vor allem die Diskussion über die CEO-Rolle ist sicher eine der schwierigsten in Gründer Teams. Schließt alle eureDiskussionen mit klaren Entscheidungen ab und dokumentiert sie: Wer, was, warum, bis wann. Damit ist auch die Basis für die Rechenschaft gelegt.

Gegenseitige Rechenschaft

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46%, sprich fast die Hälfte aller Führungskräfte, Rechenschaft viel zu wenig nach.  Rechenschaft für die meisten von uns ein äußerst unangenehmer Akt, der eine unglaubliche Abwehr bis hin zu Angst auslöst. Eine Abwehr, die sich schon in den Formulierungen zeigt: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Diese Angst führt gerade in Konfliktteams zu einem dysfunktionalen Umgang mit Rechenschaft. Entweder fällt sie einfach flach. Oder sie wird aggressiv als Waffe eingesetzt. Das Ergebnis: Gegenseitige Vorwürfe und Unterstellungen, Frustration, das Gefühl fehlender Fairness…

Hebel #4: Rechenschaft als Routine

Schafft Routinen für die gegenseitige Rechenschaft. Denn was Routine ist, ist Normalität. Die Angstgefühle fallen weg. Idealerweise berichtet ihr proaktiv, was ihr erreicht habt und wo es Probleme gibt. Hakt aber auch aktiv nach, wenn euer Gegenüber im Verzug ist. Wie auch bei den anderen Themen sind eure Jour Fixes ein guter Rahmen für die gegenseitige Rechenschaft.

Zielorientierung

Der Streit um akute Fragen der Unternehmensführung ist in den meisten Konfliktteams nur die Spitze des Eisbergs. Die eigentlichen Treiber der Konflikte liegen in sehr persönlichen, grundsätzlichen Fragen. Damit ihr gemeinsam in eine Richtung steuert, ist es wichtig, dass ihr euch regelmäßig auch zu diesen Grundsatzfragen abstimmt und einen Weg findet, der die Bedürfnisse aller befriedigt.

Hebel #5: Persönliche Bedürfnisse verstehen

Sprecht regelmäßig, zumindest einmal im Jahr, über eure persönlichen Ziele, Bedürfnisse und Werte, die ihr mit eurem Unternehmen verfolgt. Wann ist das Unternehmen aus meiner Sicht erfolgreich / erfolglos? Welche Bedürfnisse befriedige ich mit dem Unternehmensaufbau? Was motiviert mich, weiterhin mit voller Energie am Aufbau zu arbeiten? Was brauche ich in der Zusammenarbeit? Und überlegt dann, wie euer Unternehmen und eure Zusammenarbeit gestaltet sein müssen, damit sie eure persönlichen Ziele und Bedürfnisse optimal erfüllen. Wenn ihr euch auf dieser grundsätzlichen Ebene einig seid, fällt euch der Rest der Entscheidungen viel leichter.

Mit diesen 5 Lösungsansätzen schafft ihr eine hervorragende Konflikt-Vorsorge:

  • Mit dem Abgleich eurer persönlichen Ziele, Bedürfnisse und Werte ist das größte verdeckte Konfliktpotenzial schon mal aus dem Weg geräumt.
  • Die regelmäßigen Jour-Fixes stärken eure Beziehungen.
  • Klare Rollen und klare Entscheidungen reduzieren unnötige Missverständnisse.
  • Rechenschaft als Routine nimmt die Angst vor schwierigem Feedback.
  • Und mit dem Motto „Störungen haben Vorrang“ räumt ihr Probleme schnell auf.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Volate – Fliegt!

Anatomie toxischer Gründerkonflikte

65% aller Startups scheitern aufgrund von Konflikten im Gründerteam.

Wow! Das ist echt viel! Zu viel!

Wenn ich diese Zahl lese, wird mir ganz schwindelig. Dann habe ich all die wunderbaren und motivierten Unternehmerteams vor Augen, mit denen ich arbeite.

Sollen tatsächlich 2/3 dieser Unternehmen scheitern, weil das Team seine Konflikte nicht lösen kann?

