Month: March 2022

Peter Drucker bringt es auf den Punkt: „The effective executive focuses on contribution. He looks up from his work and outwards towards goals.“

Egal ob Führungskraft oder Teammitglied: Nur wenn klar ist, was dein Job ist, was dein besonderer Beitrag ist und welche Ziele du verfolgst, kannst du effektiv Verantwortung übernehmen.

Logisch – aber nicht selbstverständlich.

Denn in vielen Teams fehlt genau diese Rollenklarheit: Was ist mein Job, meine Verantwortung, mein Impact. Und damit fehlt ein wichtiger Hebel für Vertrauen und Motivation.

Denn nur wenn wir unseren individuellen Beitrag zur gemeinsamen Mission kennen und Klarheit über unsere Verantwortung haben, bringen wir uns mit all unserer Energie ein.

Vorhang auf für das Impact Profil.

Vom Job Profil zum Impact Profil

Das Impact Profil ist eine Weiterentwicklung der klassischen Job Profile. Mit seinen 3 Blöcken bildet es das „WHY – WHAT – HOW“ des Golden Circles von Simon Sinek ab. Es schafft maximale Klarheit über die Mission, die Verantwortung, Ziele und Anforderungen einer Rolle. Und mit dieser Klarheit schafft es Vertrauen und Motivation.

WHY: Die Mission deiner Rolle

Im ersten Block des Impact Profils geht es um den Impact deiner Rolle. Warum gibt es dich? Was trägt deine Rolle besonders zur Erreichung der Unternehmensmission bei? Und mit welcher Kennziffer lässt sich dieser Beitrag am besten auf den Punkt bringen?

Denn wir wissen ja: Was nicht gemessen wird, gibt es nicht.

Wow. Ganz schön groß – und auf Anhieb oft gar nicht so einfach zu erfassen. Daher gibt es im WHY-Block einen Vorbereitungsschritt: Das Verständnis deiner internen und externen „Kunden“ oder Stakeholder.

Bevor du also den ganz großen Sprung Richtung Mission machst, schau dir erst mal an, wen du eigentlich mit deiner Arbeit unterstützt. Und wie du die Arbeit oder das Leben dieser „Kunden“ erleichterst.

Als ich COO bei etventure war, waren das z.B. die Gründer, die Shareholder (EY), meine Direct Reports, das größere Team… Dasm was ich mit meinem Team geliefert habe, waren Zahlen zur Steuerung, Recruiting und Entwicklung des Teams, funktionierende Prozesse…

Die Mission, die sich damit ergab: Mit meiner Arbeit und den Teams, für die ich verantwortlich war, sicherzustellen, dass alle Projekte von etventure mit den richtigen Leuten rund laufen und ohne Hassle wirklich innovative Startups entwickeln.

WHAT –Verantwortlichkeiten und Ziele

Der zweite Block widmet sich dem WHAT. Hier finden sich die eher klassischen Bereiche der Jobbeschreibung.

Der obere Doppelblock ist den Aufgabenfeldern und dem jeweiligen Handlungsspielraum gewidmet. Sei bei der Beschreibung der Aufgabenblöcke großzügig, das erhält die Flexibilität. Denn die meisten realen Aufgaben halten sich nicht so genau an die Beschreibung. Je genauer die Beschreibung desto ausgeprägter die Gefahr, eines „Das ist nicht mein Job“.

Auf der rechten Seite führst du aus, welchen Handlungsspielraum du bei dieser Aufgabe hast. Hier hilft das RACI-Framework:

• Responsbile / Verantwortlich: Wofür ist diese Rolle verantwortlich im Sinne der tatsächlichen Umsetzung? Dabei kann es sowohl um die Initiative zur Umsetzung als auch um das konkrete Doing gehen.
• Accountable / Rechenschaftsplichtig: Für was ist diese Rolle letztverantwortlich? Wofür muss du Rechenschaft ablegen? Hier geht es um Verantwortung im rechtlichen oder wirtschaftlichen Sinne, um Genehmigungs- oder Unterschriftsrechte.
• Consulted / Konsultiert: Wozu muss diese Rolle konsultiert werden? Das kann der Fall sein, wenn sie nicht an der Umsetzung beteiligt ist, aber über relevante Informationen für die Umsetzung verfügt.
• Informed / Informiert: Wozu muss diese Rolle informiert werden oder informieren?

Im unteren Block geht es um die wichtigsten  Ziele, für deren Erreichung du verantwortlich bist? Und darum, wie deren Zielerreichung gemessen wird? Bei der Messung definierst du idealerweise sowohl den relevanten KPI, als auch den Wert, der zeigt, dass du super Arbeit machst.

Wichtige KPI bei mir als COO waren beispielsweise die Auslastung des Teams und die Team Happyness.

