Danke für das Feedback!

Umpf, dass sass! Ein echter Tritt in den Hintern!

Letzte Woche habe ich mir Feedback zu einem Thema geholt, das mir super wichtig ist: Gute Posts in LinkedIn zu schreiben. Und ich habe es bekommen. Von einer Melanie, einer Content-Coachin, deren Meinung ich sehr schätze.

Dabei habe ich mal wieder erlebt, wie schmerzlich es ist, kritisches Feedback zu bekommen 😩. Aber auch, wie man daraus lernt und in Aktion kommt. 🚀

Feedback nehmen ist nicht einfach. Umso wichtiger, dass wir verstehen, was eigentlich passiert, wenn wir kritisches Feedback bekommen und wie wir uns nach dem ersten Schreck gezielt in Aktion bringen.

Aber nun erst mal einen Schritt zurück:

Was war eigentlich passiert?

Wie du weißt, liegt mir gute Führung sehr am Herzen. Ich möchte möglichst vielen Leadern Anregungen für ihren Führungsalltag geben.

Der Hebel dafür: Meine LinkedIn Posts und der Newsletter.

Grundsätzlich funktioniert es: Ich bekomme positive Rückmeldungen. Der Newsletter hat Öffnungsraten von über 50%. Ziemlich genial. Wenn da nicht die geringe Reichweite wäre. Die Leserschaft wächst nur langsam. Der Funke springt irgendwie nicht rüber.

Immer wieder habe ich überlegt, was ich besser machen könnte: Weniger abstrakt, mehr Storytelling, anregendere Intros, persönlichere Bilder. Ich arbeite dran, aber bislang ohne durchschlagenden Erfolg.

Um das zu ändern, habe ich mir mit Melanie jetzt einen Content-Coach genommen. Unser erster Schritt: Ein offenes Feedback auf meine letzten 15 Posts. Die Rückmeldung: Zu abstrakt, zu wenig lebendig, Aufhänger oft nicht anregend genug, Bilder unpersönlich.

Grrr. Genau das, was ich irgendwie schon wusste.

Und doch hat dieses Feedback unglaublich viel in mir ausgelöst: Mit jedem Post, den sie kommentierte, fühlte ich mich kleiner. Das Unausgesprochene ist jetzt ausgesprochen. Von einem anderen Menschen.

Das verunsichert und schmerzt. Ich hatte mir doch immer so viel Mühe gegeben. Mein Bestes gegeben – reichte aber noch nicht.

Nach dem Feedback musste erst mal eine große Runde laufen…

Gleichmal vorweg: Bitte kein Mitleid! Für mich ist diese Erfahrung total ok. Denn eigentlich geht es allen so – das zeigten auch die vielen Reaktionen auf den LinkedIn Post, den ich schon zu dieser Erfahrung geschrieben habe. 

Wir wissen, wie wichtig Feedback ist. Wir reden darüber, wie wir anderen Feedback geben, eine Feedbackkultur schaffen. Aber wenn es um die emotionale Achterbahn geht, die schwieriges Feedback auslöst: Funkstille. Bloß nicht zugeben, dass wir Gefühle haben. Schon gar keine negativen.

Aber da es sie nun mal gibt, und da sie beim Feedbacknehmen eine große Rolle spielen, sollten wir sie uns auch mal anschauen.

Die Psychologie des Feedback-Nehmens

Attacke aufs Ego 🤺

Ok, warum fällt es uns so schwer, kritisches Feedback anzunehmen?

Ganz einfach: Kritisches Feedback offenbart eine Diskrepanz zwischen unserem Selbst- und dem Fremdbild. Es bedroht unsere Identität – egal wie viel Mühe sich unser Gegenüber bei der Formulierung gibt (Hier mehr zur Gestaltung von gutem Feedback).

Der Grad der Bedrohung hängt davon ab, wie wichtig uns das Thema ist, wie weit Selbst- und Fremdbild auseinanderklaffen, und wie sehr uns bereits klar ist, dass es ein Problem gibt.

In meinem Fall war die Bedrohung eher mittel: Ein Thema, das mir am Herzen liegt, bei dem ich aber wusste, dass ein Handlungsbedarf besteht. Sonst hätte ich das Feedback ja nicht eingeholt.

Auf die Bedrohung unserer Identität reagieren wir mit STRESS, unser Kampf- oder Flucht-Mechanismus wird angestoßen. Und genau so sehen die ersten Reaktionen typischerweise aus:

  • Schockstarre und beschämtes Schweigen – die Flucht ins Mauseloch. 🐭 oder
  • der direkte Rückschlag gegen den Feedbackgeber – auf in den Kampf! 🥊

In meinem Fall war es eher die Flucht ins Mauseloch. Mit jedem Post, den Melanie kommentierte, wurde ich stiller, de facto zog ich mich zurück.