Im vergangenen Jahr habe ich zwei „Scheidungen“ begleitet. In beiden Fällen waren die tiefen Gräben nicht mehr überbrückbar. Die Trennung war das Beste für alle. Immerhin „nur“ zwei von dreißig.

Und jedes Mal frage ich mich:

  • Wie sieht eine gute Früherkennung aus? Was hätte dem Team gezeigt, dass sie in einen toxischen Konflikt rutschen?
  • Wie sieht eine gute Prophylaxe aus? Was hätte das Team tun können, um die Konflikte frühzeitig und produktiv zu lösen?

Wie in der Medizin gilt auch hier: Früherkennung braucht ein gutes Verständnis der Anatomie. Diese zu verstehen ist der Inhalt dieses Artikels. Im nächsten geht es dann um die Prophylaxe.

Was sind typische toxische Konflikte?

Toxische Konflikte entstehen aufgrund persönlicher Differenzen und mangelndem Vertrauen. Toxische Konflikte lösen nichts, sie verschärfen die Spannungen im Team. Sie kommen in 3 Varianten:

  • Schwarze Löcher sind das Fehlen von Konflikt. Es sind Themen, die aus übertriebener Harmoniebedürftigkeit so lange unter den Teppich gekehrt werden, bis sie explodieren. Mehr zu Schwarzen Löchern in diesem Artikel.
  • Rosenkriege sind Konflikte, die so sehr eskalieren, dass eine „vernünftige“ Zusammenarbeit unmöglich wird. Oft waren sie anfangs schwarze Löcher.
  • Dauerbrenner sind festgefahrene Konflikte mit vorhersehbaren Abläufen. Sie laufen immer nach dem gleichen Muster ab und kommen nie zur Auflösung.

Was sind ihre Ursachen?

Die Ursache toxischer Konflikte liegt in emotionalen Verhärtungen und Spannungen zwischen den Gründern. Aus der Begleitung von Gründerteams identifiziert Esther Perel drei Gruppen von Ursachen: Macht & Kontrolle, Respekt & Wertschätzung, Nähe & Verbindung.

Macht & Kontrolle:Immer deine Alleingänge.“ „Das ist meine Entscheidung!“ „Meine Prioritäten haben Vorrang.“. Kommentare wie diese weisen auf Kämpfe um Macht und Kontrolle hin. Ihre Themen: Geld, Status und Entscheidungsmacht. Besonders konfliktreich: Die CEO-Besetzung.

Respekt & Wertschätzung: „Du stellst dich immer in den Vordergrund.“ „Von dir kommt immer nur Kritik.“ „Ich mach hier die Arbeit und du gibst Interviews.“ Probleme mit Respekt und Wertschätzung führen dazu, dass sich die Partien nicht auf Augenhöhe fühlen. Als Retter, Opfer und Verfolger jagen sie sich gegenseitig.

Nähe & Verbindung: „Du bist nicht mehr wirklich dabei!“ „Ich fühle mich ausgeschlossen.“ Sätze wie diese weisen auf eine schwache Verbindung zwischen den Gründern hin – bis hin zur Ausgrenzung. Eine tiefe Verbindung ist besonders wichtig für das Entstehen von Vertrauen. Fehlt die Verbindung, schlagen anderen Konflikte noch viel schneller durch.

Was sind die kritischen Momente?

Konflikte können in allen Phasen des Lebenszyklus von Unternehmen entstehen. Und doch gibt es für jede Phase besondere Konfliktdynamiken, deren Verständnis euch bei der Vorsorge hilft.

Aufbruch

Viel Arbeit, wenig Geld, hohes Risiko. Mit einem kleinen, starken Team schuftet ihr Tag und Nacht und findet den richtigen Produkt-Markt-Fit. Durch die enge Zusammenarbeit entwickeln viele Gründerteams die Fähigkeit, sich ohne große Worte zu verstehen. In der Anfangsphase ist das unglaublich mächtig.

