Gutes Wachstum fängt mit den richtigen Impulsen an

„Der muss doch wissen, dass mir das wichtig ist.“
Ist das so? Weiß dein Team wirklich, was du brauchst?

Viele Missverständnisse in der Führung entstehen, weil wir glauben, dass unser Gegenüber genau weiß, was uns in der Zusammenarbeit wichtig ist.

Das „Wichtige“ kann alles Mögliche sein. Bei mir sind das Themen wie

• Pünktlich zu Meetings erscheinen,
• Meetings vorbereiten und nachhalten,
• Schnell auf den Punkt kommen, statt alles endlos zu erklären,
• Keine Termine in meine Fokuszeiten legen,
• Usw.

Jeder hat seinen eigenen inneren Kompass mit Anforderungen und Bedürfnissen, die uns in der Zusammenarbeit wichtig sind.

Wenn diese Themen verletzt werden, ärgern wir uns. Und landen dann im Drama: „Dem ist es doch egal, was ich brauche.“ „Die ist einfach total rücksichtslos.“

Das Problem: Die meisten unserer Bedürfnisse haben wir nie offen kommuniziert. Sie stehen als implizite Annahmen im Raum – und in unseren Gedanken.

Denn tatsächlich machen auch wir uns selten klar, was eine gute Zusammenarbeit mit uns ausmacht. Und wenn wir uns schon nicht klar sind, wie sollen wir es dann erst an unsere Teammitglieder kommunizieren?

Vorhang auf für eines der effektivsten Instrumente der (Selbst-)Führung:

Die Anleitung für Mich.

In dieser Anleitung reflektierst du, was eine gute Zusammenarbeit für dich ausmacht. Wie denkst du über die Welt? Was brauchst du, damit ihr gemeinsam erfolgreich sein und Spaß haben könnt?

Was diese „Anleitung für Mich“ umfasst und wie du sie schreibst, ist der Fokus dieses Blogartikels. Hier kommst du direkt zum Template (de en)

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Wie funktioniere ich eigentlich?

Auf das Thema „Anleitung für Mich“ bin ich erstmals im „High Growth Handbook“ von Elid Gil gestoßen. In diesem Buch wird der „Working with me-Guide“ von Claire Hughes Johnson, damals Chief Operating Officer of Stripe, vorgestellt.

Claire war als neue Führungskraft zu Stripe gekommen und wollte sicherstellen, dass jeder im Team weiss, wie sie sich die Zusammenarbeit vorstellt. Also verteilte sie ihre „Anleitung für Mich“. Alle waren begeistert. Schnell machte das Dokument die Runde und ging viral.

Kein Wunder. Es ist unglaublich produktiv, wenn wir unseren Kollegen klar kommunizieren, was wir brauchen, um erfolgreich zu sein und Spaß zu haben.

Und es macht auch uns selbst produktiver, wenn wir uns im Zuge der Erarbeitung dieses Dokuments klar darüber werden, wie wir eigentlich arbeiten und was wir von unserem Gegenüber erwarten.

Inzwischen kursiert eine ganze Reihe unterschiedlicher „Anleitungen für mich“ im Netz. Hier ein Beispiel:

Quelle: Cassie Robinson, Medium

Für mein Coaching habe ich ein Format entwickelt, dass sich besonders gut für Führungskräfte eignet. Die Fragen könnt ihr hier (de en) als Word-Template herunterladen.

Und so sieht es aus...

Anleitung für Mich in 13 Punkten

Präambel

Das bin ich...

Beginne mit einem Überblick darüber, wer du bist, einschließlich deiner persönlichen Werte, Mission und Vision.

Bin ich eher introvertiert oder extrovertiert? Was sind meine Werte? Was bedeutet für mich Erfolg? Wofür trete ich in diesem Leben an? Was ist meine eigene Vision und Mission?

#1 Meine Führungshaltung

Das ist meine Führungsphilosophie....

Mit diesem Absatz stellst du einen Link zu eurem Leadership Manifest her, dem Dokument in dem du beschreibt, was Führung bei euch im Unternehmen bedeutet. (Wie ihr das erstellt, kommt im nächsten Newsletter).

Was bedeutet Führung für mich? Was für ein Menschenbild habe ich? Aus welcher Haltung führe ich?

#2 Vertrauen & Wertschätzung

So gewinnst du mein Vertrauen und meine Wertschätzung am schnellsten...

Mit welchen Qualitäten und Verhaltensweisen gewinnen Menschen mein Vertrauen? Womit verlieren sie es? Was schätzt du besonders an den Menschen, die mit dir arbeiten?

#3 Zusammenarbeit

Das sind meine grundsätzlichen Arbeitspräferenzen...

Was ist mein grundsätzlicher Arbeitsstil? Arbeite ich lieber im Team oder allein? Bin ich Frühaufsteher oder Nachteule? Was für eine Arbeitsumgebung gibt mir Aufwind? Wann bin ich besonders kreativ? Top Level vs. Detail?

#4 Kommunikation

So kommuniziere ich gerne...

Was ist mein Kommunikationsstil – und mit welchem Stil erreicht man mich am besten? Welche Kanäle nutze ich für welche Art von Information? Welche nutze ich nur selten? Wie erreicht man mich am besten in kritischen Situationen? Wie sollen schlechte Nachrichten an mich kommuniziert werden?

