Author: Dorothea von Wichert-Nick

Überwinde die Gründer-Midlife-Krise

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Ich habe das Gefühl, ich fahre gegen eine Wand.“ 🫣

Tiefer Seufzer einer Gründerin. Nennen wir sie Alex.

Wir sitzen zusammen im Kick-off und machen eine Bestandsaufnahme.
Ihre Augen leuchten, als sie von den ersten Jahren berichtet: Eine visionäre Idee, eine große Mission, ein Unternehmen, das die Welt verändert.

Das war ihr Traum.

Doch jetzt? Die Firma steht solide da – ein starkes Team von knapp 50 motivierten Menschen, begeisterte Stammkunden. Und dennoch fühlt sie sich wie festgefahren.

Zweifel machen sich breit:

  • Der Umsatz stagniert: Gibt es wirklich genug Kunden für unsere Leistung?
  • Kündigungen im Team: Kann ich wirklich führen?
  • Zoff mit dem Co-Founder: Warum muss immer ich alle Feuer löschen?
  • Kritik der Investoren: Was, wenn ich wirklich keine gute CEO bin?

Alex`Motivation und Energie sind auf dem Tiefpunkt: „Dafür bin ich doch nicht angetreten!“

Willkommen in der Gründer-Midlife-Krise.

Die gute Nachricht: Diese Krise ist keine Sackgasse, sondern der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg. Wenn du jetzt mutig weitergehst und dich vom getriebenen Gründer zum reifen Leader entwickelst, kannst du deine Träume wahr werden lassen.

Dann wächst du weit über dich hinaus – und dein Unternehmen mit dir.

Was es mit der Midlife-Krise der Gründer auf sich hat, warum sie unvermeidlich ist und wie du gestärkt aus ihr hervorgehst, erfährst du in diesem Blogartikel.

Lass dich inspirieren und starte deine persönliche Leadership-Reise!

Your Journey far Beyond!

Was ist eigentlich die Midlife-Krise?

Der Begriff der Midlife-Krise wurde ursprünglich vom Psychoanalytiker C. G. Jung geprägt. Er erkannte, dass Menschen in ihrer Entwicklung vier zentrale Lebensphasen durchlaufen:

Phase 1: Die Kindheit

Unsere Kindheit ist geprägt von magischem Denken. Alles erscheint möglich: Wir können Astronaut, Prinzessin oder Tiger sein. Gleichzeitig sind wir vollkommen von unseren Eltern abhängig. Ohne sie würden wir verhungern.

Mit der Pubertät endet diese Phase. Wir verlieren den Glauben an Wunder und beginnen, unsere Grenzen auszuloten. Wer bin ich? Was kann ich? Was ist erlaubt?

Phase 2: Erste Hälfte des Erwachsenseins

Die erste Hälfte des Erwachsenseins ist eine nach außen gerichtete Reise.

Wir streben nach Erfolgen, bauen ein idealisiertes Selbstbild auf und beweisen der Welt, was wir können. Ausbildung, Berufswahl, Familiengründung.

In dieser Phase sind wir Helden: Superwoman oder Superman. Jeder Erfolg macht uns mächtiger. Unser Motto: „Ich schaffe alles, was ich will.“

Doch dieses heroische Denken hat auch Schattenseiten. Wir sind Getriebene, unser Idealbild zwingt uns immer weiter. In ihm versteckt: Verinnerlichte Erwartungen von Eltern, Gesellschaft und Community. Was nicht ins Idealbild passt, wird verdrängt und wird zu unserem Schatten, der uns irgendwann einmal einholt.

Phase 3: Midlife-Passage

Leider geht das nicht immer so weiter. Unser Leben zeigt uns immer wieder unsere Grenzen. Unser Ego, das uns weit gebracht hat, bekommt Risse. Zweifel und Unsicherheiten tauchen auf: Bin ich noch auf dem richtigen Weg? Kann ich das, was ich mir vorgenommen habe?

Viele Menschen erleben diese Phase als Midlife-Krise und weichen den schwierigen Fragen aus. Sie bleiben einfach stehen: „So bin ich halt. Friss oder stirb.“ Sie flüchten vor den miesen Gefühlen: Neuer Job, neuer Partner, neue Umgebung. Oder sie machen mit wachsendem Druck weiter wie bisher.

Doch es gibt auch Menschen, die diese Passage zur inneren Reifung nutzen.

Sie fangen an, sich in der Tiefe zu verstehen: Wer bin ich wirklich? Was will und kann ich? Wo sind meine Schattenseiten, und wie kann ich sie ausgleichen? Welche Glaubenssätze haben mich limitiert, welche bringen mich nach vorne? Was wird möglich, wenn ich all das in mein Selbst integriere?

Dieser Prozess führt zu echtem Selbstbewusstsein und neuen Handlungsspielräumen. Er hilft uns, unsere eigentliche Lebensaufgabe zu erkennen:

„Hierfür bin ich auf der Welt, hierfür setze ich meine ganze Kraft ein.“

Phase 4: Reifer Erwachsener

Nur wer die Midlife-Passage durchschreitet, wird zum reifen Erwachsenen. Wir müssen uns nicht mehr beweisen. Wir kennen unseren Wert und wissen, welchen Beitrag wir leisten können. Souveräne Gelassenheit tritt ein. Der realistische Blick hinter die Kulissen unseres Idealbilds eröffnet neue Möglichkeiten. Wir werden zu selbstbewussten Gestaltern unseres Lebens.

Unternehmer: Ein Leben auf der Überholspur

Und was hat das mit dir zu tun?

Alles.

Genau die gleichen Phasen durchläufst du mit deinem Unternehmen. Nur schneller. Während Otto Normalbürger oft Jahrzehnte Zeit hat, musst du als Unternehmer diese Dynamik in wenigen Jahren durchlaufen.

Denn: Nur reife Unternehmer schaffen reife Unternehmen.

Phase 1: Aufbruch

Die Kindheit eures Unternehmens entspricht der Zeit von der Gründungsidee bis zum Produkt-Markt-Fit. Ich nenne diese Phase den Aufbruch.

Es ist eine Zeit der großen Träume: Wir haben eine Vision! Wir bewegen die Welt! Wir schaffen ein großartiges Unternehmen!

Diese Phase weckt das freie Kind in uns. Der Freiraum und die Kreativität der ersten Aufbauphase lassen uns in den Flow kommen. Wir spüren unsere Schaffenskraft und Energie ganz direkt. Eine wunderbare, dynamische Phase voller Euphorie.

Mit dem Markteintritt beginnt für dein Unternehmen die erste Hälfte des Erwachsenseins. Ab jetzt müsst ihr euch beweisen. Was ihr auch mit großer Begeisterung tut. Ihr gewinnt weitere Teammitglieder und erste Kunden.

Phase 2: Durchstarten

Und du bist mittendrin.

Gründer sind Helden …

Als Gründer bist du ein Held mit unendlicher Energie. Superwoman oder Superman. Mit jedem Erfolg fühlst du dich mächtiger. Dein Motto: „Ich schaffe alles, was ich will.“

Du beweist deinen Wert mit deiner Rolle und euren Erfolgen: Du bist stolz darauf, ein Gründer und CXO zu sein. Du gewinnst herausragende Investoren, coole Kunden, bringst das beste Team zusammen.
Du rennst um dein Leben. Schneller, weiter, höher. Deine enorme Energie lässt dein Unternehmen erfolgreich durchstarten.

… und Getriebene

Gleichzeitig bist du ein Getriebener.

Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass du in deiner Jugend widrige Umstände bewältigen musstest:

  • Scheidung der Eltern,
  • übermäßiger Ehrgeiz der Familie,
  • mentale Herausforderungen im Umfeld oder
  • eigene widrige Umstände, wie Mobbing oder Schulprobleme.

In einer Studie der Aldridge Foundation gaben 69 Prozent von 370 befragten Unternehmern an, dass die Überwindung solcher Widrigkeiten ihre Hauptmotivation bei der Gründung war.

Wie heißt es so schön: Was nicht tötet, härtet ab. Und abgehärtet bist du: Du hast sehr früh Verantwortung für dich und andere übernommen, dein Durchhaltevermögen und deine Selbstkontrolle sind enorm.

Doch deine Abhärtung hat eine große Downside.

Viele Gründer haben einen inneren Antreiber, der ständig mit der Peitsche hinter ihnen herläuft. Seine Schlachtrufe: Sei schnell! Sei perfekt! Mach es allen recht! Sei stark!

Oder wie ein Gründer im Coaching sagte: „Ich habe das Gefühl, ich darf nicht vom Gaspedal gehen.“

Hinzu kommen zwei Wachstumsdynamiken, die dich ausbremsen:

  • Wachsender Erwartungsdruck: Alle wollen etwas von dir. Investoren fordern Ergebnisse, dein Team will entwickelt werden, Kunden werden anspruchsvoller. Das Freiheitsgefühl der Aufbruchs-Phase verschwindet.
  • Sinkende Selbstwirksamkeit: Dein direkter Impact wird geringer. Früher warst du eine von drei Personen, jetzt bist du einer von 50. Du delegierst und koordinierst, verlierst aber den Kick der direkten Wirksamkeit. Die Organisation wird komplexer, dir entgleitet die Kontrolle. Du erreichst deine Kapazitäts- und Kompetenzgrenzen.

Das Leben auf der Autobahn

Es fühlt sich an, als würdest du im Affenzahn auf einer Autobahn rasen, deren hohe Leitplanken immer enger zusammenrücken – bis sie schließlich an einer Wand enden.

Die Leitplanken stehen für die Erwartungen deiner Umwelt: Die verinnerlichten Glaubenssätze deiner Eltern auf der einen Seite und die wachsenden Erwartungen deiner Stakeholder auf der anderen.

Deine sinkende Selbstwirksamkeit macht es immer schwerer, das Tempo zu halten. Einfach noch mehr Druck auszuüben, ist keine Lösung. Denn deine Energiereserven gehen zu Ende. Früher hattest du keine Zeit, um aufzutanken – und jetzt sind keine Tankstellen in Sicht.

Du bist zunehmend ausgebrannt, frustriert, demotiviert. Dein Blick in die Zukunft ist verstellt.

Die Wand kommt immer näher. Und dahinter? Ein dunkler Wald.

Das ist der Punkt, an dem Alex auf mich zukam. Egal wie hart sie arbeitete, das Unternehmen trat auf der Stelle. Ihre Motivation und Energie waren auf dem Tiefpunkt. So konnte es nicht weitergehen.

Phase 3: Turbulenzen

Willkommen in den Turbulenzen, der Midlife-Passage eures Unternehmens.

Zeit für eine nachhaltige Transformation: Weg vom gründerzentrierten Unternehmen, hin zu einer Organisation, die auf eigenen Beinen steht – mit klaren Strukturen, einer starken Kultur und einer eigenständigen Identität.

In der Durchstarten-Phase lebte auch dein Startup von einem idealisierten Selbstbild: Mutige Innovatoren, die den Markt aufmischen, mit dir als Superman oder -woman im Mittelpunkt.

Doch nun geht es darum, die wahre Identität deines Unternehmens zu entwickeln – und ein Geschäftsmodell zu schaffen, das nachhaltig und dauerhaft erfolgreich ist.

Fragen, die euch dabei helfen:

  • Wer sind wir wirklich? Was ist unser USP? Wer sind unsere wahren Kunden?
  • Was können wir wirklich? Wo brauchen wir erfahrene Senior Hires? Wie sieht ein starkes Führungsteam aus?
  • Welche Glaubenssätze hindern uns? Muss alles sofort passieren? Sind Prozesse wirklich nur Bürokratie?

Die große Herausforderung: Ihr könnt diese Fragen nur dann sinnvoll für euer Unternehmen beantworten, wenn du sie für dich selbst beantwortet hast. Und damit kommen wir zum Kern einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung:

Die Midlife-Passage des Unternehmens ist deine Midlife-Passage

Dein Unternehmen ist ein Spiegel deiner Seele. Dein Getriebensein überträgt sich auf dein Team. Deine Glaubenssätze werden zur DNA deines Unternehmens. Wenn du nicht weißt, wofür du stehst, wird auch dein Unternehmen ins Schlingern geraten.

Die besondere Challenge: Dieser Übergang kommt nicht erst mit Mitte-Ende 40, sondern dann, wenn dein Unternehmen die Größe erreicht, in der es eine reife Führung braucht.

Die meisten meiner Klienten, die an dieser Grenze stehen, sind gerade mal 30 bis 35 Jahr alt.

„Nur wenn du ein reifer Leader wirst, kannst du auch ein reifes Unternehmen schaffen, das auf eigenen Beinen steht und langfristig erfolgreich ist.“

Der Weg durch den dunklen Wald ist beschwerlich. Du musst dich deiner Verunsicherung und deinen Ängsten stellen. Schritt für Schritt deinen eigenen Weg explorieren.

Vielleicht doch lieber weiter wie bisher?

Viele Gründer wählen einen vermeintlich einfacheren Weg und bleiben auf der Autobahn. So klingt das dann:

  • „Klein ist doch auch ganz schön.“ Sie glorifizieren das Nicht-Wachstum mit Aussagen wie „Wir folgen nicht dem Wachstumswahn.“ 
  • „Ich bin halt ein Serial-Founder“. Sie verkaufen das Unternehmen und starten wieder von vorne.
  • „Ich muss nur mehr Druck ausüben.“ Führen wie Sisyphus: Solange ich anschiebe, geht es nach oben. Sie treiben die Organisation an, bis sie toxisch wird oder ohne ihre ständige Präsenz zusammenbricht.

Diese Entscheidungen zeigt sich auch in den Zahlen:

  • Knapp 96,8% aller deutschen Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter. (Statistisches Bundesamt)
  • Laut einer Studie des KfW von 2023 brauchen bis Ende 2026 rund 560.000 deutsche Mittelständler eine Nachfolge. In 190.000 von ihnen wird es keine Nachfolge geben. Ohne den Gründer geht es hier nicht weiter.

Doch wenn du ein großes, nachhaltiges Unternehmen schaffen willst, führt kein Weg daran vorbei: Du musst durch den dunklen Wald.

Der Weg durch den dunklen Wald

Verlasse die vordefinierte Autobahn des Lebens und stelle dich den großen Themen der Selbstentwicklung:

  • Identität & Selbstwert: Entwickle ein souveränes Selbstkonzept in der Balance zwischen den Erwartungen anderer und deinen eigenen Bedürfnissen.          
  • Schattenarbeit: Nimm dich an, wie du bist. Akzeptiere deine Schatten. Begrüße bisher unterdrückte Anteile, wie z.B. die tiefe Sehnsucht nach mehr Zeit für dich.
  • Innere Antreiber: Nutze die Sonnenseiten deiner Antreiber manage ihre Schattenseiten. Emanzipiere dich von deinem inneren Peitschenmann.
  • Glaubenssätze: Identifiziere deine Glaubenssätze. Stärke die förderlichen und lege limitierende wie z.B.: „Nur ich kann alles lösen“ oder „Führen ist keine Arbeit“ ad acta.
  • Trigger: Verstehe deine wunden Punkte. Mach Frieden mit den emotionalen Lasten aus deiner Kindheit und löse dich aus deiner Reaktivität.
  • Bedürfnisse: Bekomme Zugang zu deinen Bedürfnissen. Lerne entspannt für dich selbst einzustehen. Sonst macht das keiner.
  • Autonomie vs. Interdependenz: Verbinde dein Bedürfnis nach Autonomie mit den gegenseitigen Abhängigkeiten im Team zu verbinden. Das ist echte Souveränität!

Puh. Eine ganz schön lange Liste an großen Themen.

Themen, die Zeit und Reflektion brauchen. Eine intensive, verletzliche Arbeit an uns selbst. Nichts, was sich mit 10 Life Hacks von irgendeinem Produktivitäts-Guru abhaken lässt. Und nichts, was wir alleine, ohne Wegbegleiter schaffen können.

Aber es ist eine Arbeit, die sich lohnt.

Denn der Weg durch den dunklen Wald ist der Weg zu dir selbst.

Die wachsende Klarheit befreit dich aus der Reaktivität und dem Getriebensein. Du gewinnst souveräne Gelassenheit. Wirst vom Gründer zum reifen Leader, der der ein immer größeres Unternehmen führen kann.

Irgendwann lichtet sich der Wald und vor dir liegt das offene freie Feld.

Phase 4: Höhenflug

Jetzt könnt ihr gemeinsam Abheben. Das Unternehmen und du.

Das Unternehmen: Bereit für weiteres Wachstum

Im Höhenflug ist dein Unternehmen nicht nur erfolgreich, sondern auch stabil. Es verfügt über eine klare Value Proposition, die Kunden begeistert und eine echte Differenzierung im Markt schafft. Die Organisation ist solide aufgestellt: Klare Prozesse, definierte Strukturen und eine Unternehmenskultur, die von Vertrauen und Zusammenarbeit geprägt ist, bilden die Basis.

Das Team ist ein weiteres Herzstück des Höhenflugs. Deine Mitarbeiter arbeiten eigenverantwortlich und motiviert. Die Führung ist breit aufgestellt – Senior Hires und erfahrene Leader sorgen für Kontinuität und Exzellenz. Und das Beste: Dein Unternehmen funktioniert auch ohne dich. Es steht auf eigenen Beinen, ist krisenfest und bereit für weiteres Wachstum.

Der reife Leader: Dein einzigartiger Beitrag

Als reifer Leader bist du nicht mehr der Getriebene, der alles selbst machen muss. Stattdessen führst du mit Gelassenheit, Souveränität und einem klaren Sinn für Prioritäten. Du weißt, was du kannst – und was nicht. Du setzt auf Delegation und Vertrauen, erkennst die Stärken deines Teams und förderst sie gezielt.