Im Aufbruch nehmt ihr eine erste pragmatische Aufgabenteilung vor und gebt euch Titel. Die Technikerin wird CTO, der Produkt- und Sales-Mensch wird CEO. Oder ihr startet als Co-CEOs und umgeht die Diskussion der Aufgabenteilung und des Status komplett. Ihr versteht euch ja so gut, dass ihr sowieso immer einer Meinung seid. Warum also die Aufgaben teilen? Was euch in diesem Moment noch nicht klar ist, sind die emotionalen Aspekte der Rollen. Das schlägt erst später durch.

Durchstarten

Ihr gewinnt die ersten Kunden. Der Vertrieb zieht an, großer Enthusiasmus. Es ist unglaublich viel zu tun, alle sind am Anschlag. Im Gründerteam seht ihr euch immer seltener. Jeder arbeitet auf seinen Baustellen, im eigenen Silo. Vor lauter Zeitdruck trefft seht ihr euch kaum mehr. Der Pflege des Gründerteams kommt in dieser Phase oft zu kurz. Ihr lebt euch auseinander. Das ist die Phase, in der die ersten schwarzen Löcher entstehen, die euer Team später auseinanderreißen können. 

Ein wichtiger Grund dafür ist das Gefühl, dass ihr euch auch ohne viele Worte versteht. Aber das scheint nur so. Durch das Arbeiten in den Silos habt ihr unterschiedliche Perspektiven auf euer Unternehmen. Ihr mögt die gleichen Worte benutzen – aber immer öfter meint ihr eigentlich unterschiedliche Dinge. Wenn ihr euch nicht die Zeit nehmt, euch detailliert abzustimmen, werdet ihr zunehmend aneinander vorbeireden. Und genau das passiert in vielen Teams.  

Turbulenzen

Das Wachstum überholt euch, nichts passt mehr. Die fehlenden Strukturen produzieren Reibungsverluste. Die Differenzen im Gründerteam werden jetzt offensichtlicher, die Konflikte heftiger. Jetzt schlagen auch die unterschiedlichen Gründermentalitäten durch.

Den „Entrepreneuren“ unter den Gründern geht es in dieser Phase oft zu langsam. Statt an der Organisation zu arbeiten, wollen sie lieber weitere Märkte und Produkte erschließen. Oft fangen sie alle möglichen Nebengeschäfte an, verlieren den Fokus.

Aber dafür ist nicht der richtige Zeitpunkt. Denn jetzt muss alle Energie auf den Aufbau der Organisation gelegt werden. Das aber ist das Metier der „Macher“ unter den Gründern. Die frustriert es zunehmend, dass ihr Gegenüber alle möglichen Feuer entzündet, während sie Tag und Nacht an der Stabilisierung der Company arbeiten.

In den Turbulenzen werden aus Schwarzen Löchern offenen Kämpfe: Wer ist wichtiger und entscheidet? Schnelles Wachstum oder nachhaltiger Aufbau? Was sind wirklich unsere Ziele?

Spätestens jetzt schlägt auch die CEO-Diskussion wieder auf. Wer hat das ganze Unternehmen im Blick, wer nur seinen Bereich? Wer ist am besten in der Lage, ihr Team und damit das Unternehmen zu skalieren? Sprich: Wer „verdient“ es, CEO zu sein, wer nicht?

In solchen Diskussionen entfernen sich viele Gründer voneinander. Und landen damit mitten in schweren toxischen Konflikten, die auf allen drei Konfliktursachen fußen: Es geht um Macht- und Kontrolle, der Respekt und die Wertschätzung gehen verloren, die Nähe zueinander allemal.

Das ist natürlich ein Worst Case Szenario. Ein Szenario, das nur eintritt, wenn ihr nicht frühzeitig in die Konfliktprävention investiert. Wie die aussehen kann, ist Thema des nächsten Blog Artikels.

Was heißt das für euch?

Die Autonomie der Konflikte hilft euch, eure Konflikte und potenzielle Konfliktherde frühzeitig zu identifizieren. Idealerweise zu einem Zeitpunkt, in denen die Emotionen noch nicht so hochschlagen. Denn dann könnt ihr sie noch selbst lösen.