#5 Zeitmanagement

So teile ich meine Zeit ein und priorisiere ich Verantwortlichkeiten...

Was ist der generelle zeitliche Rahmen meiner Arbeit? Wie bin ich außerhalb der Arbeitszeit verfügbar? Wie offen ist mein Kalender? Habe ich so etwas wie Sprechstunden? Wann sind meine Fokuszeiten? Was sind meine wichtigsten Routinen? Wie definiere ich meine Prioritäten und wie bilden sich diese Prioritäten in meinem Zeitbudget ab?

#6 Meetings

So werden meine Meetings produktiv...

Was sind meine Erwartungen an die Vorbereitung, Pünktlichkeit, Teilnahme und Nachbereitung von Meetings? Wie häufig mache ich welche Meetings? In welcher Form (persönlich, virtuell, unter vier Augen, Gruppe)? Wie sieht die typische Agenda aus? Hänge ggf. die Agenda deines Standard 1:1 Meetings an.

#7 Verantwortungsübergabe & Rechenschaft

So übergebe ich Verantwortung und so halte ich sie nach...

Wie gehe ich bei der Verantwortungsübergabe vor (Briefing – Backbriefing, gemeinsame Abstimmung Vorgehen, Vollständige Verpflichtung: Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.)  Das ist meine Erwartung an deine Accountability (Proaktiv Informieren, Lösungsvorschläge bei Problemen, Lernen aus Fehlern)

#8 Entscheidungen

So treffe ich am liebsten Entscheidungen...

Wie bereite ich Entscheidungen vor? Wann entscheide ich allein, wann im Team? Wie überzeugt man mich am besten von einer Entscheidung (z.B. Daten, Social Proof, Frameworks)? Brauche ich viel Kontext oder will ich nur die Optionen verstehen? Bei welchen Entscheidungen will ich nur informiert werden? Wie sollen Entscheidungen dokumentiert werden?

#9 Feedback Geben und Nehmen

So gehe ich mit Feedback und Performance-Problemen um...

Wann und wie gebe ich typischerweise Feedback (z.B. in jedem 1:1. Meeting)? Wie und wann bekomme ich am liebsten Feedback? Wie gehe ich mit anhaltenden und grundsätzlichen Performance Problemen um?        

#10 Motivationen und Demotivatoren

Das gibt und das nimmt mir Energie...

Welche Tätigkeiten, Situationen, Verhaltensweisen und Menschen machen mir gute Laune und laden mich positiv auf? Was nimmt mir Energie und ärgert mich? Welche Situationen würde ich gerne vermeiden?

#11 Stärken und Entwicklungsfelder

Das sind meine Stärken und Entwicklungsfelder – und so können wir uns gegenseitig unterstützen...

Was sind meine persönlichen und fachlichen Stärken? Wie unterstütze ich mein Team damit? Was kann es von mir lernen? Wo habe ich Entwicklungsbedarf? Wie kann mir mein Team helfen, besser zu werden? In welchen Bereichen kann mein Team meine Schwächen ausgleichen (z.B. Liebe zu Detail)?

#12 Stressverhalten

So bin ich in meinem Besten-Ich und in meinem Stress-ich...

Wie verhalte ich mich an meinen besten Tagen? Wie an meinen schlechten Tagen? Wie verändert sich meine Führung, wenn ich gestresst bin (z.B. werde direktiver, werde still)? Was zeigt, dass ich überfordert bin?Wie kann mich mein Team im Stress am besten unterstützen?

#13 Krisenmanagement

So gehe ich mit Krisen und Druck um...

Wie will ich, dass wir in Krisen miteinander kommunizieren? Was ändert sich dann in meiner Führung? Wie treffen wir dann Entscheidungen?

#14 Fun Fact & Missverständnisse

😀 Und das solltest du auch noch über mich wissen ...

Missverständnisse: Welche Verhaltensweisen von mir führen immer wieder zu Missverständnissen? Was an meinem Führungs- oder Arbeitsstil wird regelmäßig kritisiert oder missverstanden? Welche meiner Macken und Eigenarten verärgern Menschen ungewollt?

Fun Facts: Welche lustige Anekdote beschreibt mich am besten? Was sind meine Hobbies und Interessen außerhalb der Arbeit?

Puh. Eine ganz schön lange Beschreibung. Und sicher gar nicht so einfach zu erstellen. Denn über die meisten dieser Punkte haben wir noch nie so richtig nachgedacht.

Das schafft einen riesigen Raum für Missverständnisse. Denn wie soll unser Gegenüber wissen, was uns in der Zusammenarbeit wichtig ist, wenn wir das selbst nicht wissen.

Tatsächlich ist das die große Power der ”Anleitung für Mich“: Wir machen uns selbst klar, wie wir arbeiten wollen. Und schaffen damit erst die richtige Basis für eine exzellente Zusammenarbeit.

5 Schritte zur Anleitung für Mich

Die „Anleitung für Mich“ erstellst du am besten in 5 Schritten

Schritt 1 - Selbstreflexion

Beginne mit einer gründlichen Selbstreflexion. Reflektiere deinen Führungsstil, Kommunikationspräferenzen, Entscheidungsprozesse und wie du mit Zeit und Stress umgehst. Reflektiere deine Werte, was dich motiviert und demotiviert und welche Aspekte deiner Arbeit du als besonders lohnend oder herausfordernd empfindest.