Deine Erfahrung und Klarheit machen dich besonders geeignet, ein Unternehmen im Höhenflug zu führen. Du hast den dunklen Wald durchschritten, deine Schattenseiten erkannt und integriert. Dadurch bist du authentisch und gefestigt. Deine Entscheidungen basieren nicht mehr auf Angst oder Druck, sondern auf einer tiefen inneren Sicherheit und Klarheit.

Ein reifer Leader kennt seinen Wert, ohne sich beweisen zu müssen. Du denkst langfristig, schaffst Raum für Innovation und ermöglichst deinem Unternehmen, nachhaltig zu wachsen. Mit dir an der Spitze wird das offene, freie Feld vor euch zur Startbahn für noch größere Erfolge.

Du hast es geschafft.

Das Unternehmen deiner Träume.

Ein großartiges Unternehmen, das die Welt bewegt.

Dein Unternehmen hat die Stabilität und die Kultur, um auch ohne dich erfolgreich zu sein – und du hast die Klarheit und Souveränität, es gelassen zu führen.

Gemeinsam seid ihr bereit, das volle Potenzial auszuschöpfen und neue Höhen zu erreichen.

Viel Erfolg.

Wie geht es weiter?

Dieser Blick auf die Lebensphasen von dir und deinem Unternehmen ist nur ein erster Schritt in neues Terrain.

Bisher habe ich viel über Instrumente der Selbst- und Unternehmensführung geschrieben. Ohne Frage: Führungsinstrumente sind wertvoll. Sie bieten uns Klarheit und Struktur. Doch, wie es so schön heißt:

“A fool with a tool is still a fool.”

Die eigentliche Transformation – der Weg vom getriebenen Macher zum reifen Leader – ist eine tiefgreifende innere Entwicklung. Führungsinstrumente können dabei unterstützen, wie ein Geländer, das uns in den ersten schwierigen Schritten Stabilität gibt. Doch sie allein reichen nicht aus.

In meinen Coachings der letzten sechs Jahre habe ich es immer wieder erlebt: Ja, Führungsinstrumente helfen. Aber die wahre Magie entsteht, wenn wir verstehen, warum Führung uns bisher so schwerfällt, wie unsere Prägungen uns beeinflussen und wie wir diesen Ballast Stück für Stück ablegen können.

Coachees, die sich auf diese Reise einlassen, erreichen eine befreiende Klarheit. Sie entwickeln Leichtigkeit und Souveränität. Vor allem aber finden sie zu sich selbst und ihrem authentischen Führungsstil. Das ist echtes Selbstempowerment.

Diese Entwicklung wird künftig meine Impulse bestimmen.

  • Was macht einen   aus?
  • Welche typischen Prägungen haben Gründer und ambitionierte Leader erlebt – und zu welchen Blockaden führt das?
  • Wie kann ich über die Reflexion meiner Antreiber, Glaubenssätze, Trigger und Sozialisierung zu meinem wahren Selbst finden?
  • Wie entwickle ich das Mindset eines reifen Leaders – mit Vertrauen, Robustheit und Klarheit?

Ich freue mich darauf, diesen Weg mit dir zu gehen. Denn die Reise hat gerade erst begonnen.

Und nun zu dir!

  • Wo steht dein Unternehmen im Lebenszyklus? Siehst du die Vorboten der Turbulenzen?
  • Wo stehst du selbst? Wo erlebst du innere Blockaden? Was brennt dich aus?
  • Was ist dein großer Traum?  Bist du bereit den nächsten Schritt zu gehen?
  • Was würde dir helfen, dich für den Weg durch den dunklen Wald zu entscheiden?

Hier gibts mehr dazu…

Modern Elder: Die Reise zu mir selbst: Diesmal wirds persönlich: Wer bin ich? Was hat mich hierher gebracht? Meine erste Lebenshälfte als Powerfrau und Powermom. Meine Krise: meine Glaubenssätze schlagen zurück. Und mein Neuanfang als Modern Elder.

Demütige Ambition – Was uns Weihnachten sagt

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Schon wieder ein Jahr vorbei! Langsam sind wir alle in Weihnachtsstimmung. In unseren letzten Meetings verabreden wir uns für das nächste Jahr. Wir gehen das letzte Jahr in Gedanken durch, planen das neue.

Vielleicht nehmen wir uns aber auch mal die Zeit zu reflektieren, was uns die Weihnachtsgeschichte eigentlich mitgibt.

Für mich ist das die unglaubliche Kraft der Demütigen Ambition.

Demütige Ambition ist die Quintessenz von Weihnachten: Ein Kindlein in Windeln gewickelt, in einer schäbigen Krippe. Unscheinbar und doch ein Weltenveränderer. Demütig und ambitioniert. Wissend, dass der einzelne nichts ist. Und doch die Kraft hat, etwas Großartiges zu schaffen.

Viele Leader von nachhaltig erfolgreichen Bewegungen sind so gestartet: Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Greta Thunberg. Ihre Kraft erwächst nicht aus ihrem starken Ego, sondern aus einer starken Idee. Diese Idee schafft Begeisterung und damit das Momentum für Wachstum… 

Die Tugenden einer Wachstumskultur

Demütige Ambition ist die erste der acht Tugenden einer Wachstumskultur.

Eine Wachstumskultur ist eine Unternehmenskultur, die Raum für das individuelle Wachstum jedes Einzelnen schafft; eine Kultur, die das ganze Team und das Unternehmen über sich hinauswachsen lässt.

Eine echte Wachstumskultur spürst du sofort.

Da ist diese unglaubliche Energie und die Lust am gemeinsamen Erfolg. Und der stellt sich auch ein: Unternehmen mit einer Wachstumskultur wachsen stärker und sind nachhaltiger aufgestellt.

Natürlich gibt es nicht die eine gute Unternehmenskultur. Jede Unternehmenskultur ist so individuell, wie die Leader und die Menschen in ihnen.

Und doch gibt es acht Tugenden, die alle Unternehmen mit Wachstumskulturen eint.

Eine Kultur mit diesen acht Tugenden ist von tiefem Vertrauen, Motivation und Engagement geprägt.

Die Tugenden verstärken sich gegenseitig. Als Gesamtpaket schaffen sie die Begeisterung, die zu höchster Leistung führt. Menschlichkeit und Leistungsorientierung beflügeln sich in diesen Kulturen, statt im Widerspruch zu stehen.

Die Power der demütigen Ambition

Die Tugend der demütigen Ambition gewinnt ihre Kraft aus der Verbindung von zwei scheinbar widersprüchlichen Haltungen.

Klar: Ambitioniert sind wir alle. Wir setzen ambitionierte Maßstäbe, fordern Leistung und wollen etwas schaffen, das größer ist als wir selbst. Nach Demut klingt das nicht gerade.

Denn Demut ist das Wissen, dass wir eben nicht das Maß aller Dinge sind und man die angestrebte Vollkommenheit nie erreicht. Demut ist zutiefst menschlich, es ist das Wissen um die eigenen Grenzen.

Wenn du demütige Ambition lebst, weißt du:

Ich habe einen großen Traum, der weit jenseits meiner Fähigkeiten liegt und ich setze hohe Maßstäbe an meine Leistung. Mir ist aber auch klar, dass ich diesen großen Traum nicht allein realisieren kann, dass ich ihn vielleicht nicht einmal selber vollende.

Demütige Ambition ist die Kerneigenschaft eines „Level 5 Leaders“, den Jim Collins als Voraussetzung für die Führung langfristig erfolgreicher Unternehmen identifiziert.

Demütige Ambition zieht A-Player an

Mit eurem großen Traum werdet ihr zum Magneten für besonders leistungsfähige Kollegen und Kolleginnen. Ambitionierte Menschen suchen Teams, die sie im besten Sinne an ihre Grenzen bringen und ihnen eine umfangreiche Lernerfahrung ermöglichen.

Sie wollen gemeinsam mit Gleichgesinnten etwas Einzigartiges schaffen. Sie sind leistungsstark, aber nicht überheblich. Sie wissen, dass sich die Welt ständig ändert und es jede Anstrengung braucht, um langfristig vorne mitzuspielen. Damit gewinnt ihr die perfekten Mitstreiter für euren großen Traum.

Demütige Ambition braucht Futter

Demütige Ambition lässt Menschen Unglaubliches leisten. Die Ambition eures Teams müsst ihr aber auch füttern. Ambitionierte Menschen wollen sich spürbar entwickeln.

Bietet euren Kollegen daher viele Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung. Das muss nicht immer die klassische Karriereleiter sein, auch der Wechsel zwischen unterschiedlichen Rollen kann die Ambition eurer Kollegen befriedigen.

“Unsere Werte sind absichtlich etwas gegensätzlich. „Hungry“, ist natürlich plakativ, als Start-up und ein junges Unternehmen willst du hungrig sein, Erfolg haben und wachsen. Das ist der eine Wert. Der andere ist das „humble“. Bescheiden am Boden bleiben, verstehen: „Hey, wir sind ein ganz kleines Licht“.”

Fritz Trott, Gründer und CEO von Zenjob

Idealerweise besetzt ihr die Hälfte eurer Führungsrollen intern. Wer immer nur Führungskräfte von außen holt, signalisiert, dass die persönliche Entwicklung im Unternehmen keinen Wert hat. Aber eine rein interne Besetzung ist auch nicht die Lösung. Wer nur von innen besetzt, zeigt: Ich traue mich nicht, Exzellenz ins Unternehmen zu bringen. Ich bin nicht willens, mich hinterfragen zu lassen.

Demütige Ambition manifestiert sich im großen Traum

Der zentrale Ausdruck eurer Ambition ist euer großer Traum, eine inspirierende Vision und Mission. Habt ihr eine eigenständige Vision entwickelt oder definiert ihr euch nur in der Abgrenzung zum Wettbewerb?

Tatsächlich verfolgen viele Unternehmen keine eigenständige Ambition. Am offensichtlichsten ist das bei den „Copycats“, Kopien erfolgreicher Geschäftsmodelle, die nur dafür etabliert werden, um irgendwann verkauft zu werden.

Aber auch viele langfristig angelegte Unternehmen schwimmen ohne eine eigene Vision im Markt mit. In Ermangelung eines eigenständigen Traums positionieren sie sich in Abgrenzung zu etablierten Wettbewerbern. Ich weiß nicht, wie viele Beratungen das neue BCG oder McKinsey sein wollen, wie viele e-Commerce-Plattformen, Google und Amazon neu erfinden oder IT Firmen sich als das neue SAP sehen. Phantasieloser geht es kaum.

Eine solche „Vision“ ist zwar ehrgeizig, aber keine echte Ambition und schon gar nicht demütig. Wer sich so definiert, ringt nur um Marktanteile in einem definierten Markt, statt einen eigenen Markt zu entwickeln. Und der wächst auch nicht über sich hinaus.

Demütige Ambition gestaltet die Zukunft

Mit demütiger Ambition gestaltet ihr die Zukunft individuell und mit vollem Bewusstsein über die Herausforderungen der Realisierung. Damit begeistert ihr euer Team und eure Kunden.

Dazu gehört auch, dass ihr euch auf dem Weg für alle Lernerfahrungen öffnet, auch für diejenigen, die euch die große Konkurrenz gibt. Eure Wettbewerber betrachtet ihr als würdige Herausforderer und Mitstreiter, von denen ihr viel lernen könnt und mit denen ihr euren Markt gemeinsam entwickelt.

Dein Job: Bescheiden bleiben, groß träumen

Erhalte die demütige Ambition der ersten Gründungstage auch dann, wenn ihr unerwartet schnell abhebt. Bei vielen Gründern dreht sich die anfängliche Demut zum Übermut, wenn der erste Markterfolg wider alle Wahrscheinlichkeiten über sie hinweg rollt.

Ein neues Gefühl stellt sich ein: „Alles, was wir anfassen, wird zu Gold“. In diesem Übermut stoßen sie lieber neue Geschäfte an, statt systematisch an der Weiterentwicklung ihres Kerngeschäfts zu arbeiten. Der Effekt: Sie bremsen sich selbst aus.

„Ein großer Mensch ist immer bereit, klein zu sein.“

Ralph Waldo Emerson

Deine demütige Ambition hält dich auf dem Weg. Dir ist klar, dass der Durchbruch gerade mal der erste Meilenstein einer langen Reise zum nachhaltigen Erfolg ist. Viel mehr aber auch nicht. Die nächsten Schritte warten schon auf euch: Die Professionalisierung und Skalierung eures Geschäfts.

Habe die Demut, anzuerkennen, dass du für die nächste Phase viel lernen und dich neu aufstellen musst. Du bist nicht fertig, die Reise von Gründer zum CEO fängt gerade erst an.

Und habe die Ambition, die große Sehnsucht, diesen Weg auch wirklich zu gehen. Denn nur, wenn du jetzt am Ball bleibst, die Skalierung wirklich durchziehst, statt parallele Baustellen aufzumachen, wirst du deinen großen Traum verwirklichen und ein Unternehmen schaffen, das wirklich abhebt.

Key Take Aways

Demütige Ambition ist die erste Tugend von Wachstumskulturen. Sie erscheint paradox – und ist doch unglaublich mächtig::

  • Ambitioniert setzen wir Maßstäbe, fordern Leistung und haben einen großen Traum.
  • Demut macht uns klar: Wir sind nicht das Maß aller Dinge und wissen um unsere Grenzen.

Demütige Ambition ist die Kerneigenschaft eines „Level 5 Leaders“, den Jim Collins als Voraussetzung für die Führung langfristig erfolgreicher Unternehmen identifiziert.

Und das schafft demütige Ambition

  • Magnet für A-Player. Mit eurem großen Traum werdet ihr zum Magneten für besonders leistungsfähige Kollegen und Kolleginnen.
  • Ein großer Traum. Der zentrale Ausdruck eurer Ambition ist euer einzigartiger großer Traum, eure ganz besondere Vision und Mission.
  • Begeistert in die Zukunft. Ihr gestaltet eure Zukunft mit vollem Bewusstsein über die anstehenden Herausforderungen. Damit begeistert ihr euer Team und eure Kunden.

Dein Job: Bescheiden bleiben, groß träumen. Erhalte die demütige Ambition der ersten Gründungstage auch dann, wenn ihr unerwartet schnell abhebt. Denn, wie schon Ralph Waldo Emerson wusste: „Ein großer Mensch ist immer bereit, klein zu sein.“

Viel Spaß beim Umsetzen.

Und nun zu dir!

  • Was schlägt in deinem Herzen: Demut oder Übermut?
  • Ist dein Traum groß genug, um deine Demut zu wecken? Was hilft dir auf dem Weg zu bleiben, um deine große Ambition zu realisieren?
  • Wie ambitioniert sind die Menschen in deinem Team? Zieht ihr ambitionierte Menschen an? Wie stillt ihr ihren Hunger nach Entwicklung?

Raus aus dem Zeit-Mikromanagement

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Eigentlich ist es uns völlig klar: Unser Leben ist zu kurz, um alles zu machen, was auf der To Do Liste unseres Lebens steht.

Und doch leben wir das Gegenteil.

Unser Schlachtruf „Alles – Gleichzeitig – Sofort“ klingt nach Energie und Dynamik. Produziert aber das Gegenteil: Die Liste unserer Prioritäten ist endlos. Wir wollen alles machen und schaffen doch nur wenig, unter größten Anstrengungen.

Der erste Reflex: Zeitmanagement! Auch ich habe die unterschiedlichsten Hacks probiert. Und immer wieder festgestellt, dass sie eigentlich nur Zeit-Mikromanagement sind. Und Mikromanagement habe ich schon immer gehasst.

Zeit also für ein neues Zeitmanagement.

Ein Zeitmanagement, das uns befreit, statt uns in enge Fesseln zu legen.

Schritt #1: MEINE Zeit ist endlich.

Diese Erkenntnis ist der erste Schritt auf dem Weg zu einem neuen Zeitmanagement. Eigentlich trivial.

Ganz gleich wie sehr du deine Meetings, Emails und Arbeitspakete optimierst: Deine Zeit bleibt begrenzt. Das gilt erst recht für die Zeit, die du ganz für dich hast, die Zeit, deren Verwendung du selbst steuern kannst.

Peter Drucker geht davon aus, dass Führungskräften maximal 25% ihrer Zeit ihnen selbst gehört. Eher weniger. Der Rest „deiner“ Zeit gehört dem Team, den Kunden, den Investoren, deiner Familie…

Du kennst das sicher: Wenn du deinen Kalender für alle offen hältst, löst sich deine freie Zeit blitzschnell auf. Im Nu schmelzen die 25% zu  0% zusammen.

“Meine Meetings fressen mich auf“

Zitat eines Gründers

Und schon schiebst du deine strategischen Themen wieder in die Abend- oder Wochenendstunden. Dorthin, wo sie halbwegs unerreichbar für die hungrige Meute sind. Aber leider von der Zeit für deine Erholung, deine Freunde und deine Familie abgehen…

Lösung: Deine Zeit zuerst.

Der erste Schritt zu einem neuen Zeitmanagement liegt im Schutz DEINER Zeit.

Überlege dir, wie viel Zeit du dir für deine echten Prioritäten nehmen willst. Sei dabei realistisch. Wie gesagt: Mehr als 25% werden es nicht werden.

Überlege dir dann, wohin du diese Zeitblöcke setzt. Wann bist du besonders kreativ? Wann passieren die wenigsten Störungen? An welchem Ort ist diese Zeit am besten geschützt?

Für viele sind das die ersten ein bis zwei Morgenstunden. Wenn nur wenige im Büro sind. Für mich ist das der Montag. Die meisten Coachees haben hier ihre Weeklies. Sprich, es ist ein schlechter Tag für Coachings. Und damit ein guter Tag für mich.

Trage diese Blocks langfristig in deinen Kalender ein. Und kommuniziere sie offen an das Team. Noch besser: Ihr beschließt gemeinsame Fokuszeiten für das gesamte Team. Dann weiß jeder: Jetzt verpasse ich nichts, jetzt kann ich wirklich gut alleine arbeiten.

