Gutes Wachstum fängt mit den richtigen Impulsen an

Ich bin mir sicher: Die Frage: „Habt ihre eine toxische Unternehmenskultur?“ wirst du empört von dir weisen. „Natürlich nicht! Wir verstehen und alle super!“

Toxische Kulturen verbinden wir mit egomanischen Führungskräften, die Angst und Schrecken verbreiten, mit Einschüchterung, Missbrauch und Mobbing. Wir denken an Unternehmen wie Wirecard oder den Fleischproduzenten Tönnies.

Zum Glück gibt es nur wenige Unternehmen, die so offensichtlich toxisch sind.

Und doch gibt es viel mehr ungesunde Kulturen, als wir im ersten Moment denken. Kulturen, die verhindern, dass alle Menschen wachsen können und damit verhindern, das Unternehmen ihr volles Potenzial entfalten.

Das tragische dabei: Oft werden sie von Menschen geführt, die eigentlich gute Unternehmen schaffen wollen. Unternehmen, in denen alle mit viel Spaß zusammenarbeiten.

Menschen wie du.

Verstehe, welche ungesunden Anteile sich in deine Unternehmenskultur eingeschlichen haben. Und setze das richtige Gegengift ein. Das ist das Thema dieses Blogartikels.

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Was ist eigentlich eine ungesunde Kultur?

Auf die Fährte ungesunder Kulturen, die quasi aus Versehen geschaffen werden, hat mich Startup Coach Alisa Cohn gebracht.

In ihrem Buch „From Start-up to Grown-up“ beschreibt sie eine Reihe solcher Kulturen. Sie hat alle in ihren Coachings erlebt – und auch mir kamen alle bekannt vor. Sei es aus den Coachings oder aus meinem eigenen Berufsweg.

Der Name sagt es schon: Ungesunde Kulturen schränken das persönliche Wachstum der Teammitglieder ein. Und verhindern damit das gesunde Wachstum eures Unternehmens.

Sie sind das Gegenteil einer Wachstumskultur. Denn die schafft Raum für das Wachstum jedes Einzelnen und lässt damit das ganze Team und das Unternehmen über sich hinauswachsen.

Unternehmen mit einer echten Wachstumskultur haben bei aller Unterschiedlichkeit einen gemeinsamen Nenner: Sie teilen die gleichen 8 Tugenden.

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Einen gemeinsamen Nenner haben auch die unterschiedlichen toxischen Kulturen: Jede von Ihnen verletzt mindestens eine dieser Tugenden massiv.

In der „Mega-Kultur“ fehlt es zum Beispiel an demütiger Ambition. In der „Spiegel-Kultur“ an authentischer Vielfalt. Diese Erkenntnis ist unglaublich hilfreich. Denn sie öffnet den Weg zum Gegengift: Die gemeinsame Arbeit an genau dieser Tugend.

Kommen wir damit zum Praktischen: Welche sieben ungesunden Kulturen gibt es, wie entstehen sie und wie findet ihr den Weg raus.

Mega-Kultur

Die Mega-Kultur ist überoptimistisch. Alles ist Mega – Super – Fantastisch. Wir sind die Besten, die Kunden sind toll, wie haben die coolsten Mitarbeiter. Alles großartig, eigene Schwächen und Probleme werden nicht adressiert. Retros? Feedback? Alles eher selten. Warum auch? Ist doch alles super.

• Ursache. Die Gründer von Mega-Kulturen sind oft charismatische, mitreißende Menschen. Sie möchten ein Unternehmen schaffen, in dem alle mit Spaß und Energie zusammenarbeiten. Tief in ihrem Herzen haben sie die Sorge: Wenn nicht alles super ist, verunsichert das mein Team. Im Extremfall sind es Menschen, die sich über andere stellen – und mit ihren Fixed Mindsets einfach alles wissen.
• Problem. In einer Mega-Kultur werden Probleme kleingeredet. Außerdem fehlt die Reflektion – und damit die Grundlage für das gemeinsame Lernen. Wo alles mega ist, wird nichts hinterfragt und verbessert. Immer mehr zählt nur die große Show. Beispiele sind WeWork oder früher mal Enron.
• Gegengift Demütige Ambition & Konstantes Lernen. Natürlich brauchst du einen großen Traum. Bleibe dabei aber auf dem Boden. Überlasst die große Show den anderen, überzeugt lieber durch konsistente Leistung. Und hört nie auf, euch kritisch zu hinterfragen und zu lernen. Nur dann bleibt ihr vorne.