HOW – Arbeitsprinzipien und Skills

Im letzten Block geht es schließlich darum, wie du deine Rolle ausfüllst.

Auch hier gibt es zwei Bereiche.

Im Bereich der Arbeitsprinzipien legt ihr grundsätzliche Handlungsmaximen nieder. Das könnte z.B. sein: Wir beenden jedes Meeting mit einem Feedback nach SBI-D. Oder: Wir übergeben Verantwortung entlang des „Commander’s Intent“ Verfahrens.

Im zweiten Block geht es um die Skills und das Mindset, die du brauchst, damit du diese Rolle optimal ausfüllen kannst. Im Bereich Mindset könnt ihr euch natürlich an euren Unternehmenswerten orientieren, aber auch überlegen, was in dieser Rolle ganz besonders benötigt wird.

4 Schritte zum Impact Profil

Das Impact Profil kannst du super für dich selbst entwickeln und dir damit über die Mission und den Scope deiner eigenen Rolle klar werden.

Dieser Prozess ist immer wieder erhellend. Ich habe das gerade wieder in einem Leadership Workshop erlebt. Große Überraschung, über die vielen Themen, die die Teamleads übernommen hatten –  die aber gar nicht zu ihrer Rolle gehörten, sondern eigentlich ins Team….

Eine zentrale Rolle spielen die Impact Profile bei der Klärung der Verantwortlichkeiten in eurem Teams. Am besten im in einem gemeinsamen, 4-stufigen Prozess:

• Schritt 1: Vorbereitung der Impact Profile. Startet den Prozess, indem sowohl du als auch dein Teammitglied das betreffende Profil parallel erarbeiten.
• Schritt 2: Diskussion & Abgleich mit Internen Kunden. Lass das Teammitglied seine Rolle auch mit seinen „Kunden“ abklären. Die Frage: Passen die Schnittstellen so? Ist es das, was du von mir brauchst?
• Schritt 3: Gegenseitige Vorstellung und Integration. Stellt euch dann eure Drafts vor. Am besten startet dein Teammitglied. Damit siehst du, wie gut diejenige ihre Rolle versteht. Erarbeitet dann ein gemeinsames Verständnis von Rolle und Impact.
• Schritt 4: Verabschiedung & Verantwortungsübernahme. Schließlich verabschiedet ihr die Rolle. Mit gemeinsamen Unterschriften geht die Verantwortung für die Rolle dann wirklich an dein Teammitglied über – und du darfst / musst loslassen

Kein Impact Profil ist jemals wirklich komplett. Unsere Herausforderungen, Verantwortlichkeiten und Ziele ändern sich kontinuierlich. Daher lohnt es sich, das Impact Profil alle 6 Monate einem Review zu unterziehen. Passt das noch? Was hat sich geändert? Wie werden die Ziele nachgezogen?

Impact Profil schafft Vertrauen und Motivation

Die Erstellung der Impact Profile zahlt auf wesentliche Bedürfnisse deiner Teammitglieder ein und unterstützt damit die Entwicklung von Vertrauen und Motivation.

• Sicherheit: Der detaillierte Erwartungsabgleich schafft Klarheit, Sicherheit und Verlässlichkeit. Jetzt wisst ihr beide, was ihr voneinander zu erwarten habt.
• Bedeutung & Sinn: Das Impact Profil zeigt klar, welche Bedeutung diese Rolle für die gemeinsame Arbeit hat – und wie sie zur gemeinsamen Mission beiträgt
• Meisterschaft: Mit der Entstellung des Profils reflektiert ihr die notwendigen Kompetenzen und schafft damit die Grundlage für einen Entwicklungsplan.
• Autonomie: Last but not least, definiert das Impact Profil den Handlungsrahmen, innerhalb dein Team frei agieren kann. Das ist Autonomie pur.

Und los geht‘s!

So, genug erklärt. Jetzt geht es in Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir die deutsche und die englische Variante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

In den letzten Jahren hatte ich immer wieder Diskussionen zum Thema Peacetime – Wartime CEO.

Die Frage dahinter: Wie führe ich in Zeiten, in denen es um das Überleben meiner Firma geht.

Zeiten, die viele Unternehmen jetzt zum zweiten Mal in kurzer Zeit erleben.

Angestoßen wurde diese Diskussion von Ben Horowitz, der diese beiden Führungstypen in seinem Buch „Wenn es hart auf hart kommt“ kontrastiert.

Auf der einen Seite der strategisch führende, wertschätzende und kooperative Peacetime CEO, der seine Unternehmen leider, leider nur durch Schönwetterphasen führen kann.

Auf der anderen Seite der Wartime CEO, der auf den Tisch haut, paranoid und intolerant ist, und der sicher stellt, dass sein People Team auch Menschen entlassen kann. Laut Horowitz ist dieser Leader besonders gut in der Lage, Teams durch harte Zeiten zu führen.