Setzt euch also im Gründerteam zusammen und reflektiert:

  • Wie sehen heute eure Konflikte aus? Welche Muster lassen sich erkennen?
  • Wo steht ihr aktuell im Lebenszyklus? Welche Konfliktdynamiken erlebt ihr?
  • Welche Konflikte könnt ihr gut lösen, welche meidet ihr?
  • Welche Themen sprecht ihr nicht an, obwohl sie euch auf dem Herzen liegen?

Dieser Austausch wird euer Bewusstsein für euer Konfliktverhalten schärfen und ist damit die Basis für die Entwicklung eurer Konfliktprophylaxe. Mehr dazu im nächsten Blogartikel.

Viel Erfolg!

Volate – Fliegt!

Re/Preview your Year

Das Jahresende nähert sich. Diese letzten Tage und Wochen sind eine ganz besondere Zeit. Es ist eine Zeit, in der wir das Jahr Revue passieren lassen. Und es ist eine Zeit der Vorausschau.

Anders als die üblichen Volate-Blogartikel gibt dir dieser Artikel keine konkrete Hilfestellung für eine typische Führungsherausforderung, sondern eine Anregung zur offenen Reflektion.

In Summe dauert diese Reflektion mit 5 Fragenblöcken gut zwei Stunden. Du kannst diese Reflektion in einem Rutsch machen oder sie dir Frage für Frage vornehmen. In jedem Fall ist es hilfreich, wenn du die Antworten aufschreibst. Denn mit dem Aufschreiben machen wir unsere Überlegungen im wahrsten Sinne des Wortes greifbarer.

Besonders intensiv wird die Reflektion, wenn du sie zusammen mit ein bis zwei Peers machst. Nehmt euch jeweils 5-10 Minuten für eine erste individuelle Reflektion und teilt eure Überlegungen dann in einer 10-15-minütigen Session. Eure Verabredung: Ihr dürft wertschätzend spiegeln, was ihr jeweils voneinander hört – aber keine Ratschläge geben.

Ok, genug der Vorrede. Starte mit der ersten Frage:

Was ist in diesem Jahr passiert? Was war mir wichtig?

Schreibe alle Stationen des Jahres runter, die dir wichtig waren:

Ich mache bei dieser Übung drei Runden.

  • Ich starte ungestützt: Was fällt mir ad hoc zu diesem Jahr ein? Was hat mich bewegt?
  • Dann nehme ich mir meinen Kalender vor: Was fällt mir noch auf?
  • Schließlich gehe ich meinen persönlichen Wochen- und Quartalsreviews durch.

Erstaunlich, was da alles zusammenkommt. 

Kleine Begebenheiten, die erst aus dem Rückblick ihre Wirkung entfalten. Eine lose Begegnung, aus der ein inspirierender Austausch wurde. Ein Feedback, das in neuen Produktideen resultierte.

„Alltagsroutinen“, die es in sich hatten. Coachings, aus denen neue Impulse kamen. Menschen, die sich unglaublich entwickelt haben.

Große Aufreger, die am Ende völlig unwichtig waren.

Das Beste dieser bewussten Reise durch das Jahr: Es nicht einfach vorübergehen zu lassen. Sondern es zu würdigen, Woche für Woche, Monat für Monat. Und damit in die perfekte Stimmung für die tieferen Fragen des Rückblicks zu kommen.

Wo bin ich dieses Jahr gewachsen? Wem und wofür bin ich dankbar?

Jede Leadership-Entwicklung, aber vor allem der Weg vom Gründer zum CEO, ist eine unglaubliche Lernreise. Wenn wir unser Team und Business skalieren, erfinden wir uns immer wieder neu.

Aber zu oft nehmen wir unsere eigene Entwicklung als gegeben an. Unser Blick gilt eher unseren Defiziten als dem Erreichten. Das macht uns zu Getriebenen unserer eigenen Entwicklung.

Daher lohnt sich im Jahresende ein wertschätzender Blick auf unsere Lernreise.

  • Wo stand ich am Anfang des Jahres? Was war mir wichtig? Woran habe ich gehadert?
  • Was habe ich in diesem Jahr gelernt? Wo agiere ich anders? Wie wirksam bin ich heute?
  • Wer und was hat mir auf dieser Lernreise geholfen? Bei wem will ich mich bedanken?