Zweigeteilte Kultur

Ein Unternehmen, aber zwei Teilorganisationen, die im Clinch miteinander stehen, statt gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Besonders beliebt: Sales vs. Produkt / Tech. Die Teams beäugen sich kritisch bis abwertend. Tech lästert über Sales: „Die wollen doch nur um jeden Preis verkaufen“, Sales beschwert sich über Tech: „Denen ist es doch egal, was die Kunden brauchen, sie wollen sich nur selbst verwirklichen.“

• Ursache: Zwei Gründer, zwei unterschiedliche Charaktere. Auf der einen Seite die introvertierte, hoch strukturierte CTO, die genaue Pläne braucht. Auf der anderen Seite der extrovertierte, kreative CEO, der gerne neue Ideen in den Ring wirft. Mit einer klaren Aufgabenteilung stellen sie sicher, dass jeder seinen Bereich so führen kann, wie er oder sie das will. Und schon entstehen zwei Subkulturen.
• Problem: Die Gründer meiden den direkten Konflikt zum „Wie“ der gemeinsamen Führung und Kultur und verlagern diesen Konflikt in die Teams. Auf operativer Ebene geht die Energie in die ständige Konfliktlösung, statt in die gemeinsame Arbeit.
• Gegengift Respekt & Wertschätzung. Um eine zweigeteilte Kultur aufzulösen, braucht es zuallererst Respekt und Wertschätzung. Seht jeden Einzelnen als Menschen, der nur das Beste will. Respektiert eure Bedürfnisse und Kompetenzen. Begegnet euch auf Augenhöhe. Dann lösen sich die Konflikte viel leichter.

Best Buddy-Kultur

Rund um die Gründer gibt es einen Inner Circle, der besonders eng und freundschaftlich miteinander ist. Der Freund aus Schulzeiten, der einer der ersten Kollegen ist. Die coole, junge Kollegin, die genauso tickt wie ich und die ich zu jedem wichtigen Meeting mitnehme. Der Rest des Teams? Alles ok, solange die gut funktionieren.

• Ursache. Anfangs ist es schwer, Mitarbeiter zu finden, die sich auf das Startup-Risiko einlassen. Was liegt da näher, als Menschen anzustellen, die wir kennen. Und natürlich arbeiten wir am liebsten mit Menschen, die genauso ticken wie wir: „Was ist falsch daran, ich darf mir als Gründer ja wohl aussuchen, mit wem ich arbeite!“
• Problem. Best Buddies werden oft zu Untouchables. Kritisch ist das, wenn sie nicht performen. Denn das wird keiner aussprechen. Ein weiteres Problem: Als Gründer bist du eine zentrale Identifikationsfigur. Wenn deine Kollegen das Gefühl haben, dass nur deine Buddies Zugang zu dir bekommen, sie aber nicht, führt das zu massiver Frustration.
• Gegengift Verbundenheit. Schafft einen Teamspirit, der alle miteinschließt, nicht nur den Inner Circle. Das schafft psychologischen Sicherheit, die wiederum der Rahmen für offenes Feedback, Innovation und Risikobereitschaft ist.

Spiegel-Kultur

In einer Spiegel-Kultur stellen die Gründer nur Menschen ein, die so ticken wie sie selbst. Wer nicht passt, wird durch subtilen Druck passend gemacht oder verlässt das Unternehmen. Das Resultat: Eine scheinbar starke, aber übermäßig homogene Kultur.

• Ursache. Besonders anfällig für Spiegel-Kulturen sind zwei Arten von Gründern. Gründer, die sehr für ihre Eigenschaften bewundert werden. Und Gründer mit starkem Ego, denen die Wertschätzung für komplementäre Kompetenzen fehlt.
• Problem. Nobody is perfekt. Und damit führt das Nachahmen der Gründer nicht nur zu einer Verstärkung ihrer guten, sondern auch zur Verstärkung ihrer schlechten Eigenschaften. Zweites Problem: Wenn alle gleich denken, fehlt die Vielfalt der Perspektiven, die gute Entscheidungen ausmacht.
• Gegengift Authentische Vielfalt. Diversity of Mindset. Lebt und zelebriert die Unterschiedlichkeit. Nicht weil ihr bestimmte Quoten erfüllen müsst, sondern aus tiefer Überzeugung. Denn unterschiedlichste Perspektiven führen zu besseren Entscheidungen.