Und suche dir einen Sparringspartner, der dich an dein Versprechen an dich selbst erinnert. So lange bis du DEINE Zeit auch wirklich für deine Themen nutzt.

Schritt #2: First things first.

Wir hatten in der Masterclass diesen Herbst eine sehr inspirierende Session gemeinsam mit René Ruhland. Gründer und CEO von MyPoster. Sein High Performance-Tipp an die Runde:

„Mach nur so viele große Projekte gleichzeitig, wie du ohne Aufwand übersehen kannst. Für mich sind das maximal 3-4 Projekte.“

René Ruhland, Gründer und CEO von MyPoster

Du wirst effektiv, wenn du dich mit voller Kraft auf den einen kritischen Hebel konzentrierst, der die Dinge wirklich ins Laufen bringt. Auf die Tätigkeit, mit der du den größten Impact hast.

Lösung: Systematisch Priorisieren.

Die Grundlage der Priorisierung hast du bereits. Es ist die endlos lange Liste all der Projekte und Ideen, die du dir grundsätzlich vorgenommen hast.

Priorisiere dann in zwei Schritten:

  • Was bringt das Unternehmen / Team jetzt am weitesten nach vorne?
  • Wo habe ICH den größten Impact?

Bei der Überlegung der Unternehmensprioritäten hilft die Analyse eures Flywheels (Chancen im Markt) und eurer internen Wachstumshebel.

Welcher Treiber des Flywheels hat aktuell den größten Impact auf die weitere Entwicklung eures Unternehmens oder Teams? Ist es die nächste Funding Runde? Der Aufbau eurer Sales Strukturen? Die Erschließung eines neuen Markts?

An welchem internen Wachstumshebel müsst ihr jetzt arbeiten? Ist es die Strategie? Das Leadership Team?

“If there is anyone “secret” of effectiveness, it is concentration.”

Peter Drucker

Das ist das erste Level der Priorisierung.

Frage dich dann, wo in diesem Projekt dein Impact am größten ist. Was kannst nur du machen? Wo kommen deine Stärken besonders gut zum Tragen? Das sind DEINE Prioritäten.

Schritt #3: Radikale Depriorisierung

Du hast dir klare Prioritäten vorgenommen. Maximal zwei. Und doch scheiterst du immer wieder an der Realisierung.

Was ist passiert? Scheinbar dringende Themen haben sich vor die wichtigen geschoben. Der Druck der Gegebenheiten gewinnt gegenüber der langfristigen Arbeit am Unternehmen.

Du hast zwar Prioritäten definiert. Aber es fehlt eine klare Entscheidung GEGEN die vielen möglichen Nebenprojekte.

Deiner „To Do“-Liste eurer Prioritäten steht keine „Not To Do“-Liste der Dinge gegenüber, die du jetzt unterlässt.

Tatsächlich fällt uns die Erstellung einer „Not To Do“-Liste oft viel schwerer als die Festlegung unserer Prioritäten. Es ist immer wieder spannend zu sehen, wie sich Teams winden, wenn es darum geht, eine Not To Do Liste zu erstellen. Wenn mal mehr als 2 Themen oder Projekte auf dieser Liste landen, ist es eigentlich schon ein Grund zum Feiern.

Lösung: „No To Do“-Liste aufstellen

In einer klar definierten und konsequent eingehaltenen „Not To Do“-Liste manifestiert sich unsere wahre Führungsstärke.

Wir entscheiden, was gemacht wird und nicht der Druck der Gegebenheiten.

“Der größte Hebel einer effektiven Priorisierung ist unser Mut, laut und deutlich NEIN zu sagen.”

Dorothea von Wichert-Nick

Mit der „Not To Do“-Liste definierst du, was jetzt weggelassen wird.

Der Startpunkt sind all die Projekte und Themen, die auf der Prioritätenliste auf Platz 3 und folgende standen. Diese Themen kommen dran, wenn die ersten Prioritäten durch sind.

Weitere Kandidaten für die „Not To Do“-Liste: Legacy Projekte, die du heute nicht mehr machen würdest, Gefälligkeitsprojekte, … Sei radikal. Eine gute “Not To Do”-Liste ist schmerzlich lang. Und sie ist genauso Teil der regelmäßigen Ziel-Reviews, wie die Liste deiner Prioritäten.

Kommuniziere sowohl deine Prioritäten als auch die „Not To Do“-Liste deinem Team. Wenn jeder weiß, was jetzt dran ist, fällt es euch allen leichter den Fokus zu bewahren.

Schritt #4: One thing at a time.

Jetzt hast du Fokuszeiten und klare Prioritäten (und Not To Dos) für die nächsten Wochen. Der letzte Schritt im Zeitmanagement: Bring Fokus in deine Fokuszeiten:

Noch so ein legendäres Zitat von Peter Drucker.

“Effective Executives do not splinter themselves. They concentrate on one task if all possible.”

Peter Drucker

Selbst wenn ich es geschafft habe, mir nur wenige Prioritäten vorzunehmen, mache ich gerne verschiedene Dinge parallel. Wann immer es an einer Stelle nicht so richtig weitergeht, habe ich noch immer eine andere Baustelle, die sich gerade besser anfühlt.

Wenn ich aber versuche, mehrere Projekte gleichzeitig zu treiben, fällt immer etwas runter, gerne kommt auch alles zu kurz.

Es ist wie beim Jonglieren mit vielen Bällen. Das können auch nur ganz wenige. Und auch die nur für ein paar Minuten.

Das Ergebnis: Ich fühle mich schlecht. Haben das Gefühl, nichts auf die Reihe zu bekommen. Bin ausgepowert von der vielen Blindleistung.

Auch vielen Menschen, mit denen ich arbeite, geht es so. Sie wollen mit 10 Bällen jonglieren. Werden hektischer und hektischer, bis alle Bälle am Boden liegen – und sie nicht mehr an ihre eigenen Fähigkeiten glauben.

Eine Sache, richtig gemacht.

„One thing done well“ ist das Motto meiner besonders produktiven Tage.

Ich schalte alle Ablenkungen ab. Ich nehme mir exakt ein Thema vor. Und arbeite es dann in einem lockeren Tempo durch. In voller Konzentration. Komme in den Flow.

Das Ergebnis: Ich sehe die Ergebnisse wachsen. Ich genieße den Fortschritt und erlebe meine eigene Wirksamkeit. Das macht glücklich und produktiv. Es gibt mir Energie, statt sie zu nehmen. Und es bringt mich in großen Schritten zum Ziel.

Und es gibt ein mir unglaubliches Gefühl: Bei aller Hektik des Alltags: Ich bin raus aus dem Hamsterrad des Zeit-Mikromanagements und der überbordenden To Do Listen. Ich gewinne innere Ruhe und Zeit-Autonomie.

Key Take Aways

Mit diesen vier Schritten kommst du raus aus dem Zeit-Mikromanagement:

Deine Zeit zuerst. Bevor du irgendetwas anderes planst: Plane deine Fokuszeiten.

  • Definiere DEIN Zeitbudget. Sei realistisch: Mehr als 25% deiner Zeit wird es nicht.
  • Finde die richtigen Zeitpunkte. Dann, wenn du kreativ bist und wenig gestört wirst. 
  • Blocke die Zeiten und mach allen klar: Diese Fokus-Zeiten sind sakrosankt.

Radikale Priorisierung. Konzentriere deine wertvolle Zeit auf die kritischen Hebel, mit denen du den größten Impact hast. Priorisiere deine Long List an Themen entlang von zwei Fragen:

  • Was bringt das Unternehmen / Team jetzt am weitesten nach vorne?
  • Wo habe ich den größten Impact?

„No To Do“-Liste aufstellen. Setze dir und dem Team mit einer klaren „Not-to-do“-Liste Grenzen. Du entscheidest, was gemacht wird und was nicht. Nicht der Druck der Gegebenheiten.

  • Setze alle Projekte, die nicht zu deinen Fokusthemen gehören auf die „Not-to-do“-Liste. Das kommt später dran.
  • Teile diese Liste mit dem Team. Dann weiß jeder: Diese Themen sind jetzt nicht dran.

Eine Sache, richtig gemacht. Nimm dir für jede deiner Fokuszeiten nur ein einziges Thema vor. Arbeite es in einem lockeren Tempo durch. In voller Konzentration. Komme in den Flow. Du wirst begeistert feststellen: Unglaublich, was alles geht, wenn wir konzentriert arbeiten.

Viel Spaß bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

  • Wie viel Zeit nimmst du dir für deine Themen?
  • Was ist deine Priorität?
  • Was steht auf deiner Not to Do-Liste?
  • Was hilft dir, dich auf nur ein Thema pro Zeit zu konzentrieren?

Hunger auf mehr?

Hier sind drei Möglichkeiten, wie ich dir helfen kann:
👱 Du willst dich von mir persönlich coachen lassen? Dann antworte auf diese E-Mail mit einer Herausforderung, vor der du als CEO stehst, und finde heraus, ob ein Coaching für dich geeignet ist.


📕 Du willst mehr über Leadership lesen? Dann lies mein Buch Vom Gründer zum CEO und Lerne die wesentlichen Leadership-Kompetenzen kennen: Selbstführung, individuelle Führung, High Performance Team, Vision & Mission, Wachstumskultur.


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Zuckerbrot und Peitsche schafft Hörige, keine Gestalter!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Kürzlich hatte ich mal wieder ein Erstgespräch mit einem Unternehmer, nennen wir ihn Patrik.

Der Grund für sein Kommen: Er bekommt sein Team nicht zum Laufen.

Alles hat er schon versucht, Zuckerbrot 🥖 und Peitsche 🦯.

Er zahle super Gehälter und Boni, biete unglaublich viele Benefits. Im 1:1 umgarne er seine Leute – er höre immer wieder, wie charmant er sein kann.

Und doch muss er das Team ständig antreiben. Harte Ansagen, Stretch Goals, enge Deadlines, einen Einlauf, wenn mal wieder was nicht funktioniert.

Leider erfolglos. Ownership und Motivation wollen sich einfach nicht einstellen. Im Gegenteil. Immer wieder erlebt er, dass neue Mitarbeiter begeistert starten, dann aber schnell in die Passivität fallen. Offensichtlich ist er nicht in der Lage, echte A-Player zu finden, die von selbst motiviert sind…

Arrgh. 🤯

Kein Wunder. Denn so funktioniert Führung nicht. Jedenfalls nicht, wenn du ein echtes High Performance Team haben willst.

Lies in diesem Blogartikel was die Führung mit Zuckerbrot und Peitsche so problematisch macht – und wie Führung auf Augenhöhe aussieht.

Zuckerbrot und Peitsche

Im Gespräch mit Führungskräften höre ich immer wieder vom Führungsstil “Zuckerbrot und Peitsche”.

Und so soll er funktionieren:

Zuckerbrot 🥖: Ich motiviere dich mit guten Gehältern, großzügigen Boni und Anteilen, ich lobe dich über den Klee, locke mit Karriere-Versprechen.

Peitsche 🦯: Ich treibe dich unerbittlich an. Harte Ansagen, unerreichbare Ziele, enge Deadlines. Wenn es nicht klappt, wirst du angezählt und beschämt.

Das perfekte Beispiel für Startup-Führung im „Zuckerbrot und Peitsche“-Modus sind Oliver Samwer und Rocket Internet. Joël Kaczmarek hat diesem Stil in seinem Buch „Die Paten des Internets“ plastisch beschrieben:

Das Rocket-Zuckerbrot 🥖: Das Gefühl zur Startup-Elite zu gehören, ein starkes Gemeinschaftsgefühl, großzügige Anteilsversprechen (die selten eingelöst wurden), wohlklingende Titel, aufmunternde Worte im privaten Gespräch.

Die Rocket-Peitsche 🦯:  Unerreichbare Ziele, abrupte Gesprächsabbrüche, harte Stakkato-Anweisungen, Wutausbrüche in Meetings, das Heruntermachen Einzelner vor dem Team, wer nicht reinpasst, wird angezählt. 

„Das Konzept von Zuckerbrot und Peitsche beherrscht Oliver Samwer bis ins Detail, nur dass er dabei sogar das Zuckerbrot weglässt. Die Messlatte liegt so hoch und es gibt so wenig Lob, dass es einen eigentlich demotivieren sollte. Aber während Oliver Samwer öffentlich oft aggressiv und pushy ist, kann er im Einzelgespräch auf einmal so charmant sein, dass viele ihm anschließend ihre Qualität beweisen wollen.“

Ehemaliger Groupon-Mitarbeiter

Die Rocket-Startups zeigen, dass mit dieser Art von Führung in sehr kurzer Zeit unglaublich viel erreicht werden kann.

Doch es ist ein brutales Umfeld, das seinen Preis fordert: Hohe Kündigungsraten, emotionale Zusammenbrüche bis hin zum Burnout.

Und es hat einen Preis, der erst mittelfristig sichtbar wird:

“Zuckerbrot und Peitsche” setzt ausschließlich auf externe Motivation und Manipulation. Und bringt damit am Ende nur getriebene Befehlsempfänger 🫡 hervor. Langfristig erfolgreiche Unternehmen entstehen mit dieser Führung nur sehr selten.

“Oft stecken Mitarbeiter in einer Mühle des Drucks und laufen nur noch mit, ihnen fehlt der Abstand für eine Beurteilung des Geschehens.”

Joël Kaczmarek in „Die Paten des Internets“

Führen im Drama

Das Drama-Dreieck (Hier mehr zum Konzept) erklärt wunderbar, was bei der Führung mit Zuckerbrot und Peitsche passiert.

Das Zuckerbrot 🥖 steht für den Retter.
Der Retter arbeitet aus einer Haltung des „Ich bin ja sooo gut“:

  • Ich weiß, was dir guttut und kann dich daher von außen motivieren: Mit finanziellen Anreizen wie guten Gehältern, Boni und Anteilsversprechen. Und mit dem Gefühl, Teil einer ganz besonderen Gemeinschaft zu sein.
  • Ich gebe dir Status: Wenn du es bei uns schaffst, bist du besser als andere. Dann färbt meine Überlegenheit als Gründer-Star auf dich ab.

Die Dunkle Seite des Retters: Mit seinem Verhalten wertet er die Lösungskompetenz seiner Teammitglieder ab. Denn er glaubt nicht, dass das Team ohne seine Eingriffe zu guten Lösungen kommt.

Die Peitsche 🦯 steht für den Verfolger:
Der Verfolger arbeitet aus einer Haltung des „Ich habe recht, die anderen sind Idioten“:

  • Ich treibe dich vor mir her: Ich führe mit Anweisungen, setze unerreichbare Ziele  und kanzle dich ab, wenn du sie nicht erreichst.
  • Mit meiner Aggressivität schaffe ich ein Klima der Angst. Damit stelle ich sicher, dass alle nach meiner Pfeife tanzen.

Mit seinem Verhalten wertet der Verfolger die Kompetenz, den Wert und die Würde seiner Teammitglieder ab. Aus Angst vor seinen Interventionen machen alle, was der Verfolger will.

Für Menschen, die solcher Führung ausgesetzt sind, bleibt nur eine Rolle im Drama übrig: Sie werden zum Opfer.

Das Opfer richtet sich zunehmend an den externen Impulsen aus. Es macht alles, was der Retter-Verfolger will, denn

  • der Retter mit dem Zuckerbrot gibt ihm das, wonach er sich sehnt: Status, Geld und Zugehörigkeit.
  • Der Verfolger mit der Peitsche macht ihm Angst, dass er all das verliert, sobald er nicht performt.

Das eigene Denken wird abgeschaltet.
Erlernte Hilflosigkeit in Reinkultur.
So werden Hörige 🫡 geschaffen.

Kein Wunder, dass sich Führungskräfte, die so führen, ständig darüber beklagen, dass Motivation und Ownership ihrer Teams am Boden sind.

Dumm nur, dass sie dann meist noch härter in den Verfolger gehen. Und schon eskaliert das Drama weiter.

Führen im Empower-Modus

Gute Führung sieht anders aus.

Die Grundeinstellung: Meine Mitarbeiter sind leistungsfähige Menschen, die intrinsisch motiviert sind und gemeinsam mit uns etwas Großartiges schaffen wollen.

Was intrinsische Motivation ausmacht hat Daniel Pink in seinem Buch „Drive“ beschrieben. Wir sind motiviert, wenn wir

  • den Sinn unserer Arbeit sehen. Wenn wir uns als Teil von etwas Größerem erleben, gehen wir gerne die Extrameile.
  • Meisterschaft erreichen. Der Wunsch nach Exzellenz treibt uns zu immer neuen Höchstleistungen. Wir lieben es, die Grenzen unserer Fähigkeiten auszuweiten.
  • Autonom agieren können. Wir übernehmen Verantwortung und erleben unsere Wirksamkeit.

Das Kernziel guter Führung: Die intrinsische Motivation unserer Teammitglieder fördern und sie zu eigenverantwortlichen Gestaltern machen.

Willkommen im Empower-Dreieck – dem Gegenstück des Dramas.

Ankerpunkt des Empower-Dreiecks ist der Gestalter. Anders zum Opfer arbeitet er aus einer Haltung der Selbstwirksamkeit: „Ich nehme mein Leben selbst in die Hand. Ich kann und will es schaffen.“

Gestalter sind neugierig und offen, immer auf der Suche nach kreativen Lösungen für ihre Herausforderungen. Sie empowern sich selbst und brauchen keinen Menschen, der sie von außen anschiebt.

Sind wir damit als Führungskräfte arbeitslos?

Natürlich nicht.

Denn auch Gestalter brauchen unsere Unterstützung. Nicht immer sind ihr Können und Wollen auf dem Level, das wir für die gemeinsame Arbeit brauchen. Selbst der beste Mitarbeiter hat mal keinen Bock oder findet keine Lösung.