Letzthin hatte ich ein gutes Gespräch mit einem Unternehmer, den ich begleite.

Heute ist er ganz bei sich. Versucht es nicht mehr, es allen recht zu machen. Führt mit großer Selbstverständlichkeit und Leichtigkeit.

Vor einem Jahr war das noch ganz anders: Perfektionismus, Selbstzweifel und Unsicherheit hatten einen unglaublichen Druck produziert. Diese Reise nachzuvollziehen, die eigene Selbstwirksamkeit bewusst zu erspüren – das ist nicht nur im Rückblick anregend, sondern gibt auch einen unglaublichen Energieschub für das neue Jahr.

Wovon verabschiede ich mich? Was macht das möglich?

Veränderung und Lernen bedeutet immer auch Loslassen. Dieses Loslassen ist ein notwendiger Teil unserer persönlichen Entwicklung. Wir lernen uns immer besser kennen und entwickeln unser Verständnis unserer Umwelt weiter.

Herrmann Hesse fasst das in seinem Gedicht „Stufen“ in wunderbare Worte:

„Es muss das Herz bei jedem Lebensrufe
Bereit zum Abschied sein und Neubeginne,
Um sich in Tapferkeit und ohne Trauern
In andre, neue Bindungen zu geben.
Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne,
Der uns beschützt und der uns hilft, zu leben.“

Im dritten Teil des Jahresrückblicks verabschiede ich mich daher explizit von den Dingen, die in diesem Jahr zu Ende gegangen sind:

  • Welche Sicht- und Verhaltensweisen habe ich in diesem Jahr abgelegt? 
  • Von welchen limitierenden Glaubenssätzen konnte ich mich befreien?
  • Welche Neuanfänge haben diese Abschiede ermöglicht?

Der explizite Abschied macht die Lernerfahrung komplett. Nimm freundlich Abschied von den Teilen deines Ichs, die dich hierhergebracht haben, dir aber künftig eher im Wege stehen.

Der größte Abschied auf dem Weg vom Macher zum Leader ist deine veränderte Wirksamkeit.

In der Vergangenheit hat es dich besonders erfolgreich gemacht, wenn du mittendrin warst, wenn du selbst angepackt hast.

Künftig bist du besonders erfolgreich, wenn du dein Team unterstützt, seinen Job zu machen. Wenn du eine zukunftsfähige Organisation und Strategie gestaltest, die es dem Team erlaubt wirksam zu werden.

Mit dem Loslassen machst du diese Entwicklung für dich explizit. Sie wird zu Teil deiner neuen Identität, der Identität eines Growth Leaders.

Was erdet und belebt mich in Zeiten des Umbruchs? Was bringt mir Freude und Energie?

Wandel kostet Kraft. Auch der Wandel von Macher zum Leader. Wenn wir auf „Battery low“ sind, fehlt uns die Power, die alten Gleise der Gewohnheit zu verlassen und Neues zu beginnen.

Aktuell vergeht kein Gespräch, in dem meine Gesprächspartner und ich uns nicht gegenseitig beteuern, wie sehr wir uns auf die ruhige Zeit zwischen den Jahren freuen. Zeit, um endlich wieder Kraft zu sammeln.

Wenn wir im neuen Jahr nachhaltig erfolgreich sein wollen, genügt es aber nicht, mal ein paar Tage lang Kraft zu schöpfen. Nachhaltig erfolgreich werden wir nur, wenn wir ein aktives Energiemanagement betreiben. Wenn wir unsere Energiebooster kennen und sie in unseren Alltag einbauen. Wenn wir unsere
Energielecks identifizieren und sie soweit möglich schließen.

Denke an Situationen, Tätigkeiten, Menschen, die dir Energie geben und die begeistern oder dir Energie nehmen und dich auslaugen.

Überlege dann, wie du dein Leben so umgestalten kannst, dass du möglichst große Teile deiner Zeit mit Energieboostern verbringst und Energielecks schließt:

  • Wie verändert das dein Jobprofil, deinen Tagesablauf?
  • Wie schaffst du Raum für die fünf wichtigsten Energiebooster: Schlaf, soziale Kontakte, Entspannung, Bewegung und gute Ernährung?
  • Und wie kannst du das größte Energieleck stopfen: Deine inneren und äußeren Konflikte?