Harmonie-Kultur

Es gibt Kulturen, die einfach zu nett sind. Konflikte und kritischer Diskurs finden nicht statt. Probleme werden systematisch unter den Teppich gekehrt. Statt in den direkten Konflikt zu gehen, werden Probleme lieber hinter dem Rücken der Betroffenen gelöst. Die Konfliktvermeidung wird zum Beziehungsgift.

• Ursache. Die Gründer von Harmonie-Kulturen haben oft einen starken inneren Antreiber es allen recht zu machen. Sie möchten von jedem gemocht werden, bloß keinen mit kritischen Bemerkungen vergraulen.
• Problem. Ohne Reibung keine Energie. Und ohne kritisches Feedback kein Wachstum. Harmoniekulturen bleiben weit unter ihrem Potenzial, denn in diesen Kulturen fehlt das gegenseitige Challenging, das uns nach vorne bringt.
• Gegengift Radikale Aufrichtigkeit. Wachstumskulturen leben vom ehrlichen, wertschätzenden Feedback. Es wird klar und direkt kommuniziert – sowohl gute als auch schlechte Nachrichten. Probleme werden offen adressiert und können schnell gelöst werden.

Deine Aufgabe als Chef ist es nicht beliebt zu sein, sondern andere Menschen zum Wachsen zu bringen. Und wir wachsen nur, wenn wir unsere Komfortzone verlassen.

Bodo Janssen

Sisyphus-Kultur

In einer Sisyphus-Kultur haben die Gründer das Gefühl, alles selbst anschieben zu müssen. Keine Entscheidung wird ohne sie getroffen. Sie mischen sich in alle Projekte ein. Früher oder später geben alle Mitarbeiter auf und fallen in die erlernte Hilflosigkeit. Die Reaktion der Gründer: „Hab ich doch gewusst: Ohne mich geht es nicht…“

• Ursache. Die Gründer haben Schwierigkeiten, Vertrauen aufzubauen. Das kann zwei Gründe haben. Entweder sind Perfektionisten, keiner kann es ihnen recht machen. Oder sie sind unklar in ihrer Verantwortungsübergabe, erreichen nicht das Gewollte und holen sich dann die Verantwortung zurück.
• Problem. Solange die Gründer schieben, geht es nach oben. Aber wehe, sie lassen los. Dann bricht schnell alles in sich zusammen. Nachhaltige Unternehmensentwicklung ist damit unmöglich.
• Gegengift Selbstverantwortung. Wachstumskulturen bringen Menschen und Teams systematisch in die Verantwortung. Es herrscht ein tiefes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen aller. Mit bestem Resultat: Menschen, denen viel zugetraut wird, leisten auch viel.

Speed-Kultur

Viele Startups arbeiten mit einem Wahnsinnstempo, wie auf Speed. Alle sind maximal angespannt. Zeit für Reflexion und Recovery? Fehlanzeige. Dafür ist jetzt keine Zeit. Lieber aktionistisch alles gleichzeitig anstoßen. Und dabei wie im Hamsterrad auf der Stelle treten.

• Ursache. Viele Gründer haben einen ausgeprägten „Sei Schnell“ Antreiber. Sie wollen alles schnell und sofort machen – und erwarten das gleiche vom Team. Ihre Ungeduld bringen sie mit scharfen, harten Ansagen zu Gehör. Anerkennung und Lob sind selten.
• Problem. Speed-Kulturen treiben oft gemeinsam in den Burnout. Natürlich braucht es Sprints um voranzukommen. Aber Profisportler wissen: Top-Leistungsfähigkeit verlangt auch Erholung und Entspannung. Sonst bricht das System zusammen. 100 Projekte gleichzeitig sind eine Scheinproduktivität, wenn nichts zu Ende gebracht wird.
• Gegengift Disziplinierter Fokus. Disziplin und Fokus machen aus dem Hamsterrad ein Schwungrad. Wenige, klare Prioritäten werden systematisch und ergebnisorientiert abgearbeitet. Eins nach dem anderen, in einem guten gemeinsamen Takt. Das macht euch schnell.  

