Schlagwort: Leadership

Positives Feedback: Besser als Sex…

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Es gibt ein wunderbares Zitat von Mary Kay Ash, der Gründerin von Mary Kay Cosmetics:

„There are two things people want more than sex and money… recognition and praise.”

Positives Feedback ist die Geheimwaffe der Führung. Gut gemacht schafft es Vertrauen, ist ein unglaublicher Motivator und prägt eure Kultur.

Fehlendes positives Feedback ist der GAU – denn es ist einer der häufigsten Kündigungsgründe.

Grund genug, sich mal damit auseinanderzusetzen, was ihr mit positivem Feedback erreichen könnt und wie ihr es am besten aufbaut.

Feedback = Zurück füttern

Der Wert von Feedback steckt bereits im Wort: Feed back. Zurück füttern. Feedback nährt uns und unterstützt unser persönliches Wachstum.

Jeder Mensch sehnt sich nach Anerkennung, nach dem Signal: Das was du hier tust, ist richtig und wichtig. Für echte Anerkennung gehen wir gerne die Extrameile. Denn sie spricht alle unsere tiefen menschlichen Bedürfnisse an und schafft damit sowohl Vertrauen als auch Motivation.

(Selbst-)Vertrauen. Positives Feedback zeigt uns, was wir bereits gut machen, gibt uns Sicherheit, zeigt die Bedeutung unserer Arbeit und schafft Verbundenheit. Damit ist positives Feedback ist ein wesentlicher Hebel für den Aufbau von Vertrauen: Das Vertrauen deines Gegenübers in sich selbst und das Vertrauen zwischen euch.

Motivator Nr. 1. Positives Feedback motiviert und verstärkt unser Verhalten. Was gelobt wird, machen wir gerne wieder. Es schafft ein „Hin zu“. Und ist damit viel mächtiger als negatives Feedback. Denn negatives Feedback hat einen problematischen Nebeneffekt: Es sorgt nicht nur dafür, dass der konkrete Fehler gemieden wird, sondern oft auch die gesamte Situation – inklusive allem was eigentlich gut war.

Ich habe das jüngst selbst erlebt. Nach einem Workshop, in dem ich etwas Neues ausprobiert hatte, bekam ich vom Kunden eine negative Rückmeldung auf eine ganz spezifische Situation. Völlig gerechtfertigt und sehr höflich geäußert. Und doch war meine erste intuitive Reaktion: Flucht. Diese Art von Workshop mache ich nie wieder! (Habe ich dann natürlich nicht gemacht und der nächste Workshop dieser Art war einfach nur super 😉

Die Wahrheit, und nichts als die Wahrheit

So sehr wir uns nach positivem Feedback sehnen: Wir geben nicht nur zu selten positives Feedback, sondern tun uns oft auch schwer, gutes Feedback anzunehmen.

Das gilt insbesondere für dahingeworfene Lobhudeleien wie „Was du machst, ist mega!“ oder „Du bist toll!“. Beides fühlt sich im ersten Moment super an, verpufft dann aber schneller als wir „Piep“ sagen können.

Gutes (und schlechtes) Feedback können wir am besten aufnehmen, wenn es aus unbestreitbaren Wahrheiten besteht:

  • Daten & Fakten: Beschreibe die Situation im Feedback so faktenbasiert und spezifisch wie möglich. Stell dir vor, jemand hätte die die ganze Szene gefilmt. Dann kann keiner sagen: So ist das nicht, das ist nur bla bla…
  • Emotionen: Wie ging es dir in der betreffenden Situation? Welche guten Gefühle hat das Verhalten in dir ausgelöst? Deine Gefühle kann dein Gegenüber nicht in Frage stellen –  im Gegenteil, wir freuen uns, wenn wir gute Gefühle auslösen.
  • Wirkung, statt Absicht: Beschreibe im Feedback immer die Wirkung, die die Situation auf dich hatte. Unterlasse dagegen Mutmaßungen zu den Absichten deines Gegenübers, wie „Du wolltest das erreichen…“, denn wir wissen eben nicht, was sich unser Gegenüber dabei gedacht hat.