Setze dich mit deinen Stärken und Entwicklungsfeldern auseinander, z.B. indem du den 16Personalities Test oder den CliftonStrengths Finder machst. Reflektiere deine inneren Antreiber und das daraus resultierende Beste- und Stress-Ich.

Frage Menschen in deinem Umfeld, wie sie dich erleben: Was muss man tun, um erfolgreich mit dir zusammenzuarbeiten? Was ist davon explizit, was eher implizit?

Schritt 2 - Erster Draft

‍Schreibe einen ersten Draft. Sei dabei so klar und transparent wie möglich, nur dann wird es eine sinnvolle Anleitung. Vermeide Fachjargon und schreibe in einfacher, eher unterhaltsamer Sprache. Auch wenn es sich erst mal komisch anfühlt, scheinbar Offensichtliches auszuformulieren – diese Klarheit wird euch das Leben erheblich leichter machen.

Clear is kind, unclear is unkind.

Brené Brown

‍Schritt 3 - Feedback einholen

‍Teile deinen ersten Draft mit ausgewählten Menschen in deinem Umfeld: Teammitgliedern, direkten Kollegen, Beiräten. Lass sie deinen Draft kommentieren: Passt das, oder erleben sie andere Seiten von dir? Was sollte man ihrer Meinung nach wissen, wenn man mit dir zusammenarbeitet?

Dieses Feedback gibt dir sicher weitere spannende Impulse zu deinem Arbeits- und Führungsstil.

Schritt 4 – Finalisieren.

‍Mit dem Feedback erarbeitest du nun das finale Dokument. Mach es konkret, aber auch nicht zu lang. 2000-2500 Worte ist gut.

Schritt 5 - Umsetzung und Aktualisierung

Verwende die „Anleitung für Mich“ im Führungsalltag und beziehe dich in relevanten Situationen darauf. Mach regelmäßige Updates. Lass die Anleitung mit dir wachsen, vor allem wenn sich deine Rolle und Verantwortungen ändern.

Stelle sicher, dass die Anleitung leicht zugänglich ist. Und mache sie zu einem zentralen Teil im Onboarding neuer Kollegen. Idealerweise lädst du auch deine Teammitglieder und Kollegen ein, eine vergleichbare Anleitung zu erstellen.

Schließlich solltest du das leben, was du in deiner „Anleitung für Mich“ niedergelegt hast: Die Feedbacks, Meetings, Kommunikationswege... Nur dann wird es glaubwürdig und produktiv für eure Zusammenarbeit.

Viel Spaß beim Erstellen deiner ”Anleitung für Mich“.

Key Take Aways

Viele Missverständnisse in der Führung entstehen, weil wir unsere Erwartungen an die Zusammenarbeit mit dem Team nicht klar kommunizieren. Frei nach dem Motto: Der muss das doch wissen....

Ein super Tool, um all die impliziten Erwartungen auf den Punkt zu bringen ist die „Anleitung für Mich“. Ein Dokument, in dem wir explizit machen, wie wir uns die Zusammenarbeit im Team vorstellen.

Adressiere dabei die folgenden 13 (+1) Punkte

• Präambel: Das bin ich...
• Das ist meine Führungsphilosophie....
• So gewinnst du mein Vertrauen und meine Wertschätzung...
• Das sind meine grundsätzlichen Arbeitspräferenzen...
• So kommuniziere ich gerne...
• So teile ich meine Zeit ein und priorisiere ich Verantwortlichkeiten...
• So werden meine Meetings produktiv...
• So übergebe ich Verantwortung und halte sie nach...
• So treffe ich am liebsten Entscheidungen...
• So gehe ich mit Feedback und Performance-Problemen um...
• Das gibt und das nimmt mir Energie....
• Das sind meine Stärken und Entwicklungsfelder – und so können wir uns gegenseitig unterstützen...
• So bin ich in meinem Besten-Ich und in meinem Stress-Ich...
• So gehe ich mit Krisen und Druck um...
• Und das solltest du auch noch über mich wissen 😀...

Gehe in dich und bringe alle deine Erwartungen auf den Punkt. Transparent und klar. Oder wie es Brené Brown sagt: „Clear is kind, unclear is unkind.“

Und nun zu dir!

• Wie oft hast du in der Vergangenheit Probleme mit Kollegen gehabt, weil eure gegenseitigen Erwartungen unklar waren?
• In welchen Bereichen deiner Arbeitsweise bist du dir selber noch nicht klar, was am besten für dich funktioniert?
• Welche Rückmeldungen bekommst du aus dem Team zu deinen Arbeitspräferenzen?

Weiterführende Artikel

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Welche Superpower eint Leader, die ihr Team und ihr Unternehmen nachhaltig zum Wachsen bringen?

Verantwortung abgeben, loslassen!  

Nur, wenn du nachhaltig Verantwortung abgibst, kann dein Unternehmen abheben. Dann bekommst du den Kopf frei für Aufgaben, die außer dir keiner machen kann. Und deine Kollegen wachsen in immer größere Aufgaben hinein, lernen Dinge, die sie sich vielleicht nie zugetraut hätten. Verantwortung übergeben heißt skalieren.   

Leider fällt die Verantwortungsübergabe vielen schwer. Selbermachen bedeutet Kontrolle und fühlt sich wirksam an. Verantwortung abgeben verlangt Vertrauen - aber habe ich das überhaupt?  Und überhaupt: Keiner macht es so, wie ich es will.  Wer so denkt, macht sich zum größten Engpass seines Unternehmens. 