Und? Wo erkennst du euch wieder?

Ich hatte immer das Privileg, mit Gründern zu arbeiten, die gute Unternehmen schaffen wollen. Und doch habe ich die Downsides einer Mega- und einer Best Buddy-Kultur live erlebt.

Aber der Blick auch die Tugenden der Wachstumskultur hilft mir heute, die richtigen Anstöße zur Weiterentwicklung zu geben.

Viel Spaß beim Umsetzen!

Key Take Aways

Natürlich gibt es Angst- und Misstrauenskulturen hinter denen „böse“ Menschen stehen.

Aber die meisten ungesunden Kulturen werden aus Versehen geschaffen. Von Menschen, die eigentlich das Beste für ihr Team wollen – und dabei unbewusst eine oder mehrere Tugenden einer Wachstumskultur lernen.

Und genau das ist auch das Gegengift für die sieben ungesunden Kulturen: Stellt sicher, dass die entsprechende Tugend in eurem Team gelebt wird.

• Mega-Kultur: Die Mega-Kultur ist überoptimistisch und ein bisschen lernfaul. Gegengift: Demütige Ambition & Konstantes Lernen.
• Zweigeteilte Kultur: Ein Unternehmen, aber zwei Teilorganisationen, die im Clinch stehen, statt gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Gegengift: Respekt & Wertschätzung.
• Best Buddy-Kultur: Rund um die Gründer gibt es einen Inner Circle, der besonders eng und freundschaftlich miteinander ist. Gegengift: Verbundenheit – mit allen.
• Spiegel-Kultur. DieGründer stellen nur Menschen ein, die so ticken wie sie selbst. Der Rest passt sich an. Gegengift: Authentische Vielfalt.
• Harmonie-Kultur. Manchen Kulturen sind einfach zu nett. Konflikte und kritischer Diskus finden nicht statt. Gegengift: Radikale Aufrichtigkeit.
• Sisyphus-Kultur. Die Gründer glauben, alles selbst anschieben zu müssen. Keine Entscheidung, kein Projekt ohne sie. Gegengift: Selbstverantwortung.
• Speed-Kultur. Alles muss schnell und gleichzeitig passieren.  Und doch geht nichts voran. Hamsterrad.Gegengift: Disziplinierter Fokus.

Und nun zu dir!

• Welche ungesunden Seiten erkennst du in eurer Organisation?
• Was ist dein Beitrag dazu? Was treibt dich an, so zu handeln? Erkennst du deine inneren Antreiber?
• Was müsstest du an deiner Haltung und Arbeitsweise verändern, um die richtigen Impulse zu geben?

Viel Erfolg bei der Weiterentwicklung eurer Kultur.

Weiterführende Artikel

Schaffe eine Wachstumskultur: Eine starke Wachstumskultur ist der Nährboden für High Performance. Sie lässt jeden einzelnen, euer Team und euer Unternehmen über sich hinauswachsen.

Deine Inneren Antreiber: Stärken und Schwächen: Unsere inneren Antreiber: Gleichzeitig Überlebensregeln, Superpower und Schatten. Lerne, wie sie dein Führungs- und Stressverhalten bestimmen.

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Ihr seid ein klasse Team. Ihr versteht euch bestens, habt gemeinsam viel geschafft. Eigentlich ist alles super…

Eigentlich – denn tief im Herzen wisst ihr, dass da noch mehr gehen müsste. Aber irgendwo hakt es. Wichtige Themen werden nicht zu Ende diskutiert, Projekte nicht abgeschlossen. Probleme unter den Teppich gekehrt. So geht es vielen Teams, mit denen ich arbeite.

Um herauszufinden, wo es hakt, greife ich gerne auf das Modell der Vertrauenspyramide zurück, das Patrick Lencioni in seinem Business-Roman „5 Dysfunktionen eines Teams“ vorgestellt hat.