Als Coach werden wir aktiv, wenn unsere Teammitglieder bei Problemen nicht weiterkommen und ihnen das Vertrauen in ihr Können fehlt. Statt sie zu retten, appellieren wir an ihre Lösungskompetenz.

  • Unsere Haltung: „Du kannst das. Ich helfe dir, es selbst zu tun.“
  • Wir hören ihnen zu, helfen ihnen mit klugen Fragen, Probleme besser zu verstehen und ermutigen sie, neue Wege zu finden.

Mit dieser Haltung fördern wir ihre Autonomie und ihre Meisterschaft – zwei wesentliche Komponenten intrinsischer Motivation.

In meinen Coachings erlebe ich immer wieder, wie stolz Gründer sind, wenn ihre Teammitglieder Dinge machen, die sie sich zuvor nicht zugetraut haben. Und ich bin stolz, wenn ich sehe, wie diese Gründer lernen, zu führen und in ihre CEO-Rolle hineinwachsen. Coaching im Doppelpack.

Als Challenger treten wir auf den Plan, wenn es beim Wollen hapert. Selbst der Beste hat mal einen Hänger. Statt unsere Teammitglieder dann unerbittlich zu verfolgen, können wir ihren Handlungswillen herausfordern.

  • Unsere Haltung: „Du willst das. Komm raus aus deiner Komfortzone.“
  • Wir geben ihnen einen liebevollen Kick in den Hintern. Wir zeigen, dass wir an sie glauben, hinterfragen ihre passive Haltung und bringen sie damit in Aktion.

Als Challenger helfen wir unseren Teammitgliedern, ihre eigene Wirksamkeit zu spüren und aktivieren damit die dritte Komponente intrinsischer Motivation: den Sinn.

Mich erinnert das immer an einen netten Kollegen bei etventure. Er hatten den Ruf ein brillanter, kreativer Kopf zu sein – nur sah ich lange Zeit nichts davon. Irgendwann nahm ich ihn zur Seite: „Hey, Ich weiß, dass du mehr kannst, als du gerade zeigst. Was ist das Problem?“ Erst war er etwas pikiert. Aber schon nach ein paar Tagen bedankte er sich für den freundlichen Kick – und gewann bald seine Initiative zurück.

Als Coach und Challenger entwickeln wir aktive Gestalter, denen wir auf Augenhöhe begegnen. Motivierte Menschen, die sich in ihrer Selbstwirksamkeit erleben und über sich hinauswachsen.

Key Take Aways

Im Gespräch mit Führungskräften höre ich immer wieder vom Führungsstil “Zuckerbrot und Peitsche”.

  • Zuckerbrot 🥖: Ich motiviere dich mit guten Gehältern, großzügigen Boni und Anteilen, ich lobe dich über den Klee, locke mit Karriere-Versprechen.
  • Peitsche 🦯: Ich treibe dich unerbittlich an: Harte Ansagen, unerreichbare Ziele, enge Deadlines. Wenn es nicht klappt, wirst du angezählt und beschämt.

Das Problem dieser Führung: Sie schafft passive Befehlsempfänger 🫡
Und das ist kein Wunder. Das Drama-Dreieck erklärt, was hier passiert:

  • Das Zuckerbrot 🥖 steht für den Retter: Ich weiß, was dir guttut und ich motiviere dich von außen. Ich bin dir überlegen und werte deine Lösungskompetenz ab.
  • Die Peitsche 🦯 steht für den Verfolger: Ich schaffe ein Klima der Angst und treibe dich vor mir her. Ich werte deine Kompetenz, deinen Wert und deine Würde ab.

Menschen, die solcher Führung ausgesetzt sind, bleibt nur eine Handlungsoption: Sie werden zum Opfer, das alles macht, was der Retter-Verfolger will.

Erlernte Hilflosigkeit in Reinkultur. So werden Hörige 🫡 geschaffen.

Gute Führung sieht anders aus. Sie findet im Empower-Dreieck statt.

Die Grundeinstellung: Meine Mitarbeiter sind leistungsfähige Menschen, die intrinsisch motiviert sind und gemeinsam mit uns etwas Großartiges schaffen wollen.

Als Gestalter arbeiten sie aus einer Haltung der Selbstwirksamkeit: „Ich nehme mein Leben selbst in die Hand. Ich kann und will es schaffen.“

Aber nicht immer ist ihr Können und Wollen auf dem Level, das wir für die gemeinsame Arbeit brauchen. Dann müssen wir als Leader aktiv werden.

Dafür gibt es zwei Wege:

  • Als Coach helfen wir ihnen, ihre Kompetenz auszubauen: „Du kannst das. Ich helfe dir, es selbst zu tun.“
  • Als Challenger fordern wir sie heraus, wenn sie einen Hänger haben: „Du willst das. Komm raus aus deiner Komfortzone.“

Das Ergebnis der Führung im Empower-Modus: Als Coach und Challenger entwickeln wir aktive Gestalter, denen wir auf Augenhöhe begegnen. Motivierte Menschen, die sich in ihrer Selbstwirksamkeit erleben und über sich hinauswachsen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Und nun zu dir!

  • Wie kannst du mehr als Coach und Challenger agieren?
  • Wie ist deine grundsätzliche Haltung gegenüber deinen Teammitgliedern?
  • Wie motiviert ist dein Team? Wo könnte etwas fehlen?
  • Was ist deine intuitive Reaktion auf Probleme im Team: Baust du Druck auf oder förderst du die intrinsische Motivation?

Führen ohne Antworten

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Wie führe ich, wenn ich keine Antworten habe?“ 

Es gibt diese Momente: Du sitzt in einem Meeting, die Erwartungen sind hoch, dein Team schaut dich an und wartet auf die perfekte Antwort.

Aber in deinem Kopf ist es leer.

Keine magische Lösung in Sicht.

Klingt bekannt? Keine Sorge, das passiert jedem noch so erfolgreichen Unternehmer.

Die gute Nachricht: Du musst nicht immer alle Antworten haben, um ein guter Leader zu sein. Tatsächlich stärkt es deine Führung, wenn du ehrlich mit deiner Unsicherheit umgehst.

In diesem Blogartikel geht es darum, wie du erfolgreich führst, ohne alle Antworten zu haben.

Komfortzone des Allwissenden verlassen

„Welches Recht habe ich zu führen, wenn ich nicht auf alles eine Antwort habe?“ 

Diese Verunsicherung erleben viele Gründer auf dem Weg zum CEO.

Es ist noch gar nicht lange her, da war dein ganzes Unternehmen in deinem Kopf. Du wusstest alles, was für den Aufbau wichtig ist – oder hast es kurzerhand gelernt. Auf die Fragen des Teams hattest du eigentlich immer Antworten.

Das ändert sich, wenn dein Unternehmen wächst. Ihr holt Spezialwissen und erfahrene Manager ins Team. Du baust Experten auf, die mit ihrem Wissen früher oder später über dich hinauswachsen. 

Du definierst dich nicht mehr über dein herausragendes Wissen. Und da Wissen Macht ist, scheinst du deine Macht zu verlieren.

Arrrgh!

Inspirierende Unternehmer stellen gute Fragen

Aber müssen starke Unternehmer wirklich alles wissen? Geht das überhaupt?

Nehmen wir mal Richard Branson, Herr über 400 Unternehmen. Glaubst du, dass er alles über Telekommunikation, Finanzen, Musik, und Raumfahrt weiß?

Sicher nicht. Er hat zwar einen dicken Schädel, aber so groß ist auch sein Hirn nicht.

Ist er deshalb ein schlechter Unternehmer? Nein, natürlich nicht: Er ist ein inspirierender, erfolgreicher Leader. 

Denn die allerwichtigste Kompetenz eines erfolgreichen Unternehmers ist es nicht, Antworten zu haben, sondern die richtigen Probleme zu identifizieren.

Um die richtigen Probleme zu finden, musst du die Realität hinterfragen. Fragen stellen, immer und immer wieder.  So wie du es bereits bei der Gründung deines Unternehmens gemacht hast. 

„Wer fragt, der führt“
Das ist dein Weg vom Macher zum Leader.

Deine wichtigste Führungsaufgabe ist nicht das Geben von Antworten, sondern das Stellen der richtigen Fragen. Im Großen, wie im Kleinen.

Im Großen hinterfragst du, ob ihr die richtige Strategie habt, um eure Vision zu erreichen. Im Kleinen bringst du dein Team mit den richtigen Fragen dazu, die wesentlichen Probleme zu identifizieren und dann zu lösen. 

Tief im Herzen wissen wir das. Und doch fällt uns der Weg vom Antwortenden zum Fragenden schwer.

Christoph Behn, Gründer und CEO der celebrate company hat das in meinem Buch „Vom Gründer zum CEO“ wunderbar beschreiben:

„Viele Gründer:innen sind es gewohnt, Antworten zu geben. Bis zu einer Organisation von 50, 60 Leuten ist das normal. Da kommt jemand in dein Büro, hat ein Problem und du löst es. Daran hatte ich mich auch gewöhnt. Die ersten Teammitglieder sind ja oft nicht so senior. Also gewöhnt man sich daran, klare Antworten zu geben. Aber irgendwann braucht es den Shift von: Wir geben klare Antworten, hin zu: Wir stellen die richtigen Fragen.“

Was treibt dich dazu, Antworten zu geben?

Eigentlich kennen wir die Macht guter Fragen. Aber warum haben wir trotzdem dieses hartnäckige Gefühl, immer Antworten geben zu müssen?

Am Start deines Startups hatten nur du und deine Mitgründerinnen und Mitgründer alle Themen im Kopf. Dieses Wissen machte euch als Gründer besonders wertvoll. Das Team war von eurem Wissen abhängig. Dein Wissen gab dir Sicherheit und Kontrolle.

Diese Erfahrungen verfestigen sich mit der Zeit zu Glaubenssätzen:

  • Der Allwissende. Nur ich weiß über alles Bescheid. Wenn ich keine Antworten mehr habe, fällt alles auseinander.
  • Der Wertvolle. Nur wer immer Antworten gibt, ist wertvoll. Wenn ich die Antworten nicht kenne, bin ich nichts wert.
  • Die Starke. Wissen ist Macht und Macht ist Kontrolle. Ich traue keinem über den Weg. Ohne Kontrolle würde hier alles im Chaos versinken.
  • Der Retter. Ich bin verantwortlich und muss mich um alle und alles kümmern. Ohne meine Ratschläge sind alle andern hilflos.

Das Problem dieser Glaubenssätze: Sie limitieren dich und dein Team.

  • Du bist davon überzeugt, besser zu sein als die anderen im Team. Damit vertraust du deinen Kollegen nicht und demotivierst sie.
  • Die Verantwortung für die Lösung von Problemen bleibt bei dir hängen. Du wirst zum Bottleneck für alle Entscheidungen und blockierst euer Wachstum.
  • Dein Wissen = das Teamwissen. Du reduzierst das Potenzial deines Unternehmens auf dein Wissen und verhinderst, dass ihr über euch hinauswachst.

Das ist die Antwortenfalle.

Allwissende Unternehmer sind eine Gefahr für ihre Unternehmen, denn ihnen fehlt das Gefühl für den Wandel. Wir sehen das gerade täglich in den Wirtschaftsnachrichten.

Raus aus der Antwortenfalle

Gute Leader definieren sich nicht nur über ihre Antworten. Tatsächlich stärkt es deine Führung, wenn du offen mit deiner Unsicherheit umgehst.

Mit diesen fünf Ansätzen verlässt du die Antwortenfalle.

1. Unsicherheit akzeptieren

So ist es nun einmal. Du kannst nicht alles wissen.

Selbst der schnellste, perfekteste und stärkste Mensch hat nie alle Antworten. Unsicherheiten zeigen keine Schwächen, sondern machen dich menschlich.

Akzeptiere diese Unsicherheit und kommuniziere sie offen: “Ich habe NOCH keine Antwort, aber gemeinsam werden wir eine finden.”

Dieser Satz ist mehrfach wirkungsvoll.

  • Er ist offen und verletzlich.
  • Er zeigt deine Zuversicht, dass es eine Lösung gibt.
  • Er lädt das Team zur Lösung ein.

2. Das Team ist die Antwort

Im Teammeeting schauen alle auf dich. „Bitte löse das Problem!“ flehen ihre Blicke. Doch in deinem Kopf ist es leer. Keine Lösung in Sicht.

Klingt bekannt?

Dabei hast du die Antwort direkt vor der Nase: Dein Team.

Lade das Team zur gemeinsamen Lösung der Probleme ein. Idealerweise hast du alle notwendigen Kompetenzen am Tisch.

“Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen, was wir tun sollen.”

Steve Jobs

Es ist unglaublich motivierend, zusammen mit deinem Team eine Lösung zu erarbeiten. Du gibst den Beteiligten die Möglichkeit, sich zu beweisen und ihre Expertise einzubringen. Gleichzeitig vermittelst du, dass du ihnen vertraust.

3. Lerne, die richtigen Fragen zu stellen

Du musst nicht die Lösung kennen, aber du musst wissen, wie du dahin kommst. Wenn du keine Antworten hast, stell Fragen. Der Fokus sollte weniger auf dem “Was jetzt?” liegen, sondern mehr auf dem “Wie können wir das herausfinden?”.

Fragen wie:

  • “Welche Optionen haben wir?”
  • “Wie haben wir ähnliche Probleme in der Vergangenheit gelöst?”
  • “Wen können wir zu Rate ziehen, um mehr Klarheit zu bekommen?”

Diese Fragen öffnen den Raum für Lösungen, anstatt dich in Unsicherheit zu verlieren.

“In der Führung geht es nicht darum, die richtige Antwort zu haben, sondern die richtigen Fragen zu stellen”

Simon Sinek

4. Folge deiner Intuition

Als Unternehmer hast du etwas, was oft unterschätzt wird: Eine tiefe Intuition für alles, was in deinem Unternehmen vor sich geht.

Diese tiefe Intuition ist das Ergebnis deiner Erfahrungen, der unzähligen Stunden, die du mit deinem Produkt, Team, Markt und mit deinen Kunden verbracht hast.

Du weißt damit viel mehr über dein Unternehmen, als dir oberflächlich bewusst ist.

Deine Intuition ist wie ein Kompass, der dir zeigt, wo es lang geht, während du die Details erarbeitest. Nutze deine Intuition, um zu navigieren, wenn du im Nebel der Unsicherheit hängst. Du wirst überrascht sein, wie oft sie dir den richtigen Weg weist.

“Intuition is a powerful business tool. Use it.”

Maggie Wilderotter, CEO von Docusign

Ich habe das gerade wieder im Coaching erlebt. Eine Gründerin hatte das tiefe Gefühl, dass ihr Engineering Department unrund läuft.

Aber sie wusste nicht, was das Problem war. Wie zwei Spürhunde folgten wir dieser Intuition. Das Ergebnis: Das Problem lag nicht in der Qualität der Entwicklung, sondern in der Kultur des Teams. Der Team Lead tat sich schwer damit, das Team zu begeistern und zusammenzuschweißen.

5. Entscheidung trotz Unsicherheit

Auch bei Entscheidungen musst du nicht auf alle Fragen eine Antwort haben. Wasserdichte Entscheidungen sind selten und dauern oft viel zu lange.

Nutze diese Unterscheidung von Jeff Bezos, um dich nicht in der Entscheidungsfindung zu verheddern.

  • One Way Door Entscheidungen lassen sich nur schwer rückgängig machen. Sie müssen sehr sorgfältig und mit ausreichend Zeit getroffen werden. Hier sollten möglichst viele Antworten klar sein.
  • Two Way Door Entscheidungen können leicht revidiert werden. Triff sie schnell, auch wenn du noch nicht alle Antworten hast. Und mach dann einen Review auf das Ergebnis.

Mutige Führung bedeutet, mit Unsicherheiten zu leben, aber dennoch entschlossen zu handeln. Wenn du keine 100%-ige Antwort hast, dann nimm dir 70% der Fakten und 30% Vertrauen in dein Team, deine Intuition und deine Erfahrung.

Lerne mit deiner Unsicherheit umzugehen. Sei offen, binde das Team ein, stelle die richtigen Fragen, höre auf deine Intuition und handle mutig. Dein Team wird es schätzen, wenn du authentisch bist und bereit bist, gemeinsam mit ihm die Antworten zu finden.

Key Take Aways

Du musst nicht immer alle Antworten haben, um ein guter Leader zu sein. Tatsächlich stärkt es deine Führung, wenn du ehrlich mit deiner Unsicherheit umgehst.

Mit diesem fünf Ansätzen stellst du dich deiner Unsicherheit und öffnest neue Lösungsräume:

  • Unsicherheit akzeptieren. Gib deine Unsicherheit zu undschau positiv in die Zukunft. “Ich habe NOCH keine Antwort, aber gemeinsam werden wir eine finden.”
  • Das Team ist die Antwort. Die richtige Arbeitsteilung: Der Leader stellt die richtigen Fragen, das Team findet die Antworten. Bringt die notwendigen Kompetenzen zusammen und findet gemeinsam die Lösung.
  • Lerne, die richtigen Fragen zu stellen. Du musst nicht die Lösung kennen, aber du musst wissen, wie du dahin kommst. Lerne effektive Fragen zu stellen. Das ist eine echte Superpower.
  • Folge deiner Intuition. Deine Intuition ist wie ein Kompass, der dir zeigt, wo es langgeht, während du die Details erarbeitest. Nutze sie, um zu navigieren, wenn du im Nebel der Unsicherheit hängst.
  • Entscheidung trotz Unsicherheit. Nicht jede Entscheidung braucht die perfekte Informationslage. Manchmal ist es einfacher, Dinge einfach zu testen. Die Realität gibt dir oft schneller Antworten als langer Research.

Denk dran: Kein Unternehmer hat immer alle Antworten. Aber die besten wissen, wie sie sie finden – oft auch in der eigenen Intuition.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

Welche der 5 Tipps hilft dir am meisten? Was möchtest du noch probieren?