Das Gute: Mit dem richtigen Mindset und der richtigen Technik ist die Verantwortungsübergabe eigentlich ganz leicht!   

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Gib endlich deine Verantwortung ab

Mit einer guten Verantwortungsübergabe stellst du sicher, dass

 ✅ beide Parteien ein gemeinsames Ziel und Ergebnis vor Augen haben.
 ✅  du darauf vertrauen kannst, dass das Richtige passiert,
 ✅  ihr in einem guten Austausch zu einem abgestimmten Vorgehen kommt,
 ✅  du ein klares Commitment bekommst: Was, Wer, mit Wem bis Wann,
 ✅  und es euch leicht fällt, den Erfolg nachzuhalten.

Vielen Gründern fällt es schwer, Verantwortung zu übergeben. Die Gründe: Verständnisprobleme, fehlendes Vertrauen, Kontrollbedürfnis.

Statt Verantwortung zu übergeben, geben sie Anweisungen. Die bitteschön möglichst genau so befolgt werden sollen. Dumm nur: Der Geführte macht dann das, was du erwartest. Die Verantwortung für die Ausführung und die Qualität der Ergebnisse bleibt bei dir. Befehle statt Empowerment.

Moderne Führung, preußische Wurzeln

Die Erkenntnis, dass Befehle in komplexen, sich schnell ändernden Umwelten scheitern, ist nichts Neues. Bereits im 19. Jahrhundert erkannte man im preußischen Militär: Ein Befehl beschreibt den Weg zum Ziel. Aber „kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“ Wer in unübersichtlichen Situationen dem Wortlaut eines Befehls folgt, ist zum Scheitern verurteilt.

Und so wurde ein damals revolutionäres Führungskonzept entwickelt: Das „Führen mit Auftrag“ oder etwas eingängiger im englischen „Commander‘s Intent“: Die Führungskraft definiert das Ziel und den Kontext der Mission: Erobert diesen Hügel aus Grund x. Der Geführte oder das Team wählt dann seinen eigenen Weg zum Ziel.

Mit diesem Führungsprinzip hat das preußische Militär das Why, What, How von Simon Sinek vorweggenommen. Das Ergebnis: Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe, Flexibilität unter veränderten Umständen, und vor allem die Entlastung der Führung durch einen echten Übergang der Verantwortung.

Gemeinsame Sicht mit Briefing-Backbriefing

Ein zentraler Bestandteil des „Commander‘s Intent“ ist das wechselseitige Briefing und Backbriefing.

Jeder hat einen eigenen Blick auf die Realität. Als Führungskraft siehst du vor allem das große Ganze und die Gesamtstrategie. Dein Kollege steckt tief in den Details. Er sieht die operativen Probleme und Stolpersteine.

Auch wenn ihr gleichen Worten benutzt: Aufgrund der unterschiedlichen Bilder in euren Köpfen könnt ihr dennoch aneinander vorbeireden.

Stellt bei jeder Verantwortungsübertragung sicher, dass ihr das gleiche Verständnis habt. Im Briefing erklärt erst die eine Seite, was sie anstrebt und warum. Im Backbriefing erklärt die Gegenseite dann in eigenen Worten, was bei ihr angekommen ist. Schließlich gleich ihr eure Perspektive ab, bis ihr sicher seid, über das Gleiche zu reden.

Die wenigen Minuten, die diese Abstimmung „kostet“, holt ihr über eine bessere Umsetzung und die Reduktion von Missverständnissen und Abstimmungsschleifen locker wieder rein.

In die Verantwortung führen

Und nun zum „Führen mit Auftrag“.

Die Übertragung von Verantwortung nach diesem Prinzip erfolgt in fünf Schritten. In Summe unterstützen sie alle Eigenschaften von High Performance Teams: Vertrauen, kritischen Diskurs, Verpflichtung, Rechenschaft und gemeinsame Zielorientierung. Die perfekte Basis für die Entstehung von Hochleistung!

Schritt 1: Vorbereitung

Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setze dich mit dem Projekt auseinander, das du in die Verantwortung deiner Kollegin geben möchtest, und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen.

Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine (deutsches, englisches Template zum runterladen):

• Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
• Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
• Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Was sind die Ziele der Beteiligten?
• Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?

Mit der bewussten Reflexion baust du deine Verpflichtung zur Aufgabe auf. Jetzt weißt du, was du willst. Das typische „Mal eben über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selbst nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst deinen Kollegen gehen?

In den Teams, die ich begleite, sind unklar definierte Aufgaben ein Dauerbrenner. Die Mitarbeiter versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und das Ergebnis frustriert alle. Garbage in, Garbage out.

Schritt 2: Aufgabenklärung

Im zweiten Schritt stellst du deiner Kollegin das Briefing vor. Ganz wichtig: Lass mögliche Umsetzungswege erst mal außen vor. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es gewöhnt immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben.

Das Problem: Sobald du den Weg vorgibst, bist du dein eigener Gefangener. Denn dann bleibt die Verantwortung für die Ausführung de facto bei dir. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier bereits gefährdet -­­ und zwar durch dich selbst!

Bitte deine Kollegin dann, ihr Verständnis des Ziels in den eigenen Worten zusammenzufassen. Niemals nur fragen: „Hast du das verstanden?“. Denn ein „Ja“ auf diese Frage bedeutet nur, dass irgendetwas verstanden wurde - aber nicht was.