Lest in diesem Artikel, was die Vertrauenspyramide ist und wie sie euch auf das nächste Level der Zusammenarbeit bringt. Ein echter Eye-Opener und absolute Grundlage für die Führung von High Performance Teams.  

Hier auch als Leadership Snack zum Anhören: Spotify  Apple  Podigee

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Die Vertrauenspyramide

Die „Vertrauenspyramide“ ist eines meiner liebsten Führungsinstrumente.

Erfinder des Modells ist Patrick Lencioni. Mit dem Modell erklärt er, welche fünf Kompetenzen High Performance Teams brauchen, um die fünf häufigsten Gründe für das Scheitern von Teams zu überwinden.

Ein echter Meilenstein.

Endlich habt ihr die erfahrene Chief Operations Officerin (COO) gewonnen, nach der ihr so lange gesucht habt. Mit ihrer langjährigen Erfahrung bringt sie euch sicher auf das nächste Level. Außerdem passt sie mit ihrem Mindset zu 100% in eure Kultur. Endlich kannst du diesen Job abgeben.

Eigentlich kannst du dein Glück kaum fassen.

Wären da nicht all diese ambivalenten Gefühle:

„Ich gebe meinen Hauptjob ab – bin ich jetzt überflüssig?“

„Ist es nicht anmaßend, jemanden zu führen, der diesen Job so viel besser kennt als ich?“

„Was, wenn es die Neue auf meinen Job abgesehen hat?“

Und ja, die Einstellung der ersten Senior Hires verändert deine Führung radikal. Wie du diesen Gamechanger erfolgreich machst, ist das Thema dieses Blogartikels. (Hier zum Anhören: Spotify  Apple  Podigee).

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Gamechanger Senior Executive

Einstellung der ersten Senior Executives ist ein riesiger Schritt für eure Company. Denn sie signalisiert: Wir sind kein wackeliges Startup mehr, sondern ein Scaleup, das fest im Markt verankert ist.

Das Signal ans Team:

Wir holen Erfahrungen und Kompetenzen ins Team, die wir selbst nicht schnell genug aufbauen können.

Ich gebe endlich ganze Bereiche ab und arbeite mit Führungskräften, für die ich nicht mehr mitdenken muss. Ich werde vom Macher und Manager zum Leader.

Die erfahrenen Manager sind ein echter Wissensbooster und Vorbilder für das Team. Sie helfen mir, die High Potentials zu halten und zu guten Leadern zu entwickeln.

Und ich habe endlich Zeit für all die CEO-Aufgaben, die bisher zu kurz kamen: Orientierung geben, Organisation bauen, Kultur schaffen, Stakeholder managen.

Das Signal an den Markt und die Investoren:

Schaut her!  Super erfahrene Manager glauben an unser Konzept. Sie „riskieren“ ihre Karriere und Lebenszeit für uns. Das machen sie nicht für jedes Startup.

Und ich bin als Leader und CEO auf Augenhöhe mit diesen Heavyweights. Ich spiele jetzt selbstbewußt in einer neuen Liga.

I hire people brighter than me and I get out of their way.

Lee Iacocca

Natürlich weißt du, wie wichtig erfahrene Manager für dich und den Erfolg deines Unternehmens sind. Und doch ist ihre Einstellung ein Schritt, der dich verunsichert.

Der Grund dieser Verunsicherung liegt in deiner eigenen Wertwahrnehmung.

Der Wert deiner Führung

Bisher wurde euer Unternehmen von deinen Ideen und deiner Energie angetrieben. Mit einem Team, das selbst relativ Junior ist. Nur wenige Teammitglieder hatten größere Vorerfahrungen. Eurer Team Leads sind mit euch in ihre Rollen hineingewachsen.

Du hast die Menschen in deinem Team angeleitet und sie haben deine Vorstellungen mehr oder weniger selbständig umgesetzt. Und gerne mal hast du selbst angepackt.

Bis zur Einstellung der ersten Senior Executives hat diese Selbstwirksamkeit dein Selbstwertgefühl geprägt. Du fühlst dich wertvoll und wirksam, wenn

• du auf alles eine Antwort hast.
• du weniger erfahrene Menschen anleitest.
• du die großen Probleme löst, gerne auch mit harter Arbeit.