Auf Unternehmens-Ebene klingt das für den einen oder anderen ziemlich verlockend. Es klingt nach großer Klarheit und Schärfe im Auftritt. Nach Energie und Kühnheit.

Aber nur solange man das Ganze nicht zu Ende denkt.

Denn was wir uns im Kleinen erlauben, erleben wir aktuell auf der großen Bühne.

Putin ist der perfekte Wartime CEO

Putin macht alle Häkchen an Ben Horowitz‘ Checkliste eines Wartime CEOs.

• „verstößt gegen das Protokoll, um zu gewinnen.“ Eine nette Formulierung für den gewalttätigen Überfall der Ukraine.
• schafft eine Organisation, die im großen Maßstab Menschen rausschmeisst, in Fall von Putin direkt ins Gefängnis oder in den Tod,
• „lässt den Krieg die Kultur bestimmen“,
• ist „paranoid“,
• mutmaßt über den Völkermord der Ukrainer tut so, als würden die Ukrainer „nachts in das Haus einbrechen und seine Kinder entführen“,.
• „Ist völlig intolerant“, „hat für Konsens nichts übrig und toleriert auch keine Meinungsverschiedenheiten“.
• „Erhöht die Widersprüche“, statt Konflikte zu minimieren,
• „Setzt Vulgarität schon mal vorsätzlich ein“, beschimpft Selensky als „drogenabhängig“ und „Nazi“,
• schafft Macht durch Eroberungen, statt durch den systematischen Aufbau der eigenen Wirtschaft.

Alles was kursiv ist sind wörtliche Zitate von Ben Horowitz – der Rest sind inhaltliche Übertragungen.

Wer auch immer mit der Idee des Wartime CEO liebäugelt, sollte diese konsequente Umsetzung vor Augen haben.

Ich finde dieses Bild in seiner Konsequenz abscheulich. Es ist das Bild eines CEO der Führung durch Manipulation, Klarheit durch Härte und Schärfe und Kollaboration durch Konfrontation ersetzt.

Sicher kann er damit effektiv sein – aber zu welchem Preis?

Für mich stellen sich aus der Betrachtung des Wartime CEO zwei Fragen:

• Was muss ein Leader tun, damit das Unternehmen gar nicht erst in eine Notsituation kommt?
• Wie sieht ein Führungsstil aus, der sowohl in Friedens- als auch Kriegszeiten funktioniert und mit dem Krisen nachhaltig überwunden werden können.

Warum braucht es überhaupt einen Wartime CEO?

Die These von Peacetime vs. Wartime CEO geht davon aus, dass Unternehmen in Krisen rutschen und dann vom heroischen Wartime CEO gerettet werden.

Wir erleben es aktuell täglich:

• Die Nachfrage verlagert sich.
• Lieferketten brechen auseinander.
• Die Pandemie legt Teile unserer Wirtschaft lahm.
• Neue Technologien machen alte Technologien obsolet.

Viele Krisen erleben wir als externe Einflüsse, denen wir wehrlos ausgesetzt sind.

Aber ist das so?

De facto sind viele Unternehmenskrisen hausgemacht:

• In der Autoindustrie wurde Generation um Generation von Verbrennermotoren weiteroptimiert – und zu spät gesehen, dass die Zeit reif war für die Teslas dieser Welt.
• Viele Industriebetriebe haben sich dem Just-in-time verschrieben, ihre wenigen Lieferanten um den letzten Micro-Cent ausgequetscht und übersehen, dass neue nationale Wettbewerber wie China gerne ihren Platz einnehmen.
• Und selbst bei Corona, einer tatsächlich rein externen Krise gilt: Es gibt Unternehmen, die in dieser Krise gescheitert sind, und solche, die mit kreativen Ideen nicht nur überlebt haben, sondern florieren.

Der Grund dieser Managementfehler waren nicht etwa Peacetime CEOs, die zu soft managen oder zu kollaborativ arbeiten – wie Horowitz suggeriert.

Es waren Führungsteams, die nicht am Puls ihrer Kunden und des Markts waren, die vor lauter Effizienz die Innovation vergessen haben und die dem reaktiven Ad hoc verfallen sind, statt langfristige Perspektiven zu schaffen.

Der Wartime CEO ersetzt also keinen Peacetime CEO, sondern tendenziell ein Führungsteam, das die Zeichen der Zeit übersehen hat.

Sicherer Leader statt Wartime CEO

Was macht aber einen guten Leader aus?

Ich bin ein großer Fan des IMD Leadership Professors George Kohlrieser.

Kohlrieser ist Psychologe und hat lange als Verhandlungsführer für Geiselnahmen gearbeitet. Mit Krisen kennt er sich also aus.

Und doch ruft er nicht nach dem starken Mann, dem Wartime CEO.