Geht dann in die Klärung und entwickelt ein gemeinsames Zielverständnis.

Über den Austausch lernst du deine Kollegin besser kennen: Welche Perspektive hat sie? Wie gut versteht und bewertet sie die Situation? Welche Kompetenzen hat sie, was muss sie noch lernen? Wo muss ich helfen, wo kann sie allein laufen?

Wenn du dich in diesen Briefings auf deine Kollegen einlässt und ihnen aktiv zuhörst, entsteht tiefes Vertrauen. Das Beste dabei: Das passiert im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“.

Die Auftragsklärung ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe habt.

Schritt 3: Ausarbeitung

‍Jetzt ist es Zeit für die Kollegin, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und ihren Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbriefing gibt es ein einfaches Template (in der gleichen Datei wie das Briefing):

• Zieldefinition: Mein Verständnis des Ziels und des Kontexts
• Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
• Zeitrahmen: Wieviel Zeit brauche ich? Bis wann kann ich fertig werden? Was sind gute Meilensteine und Update-Termine?
• Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie werde ich mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchen ich von ihnen, was werde ich bereitstellen?

Durch diese Überlegungen baut deine Kollegin ihre Verpflichtung zur Aufgabe auf und übernimmt Verantwortung. Denn der Weg, den sie vorschlägt, ist ihr Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben. Mit der Reflexion des Ergebnisses und der Erfolgsmessung übernimmt sie Rechenschaft.

Schritt 4: Verantwortungsübergang

‍Setzt euch dann wieder zusammen. Bitte deine Kollegin, ihre Überlegungen vorzustellen. Dein Job: Erst mal nur zuhören, maximal Verständnisfragen stellen. Damit signalisierst du: Ich nehme dich und deine Überlegungen ernst und schätze deine Arbeit.

Wenn du verstanden hast, was deine Kollegin vorschlägt, kannst du deine eigenen Ideen zur Umsetzung ergänzen. Gemeinsam könnt ihr dann den Vorschlag optimieren.

Mit dem erneuten Zuhören und kritischen Diskurs stärkt ihr euer Vertrauen weiter. Durch den Briefing-Backbrief-Prozess siehst du, wie viel Unterstützung deine Kollegin braucht und kannst entscheiden, wie eng du die Umsetzung begleitest. Das gibt dir Sicherheit.

Auch die Kollegin gewinnt Sicherheit. Sie kann mutiger agieren, da sie weiß, was du willst und dass du ihre Entscheidungen grundsätzlich mitträgst. Durch den wechselseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr integriert beide Perspektiven: Das Gesamtbild und die operative Erfahrung.

Schließlich einigt ihr euch auf die Kernelemente der Auftragserfüllung: Wer, was, mit wem, bis wann. Ganz wichtig: Die Termine für die Updates. Wenn alles klar ist, geht die Verantwortung final auf die Kollegin über.

Schritt 5: Updates & Abnahme‍

Schließlich geht es an die Umsetzung. Macht die verabredeten Updates, setzt euch zur finalen Abnahme zusammen. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich die Rechenschaft jetzt ganz natürlich an: Ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit. Und die gute Abstimmung macht den Erfolg viel wahrscheinlicher

Die Erkenntnisse aus den Updates sind auch die Basis für das Feedback und das Coaching eurer Kollegin.

Tipps zur praktischen Umsetzung

„Führen mit Auftrag“ bedeutet für viele ein ziemliches Umdenken. Erst nachdenken, dann machen. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn du nur eine Anweisung über den Zaun wirfst. Du setzt dich intensiv mit den Menschen auseinander und setzt dich ihren kritischen Nachfragen aus.

Wie also bringst du dich dazu, am Ball zu bleiben?

• Mal dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kollegen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleichterung!
• Übe erst mal mit ausgewählten Kollegen. Erkläre was du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, deine Kollegen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert.
• Starte mit mittelgroßen Projekten, bei denen sich der Aufwand lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Mach dir klar, dass es ums Prinzip geht, nicht um Regeltreue.
• Gehe offen in den Prozess. Nichts ist demotivierender, als wenn du den Prozess pro forma durchläufst, der Weg aber eigentlich definiert ist. Oder bei Routineaufgaben ohne Alternativen. In beiden Fällen werden sich deine Kollegen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.

Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn du schließlich selbst ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Commander's Intent“ im gesamten Unternehmen zu verankern.

Mit etwas Übung könnt ihr mit dem  „Commander's Intent“ eine Kultur der Eigenverantwortung schaffen. Wenn du an die Verantwortungsübergabe auch noch Feedback und das Coaching der Kollegen hängst, ist der persönliche Entwicklungszyklus komplett.

Mission Completed. Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Key Take Aways

Ein guter Prozess der Verantwortungsübergabe besteht aus 5 Schritten

• Zieldefinition durch dich
•  Gemeinsame Vorstellung und Abklärung des Ziels
• Erarbeitung des Vorgehens durch dein Gegenüber
• Gemeinsame Vorstellung und Abklärung des Vorgehens
• Und schließlich der Umsetzung inklusive Check-ins und Abnahme

Dieser Prozess kostet euch mehr Zeit in der Übergabe, spart aber unglaublich viel Zeit und Frustration, die sich bei der sonst typischen Misskommunikation ergibt. Und er schafft einen sicheren Raum für die volle Verantwortungsübernahme!