Jetzt ändert sich dein Spiel. Denn der erfahrene Manager

• kommt mit Antworten, die du bisher nicht hattest.
• übernimmt für Teile des Teams die Führung und Entwicklung.
• löst Probleme, an denen du dir bisher die Zähne ausgebissen hattest.

Damit rutschst du von der Macher- in die Unternehmer-Rolle. Ein Job, der viel abstrakter ist als dein bisheriger Arbeitsalltag.

Die Wirkung deiner Aktivitäten ist künftig oft nur indirekt und verzögert spürbar. Aus der Selbstwirksamkeit der ersten Gründungszeit wird die Führungswirksamkeit eines Leaders und Unternehmers. (Mehr zu diesem Wandel findest du in diesem Blogartikel).

Und dieser Wandel löst Ängste aus. Das, was bisher deinen Wert prägt, gibst du ab, um eine neue Rolle auszufüllen. Kein Wunder, dass du dich als Imposter fühlst: „Wehe, die anderen sehen, dass ich eigentlich gar nichts kann und zu nichts nutze bin.“

Dein neues Selbstverständnis

Mit solchen Selbstzweifeln ist es schwer, selbstbewusst zu führen. Erst recht erfahrene Manager.

Gründer, die in der Macher-Rolle hängenbleiben, funken ihren Senior Executives gerne dazwischen. Sie versuchen zu beweisen, dass sie die Oberhand behalten und nehmen den erfahrenen Managern den Raum, den diese brauchen, um wirksam zu werden.

Du wirst erst dann ein guter Leader deiner erfahrenen Manager (und deiner Company), wenn du den Wert deiner neuen Rolle spürst.

Als Unternehmer und Leader bist du viel mehr als das Ergebnis deiner täglichen Arbeit. Du bist die DNA, das Herz und die Seele des Unternehmens.

Dein umfassendes Wissen, die moralische Instanz und deine totale, langfristige Verpflichtung – das macht den vielbeschworenen Unternehmergeist aus.

Dein Unternehmergeist ist der „unfaire“ Wettbewerbsvorteil deines Unternehmens.

Dorothea von Wichert-Nick

Du hast eine tiefe Intuition für die Bedürfnisse deines „Babys“. Du gibst die Orientierung und prägst eure Kultur. Mit deiner Energie und deinen Commitment motivierst du euer Team.

Und dieser Unternehmergeist ist dein Asset. Als Gründer bist du für dein Team immer etwas besonders. Wie in einer Familie: Kein noch so netter Onkel wird je so prägend sein, wie du als Vater oder Mutter.

Nimm dir Zeit, ein Gefühl für den Wert deiner Unternehmerrolle zu entwickeln:

• Schreib auf, was dich – jenseits der Alltagsarbeit – für deine Company besonders macht. Wie sehr prägt deine Vision das Unternehmen und seine Kultur? Welche Stärken bringt du ein? Wie schaffst du es, dein Team immer wieder zu begeistern?
• Spreche mit deinem Team über ihre Erwartungen an dich als Leader. Da hörst du sicher viel über eure Vision und Strategie, die Kultur, deine Beziehungen mit ihnen, deine Impulse. Und ganz wenig über deine operative Arbeit. Wahrscheinlich wünschen sich viele, dass du dich mehr auf deine echten CEO-Aufgaben konzentrierst.
• Tausche dich mit erfolgreichen GründerCEOs aus. Höre dir Podcasts von Menschen wie Daniel Ek oder Frank Slootman an. Wie definieren sie heute ihren Wert? Wie führen sie erfahrene Manager?

Als Gründer deiner Company hast du einen Wert, der weit über die tägliche, operative Arbeit hinaus geht. Du bist absolut auf Augenhöhe mit deinen Senior Executives.

Und damit bereit für das…

Führen auf Augenhöhe‍

Echte Führung findet immer auf Augenhöhe statt. Du führst und wirst geführt.

Das gilt ganz besonders in der Führung erfahrener Manager. Eure Zusammenarbeit wird nur dann erfolgreich, wenn ihr euch als gleichberechtigte Partner wahrnehmt.

Die Voraussetzung dafür: Klarheit, Vertrauen und gegenseitiges Lernen.