Wie sehr hängt dein Selbstwertgefühl an deiner Fähigkeit, Antworten zu haben?

Was machst du, wenn du keine Antworten hast?

Ein Hoch auf den Founder Mode

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Was macht die Führung erfolgreicher Gründer so besonders?

Seit dem Blogpost von Paul Graham über den Founder Mode kocht diese Diskussion in der Gründer-Community.

Endlich.

Wir leben in einer Zeit der Transformation. Aktuell scheitern viele klassische, managergeführte Unternehmen an den Herausforderungen des Wandels.

Um unseren Wohlstand zu sichern, brauchen wir einen neuen Mittelstand, neue Arbeitsplätze und innovative Lösungen für all die großen Probleme.

Das geht nur mit Gründern und Unternehmerinnen, die den ganzen Weg gehen.

Den Weg vom Gründer zum CEO.

Meine Mission als Coach ist es, Gründerinnen und Gründern dabei zu helfen, ihren eigenen Founder Mode in der Führung zu finden.

Lies in diesem Blogartikel was den Founder Mode in der Führung ausmacht.

Founder Mode vs Manager Mode

Paul Graham, der Gründer des Y-Combinators hat mit seinem Blogartikel „Founder Mode“ eine wichtige Diskussion zur Führung von (Wachstums-)Unternehmen angestoßen.

Nach einem Vortrag von Brian Chesky war ihm klar geworden:

Die Führung durch Gründer, der Founder Mode, unterscheidet sich massiv von der Führung durch Manager, dem Manager Mode.

Und so skizziert Paul Graham die Unterschiede:

Gründer führen oft quer über die Hierarchien, sehr detailorientiert und hands-on. Bei Problemen steigen sie gerne direkt mit ein.

Manager dagegen seien eher im reinen Delegationsmodus unterwegs, ohne die Details in der Tiefe zu verstehen. Ihr Motto: “Hire good people and give them room to do their jobs.”

Oder wie Christian Steiger, Gründer von Lexoffice, in einem Artikel der Gründerszene zitiert wird: „Kunden“ oder Stakeholder.

„Für mich ist der Unterschied Founder Mode vs. Manager Mode der: Manager verwalten, Founder gestalten. Im Gegensatz zu Gründer:innen, die den kreativen und visionären Teil übernehmen, neigen Manager:innen oft dazu, die bereits bestehenden Prozesse und Strukturen zu verwalten.“

Christian Steiger

Tatsächlich wird heute kaum verstanden, was den besonderen Führungsstil erfolgreicher Gründer ausmacht. In der Managementliteratur kommt der Founder Mode nicht vor.

Schlimmer noch: Auch viele Investoren verstehen ihn nicht. Die Folge: Statt in deren Führungskompetenzen zu investieren, „zwingen“ Investoren die Gründer ihrer Investments oft, ihre Führung an professionelle Manager abzugeben. Das erscheint ihnen sicherer.

Live erlebt habe ich diese Haltung vor einem Jahr.

Ich saß mit einem erfahrenen VC auf einem Startup-Panel. Das Thema: Wie sieht eine erfolgreiche Startup-Förderung aus?

Mein Plädoyer: Wir brauchen eine Leadership Ausbildung für Gründer. Je besser Gründer führen, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Unternehmen groß und erfolgreich werden.

Der VC war anderer Meinung: „Das lohne sich nicht. Die meisten Gründer müssten eh früher oder später durch Manager ersetzt werden.“

😖

Für die Gründer, die ihre Unternehmen mit all ihrem Herzblut großmachen, ist das extrem frustrierend. In meinen Coachings sprechen Gründer regelmäßig über ihre Angst, dass ihre Investoren sie irgendwann durch ”professionelle Manager“ ersetzen.

Das Spannende: Mein Austausch mit dem VC war noch nicht zu Ende.

Einige Minuten später meldete er sich wieder. Ihm war noch etwas eingefallen:

„Wir hatten vier sehr große, erfolgreiche Exits. Und all diese Unternehmen wurden von ihren GründerCEOs geführt.“

AHA! Dann also doch….

Founder Mode ist gesellschaftlich relevant

Es ist erstaunlich, dass der besondere Führungsstil erfolgreicher Gründer bisher kaum erforscht wird. Denn für den Erfolg unserer Wirtschaft und Gesellschaft ist er hoch relevant.

Um unseren Wohlstand zu sichern, brauchen wir einen neuen Mittelstand, neue Arbeitsplätze und innovative Lösungen für die Herausforderungen unserer Zeit.

Deutschland hat eine lebendige Gründerszene. Doch das durchschnittliche Startup ist mit 19 Mitarbeitern eher klein. Und wahrscheinlich wird es auch nicht viel größer. 96,8% aller deutschen Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter.

Das wird für die Transformation nicht reichen.

Denn die gelingt nur mit Unternehmern, die größere Unternehmen schaffen und echten Impact haben.

Gründer, die den ganzen Weg gehen.

Den Weg vom Gründer zum CEO.

In seinem wegweisenden Artikel „Why we prefer founding CEOs” bestätigt der Investor Ben Horowitz diese Beobachtung:

Hinter fast allen großen Unternehmenserfolgen der letzten Jahre stehen GründerCEOs. In den USA sind das Unternehmen wir Amazon, AirBnB, Meta, Netflix oder Spanx. In Deutschland Unternehmen wie Zalando, United Internet, Personio, Flix oder Celonis.

Innovative, meist inhabergeführte Unternehmen, die in ihren Nischen Weltmarktführer sind, sind einer der großen Erfolgsfaktoren von Deutschland. Die Hidden Champions.

Da haben wir ihn wieder.

Den Founder Mode.

Um unsere Zukunft zu sichern, müssen wir verstehen, wie er funktioniert und Wege finden, ihn aktiv zu entwickeln.

Founder Mode Deconstructed

Gründer auf der Reise zum CEO zu begleiten ist meine Mission. In meinen Coachings helfe ich ihnen die Skills und das Mindset für die Führung ihrer wachsenden Unternehmen zu lernen. Sie entwickeln damit ihren eigenen Founder Mode.

Und das ist meine Formel:

Founder Mode

= Unternehmergeist 👻

+ Innere Transformation 💪 ➡️⛳️

+ Führung im Adlermodus 🦅

Der Unternehmergeist. 👻

Die Gründe für die besonders Unternehmenserfolg von GründerCEOs fasst Ben Horowitz so zusammen:

“In addition to general brilliance, we see three key ingredients to being a great innovator:

1. Comprehensive knowledge

2. Moral authority

3. Total commitment to the long-term

Great founding CEOs tend to have all three and professional CEOs often lack them.”

Ben Horowitz

Was Ben Horowitz beschreibt, ist der erste Teil des Founder Mode: Der Unternehmergeist. Ein Mindset, das nur schwer erlernbar ist.

GründerCEOs wollen mit Herzblut etwas Großartiges schaffen. Ihr Unternehmen ist ihr Lebenszweck.

Sie verstehen die Dynamik ihres Unternehmens besser als jeder professionelle Manager, denn sie haben es selbst geschaffen. Es ist ihr Baby, für dessen Wohlergehen sie eine tiefe Intuition entwickeln.

Mit der profunden Kenntnis ihres Unternehmens und ihrer Langfristperspektive entscheiden sich GründerCEOs mutig für die richtigen unternehmerischen Risiken.iante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

“Gründer können nur schwer ersetzt werden, weil sie eine Kombination aus Erfahrung, Commitment und Kompetenz darstellen.”

Christoph Behn

Schließlich sind sie die moralische Instanz ihrer unternehmerischen Kultur. Sie bringen engagierte Menschen zusammen und schaffen begeisterte Teams.

Innere Transformation 💪 ➡️⛳️

Ein ausgeprägter Gründergeist schafft aber noch keine erfolgreichen Skalierer.

Wie schon gesagt: Die meisten Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter.

Und das hat einen Grund, auf den wir selten schauen.

Bis zu einer Grenze von „Anzahl der Gründer x 15-25 Mitarbeiter“ lassen sich Teams noch weitgehend ohne besondere Führungskompetenzen führen. Die enge, direkte Zusammenarbeit reicht, um die Power des Unternehmers ins Team zu bringen.

Danach ist die maximale direkte Führungsspanne ausgereizt. Mit jedem zusätzlichen Mitarbeiter wird die direkte Steuerung schwerer. Es braucht größere Führungsstrukturen. Verantwortung muss sicher übergeben, Menschen müssen empowert werden.

Viele Unternehmer scheitern an dieser Grenze. Denn sie verlangt eine neue Selbstdefinition.

Bisher waren sie Macher. Sie hatten eine hohe, direkte Selbstwirksamkeit. Wenn das Team noch klein ist, haben Gründer das Gefühl, unendlich viel zu bewegen. Der entstehende Flow gibt ihnen immer wieder neue Energie.

Ab einer Führungsspanne von 15-25 Teammitgliedern wird das schwieriger. Viele Gründer klagen jetzt über einen zunehmenden Kontrollverlust verlieren. Das frustriert und führt oft bis in den Burnout.

In dieser Phase sabotieren viele Unternehmer das weitere Wachstum ihres Unternehmens unbewusst.

  • Sie halten das Unternehmen auf einer „machbaren“ Größe von maximal 40-50 Mitarbeitern. Frei nach dem Motto: „Klein ist doch auch ganz schön.“
  • Sie verkaufen ihr Unternehmen und fangen als Serial Founder wieder von vorne an: „Ich bin halt so ein Gründer-Typ“.
  • Sie schieben das Wachstum unter immer größeren Druck an und schaffen so eine toxische Kultur des Mikromanagements. Auch nicht nachhaltig. Denn sobald sie nicht mehr schieben, brechen diese Unternehmen zusammen. Siehe Gorillas und Co.

Erfolgreichen Gründern gelingt die innere Transformation: Sie kompensieren die abnehmende Selbstwirksamkeit mit einer immer größeren Führungswirksamkeit – idealerweise parallel zum Wachstum ihres Unternehmens.

Sie werden vom Macher zum Leader.

“How does one know if they have what it takes to be the long-term CEO of the company? In our experience, there are two required characteristics:

1. Leadership

2. Desire—not necessarily the desire to be CEO, but the burning, irrepressible desire to build something great and the willingness to do whatever it takes to get there. If the founder has these characteristics, then we would encourage them to give it a try. If they fail, we will help them look for the next Eric Schmidt or John Morgridge

Ben Horowitz

Dazu lernen sie das ganze Spektrum der Führungsinstrumente: Von der Selbstführung, über die Führung einzelner Mitarbeiter, den Aufbau von High Performance Teams bis hin zur Führung des Unternehmens über Strategie, Kultur und Strukturen.

Und sie lernen, ihre Führungswirksamkeit bewusst wahrzunehmen und gewinnen damit die die innere Überzeugung, dass sie wirklich führen können.

Erfolgreiche Unternehmer begeben sich bewusst auf diese Lernreise. Sie lesen viel, tauschen sich in Kreisen wie EO mit Gleichgesinnten aus, lassen sich Coachen und suchen sich gute, erfahrene Mentoren.

Führung im Adlermodus 🦅

Das Wichtigste, was Gründer auf dieser Reise lernen müssen, ist die Führung im „Adlermodus.“ (Deshalb ist das auch mein Logo).

Zum einen müssen sie in der Lage sein, die Adlerperspektive einzunehmen. Sie führen das Unternehmen mit Blick auf das große Ganze. Dabei lassen sie sich und das Unternehmen von der Thermik immer höher tragen. Die Thermik starker Leader: Die gute Marktposition ihres Unternehmens, eine gutlaufende Organisation und ihr High Performance Team.

Gleichzeitig beherrschen gute CEOs die Jagd. Zeigt sich Beute, sie sind blitzschnell am Boden. Ihre Beute: Probleme, an denen sich ihr Team die Zähne ausbeißt.

Gute Unternehmer – egal ob GründerCEO oder professioneller Manager haben einen scharfen Blick für Probleme in ihren Systemen. Sie verstehen Probleme in der Tiefe und lösen sie gemeinsam mit den Teams. Ist das Problem wieder gelöst, gehen sie wieder in die Adlerperspektive, statt am Boden und damit im Mikromanagement zu bleiben.

Das ist gute Führung – sowohl für Gründer als auch für Manager.

Es gibt Gründer, die es schaffen die Tiefen der Jagd zu verlassen und in die übergreifende Führung zu gehen. Und es gibt professionelle Manager, die im Problemfall fest an der Seite ihrer Teams stehen.

Die Führung im Adlermodus ist der dritte und letzte Teil des Founder Mode, den auch hervorragende Manager leben. Denn er kombiniert die Stärken der Hands-on Gründer mit der strategischen Perspektive gute Manager.  

Die Power des Founder Mode

Unternehmergeist, Innere Transformation und Führung im Adlermodus – Diese Kombination macht den Founder Mode aus.

Studien wie „The Founder’s Mentality“ von Zook & Allen oder „Founder CEOs and Innovation“ von Lee et al. zeigen: Unternehmen, die langfristig von GründerCEOs geführt werden, sind nachhaltig erfolgreicher als Unternehmen, die von professionellen CEOs geführt werden:

  • Sie sind effektivere Innovatoren: Sie haben mehr Patente und schaffen erfolgreichere Innovationen.
  • Sie generieren mehr Chancen im Markt und haben einen größeren Markterfolg.
  • Sie realisieren besonders oft langfristig profitables Wachstum.
  • Das Resultat sind signifikant höhere Unternehmensbewertungen und eine bessere Aktienperformance.

Lasst uns die Power des Founder Mode aktiv nutzen.

Coachings, Leadership Trainings für Gründer, erfahrene Beiräte, Peer-Support. All das sind einfache, aber wirkungsvolle Hebel, um den Founder Mode zu stärken.

Lasst es uns anpacken. Für eine gute Zukunft.

Key Take Aways

Das ist meine Formel für den Founder Mode:

Unternehmergeist 👻
+ Innere Transformation 🔁
+ Führung im Adlermodus 🦅

Und das versteckt sich dahinter:

👻 Der Unternehmergeist ist die grundsätzliche innere Haltung: 
• Gründer im Founder Mode denken langfristig. Sie wollen ein gutes, nachhaltig erfolgreiches Unternehmen schaffen. 
• Sie haben eine tiefe Kenntnis und Intuition für ihr Unternehmen. 
• Sie sind die moralische Instanz, die Kulturgeber ihres Unternehmens

🔁 Die Innere Transformation beschreibt die innere Reise. 
• Anfangs sind Gründer Macher mit einer hohen Selbstwirksamkeit. Sie stoßen an und bewegen. Eigenhändig.  
• Ab einer Teamgröße von #Gründer x 15-25 Mitarbeitern ist die direkte Führungsspanne ausgereizt. Jetzt steht eine innere Transformation an. 
• Erfolgreiche Gründer werden jetzt zum Leader, sie spüren ihre Führungswirksamkeit Sie lernen, Impulse so zu setzen, dass das Team auch ohne  ständiges Eingreifen in die richtige Richtung läuft.

🦅 Führung im Adlermodus beschreibt die grundsätzlichen Führungsansätze.
• Gute Unternehmer sind in der Lage, die Adlerperspektive einzunehmen. Sie führen das Unternehmen mit Blick auf das große Ganze. 
• Gleichzeitig genießen sie die Jagd. Treten schwierige Probleme auf, sind sie blitzschnell am Boden. An der Seite ihres Teams. 
• Ist das Problem gelöst, gehen sie wieder in die Adlerperspektive, statt am Boden und damit im Mikromanagement zu bleiben. 

Und nun zu dir! 

  • Was bedeutet Founder Mode für dich? Wie willst du führen?
  • Wie zeigt sich dein Unternehmergeist? Was ist deine große Mission?
  • Wie gut spürst du deine Führungswirksamkeit?
  • Wie gut gelingt dir die Balance aus Adlerperspektive und Jagdtrieb?

Verantwortung klären mit dem Impact Profil

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Ein Klassiker in meinen Coachings sind unklare Jobdefinitionen.
„Der ist Head of People, der muss doch wissen, was sein Job bei uns ist.“

Nein, muss er nicht. Selbst wenn er diesen Job schon in 3 anderen Unternehmen gemacht hat. Jedes Unternehmen ist anders aufgestellt. Jede Gründerin, jeder Gründer hat eigene Vorstellungen.

Wenn ihr eure Erwartungen und Vorstellungen nicht sauber abgleicht, drohen Missverständnisse und Vertrauensverlust. Habe ich leider schon oft genug gesehen.

Die Lösung: Erarbeitet gemeinsam ein Impact Profil.

Mit dem Impact Profil klärt ihr das Why, What und How einer Rolle: Warum gibt es diese Rolle? Was macht sie genau? Wie wird sie ausgefüllt?

Wenige Führungsinstrumente schaffen mehr Klarheit und damit Vertrauen.

Vom Job Profil zum Impact Profil

Das Impact Profil ist eine Weiterentwicklung der klassischen Job Profile.

Mit seinen drei Blöcken bildet es das „WHY – WHAT – HOW“ des Golden Circles von Simon Sinek ab.

  • WARUM: Was ist die Mission dieser Rolle, für wen schafft diese Person Mehrwert?
  • WAS: Was ist der konkrete Auftrag der Rolle?  Welche Verantwortung steckt dahinter? Wie wird der Erfolg gemessen?
  • WIE: Wie soll diese Rolle konkret gelebt werden? Welche Kompetenzen und was für ein Mindset werden für diese Rolle gebraucht?

Mit diesen Bereichen schafft das Impact Profil maximale Klarheit über die Mission, die Verantwortung, Ziele und Anforderungen einer Rolle. Und damit Vertrauen und Motivation.

Ich erkläre das Impact Profil in den nächsten Abschnitten am Beispiel einer „Head of People“ Rolle. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und englische Template des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

WHY: Die Mission deiner Rolle

Im ersten Block des Impact Profils geht es um die Mission einer Rolle.