Und nun zu dir!

• Wie delegierst du bisher? In welchen Situationen wurde die Verantwortung wirklich übernommen, wann nicht? Was war der Unterschied?
• Geh eine Situation, in der es nicht funktioniert hat, nochmal in Gedanken durch. Was ändert sich, wenn du mit „Führen mit Auftrag“ arbeitest?
• Wie kannst du die nachhaltige Verantwortungsübergabe in deinen Alltag einbauen? Was hilft dir, sie wirklich zu verinnerlichen?

Weiterführende Artikel

Mit Vertrauen zu High Performance: High Performance Teams sind gut in diesen 5 Aktivitäten: Vertrauen, kritischer Diskurs, Verpflichtung, Rechenschaft und gemeinsame Zielorientierung.

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So geht es einfach nicht weiter!
Eure Kollegin funktioniert nicht so, wie ihr euch das wünscht. Oder die Zusammenarbeit im Team hakt. Immer wieder gibt es Konflikte mit dem Kollegen. Alle sind genervt.

Zeit, sich zu trennen. Eigentlich.

Und doch drückt ihr euch schon lange um diesen Schritt. Mit allen möglichen Ausreden:

• „Es wird schon noch besser werden.“
• „Besser die als keine.“
• „Der ist zwar schwierig, aber wir können einfach nicht auf ihn verzichten.“
• „Entlassen ist schlecht für die Moral.“

Kaum etwas meiden wir so sehr, wie die Trennung von einem Kollegen oder einer Kollegin, die, aus welchen Gründen auch immer, nicht ins Team passen.

Das ist eigentlich auch gut so. Denn eine Kündigung ist letztlich ein Scheitern. Wir haben jemandem Hoffnung gemacht, es aber nicht geschafft, die richtige Person zu finden und ins Team zu integrieren. Unser Gegenüber muss erkennen, dass seine Leistung nicht gereicht hat oder sie nicht ins Team passt. Schmerzlich ist das in jedem Fall.

Aber auch aufgeschobene Kündigungen helfen keinem:
❌ Euch nicht, da ein schlechter Performer Aufmerksamkeit von den guten Leuten abzieht.
❌ Dem Team nicht, dem ihr signalisiert, dass schlechte Leistungen oder ein mangelnder Teamfit irgendwie ok sind.
❌ Dem Betroffenen nicht, der vielleicht in einem anderen Umfeld wirklich seine PS auf die Straße bringen würde.

Also lieber früher als später kündigen und dabei mit größtmöglicher Sorgfalt vorgehen.

Aber wie sieht eine gute, wertschätzende Kündigung aus? (hier zum Anhören: Spotify  Apple  Podigee).

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Der erste Schritt: Haben wir wirklich alles versucht?

Zu einer guten Trennung kommt ihr in 8 Schritten. Am wichtigsten ist dabei der erste Schritt: Eine kritische Reflektion, ob du wirklich alle Hebel gezogen hast.

Eine Kündigung ist der richtige Weg, wenn du die folgenden 4 Aussagen eindeutig mit Ja beantwortest:

Die Kollegin wusste genau, was von ihr erwartet wurde.
Ihr hattet ihre Rolle und Aufgaben intensiv besprochen. Vielleicht habt ihr sogar gemeinsam ein Impact Profil erstellt und damit alle Verantwortungsbereiche und Leistungserwartungen transparent festgelegt. Auch bei den konkreten Aufgaben habt ihr die Erwartungen immer gut abgeklärt.

Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Immer wieder sprechen wir in Coachings über Mitarbeiter, mit denen nie wirklich über die Erwartungen gesprochen wurde. „Das muss ein Head of Marketing doch einfach wissen!“, „Sie hat doch immer „ja“ gesagt, wenn ich gefragt habe, ob das für sie passt.“

Aber so ist das nicht. Keiner muss irgendetwas „einfach wissen“, jedes Unternehmen, jeder Manager tickt anders. Auch ein „Ja, mache ich.“ ist ohne genaue Spezifikation, was die Person genau machen will, keinen Cent wert.

Wenn die Aufgaben nicht klar waren: Gebt eine neue Chance und seid dieses Mal super klar. Nicht selten überrascht die Kollegin dann mit der gewünschten Performance. Denn eigentlich wollen wir ja nur unser Bestes geben.

Der Kollege hatte die notwendigen Ressourcen, Informationen und Kompetenzen.
Mögliche Lernfelder habt ihr frühzeitig adressiert und du hast ihm Möglichkeiten gegeben, die Defizite auszugleichen. Du hast ihm den Kontext der Aufgaben erläutert und er hatte genügend Zeit und Budget, die Aufgaben zu erledigen.

Wenn das nicht der Fall war: Zeit für die Entwicklung nehmen. Mehr Informationen zur Verfügung stellen, Zeit und Ressourcen. Vielleicht war der Person der Kontext ja nicht klar. Vielleicht ist es gar nicht so tragisch und nach ein paar tieferen Erläuterungen passt alles.

Im Umfeld gibt es Kollegen, die in einer vergleichbaren Rolle hervorragend performen.
Sprich: Es ist grundsätzlich möglich, diese Rolle auszufüllen. Gerade in Startups sind viele Rollen am Anfang riesig. Jeder macht alles, es wimmelt nur so von eierlegenden Wollmilchsäuen. Das funktioniert, solange das Team klein und die Komplexität gering ist. Und auch mal was schief gehen darf.