Vom Feedback zum Feedforward

Positives Feedback gibst du am besten in der gleichen Struktur wie negatives Feedback: Im „SBI-D“-Format:

SITUATION. Starte mit einer klaren, spezifischen Beschreibung der Situation und hole dein Gegenüber zurück zum Moment des positiven Verhaltens. Mit einem kurzen Augenkontakt stellst du sicher, dass ihr gedanklich in der gleichen Situation seid:

„Vorhin, bei Meeting mit dem Kunden …

BEHAVIOUR. Gibt als nächstes eine neutrale, faktenbasierte Beschreibung des beobachteten Verhaltens. Beschreibe ggf. auch wie etwas gesagt wurde: Körpersprache, Tonfall, Wortwahl. Aber vermeide es, zu interpretieren. Checke wieder, ob dein Gegenüber sein Verhalten wiedererkennt.

…hast du die Fragen der Kunden schnell und entspannt beantwortet…

IMPACT. Im dritten Schritt wechselst du den Gang. Weg von den Fakten, hin zu den Emotionen und Gedanken, die das Verhalten in dir ausgelöst hat. Wenn du die Perspektive einer dritten Partei reflektierst: Mach klar, dass es dein Eindruck ist.

…Ich habe gespürt, dass der Kunde richtig zufrieden war, dass wir seine Bedürfnisse verstanden haben.

0 (ATEMPAUSE). Jetzt bloß nicht sofort weiter im Text!

Der „Bindestrich“ ist eure Atempause.

Gib deinem Gegenüber Zeit, das positive Feedback sacken zu lassen. Lass sie das Feedback richtig geniessen! Wenn du schnell weiter hetzt, nimmst du dem Feedback seine Power.

DEVELOPMENT. Schon mit den ersten drei Schritten hast du viel erreicht. Sicher wird deine Kollegin das gelobte Verhalten gerne wiederholen. Noch mehr erreichst du, wenn du sie im letzten Schritt dazu anregst, das Verhalten auf das nächste Level zu bringen. Damit wird das Feedback zum Feedforward.

Hier helfen Coaching Fragen:

Hast du eine Idee, wie du auf diesem Erfolg aufbauen kannst? Welchen nächsten Entwicklungsschritt nimmst du dir vor? Kannst du diese Erfahrung an das Team weitergeben? … Dir fällt sicher noch was ein.

Go: Häufig und Öffentlich

5,6:1. Das ist laut einer Studie von Emily Heaphy und Marcial Losada der durchschnittliche Ratio von positiven zu negativen gegenseitigen Bemerkungen in High Performance Teams. Viel hilft viel. Mit positiven Bemerkungen und gegenseitigem Lob bestärken wir uns gegenseitig.

In Low Performance Teams lag dieser Ratio nur bei 0,36:1. Es wurde dreimal mehr kritisiert als gelobt. Kein Wunder, dass einem die Lust auf Leistung vergeht, wenn nur rumgenörgelt wird.

Fun fact: Eine Studie von John Gottmann zeigt ähnliches für Ehepaare: In sehr guten Ehen liegt das positiv-negativ Ratio bei 5:1. Ein Ratio von 0,77:1 ist hingegen ein ziemlich sicherer Indikator für eine spätere Scheidung.

Vorhang auf für Lob. Positives Feedback ist besonders wirksam, wenn du es vor Publikum aussprichst. Dann verdoppelt sich sein Hebel. Mit dem öffentlichen Lob zeigst du, dass du es wirklich ernst meinst – denn du sprichst es ja vor Zeugen aus. Gleichzeitig zeigst du auch allen anderen, welches Verhalten du schätzt. Du modellierst damit das gewünschte Verhalten und die Werte eures Unternehmens.

No Go: Sandwich

Vor ein paar Jahren war es noch angesagt, heute ist es ein echtes no go: Das Feedback-Sandwich. Das negative Feedback wird zwischen zwei positive Feedbacks gepackt. Die Idee: Das erste positive Feedback zeigt, das wir es gut meinen. Dann kommt die Kritik. Und damit die nicht so bitter schmeckt, packen wir noch ein Zuckerl drauf.

Ganz dumme Idee. Denn mit diesem Verfahren kommen weder das gute noch das schlechte Feedback zu ihrem Recht. Das gute Feedback wird durch das nachfolgende schlechte entwertet. Und das zweite positive Feedback verhindert, dass sich dein Gegenüber adäquat mit dem kritischen Feedback auseinandersetzt.

Also: Ganz schnell wieder vergessen. Sei im Feedback immer spezifisch. Adressiere ein Thema nach dem anderen. So konkret wie möglich. Und gib deinem Gegenüber Zeit, das Feedback zu verarbeiten, es in neues Verhalten umzusetzen, bevor du das nächste drauf packst.