Ich kenne aber auch das Gegenteil sehr gut. Der Feedbacknehmer schlägt erst mal zurück: „Schwachsinn! Außerdem bist du ja nicht besser… Du machst immer…“ Wenn sich der Feedbackgeber davon triggern lässt, fängt eine veritable verbale Rauferei an.

Das Ergebnis ist in beiden Fällen das gleiche: Das Feedback rückt in den Hintergrund. Nicht hilfreich. Denn eigentlich wollen wir uns ja weiterentwickeln.

Aber das können wir nur, wenn wir unsere Ratio wieder anschalten. Also müssen wir erst mal raus aus dem Stress. Denn im Stress können wir nicht klar denken.

Schritt 1: Selbstmitgefühl 🙏

Unserem Stress begegnen wir am besten, indem wir unsere Emotionen aktiv wahrnehmen. (Siehe auch den Blogartikel zu 3 Wegen aus der Stressfalle).

Wie fühlen mit uns. Selbstmitgefühl.

Wie geht das?

Nenne zunächst deine Gefühle beim Namen. In der Psychologie heißt das „Labeling“: Ja, es tut weh, Feedback zu bekommen. Ich bin enttäuscht, ich hätte gerne was Positiveres gehört. Ich bin frustriert, dass meine Bemühungen nicht gesehen werden…

In dem wir unsere Gefühle benennen, gehen wir bereits auf Distanz zu ihnen. Wir schauen sie von außen an. Und können aus dieser Position einen neuen Blick auf die Situation werfen. Ihr einen neuen Rahmen geben. Reframing.

  • Normalisieren: Diese Gefühlsachterbahn ist völlig normal, das heißt nicht, dass ich ein schlechter Feedbacknehmer bin.
  • Positiv aufladen: Nur wenn ich verunsichert werde, komme ich aus der sicheren Komfortzone.
  • Bedeutung abwerten: Das ist jetzt wirklich kein Weltuntergang, es geht nur um eine Situation…

Mit diesen Maßnahmen dämpfst du den Feedback-Stress.

Helfe deinem Körper dann, dem Stress abzubauen: Tief durchatmen, eine Nacht drüber schlafen, einen Feedback-Verdauungs-Spaziergang machen, einen guten Witz reißen und herzlich lachen oder auch mal ein paar Tränen vergießen.

All das hilft dir, dem Stress-Zyklus erfolgreich zu entkommen und den Kopf für die Verarbeitung des Feedbacks frei zu machen.

Schritt 2: Lernchance sehen 🌱

Jetzt kannst du dich damit auseinandersetzen, wie du mit dem Feedback wachsen kannst – und in diesem Zuge deine innere Abwehr gegen das Feedback auflösen.

Dabei lohnt es sich, das Feedback aus drei Perspektiven zu betrachten:

  • Fakten
  • Beziehung
  • Identität

Fakten

Gerne kritisieren wir am Feedback erst mal die Faktenlage: „Das war doch ganz anders!“, „Das war ganz anders gemeint!“, „Das habe ich gar nicht gesagt.“

Statt das Feedback als falsch zu diskreditieren, begegne dem Feedback mit Neugierde:

  • Was hat mein Gegenüber in dieser Situation erlebt? Was ihn dazu bewegt, dieses Feedback zu geben?  Welche „Fakten“ hat sie gesehen?
  • Inwieweit wirkt mein Verhalten anders, als ich eigentlich will. Was kann in an meinem Verhalten ändern, um die richtige Wirkung zu erzielen?

So ging es mir auch: „Das sind doch Bilder von mir.“, „Das ist doch eigentlich locker geschrieben.“ waren meine ersten Reaktionen. Aber offensichtlich hatte mein Verhalten nicht die Wirkung, die ich wollte. Also ran an die Buletten.

Beziehung

Gerne hinterfragen wir auch, ob unser Gegenüber überhaupt „berechtigt“ ist, dieses Feedback zu geben. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn wir Probleme mit diesem Menschen haben oder sie etwas kritisiert, das sie selbst nicht optimal hinbekommt.

Typische Indikatoren sind Sprüche wie: „Von dir nehme ich kein Feedback an“, „Du machst das ja auch nicht besser!“

Und schon verwerfen wir ein Feedback, das inhaltlich unglaublich wertvoll sein kann.

Statt den Feedbackgeber abzuwerten, helfen dir hier folgende Überlegungen:

  • Trenne das WER vom WAS. Lass die Person außen vor und fokussiere auf den Inhalt des Feedbacks.
  • Versetze dich in die Person: Wie erlebt sie die Welt, was ist ihre Rolle, ihr Stil, wie denkt sie über die Welt nach. Was kann ich daraus mitnehmen.