Aber irgendwann geht es eben nicht mehr. Dann braucht es mehr Spezialwissen und Erfahrung. Ein Mensch, der in den ersten Jahren des Startups mit den unterschiedlichsten Rollen jonglieren konnte, scheitert jetzt. Es braucht andere Kompetenzen.

In diesem Fall kann es helfen, nach einer alternativen Rolle zu schauen. Werdet euch über die besonderen Stärken der Person klar und schaut, ob es eine bessere Rolle im Team gibt.

Der Kollegin war klar, welche Konsequenzen es hat, wenn sie nicht performt.
Wann immer etwas nicht geklappt hat, hast du ihr zügig Feedback zu Verbesserungsmöglichkeiten gegeben und klargemacht, was passiert, wenn keine Verbesserung eintritt.

Auch das höre ich in Coachings immer wieder. Kollegen bringen konsequent nicht die Leistung oder arbeiten nicht mit dem Team zusammen. Aber es wird nie offen adressiert. Gerade bei schwierigen Kollegen wird das Feedback oft gemieden. Aarrg! Dann müsste man ja mit diesem Stinkstiefel in den Dialog gehen, konstruktives kritisches Feedback geben. Das aber fällt schwer. Also lieber weiter so.

Ein klares Feedback kann unglaublich viel bewegen. In beide Richtungen. Im besten Fall versteht dein Gegenüber endlich, was die ganze Zeit schwierig war und ist dankbar für eine echte Chance. Ich erlebe es aber auch immer wieder, dass sich schwierige Menschen ertappt fühlen und dann das Unternehmen in kürzester Zeit von selbst verlassen.

Wenn du auch nur einmal mit Nein antwortest: Jetzt ist nachsteuern angesagt. Dein Kollege hat eine echte Chance verdient. Lass dich überraschen, welche Energien es freisetzt, wenn ihr offen und ehrlich über eure gegenseitigen Erwartungen sprecht. Denn Offenheit schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis von High Performance.

Von der Entscheidung bis zum Abschied

Du hast alle 4 Statements mit einem klaren Ja beantwortet. Dann ist es Zeit, den Trennungsprozess anzustoßen. Zügig. Verzögern bringt keinem was.

Für dich als Führungskraft stehen nun die nächsten 7 Schritte an (plus die HR Prozesse, die ich hier aber nicht weiter betrachte):

Schritt 2: Bestätigung der Entscheidung.
Lasse dich mit deiner Entscheidung von einem neutralen Dritten challengen. Besprecht noch mal alle vier Punkte. Wenn dein Gegenüber das bestätigt, kannst du ganz sicher sein, dass du wirklich alles versucht hast.

Schritt 3: Bring dich ins richtige Mindset.
Eine Kündigung wird zu einem besseren Prozess, wenn du aus folgender Haltung  agierst: Jeder Mensch hat seine Stärken. Hier war nur nicht das richtige Umfeld, um diese Stärken zur Geltung zu bringen. Sei dir deiner Verantwortung bewusst. Auch du hast in diesem Prozess Fehler gemacht: Du hast den falschen Menschen ausgesucht, nicht richtig ausgebildet, nicht die richtigen Ressourcen zur Verfügung gestellt, verpasst, gezielt Vertrauen aufzubauen. Qualifiziere dein Gegenüber nicht einfach nur als doofen Minderleister ab.

Schritt 4: Kenne die Bedingungen des Exits.
Werde dir vor dem Trennungsgespräch klar, was die Bedingungen des Ausstiegs sind: Kündigungsfrist, Abfindung, Urlaubsansprüche, eventuelle Unterstützungsleistungen, Dauer der Übergabe…. Habe alles parat. Idealerweise als großzügiges Angebot. Nichts ist für Trennungskandidaten schlimmer, als nachher noch hart über die Bedingungen verhandeln zu müssen.

Schritt 5: Führe das Trennungsgespräch. Selbst.
Führe Trennungsgespräche mit deinen direkten Mitarbeitern immer persönlich. Du hast die Verantwortung. Kein Outsourcing an HR oder die nächste Ebene. Stelle sicher, dass du dein Gegenüber menschlich behandelst. Schaffe keine Situation, in der sich das Gegenüber schämen muss. Nimm dir Zeit und stell dich gleichzeitig darauf ein, dass es ganz schnell gehen kann. Beides ist möglich.

Schritt 6: Kommunikation an das Team.
Kommuniziere selbst kritische Trennungen mit Wertschätzung und Respekt. Betont die Leistung des Kollegen, zeigt auch seine guten Seiten. Wartet mit der Kommunikation nicht zu lange. Kündigungen sprechen sich im Flurfunk unglaublich schnell herum. Außerdem wollt ihr das Signal geben, dass eine zuvor schwierige Situation jetzt eindeutig gelöst wurde. Gerade wenn es vorher Konflikte gab, werden diese Ankündigungen oft mit Erleichterung aufgenommen.

Macht euch auch nicht zu viele Sorgen über die Lücke, die der Weggang hinterlässt. Wenn es vorher Probleme gab, löst die Kündigung oft eine ganze Welle der Unterstützung im Team aus. Ich habe es selten erlebt, dass ein Weggang wirklich unendliche Löcher produziert hat. Im Gegenteil. Oft überwiegt die Überraschung, wie wenig abhängig die Organisation doch von einzelnen ist.