Und nun zu dir

  • Wie oft gibst du positives Feedback?
  • Was hindert dich daran, mehr positives Feedback zu geben?
  • Wie kannst du es zur Routine machen?

Los geht‘s!

So, genug erklärt. Jetzt geht es ins Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und das englische Template zur Vorbereitung deines Feedbacks herunterladen – und dann direkt durchstarten.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Volate – Fliegt!

Vision: Eure Reise zum Nordstern

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man strebt, nach der man sich sehnt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen.“

Der Psychoanalytiker Erich Fromm bringt es auf den Punkt: Wenn wir wirklich etwas Großes schaffen wollen, dann brauchen wir eine Vision, die uns selbst und alle Menschen um uns herum begeistert: Unsere Kolleginnen und Kunden und schließlich auch die größere Gesellschaft.

Eine der großartigsten Unternehmervisionen stammt von Werner von Siemens:

„Als ich mit 17 Jahren aus dem Mecklenburgischen nach Berlin kam (…) besaß (ich) nichts abgesehen von meinen Händen, meinem Verstand und einem Traum. Dem Traum von »einem Weltgeschäft à la Fugger«, wie ich es (…) nannte. Es war der Traum von einem Unternehmen, welches durch ständige Erfindungen und den unternehmerischen Weitblick dazu beiträgt, Wissen und Wohlergehen der Menschheit zu steigern und welches (…) gerade in dieser Kombination wirtschaftlich ist. Es war der Traum von einem Unternehmen, das der doppelten Verantwortung des Unternehmers gerecht wird, derjenigen gegenüber sich selbst und seinen Angestellten, und keiner geringeren als derjenigen gegenüber der Welt, die ihn umgibt.“

Diese Vision ist keiner dieser weitgehend inhaltsleeren 4-7 Wort-Sätze à la „To make people happy“ (Disney).

Es ist eine Zukunftslegende, die lebendig beschreibt, was Siemens für seine Kunden und Kollegen macht, was es für den Unternehmer und für die Gesellschaft bedeutet: ständige Erfindungen, Wissen und Wohlergehen steigern, Wirtschaftlichkeit, Verantwortung.

Und sie enthält ein ambitioniertes, mutiges Langfristziel „Ein Weltgeschäft à la Fugger“. Das ist der Nordstern oder auch das Monsterziel (bei Jim Collins: BHAG – Big Hairy Audacious Goal).

Diese Vision hat Früchte getragen. Nächstes Jahr feiert Siemens seinen 175. Geburtstag. Es ist ein erfolgreiches Technologieunternehmen, das ständig neue Erfindungen hervorbringt. Ein Weltgeschäft, das Mitarbeiter in mehr als 200 Ländern beschäftigt.

Wie aber kommt ihr zu einer solchen Vision?

Eure Zukunftslegende

Am besten fangt ihr mit eurem Bild der Zukunft an. Die Frage: Wie fühlt, riecht, hört sich die Welt an, wenn ihr in 7 Jahren einen riesigen Schritt in Richtung eures Zieles gegangen seid?

Was wollt ihr dann für eure Kunden und Kollegen, für euch selbst und für die Gesellschaft erreicht haben?

Schafft eine begeisternde Zukunftslegende, die eure ganze Überzeugung, Emotion und Leidenschaft zeigt und die Fantasie und Begeisterung aller anregt. Und die ihr an euren Kaminabenden genauso begeistert erzählt wie all die Gründerlegenden aus den ersten Tagen eures Unternehmens.

Um diese Legende zu entwickeln, macht ihr am besten ein gemeinsames Brainstorming im Leadership Team.

Zoomt 7 Jahre in die Zukunft.

2028.

Ihr seid Unternehmen des Jahres geworden! Die Preisverleihung steht an. Eure Laudatorin hat zur Vorbereitung ihrer Rede mit vielen Menschen gesprochen. Noch nie hat ein Unternehmen sie so begeistert wie eures!

Teilt euch zum Brainstorming in 4 Gruppen auf: Team, Kunden, Eigentümer / Gründerinnen und Gesellschaft.

Die Perspektive eures Teams

Ihr habt mit dem besten Team der Welt den besten Arbeitsplatz geschaffen. Beschreibt, wie es sich anfühlt, im Jahr 2028 in eurem Unternehmen zu arbeiten.

  • Wie groß ist das Team? Wo sind eure Standorte?
  • Wie arbeitet ihr zusammen?
  • Was macht eure Unternehmenskultur so besonders?
  • Warum bleiben die Leute so lange in eurem Unternehmen?