Mit dieser Überlegung machst du dich bereit für den letzten Schritt deiner Reflektion.

Wer möchte ich Ende des nächsten Jahres sein? Was ist der erste Schritt in diese Richtung?

Überfliege das ganze nächste Jahr. Lande in einem Jahr von hier.

Mit all dem, was du bis hier über dich gelernt hast:

  • Wer möchtest du in einem Jahr sein? Was möchtest du erreicht haben?
  • Wie sieht dein Leben dann aus? Bist du deinem Traum nähergekommen?
  • Was hat sich verändert? Was hast du erreicht?

Male dir ein lebendiges Bild dieser Zukunft. Je bunter und detaillierter, desto größer die Chance, dass du dieses Ziel erreichst.

In meinem Jahresrückblick habe ich jüngst mein Zukunftsbild aus dem vergangenen Jahr angeschaut. Phantastisch, wie viel davon ich wirklich umsetzen konnte.

Möglich war das aber nur, weil ich nicht nur ein plastisches Zielbild vor Augen hatte, sondern mir konkret überlegt habe, welche Schritte mich in die richtige Richtung bringen würden. Und diese Schritte bin ich dann gegangen. Woche für Woche, Quartal für Quartal.

Für deine Reise durch das letzte und in das neue Jahr wünsche ich dir alles Gute. Und gebe dir zum Abschluss mein Lieblingsgedicht von R. M. Rilke mit auf den Weg:

Ich lebe mein Leben in wachsenden Ringen

Ich lebe mein Leben in wachsenden Ringen,
die sich über die Dinge ziehn.
Ich werde den letzten vielleicht nicht vollbringen,
aber versuchen will ich ihn.

Ich kreise um Gott, um den uralten Turm,
und ich kreise jahrtausendelang;
und ich weiß noch nicht: bin ich ein Falke, ein Sturm
oder ein großer Gesang.

Volate – Fliegt!

Flywheel: Bringt euren Laden in Schwung

Kennst du euer Schwungrad der kritischen Wachstumstreiber? Die 4-6 Treiber, die dein Unternehmen immer schneller wachsen lassen?

Ich würde tippen: Nicht wirklich. Das ist jedenfalls die Erfahrung aus den letzten Strategieworkshops. Eigentlich glauben wir, unser Business zu verstehen. Wenn wir dann aber das Flywheel entwickeln, lernen wir unser Unternehmen von einer ganz neuen Seite kennen. 

Für mich ist das Schwungrad eines der effektivsten Instrumente zur Skalierung von Unternehmen – und sollte daher unbedingt Bestandteil eures strategischen Werkzeugkastens werden.

Was ist das Flywheel?

Das Flywheel ist ein sich selbst verstärkender Kreislauf zentraler Business Driver, die sich gegenseitig verstärken und dadurch das Wachstum unseres Unternehmens vorantreiben.

Gemeinsam unterstützen die wichtigsten Geschäftsfaktoren das Wachstum eurer Nordstern-Kennzahl – die Kennzahl, die den Wert, den ihr euren Kunden bietet, am besten widerspiegelt.

Das Konzept des Flywheels wurde von Jim Collins aus der Analyse langfristig erfolgreicher Unternehmen entwickelt. Bei dieser Analyse stellte er fest, dass langfristig Unternehmen besonders gut verstehen, was ihr Business wirklich treibt. Und diese Treiber dann langfristig und systematisch weiterentwicklen.

“The flywheel, when properly conceived and executed, creates both continuity and change. On the one hand, you need to stay with a flywheel long enough to get its full compounding effect. On the other hand, to keep the flywheel spinning, you need to continually renew, and improve each and every component.” Jim Collins

Denn wie beim echten Schwungrad: Am Anfang ist es nur schwer in Gang zu geben. Die Energie, die du in das Schwungrad steckst, wird erst mal im Rad gespeichert. Wenn es aber einmal in Gang gekommen ist, hilft es, Leertakte und Totpunkte zu überwinden. Klingt gut, oder?