Schritt 7: Offboarding.
Die Entscheidung ist durch und kommuniziert. Jetzt geht es ans Offboarding. Zwingt den Kollegen nicht, bis zum bitteren Ende der Kündigungsfrist zu bleiben, sondern macht eine gute, knappe Übergabe. Ihr habt euch aus guten Gründen für eine Trennung entschieden, dann könnt ihr jetzt nicht Zeit schinden und die Arbeitsleistung noch maximal ausnutzen.

Setzt eure Kollegin aber auch nicht direkt vor die Tür (es sei denn, es ist etwas wirklich Schlimmes passiert). Nach einer Kündigung haben viele Betroffenen erst mal das Bedürfnis, jetzt alles besonders sauber und sorgfältig zu hinterlassen. Das ist Teil der inneren Leugnung, eine normale Trauerreaktion. Gebt den Raum, das zu verarbeiten – ihr könnt euch sicher sein, dass dieses Bedürfnis nach ein paar Tagen verschwindet und die Gekündigte dann nur zu gerne die Segel streicht.

Schritt 8: Abschied.
Führt in der finalen Abschiedsphase ein ausführliches Feedback-Gespräch. Ist die Entscheidung mal gefallen und bei allen Seiten verdaut, tritt eine Phase der neuen Offenheit ein. Die Spannungen fallen ab, und es werden Gespräche möglich, die vorher undenkbar waren. Ich habe das selbst immer wieder erlebt –  auf beiden Seiten.

Seid neugierig und holt euch Feedback zum Unternehmen und seiner Kultur. Reflektiert gemeinsam, was schief gelaufen ist und was ihr besser machen könntet. Fragt auch, was die Gekündigte jetzt im Flurfunk hört – denn oft teilen sich die anderen Kollegen gegenüber Menschen, die das Unternehmen verlassen, besonders gerne mit. Denn jetzt sie haben jemanden, der ihren Frust teilt.

Und zelebriert dann den Ausstand – mit einer kleinen Feier, ermutigenden Worten und einem Geschenk zur Erinnerung.

Time to say goodbye!

Trennungen sind niemals wirklich schön. Aber wenn ihr diese acht Schritte sorgfältig geht, könnt ihr euch sicher sein, dass sie eure Kultur positiv prägen. Denn sie zeigen:

• Du stellst dich schwierigen Entscheidungen und löst sie konsequent.
• Dir sind die gemeinsamen Werte und Leistungsansprüche wichtiger als deine persönliche Komfortzone.
• Du nimmst die Menschen wahr, mit all ihren Stärken, Schwächen und Emotionen. Deine Mitarbeiter sind nicht nur Arbeitskraft.
• Du nimmst die Zeit für die wirkliche Führung.

Auch wenn es komisch klingt:
Viel Erfolg bei der nächsten Trennung.

Key Take Aways

Kündigungen gehören zu den schwierigsten Führungsaufgaben. Kein Wunder, dass oft viel zu lange warten, selbst wenn die Zusammenarbeit schon lange nicht mehr passt.

Mit diesem 8 Schritten etabliert ihr wertschätzende und faire  Kündigungen:

1. Schritt:  Kündigung hinterfragen. Haben wir wirklich alles versucht? Kündigt nur, wenn ihr diese 4 Fragen mit „JA“ beantworten könnt. Ist nur ein Nein dabei, hat der oder die Betroffene eine Chance verdient:

• Die Kollegin wusste genau, was von ihr erwartet wurde.
• Der Kollege hatte die notwendigen Ressourcen, Informationen und Kompetenzen.
• Im Umfeld gibt es Kollegen, die in einer vergleichbaren Rolle hervorragend performen.
• Der Kollegin war klar, welche Konsequenzen es hat, wenn sie nicht performt.

2. Schritt: Lass die Entscheidung von einem unbeteiligten Dritten challengen. Hast du wirklich alles durchdacht?
3. Schritt: Bring dich in das richtige Mindset: Jeder Mensch hat seine Stärken. Vielleicht war bei uns nur nicht der richtige Platz.
4. Schritt: Setze dich mit den Bedingungen des Exits auseinander: Kündigungsfrist, Abfindung, Urlaubsansprüche, eventuelle Unterstützungsleistungen, Dauer der Übergabe.
5. Schritt: Führe das Trennungsgespräch. Persönlich. Kein Outsourcing an HR oder die nächste Ebene.
6. Schritt: Kommunikation an das Team. So bald wie möglich. Mit Wertschätzung und Respekt
7. Schritt: Offboarding. Zügig. Nicht noch Arbeitsleistung schinden.
8. Schritt: Abschied. Nehmt euch nochmal richtig Zeit für ein  Abschiedsgespräch. Selten lernst du mehr über eure Kultur. Und zelebriert dann den Ausstand.

Trennungen sind niemals wirklich schön. Aber wenn ihr diese acht Schritte sorgfältig geht, könnt ihr euch sicher sein, dass sie eure Kultur positiv prägen.

Und nun zu dir!

• Hast du Kündigungskandidaten, die schon lange auf deiner Liste stehen?
• Wie viele „Ja‘s“ konntest du geben?
• Was ist der nächste Schritt?

Viel Erfolg!

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