Die Perspektive eurer Kundinnen und Kunden

Euer Unternehmen ist eine echte Love Brand! Noch nie gab es ein so besonderes Kundenerlebnis! Beschreibt, wie es sich anfühlt, im Jahr 2028 mit eurem Unternehmen zu arbeiten.

  • Was macht dieses Unternehmen zu einer echten Love Brand? Warum werdet ihr so oft weiterempfohlen?
  • Wie fühlt es sich an, mit diesem Unternehmen und seinen Produkten zu arbeiten?
  • Wie hat die Arbeit mit diesem Unternehmen dein (Arbeits-) Leben verbessert?
  • Was konntest du mit diesem Unternehmen und seinen Produkten erreichen?

Die Perspektive der Gründerinnen & Eigentümer

Euer Unternehmen ist das beste Unternehmen, das ihr je aufgebaut und finanziert habt! Beschreibt, wie es sich in 2028 anfühlt, euer Unternehmen gebaut zu haben.

  • Wie war eure Reise?
  • Was macht euch so unglaublich stolz auf euer Unternehmen? Auf das Team? Auf eure Leistungen? Euren Impact?

Die Perspektive der Gesellschaft

Euer Unternehmen macht die Welt zu einem besseren Ort. Beschreibt, wie euer Unternehmen die Gesellschaft bis 2028 beeinflusst hat.

  • Was macht euer Unternehmen so herausragend?
  • Welchen Einfluss habt ihr auf die Gesellschaft?
  • Was habt ihr verbessert?

Seid mutig, stellt euch das Unvorstellbare vor. Beschreibt eure Gefühle, Gedanken, macht das Bild so greifbar und schmackhaft wie möglich. Sucht euch Bilder, die diese Stimmung beschreiben. Denn es ist ja eine Vision – und kein Geschäftsbericht.

Formuliert dann zu jeder der Perspektiven 5-7 Sätze, in denen ihr eure Erfahrungen beschreibt. Das ist der Grundstock für eure Zukunftslegende.

Setzt diese Beschreibungen dann zu einer schlüssigen Laudatio zusammen. Was sind die gemeinsamen Perspektiven, welche Worte nutzt ihr besonders häufig, welche Erfolgskriterien schimmern durch die Beschreibung der Erfahrungen? Fehlt noch was?

Voilà – schon steht eure Zukunftslegende (Ok, dauert schon ein wenig, ist aber ein unglaublich inspirierender Prozess.).

Noch plastischer könnt ihr das ganze machen, wenn ihr diese Geschichte wirklich in ein Bild übersetzt. Denn genau das soll eine Vision sein: Ein subjektives, bildhaftes Erleben von etwas sinnlich nicht Wahrnehmbarem … so steht es jedenfalls bei Wikipedia.

Ein solches Zukunftsbild kann eine unglaubliche Dynamik entwickeln. Ein Freund von mir hatte als persönliche Zukunftsvision ein Landhaus in Südfrankreich. Zusammen mit seiner Partnerin hat er diese Vision beschrieben und sie mit einer Collage sichtbar gemacht: Das Haus, der Olivenhain, die Pferde…. Für ein paar Jahre hing diese Collage für alle sichtbar im Flur der Wohnung. Bis sie die Vision umsetzten und nach Südfrankreich zogen. In ein Haus, das genauso aussieht wie das auf der Collage.

Euer mutiger Nordstern

Ergänzt eure Zukunftslegende dann mit einem nicht minder ambitionierten und mutigen Ziel. Der erste Schritt dazu ist die Definition euer Nordstern-Metrik.

Eure Nordstern-Metrik ist die Kennzahl, die den Wert, den ihr euren Kunden bringt, am besten widerspiegelt.

Es ist eine Output-Kennzahl.

Es ist nicht der Umsatz.

Beispiele für Nordstern-Metriken sind

  • Spotify = Mit Zuhören verbrachte Zeit
  • Airbnb = Anzahl der gebuchten Nächte
  • Facebook = Monatlich aktive Nutzer
  • Amazon = Anzahl der Einkäufe pro Monat

Zum Nordstern werden diese Metriken, wenn ihr ihnen einen Wert gebt, der eine große Herausforderung darstellt, die ihr nur gemeinsam mit dem ganzen Team erreichen könnt. Das Ziel sollte greifbar, zeitlich terminiert, messbar und total fokussiert sein. Ein einziger Satz: In 7 Jahren wollen wir X geschaffen haben.