Identität

Besonders heftig reagieren wir auf Feedback, dass an die Wurzeln unserer Identität geht: „Ich mache immer alles perfekt.“ „Ich will doch allen nur helfen.“, oder in meinem Fall: „Ich glaube, dass ich richtig coole Sachen schreibe.“

Wenn unsere Identität hinterfragt wird, reagieren wir mit Scham, verlieren unser Selbstvertrauen, oder werden besonders defensiv. Typische Sätze in dieser Situation: „Ich mache immer alles falsch!“, „Ich habe recht, du nicht.“, „Ich habe es total verbockt.“

Statt zu dramatisieren, helfen dir hier folgende Fragen und Überlegungen:

  • Was an diesem Feedback berührt mich so sehr? Welcher Teil meiner Identität kommt gerade ins Wackeln? Ist das wirklich so?
  • Mach dir klar, dass es um ein bestimmtes Verhalten in einer bestimmten Situation geht. Nicht um deine Person oder Intention. Überlege, wie eine Korrektur im Verhalten hilft, das, was dir wichtig ist, noch besser umzusetzen.

Mit der Reflektion dieser drei Perspektiven verstehst du das Feedback immer besser und findest idealerweise bereits Ansätze zur Weiterentwicklung deines Verhaltens.

Schritt 3: Chancen ausmalen, in Aktion kommen 😃

Im dritten Schritt geht es darum, diese Veränderungen auch wirklich vorzunehmen. Leider stellt uns die Psychologie auch hier ein Bein.

Denn unsere intuitive Reaktion auf kritisches Feedback ist nicht etwa die Anpassung des Verhaltens, sondern das Meiden der Situation.

WEG VON statt ein HIN ZU.

Das passiert vor allen, wenn wir im Feedbackgespräch nur über das kritische Thema gesprochen haben und eine positive Alternative fehlt.

An dieser Stelle hilft der Blick auf die eigene Mission oder Ziele: Wie kann ich die mit einem neuen Verhalten besser erreichen? Was wird dann möglich?

Ich hatte auch schon ein Beispiel vor Augen: Meine Freundin und Gründer-Coachin Julia Derndinger. Julia hatte den Shift in der Gestaltung ihrer Posts zusammen mit Melanie vor ein paar Wochen gestartet und ganz außerordentliche Erfolge erzielt.

Wenn ich das auch schaffen würde! Dann lohnt sich meine Arbeit viel mehr! Das wäre doch phantastisch!

Schritt 4: Durchstarten, aufs nächste Level kommen 🚀

Nun gilt es: Nicht lange fackeln. Das Feedback so schnell wie möglich umsetzen. Die alten durch neue Erfahrungen überschreiben, neue Gewohnheiten anstoßen.

Wer jetzt zu lange wartet, bleibt in der unkomfortablen Komfortzone stecken. Und die wollen wir ja eigentlich verlassen.

Genau das habe ich gemacht: Schon auf dem Spaziergang habe ich mir überlegt, wie mein nächster Post aussehen könnte.

Das Thema: Umgang mit kritischem Feedback. Meine persönliche Erfahrung, mit einem Bild vom mir auf diesem Feedback-Verdauungs-Spaziergang, nahbar, menschlich, verletzlich.

Ich habe versucht, das gesamte Feedback auf meine Art und Weise zu verarbeiten.

Der Sprung aus der Komfortzone hat sich voll ausgezahlt:

  • 16k Impressions – statt der üblichen 1-3k
  • 104 Likes (sonst eher 15-20)
  • Viele unglaublich persönliche und mitfühlende Kommentare, echter Austausch
  • 30 neue Follower.

Vor allem aber hat er mir eines gezeigt:

Es lohnt sich, meine Art zu Schreiben weiterzuentwickeln. Wenn ich hier wachse, erreichen ich viel mehr Menschen mit der Mission, die mir so sehr am Herzen liegt: Gute Führung, die Menschen, Teams und Unternehmen zum Wachsen bringt.

Und ich habe in diesem Prozess unglaublich viel über das Thema Feedback nehmen gelernt. Let’s face it:

  • Starkes Feedback löst starke Gefühle aus. Das ist ok. Jedenfalls, wenn wir diese Gefühle aktiv wahrnehmen und sie nutzen, um uns in Aktion zu bringen.
  • Feedback kann erst verarbeitet werden, wenn der Stress abgebaut ist. Sonst läuft nichts. Gib dir die Zeit. Reagiere nicht aus dem Stress, agiere mit freiem Kopf. Und berücksichtige das auch wenn du Feedback gibst.
  • Durchdenke das Feedback möglichst umfassend. Da steckt mehr drin als du denkst. Vor allem lässt es und verstehen, wo uns unsere Identität vom Wandel abhält.
  • Schaffe dir ein kraftvolles und begeisterndes HIN ZU. Überlege dir, wie du deine Komfortzone Richtung Mission verläßt.
  • Schnell durchstarten. Je schneller du positive Erfahrungen machst, desto schneller verankerst du das neue Verhalten.