Warum gibt es diese Rolle? Wie trägt diese Rolle besonders zur Erreichung der Unternehmensmission bei? Und mit welcher Kennziffer lässt sich ihr Beitrag am besten auf den Punkt bringen?

Wow. Ganz schön groß. Und auf Anhieb gar nicht so einfach zu erfassen. Daher gibt es im WHY-Block einen Vorbereitungsschritt: Das Verständnis deiner internen und externen „Kunden“ oder Stakeholder.

„The effective executive focuses on contribution. He looks up from his work and outwards towards goals.“

Peter Drucker

Die Frage: Welche internen und externen „Kunden“ unterstützt diese Rolle mit ihrer Arbeit? Wie erleichtert sie deren Arbeit und Leben?

Die “Kunden” eines Head of People sind z.B. das Leadership Team, ihr eigenes Team, die Team Leads, das Gesamtteam, die Bewerber…

Und so könnte die daraus entstehende Mission aussehen: „Ich sorge dafür, dass wir immer die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten an Bord haben, um unsere ehrgeizigen Pläne zu erreichen. Und ich sorge dafür, dass unser Team glücklich und engagiert ist.“

WHAT – Verantwortlichkeiten und Ziele

Der zweite Block widmet sich der Frage: Was ist der konkrete Auftrag der Rolle? Hier finden sich die eher klassischen Bereiche der Jobbeschreibung.

Der obere Doppelblock ist den Aufgabenfeldern und dem jeweiligen Handlungsspielraum gewidmet. Seid bei der Beschreibung der Aufgabenblöcke großzügig, das erhält die Flexibilität. Denn die meisten realen Aufgaben halten sich nicht so genau an die Beschreibung. Je genauer die Beschreibung, desto ausgeprägter die Gefahr, eines „Das ist nicht mein Job“.

Auf der rechten Seite führt ihr aus, welchen Handlungsspielraum diese Rolle bei der Aufgabe hat. Bei der Ausarbeitung kann euch das RACI-Framework helfen:

  • Responsbile / Verantwortlich: Wofür ist diese Rolle verantwortlich im Sinne der tatsächlichen Umsetzung? Dabei kann es sowohl um die Initiative zur Umsetzung als auch um das konkrete Doing gehen.
  • Accountable / Rechenschaftspflichtig: Für was ist diese Rolle letzten Endes verantwortlich? Wofür musst du Rechenschaft ablegen? Hier geht es um Verantwortung im rechtlichen oder wirtschaftlichen Sinne, um Genehmigungs- oder Unterschriftsrechte.
  • Consulted / Konsultiert: Wozu muss diese Rolle konsultiert werden? Das kann der Fall sein, wenn sie nicht an der Umsetzung beteiligt ist, aber über relevante Informationen für die Umsetzung verfügt.
  • Informed / Informiert: Wozu muss diese Rolle informiert werden oder informieren?

Stellt sicher, dass ihr nicht viel mehr als 5-6 Blöcke habt.

Im unteren Block geht es um die wichtigsten Ziele, für deren Erreichung die betreffende Person verantwortlich ist. Und darum, wie deren Zielerreichung gemessen wird.

Nehmt euch die gleichen 5-6 Aufgabenfelder vor, wie im oberen Block des What. Entscheidet für jedes Aufgabenfeld das grundsätzliche Ziel sowie die KPI, mit denen die Zielerreichung gemessen werden kann.

Bei den KPI heißt es oft: Kreativ sein. Nicht jedes Ziel messt ihr heute schon. Überlegt euch, wie ihr die Qualität der Leistung mit einfachen Mitteln messen könnt.

HOW – Arbeitsprinzipien und Skills

Im dritten Block geht es schließlich darum, wie diese Rolle konkret gelebt werden soll.

Auch hier gibt es zwei Bereiche.

Im Bereich der Arbeitsprinzipien legt ihr eure grundsätzlichen Handlungsmaximen nieder. Das könnte z.B. sein: Wir beenden jedes Meeting mit einem Feedback. Oder: Wir übergeben Verantwortung entlang des „Commander’s Intent“ Verfahrens.

Im zweiten Block geht es um die Skills und das Mindset, mit der diese Rolle optimal ausgefüllt wird. Im Bereich Mindset könnt ihr euch natürlich an euren Unternehmenswerten orientieren, aber auch überlegen, was in dieser Rolle ganz besonders benötigt wird.

4 Schritte zum Impact Profil

Das Impact Profil kannst du super für dich selbst entwickeln und dir damit über die Mission und den Scope deiner eigenen Rolle klar werden.

Dieser Prozess ist immer wieder erhellend. Ich habe das gerade wieder in einem Leadership Workshop erlebt. Große Überraschung, über die vielen Themen, die die Teamleads übernommen hatten –  die aber gar nicht zu ihrer Rolle gehörten, sondern eigentlich ins Team.

Eine zentrale Rolle spielen die Impact Profile bei der Klärung der Verantwortlichkeiten in euren Teams.

“Clarity is the preoccupation of the effective leader. If you do nothing else as a leader, be clear.”

Marcus Buckingham

Idealerweise gibst du deinen Teammitgliedern das Profil nicht vor, sondern lädst sie dazu ein, ihre eigenen Impact Profile zu erstellen.

Auf diesem Weg kannst du erkennen, wie dein Kollege seine Rolle wahrnimmt: Stimmt eure Wahrnehmung überein? Gibt es große Differenzen? Mit einer offenen Klärung könnt ihr viele Missverständnisse aus dem Raum schaffen.

Zudem stärkt die Gestaltung des eigenen Impact Profils die innere Verpflichtung zu den Aufgaben und Zielen der eigenen Rolle. Und unterstützt damit die vollständige Verantwortungsübernahme.

Geht dabei in einem gemeinsamen, 4-stufigen Prozess vor:

  • Schritt 1: Vorbereitung der Impact Profile. Startet den Prozess, indem sowohl du als auch dein Teammitglied das betreffende Profil parallel erarbeiten.
  • Schritt 2: Diskussion & Abgleich mit internen Kunden. Lass das Teammitglied seine Rolle auch mit seinen „Kunden“ abklären. Die Frage: Passen die Schnittstellen so? Ist es das, was du von mir brauchst?
  • Schritt 3: Gegenseitige Vorstellung und Integration. Stellt euch dann eure Drafts vor. Am besten startet dein Teammitglied. Damit siehst du, wie gut diejenige ihre Rolle versteht. Erarbeitet dann ein gemeinsames Verständnis von Rolle und Impact.
  • Schritt 4: Verabschiedung & Verantwortungsübernahme. Schließlich verabschiedet ihr die Rolle. Mit gemeinsamen Unterschriften geht die Verantwortung für die Rolle dann an dein Teammitglied über – und du darfst / musst loslassen

Kein Impact Profil ist jemals komplett. Unsere Herausforderungen, Verantwortlichkeiten und Ziele ändern sich kontinuierlich. Daher lohnt es sich, das Impact Profil alle 6 Monate einem Review zu unterziehen. Passt das noch? Was hat sich geändert? Wie werden die Ziele nachgezogen?

Impact Profil schafft Vertrauen und Motivation

Die Erstellung der Impact Profile zahlt auf wesentliche Bedürfnisse deiner Teammitglieder ein und unterstützt damit die Entwicklung von Vertrauen und Motivation.

  • Sicherheit: Der detaillierte Erwartungsabgleich schafft Klarheit, Sicherheit und Verlässlichkeit. Jetzt wisst ihr beide, was ihr voneinander zu erwarten habt.
  • Bedeutung & Sinn: Das Impact Profil zeigt klar, welche Bedeutung diese Rolle für die gemeinsame Arbeit hat – und wie sie zur gemeinsamen Mission beiträgt
  • Meisterschaft: Mit der Erstellung des Profils reflektiert ihr die notwendigen Kompetenzen und schafft damit die Grundlage für einen Entwicklungsplan.
  • Autonomie: Last but not least, definiert das Impact Profil den Handlungsrahmen, innerhalb dessen dein Team frei agieren kann. Das ist Autonomie pur.

 
So, genug erklärt. Jetzt geht es in Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir die deutsche und die englische Variante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

Key Take Aways 

Das Impact Profil ist ein hervorragendes Instrument der Verantwortungsklärung und -übergabe. Anders als eine klassische Rollenbeschreibung definiert es das

WHY

  • Mission: Was soll diese Rolle für das Unternehmen erreichen? Was ist ihr Impact? Wie unterstützt diese Rolle die Erreichung unserer Unternehmensmission?
  • Interne & externe Kunden: Wer sind die internen & externen Kunden? Wie unterstützt diese Rolle ihre Arbeit / Leben?
  • Wichtigster KPI: Welcher KPI zeigt den Erfolg dieser Rolle besonders gut?

WHAT

  • Aufgabenfelder: Welche 5-6 konkreten Aufgabenfelder übernimmt die Rolle? Welchen Handlungsspielraum hat die Rolle? Weisungs- und Entscheidungskompetenz, Mitsprache, Ausführung, Kontrolle, Budgets.
  • Ziele und KPI: Für welche Ziele und Ergebnisse ist die Rolle in diesen 5-6 Aufgabenfeldern verantwortlich? Mit welchen KPI wir die Zielerreichung gemessen? Ab wann ist sie exzellent?

HOW

  • Arbeitsprinzipien: Wie arbeiten wir zusammen? Meetingstrukturen, Werte, grundsätzliche Arbeitsprinzipien.
  • Kompetenzen & Mindset: Welche Erfahrungen, Kompetenzen und welches Mindset braucht es, um dieser Rolle gut auszufüllen.

 
Am besten erarbeitet ihr die Impact Profile für das Team in einem iterativen Prozess. Lade immer erst das betreffenden Teammitglied ein, sein Profil zu erstellen. Das schafft Ownership und zeigt dir, wie gut eure Perspektive auf die Rolle übereinstimmt.
 
Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Und nun zu dir! 

  • Habt ihr klare Arbeitsprinzipien?
  • Kennen alle in deinem Team euren Impact auf eure Mission?
  • Wie klar habt ihr die Verantwortlichkeiten abgesteckt?
  • Wissen alle im Team, was gute und schlechte Leistung ausmacht?

Modern Elder: Die Reise zu mir selbst

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Seit vier Jahren schreibe ich nun über Leadership.
Doch nur am Rande über mich.
Dieser Blogartikel ist meiner Lebensreise gewidmet.

Jede Lebensreise ist besonders.
Und doch hat jede Lebensreise EIN Ziel:
Wir wollen ganz bei uns selbst ankommen.
Zugang zu all den Kräften zu bekommen, die in uns stecken.

Und jede Lebensphase trägt ein Stückchen dazu bei.

In diesem Blogartikel nehme ich dich mit auf meine Reise.
Eine Reise, deren zweite Hälfte gerade erst beginnt.

Lass dich inspirieren und gehe mutig den nächsten Schritt. In dein reifes Leben.

Mein Lieblingsgedicht

Mit 15 bin ich erstmals einem wunderbaren Gedicht von Rainer Maria Rilke begegnet:

Ich lebe mein Leben in wachsenden Ringen,
die sich über die Dinge ziehn.
Ich werde den letzten vielleicht nicht vollbringen,
aber versuchen will ich ihn.

Ich kreise um Gott, um den uralten Turm,
und ich kreise jahrtausendelang;
und ich weiß noch nicht: bin ich ein Falke, ein Sturm
oder ein großer Gesang.

So fühlt sich mein Leben an.
Lauter wachsende Ringe. Ein großer Ring pro Jahrzehnt.
Immer breiter wird der Impact, den ich mit meinem Tun und meinem Leben habe.

Zwei Lebenshälften und eine Krise

Viele Ringe und gleichzeitig zwei Lebenshälften mit jeweils sehr klaren Lebensaufgaben.

So, wie es der Psychoanalytiker C.G. Jung beschrieben hat.

Die erste Lebenshälfte ist eine nach außen gerichtete Reise.

Wir beweisen der Welt, wozu wir fähig sind. Unser Ego entsteht – ein idealisiertes Selbstbild. Die Schlüsselfragen dieser Phase: Was gibt mir Bedeutung? Wie kann ich für mich selbst sorgen? Wer wird mich begleiten?

Wir machen unsere Ausbildung, wählen unseren Beruf, gründen eine Familie, werden zu einer Persönlichkeit. Wir sind die Helden dieser Phase. Superwoman oder Superman. Mit jedem Erfolg fühlen wir uns mächtiger: Ich schaffe alles, was ich will.

Gleichzeitig sind wir Getriebene, unser Idealbild zwingt uns immer weiter. In ihm versteckt: Die verinnerlichten Erwartungen und Glaubenssätze unserer Eltern und unserer Gesellschaft. Was nicht in dieses Bild passt, wird unterdrückt, wird zu unserem Schatten, der uns irgendwann einmal einholt.

Dier zweite Lebenshälfte ist eine nach innen gerichtete Reise.

Die Reise zu unserem Selbst und unserem Lebenssinn. Die Schlüsselfragen dieser Phase: Wozu lebe ich? Was will ich mit meinem Leben bewegen?

Gelassenheit tritt ein. Wir müssen uns nicht mehr beweisen. Der Blick hinter die Kulissen unseres Idealbilds schafft neue Möglichkeiten: Was habe ich verdrängt? Wie sieht mein ungelebtes Leben aus? Was wird möglich, wenn ich all das in mein Selbst integriere? Wenn ich endlich aus dem Vollen lebe?

Es ist die Phase der echten Reifung. Wir werden vom Helden zum „Elder“, wie es in den USA heißt: Menschen, die mit ihrer tiefen Lebenserfahrung die Gemeinschaft und die Jüngeren unterstützen. Wir treten die lange Reise zur Meisterschaft unseres Lebens an. Eine Reise, die wir vielleicht nicht vollenden…

Dazwischen liegt eine Übergangsphase – die Krise des mittleren Lebens. Unser starkes Ego der ersten Lebenshälfte hat uns weit gebracht. Aber nun wird es uns fremd, bekommt Risse.

There is a crack in everything. That’s how the light gets in.

Leonard Cohen

Glaubenssätze, die uns zuvor erfolgreich gemacht haben, limitieren uns jetzt. Wir versagen, obwohl wir das Beste gewollt haben. Gleichzeitig erleben wir, dass unser Leben viel mehr zu bieten hat „Mein Haus. Mein Familie. Meine Karriere.“

Das große Signal dieser Lebenskrise: „Auf diesen eingefahrenen Gleisen geht es nicht weiter. Finde deinen eigenen Weg!“ Das ist die Midlife-Krise, die eigentlich eine riesige Midlife-Chance ist. Denn die Risse bringen Licht in das Dunkel unseres Selbst.

Genug der Theorie.
Komm mit auf meine Lebensreise.

Meine erste Lebenshälfte:
Powerfrau, Powermom 🦹

Die ersten 30 Jahre meines erwachsenen Lebens fühlten sich an wie ein Heldenleben.
Immer unter Strom. Beweisen, dass ich alles kann.
Am besten gleichzeitig. Mein Karriere. Meine Familie. Mein Haus….

Die 20er Jahre: Exploration 💥

Studium des Wirtschaftsingenieurwesen, Praktikum in Finnland, Motorrad fahren, Studium in den USA, die ersten beiden Jobs – in der Forschung und bei der Telekom. Danach meine Promotion. Immer wieder neue Herausforderungen, neue Umfelder. Ausprobieren, wer ich eigentlich bin, was mir Spaß macht – und was nicht. Den Partner fürs Leben finden, heiraten.

30er Jahre: Etablierung 🍼

Mein Traumjob: Einstieg in eine junge Strategieberatung. Die fünfte angestellte Beraterin. Im Job richtig gut werden, ein Netzwerk schaffen. Erleben, was es bedeutet, ein Unternehmen groß zu machen. Als ich ging, hatte Solon 70 Mitarbeiter.

Gleichzeitig: Familie gründen, 3 wunderbare Söhne ins Leben bringen, ein Haus bauen. Trotz vieler Arbeit auch eine Zeit der Konsolidierung. Ein starkes Fundament für den nächsten Schritt nach Vorne.

40er Jahre: The Sky is the Limit ⭐️

Wieder eine Phase der Expansion. Als die Kinder aus dem Allergröbsten raus sind, ist es Zeit für den nächsten Aufbruch. Mutig springe ich aus der Beratung in Top-Führungsrollen. 2x CEO, einmal COO. Ich teste meine Stärken und erfahre meine Grenzen. Denn, wer mutig nach Vorne schreitet, fällt auch schon mal auf die Nase.

30 Jahre in denen ich unglaublich viel geschafft und gelernt habe – und für die ich unglaublich dankbar bin.

Die Krise:
Mein Idealbild bekommt Risse

Klingt super, oder?
Zumindest die Covergeschichte.
Denn gleichzeitig erlebte ich in meinen 40igern auch meine größte Lebenskrise.

Die Ursache: Mein Selbstbild und meine Glaubenssätze.

Mein Selbstbild: Die perfekte Karrierefrau und Mutter. Erfolgreich, zugewandt, attraktiv, breit interessiert.
„Ich bin CEO.“ –  so habe ich mich gerne vorgestellt.

Meine Glaubenssätze:
#1 Wenn ich anderen Menschen Arbeit abnehme, werde ich geliebt.
#2 Ich schaffe alles, was ich will, und ich schaffe es allein.
#3 Erst die Arbeit, dann die Beziehung.

All das hatte mich bis nach ganz oben gebracht. Doch nun wurden die Risse sichtbar.

In meinen 3 Jobs als CEO und COO habe ich für die Unternehmen viel Gutes geschaffen, Weichen für die Zukunft gestellt, habe Menschen entwickelt, war eine geschätzte Führungskraft. Ich bin stolz darauf, diese Unternehmen mit meiner Arbeit ein gutes Stück nach Vorne gebracht zu haben.

Und doch bin ich kein einziges Mal freiwillig gegangen.