Der berühmteste Nordstern aller Zeiten stammt von John F. Kennedy:

„Ich glaube, dass sich die Vereinigten Staaten das Ziel setzen sollten, noch vor Ende dieses Jahrzehnts einen Menschen auf den Mond und wieder sicher zur Erde zurückzubringen.“

Es ist der perfekte Nordstern: Mutig, fokussiert und zeitlich klar bestimmt. Machbar, aber nur unter größten gemeinsamen Anstrengungen. Mit dieser Vision wurden alle auf ein gemeinsames Ziel eingeschworen. 

Auf ein Nordstern-Ziel hinzuarbeiten, schafft eine klare Perspektive. Und doch ist es nur ein Zwischenstopp auf dem Weg in eure Zukunft. Denn eigentlich sollte eure Vision so groß sein, dass sie nie wirklich fertig ist. Denn erst dann schafft ihr ein Unternehmen, von dem ihr sagen könnt: „Built to stay“.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Partners in Crime: Das perfekte Leadership Team

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Dein Unternehmen wächst rasant, eure Management-Runde auch. Die Teammitglieder: Eine bunte Mischung, organisch gewachsen. Mit jeder neue Organisationseinheit kam ein neues Mitglied dazu. Denn ihr wollt euer Team an den Entscheidungen beteiligen und allen das Gefühl geben, dazuzugehören.

Leider steht ihr eurem Ziel einer starken, gemeinsamen Führung damit zunehmend im Wege. Je mehr Mitglieder, desto weniger Diskussionen und desto weniger Verantwortung. Die Management-Runde wird zum Pseudoteam und kann seine Führungsaufgabe nicht mehr ausfüllen.

Die Warnsignale: Zeit für den Reboot des Leadership Teams

Diese Warnzeichen sagen dir, dass es Zeit ist, euer Leadership Team neu aufzusetzen.

  • Jeder kämpft für sich und sein Silo. Konkurrenz statt Konsens.
  • Das Gesamtteam beklagt sich über inkonsistente Informationen, ständig wechselnde Ausrichtungen und fehlende Erklärungen wichtiger Entscheidungen.
  • Wichtige Manager schwänzen die gemeinsamen Meetings, und beklagen sich gleichzeitig über den fehlenden Zugang zu dir.
  • Du hast das Gefühl, dass nicht jeder in der Runde der übergreifenden Führung gewachsen ist. Einige hängen zu tief in ihren Themen und laden Entscheidungen bei dir ab, statt ihr Business selbst zu treiben.
  • Ihr arbeitet euch vor allem an operativem Kleinsch… ab, denn die großen strategischen Themen lassen sich in dieser Runde einfach nicht diskutieren.

Je mehr dieser Erfahrungen du gerade machst, desto klarer das Signal: Zeit für eine Neuaufstellung des Leadership Teams: Verkleinern und auf die Menschen konzentrieren, die echte Growth Leader sind.

The principle is not getting the right people on the bus, it’s FIRST getting the right people on the bus.

Jim Collins bringt es auf den Punkt: Erst wenn du diesen Schritt konsequent gehst, werdet ihr die Power haben, eure Company nach vorne zu bringen.

Die vier Erfolgsfaktoren: Klare Erwartungen, richtiges Mindset, vielfältige Mischung, strukturierter Besetzungsprozess

Diese Neuaufstellung kann ein super starkes Signal an das Gesamtteam sein, dass ihr die Führung auf das nächste Level bringt.

Erfolgreich wird sie, wenn ihr

  • die Aufgabe und den Aufwand des Leadership Teams genau definiert,
  • transparente Kriterien für das gewünschte Mindset entwickelt,
  • eine vielfältige Mischung an Menschen zusammenbringt und
  • einen Besetzungsprozess aufstellt, der diese Kriterien umfassend testet.

Und wenn ihr diese Themen klar gegenüber dem Team kommuniziert – vor allem gegenüber den Mitgliedern der Management Runde. Wenn ihr das verpasst, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass zu es Enttäuschungen und Frustrationen kommt. Die bisherigen Management-Meetings nerven zwar, aber immerhin haben alle das Gefühl nahe an euch Gründern dran zu sein. Nicht mehr dabei zu sein, kommt für viele einem Statusverlust gleich. Und darauf reagieren wir tendenziell empfindlich.