Und nun zu dir!

Reflektiere deine letzte Erfahrung mit einem kritischen Feedback. Wie könntest du dafür sorgen, dass du es optimal verarbeitest?

  • Wie ging es dir? Welche Gefühle hat das Feedback ausgelöst?
  • Was kannst du tun, um möglichst schnell aus dem Stress-Zyklus zu kommen?
  • Wie reflektierst du die verschiedenen Ebenen des Feedbacks? Die Fakten? Die Beziehung? Deine Identität?
  • Wie sieht dein HIN ZU aus? Wie sieht die Welt jenseits der Komfortzone aus?

Und was ist der Schritt, den du jetzt, sofort machen kannst?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Volate – Fliegt!

7 Fragen an Anna Ott von HV Capital

Wenn jemand weiss, was es bedeutet, gesunde Startup-Organisationen zu führen, dann Anna Ott, VP People und ESG bei HV Capital.

Seit 20 Jahren arbeitet Anna auf allen Seiten – mit Startups, VCs und Acceleratoren. Vor HV Capital war sie bei Lycos, iPotentials, Team Europe und Hub:raum. Für ihre herausragende Arbeit wurde sie vom Capital als Top „40 unter 40“ gewählt.

Ihr großes Ziel: Talent-zentrische Organisationen, in denen alles ineinandergreift: Talentakquise, Performance Management, Führung und Kultur.

So entsteht Growth Leadership!

Um so mehr freue ich mich, Anna meine Leadership-Fragen zu stellen.

Anna, deine Arbeit mit den Gründern bei HV Capital schätze ich sehr. Wie du die ehemals unterschätzen People-Fragen zum strategischen Thema machst – Hut ab.

Vom Macher zum Leader, vom Gründer zum CEO – was ist aus deiner Erfahrung der größte Entwicklungsschritt für die Gründer, die ihr begleitet?

Der wichtigste Schritt auf dem Weg vom Gründer zum CEO ist die Introspektion.

Sich selbst lesen zu lernen oder ganz profan: Eine Bedienungsanleitung für sich selbst zu haben. Ich hatte mal ein schönes Gespräch mit drei Gründern, die sagten: Wir sind zu alt, um nicht mehr an Selbsterkenntnis zu glauben, wir kennen alle unsere Trigger.“ Und ich dachte mir: Das ist Gold.

Denn darum geht es: Dass der Mensch, der den lebensverändernden Schritt wagt, Gründerin oder Gründer zu werden, gleichzeitig beginnt, eine Reise zu sich selbst zu machen. Ich glaube fest daran: Wenn ich weiß, wer ich bin, wo meine Trigger und meine Schattenseiten liegen, dann schaffe ich es, eine Organisation zu bauen, die stark ist.

Stark heißt für uns als Investoren Wachstum und Erfolg. Aber stark heißt auch: Eine gesunde Organisation, die nicht toxisch ist.

Anna Ott

In der die Menschen die Gründerinnen und Gründer gerne auf ihrer anstrengenden, aber schönen Reise begleiten.

Unabdingbar dafür ist es, dass man anfängt, sich selbst lesen zu lernen. Das geht nicht über Nacht, Bücher reichen auch nicht, da braucht es eine langfristige Coaching-Begleitung. Es ist eine persönliche Wachstumsreise.

Es macht unglaublich viel Spaß, mit Gründern zu arbeiten, die das verstehen und hinkriegen. Sie haben eine spürbar andere Qualität. Die überrascht man nicht mit Erkenntnissen über sich selbst. Die sehen sich jeden Tag selbst im Spiegel und wissen, was sie da sehen.

Und das ist ein toller Teil meiner Arbeit: Zu erleben, wenn Menschen anfangen, in Richtung Selbsterkenntnis zu gehen.

Wie früh erkennt ihr das? Du bist ja sicher im Prozess der Investition eingebunden. Wonach schaut ihr da?

Aktuell sind der Investment-Entscheidungsprozess und mein Prozess der Begleitung noch etwas disconnected. Im Investment-Entscheidungsprozess werden viele Faktoren bewertet. Natürlich werden dabei auch die Gründer anschaut. Dabei geht es aber vor um die Passung zwischen den jeweiligen Investment-Kollegen und den Gründerteams. Das ist zentral, denn hier geht es um eine Langfristbeziehung, die stark auf Vertrauen angelegt ist.