Denn immer wieder wurden meine Glaubenssätze zu Fallen.

Glaubenssatz #1: Meine Hoffnung: Wenn ich meine Geschäftsführer-Kollegen entlaste, werde ich von ihnen geliebt. Also übernahm ich viele Projekte, auch solche, die eigentlich in den Bereichen meiner Kollegen lagen. Ungefragt – und damit übergriffig.

Glaubenssatz #2: Ich versuchte alle und alles zu retten, ALLEIN. Und landete im Drama-Dreieck. Meine Belastung wurde immer größer. Der Retter in mir mutierte zum Opfer: „Warum muss ich alles allein machen? Wo bleiben meine Führungskollegen?“ Und im nächsten Schritt zum Verfolger: „Die machen keinen guten Job. Ich bin besser.“

Glaubenssatz #3: Da bei mir Arbeit immer vor Beziehung kam, fehlte uns im Führungskreis die tiefe Verbundenheit, die es braucht, um solche Probleme offen zu diskutieren und gemeinsam Lösungen zu finden.

Das Ergebnis: Die Trennung.

Lange habe ich mich zutiefst für die drei Kündigungen geschämt: Ich war meinem Anspruch nicht gerecht geworden, hatte mich Einzelnen gegenüber unschön verhalten. Und außerdem: Wer bin ich schon, wenn ich kein CxO mehr bin? Eine gescheiterte Existenz?!?

Heute bin ich dankbar für diese Erfahrungen.

Denn mit all den Reflektionen hat mich die Krise einen großen Schritt nach vorne gebracht.

Ich habe etwas erlebt, dass ich bei vielen meiner Coachees sehe. Unternehmer, die im Macher und Retter hängenbleiben, statt starke Führungsteams zu schaffen, die das Unternehmen gemeinsam führen. Ich erkenne diese Muster frühzeitig und kann meine Klienten glaubwürdig warnen: Dort wo ich war, willst du nicht hin.

Vor allem aber waren die Kündigungen mein Weckruf:
„Meine Liebe, so geht es nicht weiter. Finde deinen eigenen Weg.“

Und so wurde meine Krise zu meinem Erwachen.

Many people suggest that this midlife period is a time of crisis.
I believe you’re in the midst of your midlife awakening.

Chip Conley

Meine zweite Lebenshälfte:
Modern Elder 👵

Heute bin ich 56.

Ich habe meine Lebensaufgabe gefunden:

Ich helfe Unternehmern, reife Leader zu werden, die ihr Ego hinter sich lassen und in ihrem Selbst ankommen. Die ihre Schatten und Glaubenssätze verstehen und sich nicht von ihnen limitieren lassen. Unternehmer, die großartige Teams und Unternehmen schaffen, die nachhaltig und langfristige Wert in dieser Welt schaffen.

Ich bin nicht mehr die strahlende Heldin an der Spitze.

Sondern ich verstehe mich als Modern Elder.

Ein wunderbarer Begriff, den Chip Conley in seinem Buch „Wisdom @ Work“ geprägt hat. Modern Elder sind Menschen in der Lebensmitte oder älter, die ebenso neugierig wie weise sind. Sie reflektieren, was sie gelernt und erfahren haben, und lassen es in ihre Beziehungen zu jüngeren Generationen einfließen.

Modern Elder, so Chip Conley

  • verfügen über ein gutes Urteilsvermögen, denn sie haben viel gesehen und aus ihren Fehlern gelernt.
  • reden Tacheles, denn die müssen nichts mehr beweisen und können auch ungeliebte Wahrheiten aussprechen.
  • haben eine hohe emotionale Kompetenz. Sie hören gut zu, können sich in die unterschiedlichen Situationen hineinversetzen.
  • denken ganzheitlich. „Connecting the Dots“ und das langsame Denken sind ihre große Stärke.
  • handeln verantwortungsbewusst. Ihr großer Wunsch: Einen Impact haben, der weit über sie hinaus reicht.

Modern Elder suchen nicht das Rampenlicht, sondern stehen hinter den neuen Helden, mit denen sie tiefe Beziehungen auf Augenhöhe haben.

Modern Elders are both student and sage, mentor and intern, and have a thirst for mastery.

Chip Conley

Als ich diese Beschreibung vor einem Jahr erstmals las, ging mir das Herz auf:

Genau das mache ich!

Als Modern Elder bringe ich all meine Erfahrung in der Führung von Wachstumsunternehmen, meine tiefgreifenden persönlichen Erlebnisse und mein wachsendes Wissen über Psychologie und Leadership zusammen und begleite Unternehmer auf ihrer Reise vom Macher zum Leader.

Ich bin ihr Lehrer, Coach und Sparringspartner:

  • Meine vielen Erfahrungen und die Reflektion meiner Fehler haben mein Urteilsvermögen geschärft.
  • Ich rede gerne Tacheles. Kein Reden um den heißen Brei – meine Klienten schätzen das.
  • Ich war schon Angestellte und Unternehmerin, Karrierefrau und Mutter. Gewinnerin und Verliererin. Ich kann gut nachfühlen, wie es den verschiedenen Seiten geht.
  • Als Systemdenkerin sehe ich intuitiv die Muster hinter der Situation und kann meinen Klienten helfen, ganzheitliche Lösungen zu finden.
  • Mein Impact (hoffentlich): Gute Leader, gute Teams und gute Unternehmen.

Der neue Lebensring

In den letzten 5 Jahren ist unglaublich viel passiert.

Ein neuer Lebensring ist angebrochen.
Der Ring des Modern Elders.

Ich habe meine Berufung gefunden.
Ich wachse über mich hinaus – und helfe meinen Klienten dabei.
Ich lebe meine kreative Schaffenskraft: In den Coachings, im Schreiben, in der Musik, im Handwerk, das ich gerade anfange.
Ich liebe die tiefen, langjährigen Beziehungen mit meinen Klienten und meiner Community.

Mein Leben bekommt einen neuen Rhythmus.
Raus aus dem Getrieben sein, rein in immer mehr Gelassenheit.
Ich schaffe Raum für neue Erfahrungen, für Kreativität und Spiritualität.

All das macht mich unglaublich glücklich.

Aging is an extraordinary process whereby you become the person you always should have been.

David Bowie

Noch stehe ich am Anfang meiner großen Reise der zweiten Lebenshälfte.
Vieles ist noch frisch und ungewohnt. Immer wieder schlagen die Schatten aus der Vergangenheit zu.
Das ist ok so. Eine solche Veränderung passiert nicht einfach über Nacht.

Ich freue mich auf jeden neuen Schritt. Auf jedes neue Lebensjahr.
Darauf, immer mehr in meinem Selbst anzukommen.
Mal sehen, wohin es mich führt.

Oder wie Rilke sagt:

und ich weiß noch nicht: bin ich ein Falke, ein Sturm
oder ein großer Gesang.

Und nun zu dir!

  • Wo stehst du in deinem Leben?
  • Was ist dein Selbstbild? Was enthält es, was unterdrückt es?
  • Welche Glaubenssätze prägen dich? Was ermöglichen sie, wo limitieren sie dich?
  • Was bedeutet es für dich, ganz bei dir anzukommen?

3 Schritte aus der Stressfalle

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wie geht es dir aktuell? Gestresst? Willkommen im Club.

Wir wollen Unternehmen aufbauen, das Unmögliche möglich machen. Wir überschreiten immer wieder Grenzen. Physisch und emotional. Unsicherheit im Markt, die Verantwortung für das Team, die Angst vor der nächste Finanzierungsrunde.

Stress ist unser täglicher Begleiter. Ein Begleiter, der uns oft genau den Energiekick gibt, den wir für die nächste Meile brauchen.

Und ein Begleiter, der uns gerne in den Rücken fällt: Schlaflose Nächte, wiederholte Krankheit, Vergesslichkeit. Der uns von unserem gelassenen und aktiven Besten-Ich zu unserem getriebenen Stress-Ich bringt.

Nachhaltig erfolgreich werden wir nur, wenn wir unseren Stress aktiv managen. Denn, wie der Mediziner Hans Selye sagt:

„It’s not stress that kills us, it’s our reaction to it.”

Wie du dem Stress die Stirn bietest, erfährst du in diesem Blogartikel.

Unser Stresszyklus

Stress ist erst mal nicht schlecht. Er hat über Jahrtausende sichergestellt, dass wir die Flucht oder den Kampf mit dem Säbelzahntiger überleben.

Ein normaler Stresszyklus besteht aus 3 Phasen:

In der Vorphase löst ein Stressor den Stresszyklus aus. Irgendetwas Stressiges passiert. Der Abschlusstermin für ein großes Projekt naht, eine wichtige Entscheidung steht an, etwas ist so richtig in die Hose gegangen.

Es folgt die Alarmphase. Jetzt reagiert unser Körper mit all den bekannten Stresssymptomen. Die Atmung wird beschleunigt, der Blutdruck steigt, unsere Sinne sind auf das Äußerste geschärft, die Muskeln angespannt. Unser Stresssystem lässt uns zu Höchstleistung auflaufen. Ready to Strike 👊.

Wir sind zu 100% präsent, denken schneller und fokussierter. Und machen damit das Unmögliche möglich.

Wenn wir den Säbelzahntiger verjagt haben, startet die Erholungsphase. Die Stresshormone werden allmählich verstoffwechselt. Wir kommen langsam wieder runter.

Für diese Art von akutem Stress sind wir gemacht. Er lässt uns lebendig fühlen, gibt uns das Gefühl stark und selbstbewusst zu sein.

Aber leider nicht beliebig lange. Irgendwann wird auch der beste Stress zu viel. Oder wie es bei den Handwerkern heißt: Nach fest kommt ab. Wir sind im besten Sinne überdreht.

Der Stress wird chronisch. Immer neue Stressoren verhindern, dass unser Körper auf Normalnull zurückfährt. Wir sind ständig auf Hab acht. Der Stresszyklus wird nicht mehr beendet. Die dauernde Bombardierung mit Stresshormonen schwächt unser System. Physisch und psychisch.

Ich kenne das aus vielen Gesprächen mit Gründern: „Ich kann nicht mehr abschalten.“ „Ich habe die Kontrolle verloren.“

Ganz schön beängstigend. Wenn wir jetzt nicht aufpassen, fahren wir mit dem Rad der Erschöpfung bis in den Burnout.

Die drei Schritte der Stressreduktion

Zum Glück zeigt uns das Verständnis des Stresszyklus drei Schritte zur aktiven Stress-Regulierung.

Du kannst

  1. Die Anzahl der Stressoren reduzieren. Damit wird von vorneherein kein Stress ausgelöst.
  2. Die Emotionen im Stress regulieren und damit sicherstellen, dass der Stress gar nicht erst so hoch fährt.
  3. Die Erholung beschleunigen, indem du die Verstoffwechselung der Stresshormone anregst.

Am besten entwickelst du Techniken für alle drei Ansätze der Stressreduktion.

Schritt #1: Anzahl der Stressoren reduzieren

Viele unserer Stresssituationen lassen sich nicht vermeiden. Unser Leben ist per se von unerwarteten und herausfordernden Situationen gekennzeichnet.

Aber es gibt immer auch Stressoren, die wir kontrollieren können. Allen voran alle möglichen inneren und äußeren Konflikte.

Äußere Konflikte sind: Unterschiedliche Persönlichkeiten, unterschiedliche Ziele, fehlendes Vertrauen, falsches Umfeld oder externe Erwartungen und Normen.

Vor allem unausgesprochene Konflikte im Leadership Team können unglaublich belasten. Ein beliebtes Thema in meinen Coachings.

Innere Konflikte entstehen oft aus übermäßigen Ansprüchen an uns selbst. Wir setzen uns unerreichbare Ziele oder arbeiten auf Themen, die uns eigentlich nicht liegen.

Wenn meine Stärke darin liegt, Neues zu entwickeln, dann stresst mich eine Rolle, in der ich lauter Routine-Jobs habe. 

Mach dir eine Liste aller Themen, Menschen und Aufgaben, die dich stressen. Schaue auf all deine Lebensbereiche: Deine eigene Haltung, Routinen, Company, privates Umfeld. Lass nichts aus.

Überlege dir dann Lösungen für alle Stressoren: Passe deine Rolle an, delegiere Aufgaben, die dir nicht liegen, gehe die verdeckten Konflikte im Team an, lerne neue Führungsmethoden. Sei kreativ – und übernimmt die Kontrolle über dein Leben!

Auf diesem Wege wirst du schon einige Stresssituationen aus deinem Leben verbannen. Aber sicher nicht alle. Zeit, den zweiten Weg zu beschreiten.

Schritt #2: Emotionen im Stress regulieren

Wir kennen das alle: Stress macht nicht die Situation, sondern unsere Reaktion darauf.

Ich z.B. habe Höhenangst. Auf einen hohen Turm zu steigen, stresst mich enorm. Andere lieben es, die Welt von oben zu sehen. Für sie ist es ein unglaublicher Kick, ganz nach oben zu steigen. Gleiche Situation, unterschiedlicher Wahrnehmung der Wirklichkeit. Angstbesetzt vs. Super Chance.

Um unsere Emotionen im Stress zu regulieren, müssen wir sie zunächst einmal wahrnehmen. Das verlangt etwas Übung, ist aber unglaublich hilfreich.

Wenn das nächste Mal Stress hochkommt, beobachte deine Emotionen, Körpergefühle und Stress-Gedanken.

  • Benenne die Emotion, die mit dem Stress verbunden ist. Kurz und knapp. Ungefähr so: „Hallo Angst, du bist also auch hier.“
  • Spüre nach, welche Gefühle der ansteigende Stresslevel im Körper auslöst: Das dumpfe Gefühl im Magen, die schwitzenden Hände, der enge Brustkörper.
  • Beobachte deine Gedanken. Was sind deine typischen Gedanken in akuten Stress-Situationen. Beispiele aus dem Coaching sind z.B.: „Warum hilft mir hier keiner?“ „War ja klar, ich muss alles alleine machen.“

All das sind Signale für dich: Vorsicht, der Stress-Level steigt gerade. Je öfter du deine Stress-Gefühle wahrnimmst, desto früher wirst du sie erkennen. Bald schon weißt du: Vorsicht Stress-Gefahr. Jetzt muss ich gegenhalten.

Wenn du das geschafft hast, kommt der zweite Schritt: Entwickle einen neuen Blick auf die gefühlt stressige Wirklichkeit. Psychologen nennen das “Reframing”.

Du kannst eine stressige Situation:

  • Neu interpretieren und ihr eine positive Bedeutung geben: Aus dieser Krise kann ich unglaublich viel lernen. Hier kann ich endlich zeigen, was ich kann.
  • Normalisieren und das Drama rausnehmen: Ich habe das schon mal geschafft. Es ist völlig normal, dass ich das anstrengend finde.
  • In ihrer Bedeutung abwerten: Ist das wirklich so wichtig? Was kann ich aktiv kontrollieren? Was liegt außerhalb meiner Kontrolle?

Diese Neubewertung reduziert typischerweise das Stress-Level.

Und wenn auch das nicht hilft: Bau dir einen virtuellen „Panikraum“: Einen Spaziergang machen, deine beste Freundin treffen, meditieren, Kochen, Musizieren…

Das bringt uns zum 3. Schritt.

Schritt 3: Beschleunigung der Erholung

Wir fühlen uns gestresst, solange die Stresshormone unseren Körper überschwemmen. Erst, wenn wir sie verstoffwechselt haben, verlässt uns das Stressgefühl.

Diesen Prozess können wir mit einer ganzen Reihe von Mini-Eingriffen beschleunigen.

Gazellen, die sich nach erfolgreicher Flucht vor den Löwen schnell erholen wollen, machen es vor: Sie stellen sich hin und schütteln ihren ganzen Körper durch.

Auch wir können den Stress im wahrsten Sinne des Wortes abschütteln.

Durch das Schütteln lösen wir die stressbedingte Anspannung in unseren Muskeln. Für den Körper ein klares Signal: Stress vorbei. Ähnlich gut funktionieren Sport oder Tanzen. Oder du schüttelst dich vor Lachen – z.B. über die Absurdität der Situation.

Aber es gibt noch andere Methoden:

🫁 Atme tief ein und langsam aus. Auch langsamer Atem ist ein Zeichen an unseren Körper: Stress vorbei, herunterfahren.

🫂 Triff freundliche Menschen – das gibt dir das Gefühl der Sicherheit. Und lass dich herzlich von Ihnen drücken. Big Hug! Umarmungen von mehr als 20 Sekunden führen nachweislich zur Entspannung.

😭 Heul dich aus! Deine Tränen reduzieren die Stresshormone und setzen Hormone frei, die zur Steigerung des Wohlbefindens führen.

🧑‍🎨 Sei kreativ und verarbeite so deine Emotionen: Malen, schreiben, Musik machen.

All das hilft uns, wieder in den Takt zu kommen. Probiere am besten alles aus und finde die Methode, die am besten für dich funktioniert.

Key Take Aways

Stress ist unser täglicher Begleiter. Aber es ist keiner, den wir einfach hinnehmen müssen.

Mit dem Verständnis des Stresszyklus hast du drei effektive Hebel, aus der Stressfalle auszubrechen und die positive Power der Anspannung zu nutzen. Du kannst

  • Die Anzahl der Stressoren reduzieren. Mach dir eine Liste aller Themen, Menschen und Aufgaben, die dich stressen. Überlege dir dann Lösungen für alle Stressoren: Passe deine Rolle an, delegiere Aufgaben, gehe Konflikte im Team an, lerne neue Führungsmethoden. Sei kreativ – und übernimm die Kontrolle über dein Leben!
  • Die Emotionen im Stress regulieren. Lerne deine persönlichen Stresssignale kennen: Welche Emotionen, Körpergefühle und Gedanken zeigen ein gestiegenes Stresslevel an. Und bewerte die Situation dann so um, dass sie weniger gefährlich wirkt. Denke immer daran: Stress macht nicht die Situation, sondern unsere Reaktion darauf.
  • Die Erholung beschleunigen, indem du die Verstoffwechselung der Stresshormone anregst. Der beste Trick: Den Stress sprichwörtlich abschütteln. Laufen, Tanzen, dich vor Lachen schütteln. Oder ganz tief durchatmen. Beides signalisiert deinem Körper: Ich bin entspannt. Der Stress ist weg.