Klarheit‍

Der Erfolg eurer Zusammenarbeit fängt bei deiner Klarheit an:

• Was ist die Rolle des Managers bei uns?
• Welche Ziele soll der neue Manager erreichen?
• Wie sieht eine gelingende Zusammenarbeit aus?

Nur mit dieser inneren Klarheit kannst du deine Bedürfnisse gegenüber dem neuen Manager klar formulieren. Ohne innere Klarheit fühlst du dich ohnmächtig.

Klare Verantwortlichkeiten. Mach dir bereits vor der Einstellung klar, was du vom neuen Manager erwartest. Wie sieht seine Verantwortung aus? Formuliere auch das scheinbar Offensichtliche. Denn jedes Unternehmen ist anders. Es gibt nicht DEN CMO, CRO oder VP Engineering. Ohne diese Klärung redet ihr aneinander vorbei.

Deine Rollenbeschreibung ist keine feste Vorgabe. Besprecht die gegenseitigen Erwartungen und entwickelt ein gemeinsames Rollenverständnis. Klärt in diesem Zuge auch deine Rolle. Was musst du tun, damit der Neue erfolgreich sein kann? Stellt sicher, dass jeder seine Verantwortlichkeiten versteht und respektiert.

Clarity accounts for probably 80% of success and happiness.

Brian Tracy

Klare Ziele. Klare gemeinsame Ziele sind die Voraussetzung einer High Performance Führungsbeziehung. Was soll die Senior Executive bei euch erreichen? Woran willst du ihren Erfolg messen?

Diskutiert die Ziele und entwickelt sie gemeinsamen weiter. Lass dein Gegenüber dann den Umsetzungsplan mit Meilensteinen erstellen. Das ist die Basis eurer gegenseitigen Accountability.

Klarheit über Zusammenarbeit. Besprecht konkret, wie eure Zusammenarbeit aussehen soll. Erstelle dafür eine „Anleitung für mich“, in der du definierst, was eine gute Zusammenarbeit für dich ausmacht (Hier findest du ein Template).

Bitte dein Gegenüber das Gleiche für sich zu schreiben und erarbeitet damit gemeinsam eure Arbeitsweise. Dieses Dokument und die Einigung über den Modus eurer Zusammenarbeit kann unglaublich viele Frustrationen vermeiden.

Eine gute gemeinsame Klarheit ist die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Denn ein klarer Rahmen schafft Grundvertrauen.

Vertrauen

Ohne Vertrauen läuft nichts. Erst recht nicht, wenn du wichtige Teile deines Unternehmens in „fremde“ Hände legst. Schafft eine tiefe Vertrauensebene. Denn nur wenn du deiner Senior Executive vertraust, gibt du ihr den notwendigen Gestaltungsfreiraum.

Ihr baut Vertrauen auf, wenn eure Bedürfnisse nach Sicherheit, Verbundenheit und Bedeutung erfüllt sind. Gegenseitig.

Sicherheit. Ihr fühlt euch sicher, wenn eure Beziehung diese vier Eigenschaften hat:

• Verlässlichkeit: Ihr könnt euch auf eure Zusagen und Verabredungen verlassen. Ihr haltet, was ihr versprecht, und versprecht nur, was ihr einhalten könnt.
• Aufrichtigkeit: Ihr berichtet offen von Herausforderungen und Problem. Unangenehme Nachrichten werden nicht kaschiert.
• Kompetenz: Ihr trefft jeweils durchdachte Entscheidungen. Und gebt offen zu, wenn etwas außerhalb eurer Kompetenz liegt.
• Psychologische Sicherheit: Ihr könnt auch schwierige Themen ansprechen– ohne Angst vor patzigen Antworten oder Abwehrverhalten.

Verbundenheit. Lernt euch intensiv kennen. Baut eine positive Beziehung auf, die über das rein professionelle hinweg geht. Die gegenseitige Verbundenheit ist die heilende Säule des Vertrauens: Probleme und Fehler werden leichter verziehen, wenn wir uns verbunden fühlen. Ohne Verbundenheit wird jeder Fehler zum Desaster.