Da hat jeder unserer fast 20 Investment-Kollegen seine eigene Signatur. Das muss einfach passen, denn hier startet eine Beziehung, die auf acht bis zehn Jahre angelegt ist. Wenn dieser Fit zwischen Gründer und Investment-Kollege nicht da ist, dann ist es egal, ob ich die Person qualitativ gut finde oder nicht.

Was ich mir aber immer anschaue, ist die Frage: Arbeiten die mit einem Coach? Wer ist der Mentor, wenn sie mal frustriert sind? Wo lassen Sie ihren Druck ab? Wer hält sie accountable? Was ist Ihr soziales Umfeld?

Wenn ich jemanden neu kennenlerne, und er erzählt mir “Ich habe hier einen Coach und da einen Mentor und hier habe schon diese Diagnostik”, dann merke ich: Okay, da muss ich mir keinen Kopf machen. Der ist schon auf der Reise.

Dann gibt es aber auch solche, die eher abwiegeln: “Nee, nee, brauche ich nicht. Alles gut. Läuft. Ich kriege das schon allein hin.” Dann platziere ich das Thema immer wieder. Oder erzähle von anderen Gründern, die froh sind, dass sie einen Coach haben. Und die erfolgreich sind, weil sie gecoacht wurden.

Das ist kein Allheilmittel, aber ein wichtiger Meilenstein. Natürlich freut es mich, wenn sie dann so ein halbes Jahr später kommen und sagen, „Anna, ich glaube, ich hätte jetzt auch gern einen Coach. Wen könntest du denn da empfehlen?“ Dann merke ich: Jetzt beginnen sie ihre Reise.

Das erlebe ich auch. Ich habe Coachees, die frühzeitig sagen “Ich weiss, dass ich mich selbst verstehen muss, damit ich gut führen und das Unternehmen nach vorne bringen kann.“ Das ist natürlich toll. Aber es gibt auch Gründer, die erstmal gegen ihre persönliche Glasdecke gerauscht sein müssen, bevor sie mit der Selbstentwicklung starten.

Genau.

Und es gibt kein größeres Geschenk, als mitzuerleben, wie sie ihr Potenzial dann entfalten. Manchmal ist es fast ein Aufblühen.

Anna Ott

Die gehen gerader, gestärkter und offener, die haben einen wacheren Blick. Ich würde fast behaupten: Man sieht es, wenn Gründer die Reise der Selbsterkenntnis begonnen haben. Die Art und Weise, wie sie zuhören, wie sie reden, wie sie über Menschen in ihrem Umfeld sprechen.

Natürlich ist es auch einen langsames Kennenlernen. Mit jedem Gespräch, dass wir miteinander führen, kommen wir dem Kern näher. Wo können wir hier helfen? Wo müssen wir dran und wo vielleicht auch nicht? Wo lassen sie es auch zu?

Du hast jetzt viele Leader gesehen. Wessen Führung inspiriert dich und warum? Oder was für eine Art von Führung inspiriert dich?

Auf dieser Frage habe ich etwas rumgekaut. Gibt es den einen inspirierenden Leader? Ich glaube nicht, vielleicht habe ich auch noch zu wenige erlebt. Ich bin ja immer an der Seitenlinie.

In den frühen Phasen von Startups, bei den First Time Leadern, ist die Führungsqualität noch am Anfangslevel. Die meisten wurden ja selber nie geführt. Die schlingern, weil sie erst mal ihren Stil finden müssen. Da passiert dann ganz viel gleichzeitig.

Und dann gibt so ein paar, die sind schon weiter in der Entwicklung. Da ist mehr Reife in der Führung, das sieht man dann auch. Die machen dann oft Sachen, die ich schön finde. Neulich hatten wir einen CEO in einem der größeren Startups, der ein sehr gutes Gespür dafür hat, wie er sehr hochkalibrige Leute für sich gewinnt. Der weiss, dass er bei jedem Menschen den ganz individuellen Trigger finden muss, um sie für sich zu gewinnen.

Letzthin hat er eine CRO für sein Unternehmen geclosed. Eine sehr schwierige Suche, da er sehr anspruchsvoll war. Als er die richtige Person gefunden hatte, hat er alle Hebel in Bewegung gesetzt, um diese Person zu gewinnen. Er ist zu ihr ins Ausland gefahren, hat lange Walking Talks gemacht, alles erzählt, super transparent, authentisch und offen. Sehr viel auch Vertrauen maximiert. Und er hat auch die anderen Stakeholder, in dem Fall die Familie, mit an Bord genommen.