Bei Amazon sieht das Flywheel z.B. so aus

Amazon Flywheel nach Jeff Bezos (Quelle: Amazon.jobs)

Die Erarbeitung eures Flywheels hat drei große Vorteile:

Verständnis Wachstumsdynamik. Mit dem Flywheel entwickelt ihr ein gemeinsames Verständnis eurer Wachstumsdynamik. Ihr verlasst damit die einzelnen Silos und seht, wie ihr gemeinsam das Wachstums eures Unternehmens antreiben könnt. Die Arbeit am Flywheel ist besonders hilfreich, wenn ihr euer Führungsteam neu aufstellt und vom Pseudo-Team zu einem echten High Performance Team werden wollt.

Ich habe das just in zwei Strategieworkshops erlebt. Die Flywheel-Diskussion zeigte das Zusammenwirken der verschiedenen Bereiche auf dem Weg zu mehr Wachstum – und schuf damit ein Gefühl der gegenseitigen Verantwortung und Accountability.

Priorisierung strategischer Initiativen. Alle eure strategischen Initiativen sollten direkt auf das Flywheel einzahlen. Initiativen, die nicht auf das Flywheel einzahlen, sind nicht strategisch.

Analysiert immer wieder, bei welchen Treibern des Flywheels gerade die größten Engpässe liegen. Das sind eure Prioritäten. Macht das Flywheel zu einem festen Bestandteil der OKR oder sonstigen Quartalsplanung.

Erfahrungsgemäß erleichtert das Flywheel die Erarbeitung der Prioritäten ungemein.

Erarbeitung strategischer Metriken. Ihr macht euer Flywheel schließlich steuerbar, wenn ihr für jeden der vier bis sechs Treiber jeweils einen passenden strategischen KPI erarbeitet. Damit könnt ihr den Erfolg der strategischen Initiativen, die ihr im nächsten Schritt entwickelt, optimal verfolgen.

Zum Flywheel in 7 Schritten

Verstanden: Das Flywheel ist ein wesentliches strategisches Instrument. Aber wie kommt ihr dahin? In unserer Workshoparbeit hat sich das folgende Vorgehen als produktiv erwiesen.

Schritt 1: Draft eures generischen Schwungrades

Entwickelt erst mal eine generelle Idee eures Schwungrads. Wo beginnt das Schwungrad? Was folgt als nächstes? Und was kommt danach? Jede Komponente des Schwungrads sollte in die nächste Stufe des Schwungrads einfließen.

Wenn ihr unterschiedliche Geschäftsmodelle habt, kann es sein, dass ihr zwei Schwungräder braucht. So geht es bei einem Self Service Modell beispielsweise viel mehr um die Usability der Plattform. Bei Managed Services steht dagegen die Qualität des Services im Vordergrund.

Wenn ihr das Schwungrad im Team erarbeitet, könnt ihr mit einem individuellen Brainstorming starten, bei dem erst jeder überlegt, wie das Schwungrad aus seiner oder ihrer Sicht aussieht.

Stellt dann diese ersten Ideen vor und entwickelt damit euren Draft. Allein schon diese Diskussion ist spannend. Denn ihr betrachtet eure Company ja aus ganz unterschiedlichen Sichtweisen.

Schritt 2: Macht eine Liste eurer großen Erfolge

Sammelt Markt-Initiativen, Vertriebsprozesse und Angebote, die besonders gut gelaufen sind und eure Erwartungen übertroffen haben.

Schritt 3: Erstellt eine Liste von Misserfolgen

Das gleicht jetzt nochmal mit Initiativen und Angeboten ab, die gescheitert sind oder die Erwartungen nicht erfüllt haben.

Schritt 4: Vergleicht die Muster

Versucht jetzt die Unterschiede zwischen den Erfolgen und Misserfolgen zu verstehen. Was sind typische Erfolgsmuster? Was sagt das über das Flywheel aus? Wie ist das mit den Misserfolgen?

Geht so tief wie möglich in die Ursachenanalyse. Fragt euch mit den „7 Warums“ bis zur eigentlichen Ursache durch. In dieser Analyse liegt das Gold. In unseren Strategieworkshops haben wir hier die größten Aha-Erlebnisse gehabt.