Bedeutung: Lernt euren Wert und eure Expertise schätzen, das schafft gegenseitigen Respekt. Nutze die Stärken und Fähigkeiten des erfahrenen Managers, um das Unternehmen voranzubringen – auch über seinen oder ihren Bereich hinweg. Stell aber auch sicher, dass er dich in deiner Rolle als Unternehmer respektiert und unterstützt.

Vertrauen schafft ihr am besten über einen offenen Kommunikationsstil. Hört euch gegenseitig viel zu und teilt eure Gedanken. Und stellt sicher, dass ihr euch auch nach der ersten, intensiven Einarbeitungszeit regelmäßig in 1:1-Meetings austauscht.

Gemeinsames Lernen

Führen auf Augenhöhe ist ein gemeinsamer Lernprozess.

Hilf dem Manager, dein Unternehmen und Team zu verstehen und sich in die Organisation zu integrieren. Nimm in den gemeinsamen Diskussionen die Rolle eines Challengers und Coaches ein.

Traue vor allem deiner Intuition. Du hast bei einer Entscheidung der Managerin ein komisches Bauchgefühl? Nicht einfach wegdrücken, frei nach dem Motto „Die weiss schon, was sie tut.“  Du kennst dein Unternehmen vom ersten Tag an. Intuitiv nimmst du schwache Signale wahr, die ein Neuer nicht erkennen kann. Nutze dein Bauchgefühl als Impuls, um die Entscheidungen deines Gegenübers zu hinterfragen.

Nutze gleichzeitig die Chance, von den Erfahrungen der neuen Managerin zu lernen. Dies zeigt nicht nur Demut, sondern erweitert deine Führungskompetenz. Lass dir vom ihr genau erklären, wie sie Entscheidungen trifft und Strukturen aufbaut.

Gebt euch regelmäßig und offen Feedback und bringt euch damit gegenseitig auf das nächste Level.

Gute partnerschaftliche Führung zwischen dir als Gründer und euren Senior Executives bringt dein Unternehmen auf das nächste Level und kann euer Unternehmen über Jahre prägen. So wie die Partnerschaft von Sheryl Sandberg und Mark Zuckerberg bei Meta.

Viel Erfolg beim Umsetzen!

Key Take Aways

Die Einstellung der ersten Senior Executives ist ein Gamechanger, der viele Gründer verunsichert. Denn die Führung erfahrener Manager verlangt ein neues Selbstverständnis.

• Als Gründer und Macher fühltest du dich wirksam, wenn du Antworten geben und konkrete Probleme lösen konntest. Das übernimmt jetzt der Senior Executive.
• Als Leader und Unternehmer hast du einen Wert, der weit über deine tägliche, operative Arbeit hinaus geht. Du bist das Herz und die Seele deines Unternehmens.

Nur aus dieser Haltung heraus kannst du auf Augenhöhe führen. Und das ist bei erfahrenen Managern besonders wichtig. Die Voraussetzung dafür: Klarheit, Vertrauen und gegenseitiges Lernen.

• Klarheit. Werde dir klar, was du vom deinem Senior Executive erwartest: Wie sieht seine Rolle aus, welche Ziele hat er, wie willst du mit ihm zusammenarbeiten? Kläre das erst für dich selbst und stimme es dann mit dem Betreffenden ab.
• Vertrauen. Arbeitet konkret am Aufbau des gegenseitigen Vertrauens. Schaut immer wieder, wie gut die drei Säulen ausgebaut sind: Sicherheit, Verbundenheit und gegenseitige Bedeutung.
• Gegenseitiges Lernen. Führung auf Augenhöhe ist ein gemeinsamer Lernprozess. Unterstützt euch gegenseitig in euren Rollen und helft euch immer besser zu werden.

So bringt ihr euer Unternehmen gemeinsam auf das nächste Level.

Und jetzt zu dir

• Wie definierst du aktuell deinen Wert für das Unternehmen? Durch deine konkreten Einsätze oder spürst du bereits den Wert deiner übergreifenden Führung?
• Was genau erwartest du von Senior Executive? Was ist seine Verantwortung, seine Ziele, wie willst du mit ihm zusammenarbeiten?
• Wie sehr vertraust du deinen Senior Executives? Woran solltet ihr arbeiten?
• Wie sieht euer gegenseitiger Lernprozess aus?

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