Wir haben so einige Gründer, über die ich tolle Geschichten erzählen könnte. Ich schätze Leader, die sich wirklich für die andere Person interessieren und versuchen, diese Person für sich zu gewinnen, ohne ihnen blühenden Landschaften zu verkaufen. Wenn ab Tag eins das Vertrauen maximiert wird, startet auch die Führungsbeziehung auf einem ganz anderen Level.

Dann entsteht eine Leadership, die auf echter Followership basiert.

“Das ist die Qualität von Followership, an der wir die Gründer messen: Wird denen gefolgt oder verlassen die Ratten sofort das sinkende Schiff, wenn eine wirtschaftlich schwierigere Lage kommt.”

Anna Ott

Ich finde den Satz fantastisch: “Ab Tag eins auf Vertrauen maximiert.” Denn tatsächlich sehe ich das auch in meiner Arbeit. Am Ende geht es immer darum, echtes Vertrauen aufzubauen.

Du sprachst vorhin von guten Unternehmen, die geschaffen werden sollen. Was macht für dich gute Führung aus?

Im Venture Capital machen wir eine Druckbetankung. Da sind die Erwartungen des Marktes, die Erwartung der Gründer an sich selbst, die Erwartung der Mitarbeiter an den Erfolg, an dem sie Teil haben wollen und so weiter. Wir haben einen Druck auf dem Kessel, der kaum größer sein kann. Die Stärke, nach der ich suche, und die wir an vielen Stellen sehen, ist es, das auszuhalten. In der Lage zu sein, diesen Druck zu regulieren, egal woher er kommt.

Erlebbar wird das in wirtschaftlichen Krisenphasen oder schwierigen Momenten, die wir in den letzten zweieinhalb Jahre gefühlt immer hatten. Wie ist dann der Zusammenhalt der Organisation? Steigt der Turnover? Verlassen die Ratten das sinkende Schiff oder bleiben alle dabei und kämpfen mit?

Es ist auch eine Stärke mal “nein” zu Projekten und Wachstumschancen sagen zu können, nicht alles mitnehmen zu müssen. Klarheit zu haben: Was ist der Weg, von dem wir nicht abweichen, auf den wir uns gemeinsam einschwören? Worauf fokussieren wir uns? Wichtig sind auch die Klarheit in den Entscheidungen und Art wie Entscheidungsprozesse ablaufen.

Stärke hat für mich ganz viele Faktoren: Die Fähigkeit einer Organisation, durch unvorhersehbare Gewässer zu gehen und den Zusammenhalt auf dem Boot hinzubekommen. Das alle wissen, was ihre Rolle ist, wohin die Reise geht und wie sie auch in verändernden Situationen dieses Schiff gemeinsam steuern und navigieren.

Die letzten zweieinhalb Jahre waren ein guter Lackmustest. Da hat sich gezeigt, wer wirklich navigieren kann. Das hat weder damit zu tun, dass der Markt für die perfekt ist oder dass die Investoren sie besonders unterstützen, sondern dass sie einen Zusammenhalt im Team haben, der es ihnen ermöglicht, durch schwierige Lagen zu gehen.

Wichtiges Thema: Zusammenhalt der Mannschaft. Wenn Startups scheitern, dann zu 65% aufgrund von Gründerkonflikten. Da zeigt es sich, ob das Gründerteam ein echtes Team ist oder nur ein Pseudo-Team, das sich irgendwie die Aufgaben teilt.

“Ja, es macht eine riesen Unterschied, ob das Team rein transaktional ist oder ob es Vertrauen und Ehrlichkeit maximiert.”

Anna Ott

Sprich: Lässt man auch mal Befindlichkeiten zu, oder will man einfach nur performen und alle sind entweder AAA+ Player oder Underperformer. Performance spielt immer eine große Rolle, das ist der Antrieb für alle. Es ist die Tonalität, die den Unterschied macht.

In der Tat. Gute Unternehmen schaffen eine Balance zwischen Performance und People Orientierung. Eine reine Performance Orientierung ist gefährlich, da ist der Mensch nur ein Rädchen in der Maschine. Bei einer reinen People Orientierung fehlt oft der Drang nach vorne. Die richtig guten Leute suchen nach der Balance. Als Mensch gesehen werden und Performance bringen. Aber dieser Mittelweg ist nicht trivial.

Ja, und der Schlüssel dazu ist das richtige Maß der Kontrolle. Performance ist schwierig, wenn sie mit zu viel Kontrolle gemischt wird. Und nicht kontrollieren ist auch schwierig, da fehlt die Führung. Wenn ich die Leute einfach so machen lasse, dann gebe ich zwar viel Freiraum, aber da passiert das auch nicht so richtig viel.