Sondern er schafft das Bild des Sicheren Leaders, eines Menschen, der in der Lage ist, eine sichere Basis für das Team zu schaffen.

Unsere sichere Basis ist ein Ort, Moment oder Mensch, bei dem wir uns total sicher fühlten und der uns eine Stärke gibt, die auch noch die größten Hindernisse und Krisen überwinden lässt.  

Ein sicherer Leader trägt das Team durch Friedens- und Kriegszeiten.

In „Kriegszeiten“ gibt ein sicherer Leader dem Team Sicherheit, Trost und Geborgenheit. Er lässt es die Angst vor dem Ungewissen überwinden. Teams mit sicheren Leadern brechen nicht in Angst und Panik aus. Sie bewahren einen klaren Kopf und finden damit selbst in schwierigen Situationen Lösungen, die für alle funktionieren.

In „Friedenszeiten“ fördern sichere Leader die Risikobereitschaft und den Forschergeist. Ihre Teams bleiben nicht in der Optimierung des Bestehenden hängen, sondern wagen mutig neue Herausforderungen und können damit dem Markt voraus gehen. Und sie fördern ein Klima, in dem auch schwierige Themen wie radikale Strategiewechsel offen diskutiert und umgesetzt werden können.

Sichere Leader sind gleichzeitig fürsorglich und mutig, sie fördern und fordern. Und sie halten dabei die Balance. Sie schaffen ein Klima des Vertrauens und der Verbundenheit. Offen sprechen sie die kritischen Themen an und schaffen Klarheit für alle im Team.

Sicher durch die Krise mit diesen 9 Leadership Skills

Mit diesen neun Eigenschaften eines sicheren Leaders kannst auch du dein Team durch diese schwierigen Zeiten führen.

• Ruhig bleiben. Gerade in kritischen Zeiten musst du als Leader Ruhe ausstahlen. So schwer das ist. Wenn du ruhig bleibst, ist das schon die halbe Miete. Denn deine Stimmung ist immer auch die des Teams.
• Das Individuum akzeptieren. Sei auch in schwierigen Zeiten wertschätzend. Verurteile nicht, wenn etwas schief geht, das hilft keinem weiter. Fokussiere dich stattdessen auf die Lösung des eigentlichen Problems.
• Das Potenzial wahrnehmen. Es ist fantastisch, zu erleben, wie Menschen in schwierigen Zeiten über sich hinauswachsen. Das geht aber nur, wenn du das Potenzial in ihnen siehst und ihnen die Möglichkeit gibst, etwas zu bewegen. Wenn du in der Krise ins Mikromanagement verfällst, passiert es garantiert nicht.
• Zuhören und nachfragen. Nimm dir gerade jetzt viel Zeit, um deinem Team zu zuhören. Versuche zu verstehen, wie es den Menschen in deinem Team geht und wo die Probleme liegen. Zuhören ist einer der besten Hebel zur Entwicklung von Vertrauen und Zugehörigkeit.
• Kraftvolle Botschaften. Bringe die Probleme auf den Punkt, zeige dich als Mensch. Nimm dir dabei ein Beispiel an Selensky. Seine Rede an das Volk war nicht mal 7 Minuten lang. Sie war klar und gleichzeitig hoch emotional.
• Auf das Positive konzentrieren. Auch wenn es abgedroschen klingt: In jeder Krise steckt auch eine Chance. Hilf deinem Team die guten Seiten zu sehen und Hoffnung zu entwickeln. Das gibt euch die Kraft, um gemeinsam nach vorne zu arbeiten.
• Risikobereitschaft fördern. Weiter wie gehabt wird euch nicht aus der Krise führen. Also Tore auf für mehr Risikobereitschaft. Probiert neues aus, seid mutig. Auf diesem Wege sind schon phantastische neue Geschäftsmodelle entstanden.
• Intrinsische Motivation anwenden. Jeder in deinem Team will, das es euch wieder gut geht. Krisenzeiten schweißen zusammen – und fördern die Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel. Zeige dem Team, wie es aus dieser Situation lernen kann und schaffe Raume für eigenständiges Handeln. Damit sind die drei intrinsischen Motivatoren komplett: Gemeinsamer Sinn, Meisterschaft und Autonomie.
• Ansprechbarkeit signalisieren. In Krisenzeiten sind wir besonders trost- und nähebedürftig. Halte deine Türen auf, setze dich direkt ins Team. Wenn du dich jetzt abschottest, verlierst du dein Team.

Was ein Kontrastprogramm zum Wartime Leader!

Und nun zu dir

• Wie agierst du aktuell in Krisenzeiten? Bist du Wartime CEO oder Secure Leader?
• Wie schaffst du jetzt ein Klima des Vertrauens und der Verbundenheit?
• Was kannst du jetzt anstossen, damit ihr gesund aus der Krise kommt?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!