Viel Spaß beim Ausprobieren.

Und nun zu dir!

  • Welche Stressoren kannst du aus dem Weg räumen?
  • Was sind deinen typischen Stressgefühle, nenn sie beim Namen?
  • Welche Art des Reframings funktioniert für dich am besten?
  • Mit welchen Mini-Interventionen schüttelst du den Stress wieder ab?

Limitierende Glaubenssätze in 4 Schritten lösen

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Letze Woche im Coaching.

„Ich bin SO WÜTEND auf mich. Es ist eine KATASTROPHE! Ich habe mich zu dieser Konferenz angemeldet. Und im letzten Moment wieder einen Rückzieher gemacht. Ich habe PANIK bekommen. Ich muss uns da PERFEKT vertreten. Aber ICH BIN VÖLLIG UNFÄHIG auf andere Menschen zuzugehen. Ich werde das NIE schaffen…“

Mein Klient war unglaublich enttäuscht von sich. Er weiss, wie wichtig Networking in seiner CSO-Rolle ist. Aber immer wieder macht er einen Rückzug. Dabei ist er eigentlich ein kluger und inspirierender Mensch, mit dem man gerne Gespräche führt.

Ein wunderbares Coachingthema. Denn extreme Reaktionen und Gefühle sind ein klares Signal: Hier blockiert uns ein tiefer, unbewusster Glaubenssatz.

Erst wenn wir diesen Glaubenssatz erkennen, können wir ihn überschreiben und frei agieren.

Zum Glück gibt es einen effektiven und einfachen Weg zu mehr Handlungsfreiheit.

Lies in diesem Blogartikel, wie du deine limitierenden Glaubenssätze identifizierst und dir neuen Handlungsspielraum schaffst.

Glaubenssätze: Das Grundmodell

Unsere Glaubenssätze sind die tiefen Routinen unseres Gehirns. Überzeugungen und Annahmen über uns selbst, andere Menschen und die Welt. Sie steuern unbewusst unsere Entscheidungen und unser Verhalten.

Viele unserer Glaubenssätze wurden schon in unseren ersten Lebensjahren geprägt und haben sich zunehmend verselbstständigt. Oft ist uns nicht gar mehr klar, wer da eigentlich für uns entscheidet. Wir selbst oder irgendein Glaubenssatz.

Das Problem: Nicht alle Glaubenssätze sind förderlich. Viele Glaubenssätze blockieren uns. Erst wenn wir sie aus dem Keller des Unterbewusstseins holen, können wir sie mit förderlichen Annahmen überschreiben und neue Handlungsspielräume schaffen.

Die Arbeit an limitierenden Glaubenssätzen ist ein wichtiger Teil meiner Coachingarbeit. Dabei arbeite ich mit einem Ansatz des amerikanischen Psychologen Albert Ellis.

Albert Ellis war zunächst ein klassischer Psychoanalytiker. Seine Arbeit frustrierte ihn jedoch zusehends. Denn das Verständnis, dass seine Klienten über den Hintergrund ihrer Störungen gewannen, resultierte kaum in Verhaltensänderungen. Im Gegenteil, viele entwickelten eine Haltung des „So bin ich nun mal. Daran kann ich nichts ändern.“

Die Wahrheit ist, dass die meisten Menschen sehr gut ausmachen können, welche schlimmen Dinge sie in ihrem Leben erlitten haben, aber dieses Wissen allein führt nur selten zu langfristigen positiven Veränderungen.

Albert Ellis

Das wollte Albert Ellis nicht so stehen lassen.

Sein Ziel: Eine Methode entwickeln, die es Menschen erlaubt, ihre limitierenden Glaubenssätze zu verstehen und sie so zu überschreiben, dass sie neue Handlungsräume gewinnen.

Seine Erkenntnis hat er mit der ABC-Theorie auf den Punkt gebracht:

Activating event x Belief system -> Consequences

Sprich: Aktivierende Ereignisse treffen auf unser Glaubenssystem und lösen verschiedene Konsequenzen aus: Emotionen und Verhaltensweisen. Diese Verhaltensweisen führen zu Resultaten, die wiederum unser Glaubenssystem stärken.

Und so funktioniert die ABC-Theorie in einem konkreten Beispiel.

Aktivierendes Ereignis. Das aktivierende Ereignis sind spezifische, neutrale Tatsachen. Zum Beispiel: “Ich habe ein Ticket für die nächste Bits&Pretzls-Konferenz.”

Mit deinen Gedanken bewertest du diese Situation. Sie repräsentieren dein aktuelles Überzeugungssystem und können positiv oder negativ sein. So kannst du denken:“Ich bin introvertiert und hasse Konferenzen.” oder aber „Ich liebe Konferenzen, da treffe ich inspirierende Menschen.“

Deine Gedanken haben verschiedene Konsequenzen: Deine Gefühle, dein Verhalten und schließlich die Resultate deines Handelns.

Gefühle sind die erste Konsequenz.

  • “Ich bin introvertiert und hasse Konferenzen.” löst wahrscheinlich Gefühle der Angst, Panik oder Einsamkeit aus.
  • „Ich liebe Konferenzen, da treffe ich inspirierende Menschen.“ ein Gefühl des Glücks, der Begeisterung und der Verbundenheit.

Dein Verhalten ist das, was du in Folge des Gefühls tust oder unterlässt.

  • So kann das Gefühl der Verzagtheit dazu führen, dass du die Konferenz schwänzt, wie mein Klient. Oder du gehst hin, zwingst dich aber nur mühsam zu Gesprächen oder versteckst dich in den Vorträgen.
  • Das Gefühl der Begeisterung kann dazu führen, dass du vor der Konferenz Menschen ansprichst, die du kennenlernen willst und Termine mit ihnen ausmachst.

Das Resultat ist das Ergebnis deines Handels oder Nicht-Handelns.

  • Im limitierenden Fall wirst du am Ende der Konferenz wahrscheinlich völlig erschöpft und frustriert sein und vor allem keine neuen Menschen getroffen haben.
  • Im förderlichen Fall bist du happy, weil du viele neue Menschen kennengelernt und neue Opportunities ausgelotet hast.

Das Resultat ist letztlich eine selbsterfüllende Prophezeiung.

Es stärkt den Glaubenssatz, der hinter deinen Gedanken steht:

  • Ich bin total unfähig, Kontakt mit anderen aufzunehmen.
  • Ich bin in der Lage, neue Menschen kennenzulernen.

Rationale und irrationale Glaubenssätze

Bevor wir in die praktische Umsetzung einsteigen, tauchen wir noch einen Schritt tiefer in die Systematik der förderlichen und limitierenden Glaubenssätze ein.

Förderliche Glaubenssätze sind selbstunterstützend und aktivierend. Ellis nennt sie rational. Sie machen uns produktiv und unterstützen unsere Anpassung an die Gegebenheiten. Sie äußern sich in Präferenzen, Wünschen und Bedürfnissen.

Rationale Glaubenssätze lösen gesunde positive und negative Gefühle aus, z.B. Freude und Begeisterung oder aber Sorge, Bedauern, Frustration und Ärger. Gesunde Gefühle sind angemessen für die jeweilige Situation und bringen uns ins Handeln. Wenn du vor einer Konferenz nervös und aufgeregt bist, kann das gesund sein: Diese Gefühle bringen dich dazu, dich besser vorzubereiten.

Limitierende Glaubenssätze sind selbstschädigend und blockieren uns. Ellis nennt sie irrational. Sie grenzen uns aus, sind rigide, ungesund und dogmatisch. Sie äußern sich in Ansprüchen, Müssen und Sollen.

Irrationale Glaubenssäte lösen ungesunde, negative Gefühle aus: Selbstmitleid, Wut, Panik, Niedergeschlagenheit. Ungesunde Gefühle sind übermäßig im Verhältnis zur Situation und resultieren in Passivität oder destruktiven Verhaltensweisen. Es ist unangemessen, vor einer Konferenz in Panik zu geraten. Denn: Was soll schon passieren?

Die irrationalen Glaubenssätze unterteilt Ellis in 3 Gruppen. Diese Gruppen klingen erst mal etwas absurd. Aber solchen Ansprüchen begegne ich in meiner Coachingarbeit fast täglich:

Extreme Ansprüche an uns selbst: Ich muss unbedingt und jederzeit wichtige Aufgaben perfekt erledigen und von anderen Personen geschätzt werden, sonst bin ich ein unzulänglicher, nicht liebenswerter Mensch. Typische Gefühle: Angst, Niedergeschlagenheit, Selbsthass, Vermeiden von Situationen, in denen man scheitern könnte.

Beispiele:

  • Ich bin ein grauenvoller Unternehmer, wenn ich nicht immer alles im Detail verstehe.
  • Ich muss bei Events immer der perfekte Small Talker sein, sonst habe ich da nichts zu suchen.

Extreme Ansprüche an andere: Andere Menschen müssen mich jederzeit und unter allen Umständen fair und gerecht behandeln, sonst sind sie verkommene, verdammungswürdige Personen. Typische Gefühle: Wut, übermäßige Aufsässigkeit, Abwertung anderer.

Beispiele:

  • Der CMO muss das doch alles wissen. Sonst kann ich ihn gleich feuern.
  • Die anderen Mitglieder des Konsortiums sind völlig verpeilt. Totale Idioten, denen jegliche Selbstreflektion fehlt.

Extreme Ansprüche an die Umstände: Die Umstände, unter denen ich lebe, müssen jederzeit perfekt sein. Sie müssen mir sofort Zugang zur Belohnung verschaffen. Sie dürfen nicht verlangen, dass ich hart arbeiten muss, um sie zu verändern oder zu verbessern. Ansonsten ist es schrecklich, ich halte es nicht aus und komme damit nicht zurecht. Typische Gefühle: Selbstmitleid, geringe Frustrationstoleranz, aber auch Wut und Niedergeschlagenheit.

Beispiele:

  • Dieser Stau ist völlig unerträglich. Ich halte das nicht aus.
  • Ich will diese Beförderung jetzt sofort. Es ist unverschämt, dass ich mich erst beweisen muss. Wenn es nicht sofort klappt, gehe ich.

In den Beschreibungen siehst du schon den gemeinsamen Nenner irrationaler Glaubenssätze: Sie sind extrem und absolut. Es geht um Müssen und Sollen, jederzeit, immer, sofort und unter allen Umständen.

Unsere Reaktion auf die Nichterfüllung unserer irrationalen Ansprüche ist genauso extrem:

  • Selbstherabwürdigung und Verdammung: Wenn ich diesen Anspruch nicht erfüllen kann, bin ich nichts wert. Wer meine Ansprüche nicht erfüllt, ist zu verdammen.
  • Verschrecklichung und niedrige Frustrationstoleranz: Wenn etwas diesen Glaubenssätzen widerspricht, ist das absolut schrecklich. Ich kann das nicht ertragen.
  • Übergeneralisierung: Wenn meine Ansprüche einmal nicht erfüllt wurden, wird das immer wieder passieren. Ich oder andere werden immer versagen, mein Leben wird immer hoffnungslos und freudlos sein.

Unser Eingangsbeispiel hat all das gezeigt:

  • Der extreme Anspruch: „Ich muss uns da perfekt vertreten.“
  • Der Selbsthass: „Ich bin so unglaublich wütend auf mich“.
  • Die Selbstabwertung: „Ich bin völlig unfähig,auf andere Menschen zuzugehen.“
  • Die übermäßige Angst: “Ich habe Panikbekommen.“
  • Die Verschrecklichung: „Es ist eine Katastrophe.“
  • Die Übergeneralisierung: „Ich werde das nieschaffen.“

Wann immer du in deiner Interaktion solche Übertreibungen erlebst – sei es bei dir oder anderen – ist das ein klares Signal: Hier ist ein irrationaler Glaubenssatz am Werk, der dich in deiner Handlungsfreiheit begrenzt.

Zeit ihn zu identifizieren und neu zu definieren.

Radikale Selbstverantwortung:

Die Situation ist, was sie ist. Was sie mit mir macht, bestimme ich.

Dorothea von Wichert-Nick

Arbeit mit Glaubenssätzen

Die wenigsten unserer Glaubenssätze sind offensichtlich – wohl aber unsere Reaktionen auf bestimmte Situationen.

Sind deine Reaktionen auf eine Situation angemessen und bringen dich ins Handeln? Super, hier wird dein Handeln von rationalen, förderlichen Glaubenssätzen geprägt.

Oder sind es übermäßige, negative Reaktionen, die dich aus dem Konzept bringen? Dann haben dich mit hoher Wahrscheinlichkeit irrationale Glaubenssätze im Griff.

Nutze nun die Kette „Ereignis-Gedanken-Gefühle-Verhalten-Resultat“, um zu deinen Glaubenssätzen vorzudringen.

Vorbereitung

Setze als erstes eine Tabelle mit 2 Spalten und 7 Zeilen auf oder nutze mein Template (DE EN):

Schritt 1: Ereignis identifizieren

Schreibe auf, was das Ereignis ist, auf das du besonders, vielleicht sogar unangemessen stark, reagierst. Was war passiert? So neutral wie möglich. Als hättest du es filmen können.

Schritt 2: Exploration der irrationalen, limitierenden Glaubenssätze

Starte dann die Exploration:

  • Welche Gedanken löst dieses Ereignis aus?
  • Welche Gefühle kommen mit diesen Gedanken?
  • Wie verhalte ich mich angesichts dieser Gedanken und Gefühle?
  • Welche Resultate erlebe ich und was steht dahinter?

Nutze dafür die linke Spalte der Tabelle.

Du wirst schnell sehen: Das Niederschreiben hilft dir, zu verstehen, wie deine Gedanken, Gefühle und Aktionen zusammenhängen und dich unbewusst limitieren.

Überlege zuletzt, was wohl der Glaubenssatz ist, der hinter dieser Schleife steht.

Schritt 3: Erarbeitung einer rationalen, förderlichen Alternative

Zum Glück hast du die Wahl. Denn alles außer dem auslösenden Ereignis ist deine Entscheidung. Du kannst alles ändern: Deine Gedanken, deine Gefühle, dein Verhalten und damit das Resultat deines Tuns.

Bei der Entwicklung der aktivierenden Sichtweise startest du am besten mit dem gewünschten Resultat.

  • Welches Resultat würde ich gerne erreichen? In diesem Fall z.B. 10 neue Menschen kennenlernen.
  • Was müsste ich dafür tun (Verhalten)? Hier solltest du deinen eigenen Weg definieren. Mir würde es z.B. helfen, bereits vorher Termine zu machen. Wenn ich bereits ein paar Termine habe, bin ich viel entspannter unterwegs. Bei dir kann das aber etwas anderes sein.
  • Welche Gefühle würden mich zu diesem Verhalten bringen?
  • Welche Gedanken schaffen diese Gefühle?

Schritt 4: Förderlichen Glaubenssatz erarbeiten

Übersetze die neue Handlungsweise in einen neuen, rationalen Glaubenssatz. Und mache damit die einmalige Handlung zu einem neuen, förderlichen Handlungsgrundsatz.

Hier nochmal die Schritte im Überblick:

Ich mache diese Übung regelmäßig mit meinen Klienten.

Der Effekt ist immer der gleiche: Totale Begeisterung!

Wow, es gibt eine Alternative. Ich kann anders Denken, Fühlen und Handeln. Ich kann mich selbst aus dem Gefängnis meiner limitierenden Glaubenssätze befreien – und es ist gar nicht mal schwer.

Natürlich reicht es nicht, ein neues Modell zu haben, es muss dann auch noch gelebt werden. Aber wenn du mal verstanden hast, wo du dich selbst blockiert und wie cool die Alternative sein kann, fällt es dir viel leichter, dein Handeln anzupassen.

Key Take Aways

Unsere Glaubenssätze sind die tiefen Routinen unseres Gehirns: Überzeugungen und Annahmen über uns selbst, andere Menschen und die Welt. Sie steuern unbewusst unsere Entscheidungen und unser Verhalten.

Das Problem: Viele Glaubenssätze blockieren uns. Limitierende Glaubenssätze zeigen sich in negativen Denkweisen, unangemessenen Gefühlen und irrationalen Handlungsweisen.

Mit dieser Methode hinterfragst du deine limitierenden Glaubenssätze und schaffst dir neue Handlungsoptionen:

Schritt 1: Schreibe das Ereignis auf, das deine negativen Gedanken und Gefühle auslöst

Schritt 2: Dechiffriere dein Verhalten: Welche Gedanken habe ich zu dieser Situation? Welche Gefühle lösen sie aus? Wie verhalte ich mich dann? Was ist das Resultat dieser Schleife? Welchen Glaubenssatz bestätigt das negative Resultat?

Schritt 3: Schaffe eine alternative Handlungsweise. Starte dabei am besten von hinten: Was für ein Resultat will ich eigentlich haben? Wie müsste ich mich verhalten, damit ich es erreiche? Welche Gefühle würde mein Verhalten auslösen? Welche Gedanken hätte ich dann in dieser Situation?

Schritt 4: Überlege schließlich, wie ein neuer, förderlicher Glaubenssatz aussieht.

Hier findest du das passende Template (DE EN).

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Und nun zu dir!

  • Gibt es Situationen, die regelmäßig negative Gedanken und Gefühle auslösen?
  • Wie verhältst du dich dann? Ist das produktiv für dich?
  • Wie sehr bestätigt das Ergebnis deine Denkweise über die Welt?
  • Wie könntest du anders über diese Situationen nachdenken?
  • Was würde dann möglich werden?