“Startups müssen die richtige Balance von Performance, Kontrolle und Vertrauen entwickeln.”

Anna Ott

Das geht nicht über Nacht. Über die Zeit müssen sie ihr Menschenbild so drehen, dass sie sagen: Ich muss die Leute nicht kontrollieren, ich kann ihnen vertrauen. Ich möchte ihnen vertrauen und gebe ihnen Vorvertrauen. Auf die Gefahr hin, dass ich Misstrauen bekomme, versuche ich, die Leute an den Stellen zu platzieren, wo sie ihr Potenzial entfalten, und wo sie zusammen mit mir Ownership am ganzen Schiff und an der gemeinsamen Reise haben.

Und dann erlaube ich es mir, loszulassen. Loslassen ist sicher auch das große Motiv deiner Arbeit, oder? Der Weg von: Ich kontrolliere alles, ich weiß alles, ich besitze jede Information, zu: Es wird jeden Tag ein bisschen weniger. Die Balance von Nähe und Distanz. Zu Menschen, zu Entscheidungen, zu Dingen, die passieren, Projekten. Das ist eine mühsame, schmerzhafte Reise. Ich bewundere die Menschen, die das hinkriegen.

Das interessante an dieser Reise ist: Die Kontrolle bleibt immer da. Sie wird nur anders ausgeübt. Es ist der Weg von der persönlichen Kontrolle, dem “Ich habe das im Griff.”, hin zu, “Ich schaffe Strukturen.” Ich institutionalisiere meine persönliche Kontrolle über klare Ziele, eine starke Kultur und klare Rollen.

Ja, genau darum geht es: Das System löst die individuelle Kontrolle ab.

Du sagtest vorhin schon: Es sind schwierige Zeiten. Ihr stellt ja gerade sicher, dass alle eure Startups wetterfest für die nächsten anderthalb, zwei Jahre werden. Wie gehst du mit solchen Zeiten um?

Investoren schalten in diesen Zeiten den Modus um. Für uns waren die letzten zwei Jahre super anstrengend, weil der Markt so überhitzt war und wir schnell handeln mussten. Gefühlt sind wir immer allem hinterhergerannt und das fühlt sich nie gut an. Wo man so denkt, ist das alles wirklich so heiß gekocht?

Jetzt es ist nicht mehr so heiß, vielleicht sogar ein bisschen frisch. Aber das sind die Phasen, wo ich, aber auch viele von meinen Investment Kollegen, wieder näher an die Unternehmen rücken. Näher an den Gründern sein, näher an den Teams, mehr Zeit mit ihnen verbringen und schauen, wie wir ihnen helfen können.

Die meisten sind aufgrund der letzten zweieinhalb Jahre schon relativ wetterfest. Ein paar Organisationen sind natürlich zu jung, um das schon durchgelebt zu haben. Aber wir können auf sehr viel Erfahrung aus 22 Jahren zurückgreifen.

In den letzten zwei Jahre waren es viele neue Beziehungen. Da kam gefühlt jede Woche ein neues Team ins Portfolio. Jetzt, wo es bei uns und im Markt ein bisschen ruhiger geworden ist, nehmen wir uns die Zeit, wieder an der Beziehungstiefe zu arbeiten. Jetzt stärken wir die Leute, die wir schon haben.

Wie gehst du selbst mit schwierigen Zeiten um? Wie bleibst du in der Energie? 

Wo kriege ich Energie her? Ehrlich gesagt, die letzten zweieinhalb Jahre waren auch für Menschen wie mich total anstrengend. Ich lebe von der Nähe zu Menschen. Ironischerweise hatte ich zuletzt eher zu viele neue Menschen. Aber nur virtuell, und nicht mit der Beziehungsqualität, die mir eigentlich wichtig ist.

Jetzt geht es wieder in die richtige Richtung. Ich blühe gerade auf. Ich kriege meine Energie durch lange, gute und ruhige Gespräche mit Menschen, die ich auch persönlich sehen kann. Das passiert jetzt immer mehr, und das ist sehr gut für mich.

Ich habe jetzt wieder Zeit, mit den Startups Workshops zu machen. Wir treffen uns persönlich, ich hole meine Post-its wieder raus und staube meine Time Timer ab. Das habe ich die letzten Monate schon gemacht. Ich liebe Momente, wo ich mit anderen in einem Raum bin und unstrukturiert an spannenden Themen arbeite. Für mich waren die letzten zwei Jahre anstrengend, weil ich über Zoom keine Brainstormings machen kann. Jetzt haben wir alle Bock uns zusammenzusetzen und gemeinsam laut zu denken. Ich kann das einfach besser in Person.