So geht es bei Marktplatz-Modellen beispielsweise oft nicht nur um die reine Anzahl der Teilnehmer und Angebote auf der Plattform, sondern um eine bestimmte Qualität des Angebots. Eine bestimmte Kundenleistung kann verlangen, dass ihr ganz spezifische Lieferanten braucht…

Schritt 5: Passt das Schwungrad anhand der Ursachenanalyse an

Überarbeitet nun das Schwungrad. Passt gegebenenfalls die Reihenfolge an und kommentiert im Detail, was genau die verschiedenen Treiber des Schwungrads ausmacht.

Schritt 6: Gegencheck

Fast fertig. Jetzt gilt es nur, die Gegenprobe zu machen. Erklärt das Schwungrad eure Erfolge und Misserfolge? Verändert das Schwungrad so lange, bis ihr euch jeden eurer Erfolge als Ergebnisse erklären könnt, die direkt aus dem Schwungrad resultieren und die eure größten Enttäuschungen als Versäumnisse bei der Umsetzung oder Einhaltung des Schwungrads zeigen.

Schritt 7: Entwickelt eure strategischen Metriken

Der letzte Schritt ist die Definition der strategischen Metriken. Wählt für jeden Treiber des Schwungrades einen gut messbaren KPI. Zusammen mit der Nordstern-Metrik (Siehe …) steht dann euer strategisches KPI-Set. Mit diesen Metriken könnt ihr künftig der ganzen Company zeigen, wie gut ihr euer Flywheel und damit eure Company in Schwung gebracht habt.

Rechnet für einen ersten Draft des Schwungrades mit gut 3-4 Stunden.

Laufende Arbeit mit dem Flywheel

Die Erstellung des Schwungrades ist nur der erste Schritt. Energie bringt es erst, wenn ihr es auch wirklich einsetzt.

Überlegt für jeden Treiber, wie ihr dessen Funktionsweise optimieren könnt. Neue Prozesse? Technologie? Andere Vermarktungskanäle? Das Spektrum ist beliebig groß.

Reflektiert dann, bei welchen Treibern ihr aktuell die größten Herausforderungen habt. Was sind aktuell die ein bis zwei Engpass-Treiber, die ihr als erstes optimieren müsst? Was passiert, wenn diese gelöst sind, wie geht es dann weiter? Mit dieser Überlegung könnt ihr eure strategische Planung anfüttern.

Übersetzt diese Engpässe dann jeweils in strategische Initiativen: Was könnt ihr tun, um den Engpass aufzulösen? Wie könnt ihr den Erfolg dieser Initiative über die Verbesserung der passenden strategischen Metrik laufend überprüfen?

Das Schwungrad ist niemals komplett fertig. Immer wieder werdet ihr es an neue Erkenntnisse zu Markt, Kunden und Unternehmen anpassen. Nehmt euch in euren Quartalsupdates jeweils eine Stunde Zeit. Stellt euch dabei folgende Fragen:

  • Wie gut sind wir mit dem Flywheel unterwegs? Wie haben sich die strategischen Metriken entwickelt?
  • Welche Engpässe haben wir gelöst und welche sind neu entstanden?
  • Gibt es Veränderungen im Markt und in unseren Produkten, die eine Anpassung des Flywheels verlangen?

Der Impact

“What matters most is how well you understand your flywheel and how well you execute on each component over a long series of iterations.” Jim Collins

Wie eingangs schon gesagt: Für mich ist das Flywheel eines der wichtigsten strategischen Instrumente. Durch das Herausschälen der Geschäftstreiber bekommt ihr einen klareren Blick auf die einzelnen Erfolgstreiber und ihr Zusammenspiel. Diese gemeinsame Sicht sprengt die Silos und fördert die gegenseitige Wertschätzung und Zusammenarbeit.

Gleichzeitig fokussiert das Flywheel jede strategische Diskussion auf das Wesentliche. Es macht klar, wo eure Engpässe liegen – die ihr dann je nach Ausmaß Schritt für Schritt auflösen könnt.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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