Dafür hatte ich die letzten zweieinhalb Jahre sehr viel Zeit zum Lesen. Jetzt freue mich darauf, dass ich rausgehen und das Wissen teilen kann. Und das wir ein paar Sachen davon wirklich umsetzen. Diversity hattest du schon angesprochen. Das ist ein Riesenthema bei uns. ESG grundsätzlich. Da ist noch ganz viel zu erarbeiten, gemeinsam mit unserem Startup Portfolio und dem Ökosystem. Dafür haben jetzt, wo es etwas weniger wild ist, die Zeit. Jetzt können wir uns mal in Ruhe hinsetzen und überlegen, wie wir diese Probleme lösen können.

Was hast du zuletzt gelesen? Was empfiehlst du Gründern?

Ich könnte dir 1.000 Bücher sagen. Aber es gibt zwei Bücher, die ich Gründern am häufigsten empfehle und auch schenke. Wenn es eine Gründerbibliothek gäbe, müssten sie auf jeden Fall drinnen sein:

„How To Get Your Act Together: A Judgement-Free Guide to Diversity and Inclusion for Straight White Men” von Suki Sandhu und Felicity Hassan.

“Do Purpose: Why brands with a purpose do better and matter more” von David Hieatt.

Das erste ist ein wirklich gutes Buch zum Thema Diversity und Inklusion. In diesem Buch stehen alle Antworten auf die Frage, wie man Diversity leben kann. Und es ist schön geschrieben. Das zweite Buch auch ist sehr inspirierend. Von der Do Library habe ich glaube ich fast alle. Auch das Buch “Do Lead” ist sehr gut.

Tatsächlich bringe ich dieses Startup-Bundle immer wieder neuen Gründern mit. Das sind ja Hosentaschenbücher. Die kannst du wirklich sehr schnell lesen.

Dein Buch „Vom Gründer zum CEO“ habe ich auch schon 10.000 mal empfohlen und diverse Startups haben es auch schon gelesen.

Kommen wir zur letzten Frage: Welchen Rat würdest du einem First Time Leader geben?

Coaching.

“Mein Rat an First Time Leader: Trau dich, die Reise nach innen zu machen.”

Anna Ott

Da schließt sich der Kreis zu meinem ersten Satz, zur Introspektion. Ich finde es gut, im Laufe seines Lebens mehr über sich selbst zu erfahren.

Ich bin jetzt 40 und ich habe das Gefühl, ich weiß immer noch nicht alles. Dabei habe ich aufgrund meiner Profession bestimmt schon vor 20 Jahren angefangen, jeden Diagnostik-Test, den ich kriegen kann, zu machen. Ich hatte Coaching-Stunden und weiß ich nicht alles.

Für mich gibt es keinen schöneren Aha-Moment, als wenn jemand die Sprache findet, um seine eigenen Trigger zu beschreiben. Tatsächlich geht es ganz viel um Sprache. Dass man Worte findet, sich zu beschreiben. Es gibt ein weiteres Buch, das ich sehr schön finde: „Atlas of the Heart“ von Brene Brown. Ein Lexikon über Emotionen.

Ich bin so obsessed damit, weil ich denke, oft geht es einfach nur darum, die Worte finde, die beschreiben, was in mir vorgeht. Und es gibt verschiedene Wege, da hinzukommen. Bücher lesen ist einer. Coaching hilft auch sehr, die Sprache zu finden, mit der ich meine Gefühle artikulieren kann. Aus verschiedenen Studien wissen wir: Wenn ich das richtige Wort für meine Gefühle finde, habe ich schon den ersten Moment der Selbsterkenntnis.

Dann kann ich sagen: Ich bin jetzt frustriert oder ich bin jetzt wütend oder ich bin jetzt gereizt. Wenn ich das granularer und granularer beschreiben kann als vorher, dann habe ich schon den ersten Schlüssel gefunden, um mich selbst zu regulieren, aber auch um das zu kommunizieren und es zu lösen.

Das ist der Tipp, den ich First Time Leadern gebe: Erweitere die Klaviatur der Sprache über dich selbst und lerne dich verstehen. Was auch immer der individuelle Weg ist. Ob Meditation, Yoga oder Retreats in Bali – I don’t know. No judgement. Finde die Sprache. Denn wenn die Menschen ihren Gemütszustand nur mit drei Worten beschreiben können; von: Mir geht es gut. Mir geht es geht so. bis: Mir geht es schlecht, dann weiß ich, da ist noch viel möglich.

Da ist viel möglich. Tolles Thema. Was ein ganz wunderbares Gespräch!

Danke Anna für deine Impulse. Gerade für Gründer ist es so wichtig zu verstehen, wie sie sich und ihre Unternehmen zum Blühen bringen können.