Vor dieser Herausforderung standen wir auch bei etventure, als wir unsere über 20-köpfige Management-Runde zu einem 8-köpfigen Leadership Board verschlanken wollten. Und haben uns in der Geschäftsführung im Vorfeld der Aufstellung des Leadership Boards viele Gedanken zu diesen vier Themen gemacht.

Aufgaben und Aufwand definieren

Die Definition der Kernaufgaben des Führungsteams ist einfach: Eure Aufgabe ist es, eine nachhaltige Zukunft für euer Unternehmen zu schaffen und es resilient zu machen.

Um das zu realisieren,

  • entwickelt ihr eure Vision und Mission, eure Strategie und definiert klare Ziele,
  • schafft ihr skalierbare Strukturen,
  • entwickelt ihr eure Wachstumskultur und lebt sie vor,
  • seid ihr am Puls eurer Kunden und Kollegen,
  • schafft ihr eine lernende, innovative Organisation und
  • kommuniziert mit allen Stakeholdern.

Eine solche Liste ist schnell geschrieben, aber herausfordernd umzusetzen. Jede einzelne Aufgabe ist riesig und verlangt die Balance zwischen taktischem und strategischem Denken, zwischen Risiko und Innovation. Ihr steckt mitten im operativen Geschäft, dürft aber die strategische Perspektive nicht aus den Augen verlieren.

Die größte Herausforderung: 2 Jobs, 2 Hüte. Neben dieser grundsätzlichen Balance besteht die größte Herausforderung eurer Teammitglieder darin, künftig zwei Jobs zu machen und zwei Hüte zu tragen: Den ihres eigenen Bereichs und den der übergreifenden Führung. Diese Doppelrolle ist in jeder Hinsicht anspruchsvoll: intellektuell, emotional und zeitlich. Stellt sicher, dass die Teammitglieder genügend Ressourcen für beide Rollen bekommen: Zeit, Budgets und sonstigen Support, inklusive Coaching-Unterstützung.

Das Mindset der Leadership Team-Mitglieder

Idealerweise kommen im Führungsteam Menschen zusammen, die sich als Leader ihrer jeweiligen Bereiche und gleichzeitig als Leader des Unternehmens betrachten. Achte bei der Auswahl der Teammitglieder vor allem auf ihr Mindset und grundlegende Kompetenzen. Natürlich sind auch die fachlichen Kompetenzen ein wichtiger Punkt. Aber ohne das richtige Mindset habt ihr verloren. Dann wird euer Leadership Team zu einer Spielwiese von Egoismen und Statusspielen.

I would rather have someone who’s much less brilliant and who’s a team player, who’s straightforward, than somebody who’s very brilliant and toxic to the organization.

Arianna Huffington

Diese 7 Mindset-Parameter sind die Grundlagen starker Teams:

  • Teamplayer: Das Führungsteam sollte aus starken Teamplayer bestehen, die ihre Teams und das Unternehmen jederzeit vor ihre individuellen Bedürfnisse stellen.
  • Werte- und Kulturfit: Alle Führungsteam-Mitglieder sollten dafür geschätzt werden, dass sie die Kultur und die Werte eures Unternehmens vorleben. Es reicht ein Teammitglied, das eure Werte negiert, und ihr seid unglaubwürdig.
  • Neugierde & Lernbereitschaft: Ihr bereitet ständig Neuland. Dafür braucht ihr neugierige, konzeptionelle Denker, die gemeinsam die notwendigen Kompetenzen lernen.
  • Hands on: Suche nach realistischen Umsetzern, die ihre jeweiligen Bereiche aktiv und pragmatisch gestalten und dabei hervorragende Ergebnisse erzielen.
  • Empathie & Vertrauen: Herausragende Teams sind von Empathie und Vertrauen geprägt. Wenn jeder für die anderen mitdenkt, wird das Team resilient.
  • Integrität & Unabhängigkeit: Integre, unabhängige Menschen bleiben sich und ihren Haltungen treu. Sie adressieren kritische Themen auch dann, wenn das negativ für sie sein könnte. Ja-Sager kannst du nicht gebrauchen
  • Verlässlichkeit: Alle Teammitglieder müssen die gemeinsam getroffenen Entscheidungen konsequent umsetzen, sich gegenseitig accountable halten und gemeinsam mit einer Stimme sprechen.

„Keiner von uns ist so klug wie wir alle.“

Ken Blanchard hat recht: Ein erfolgreiches Führungsteam lebt nicht nur von starken Charakteren, sondern auch von der richtigen Mischung.

Vielfalt der Mindsets. Suche nach Menschen, die sich (und dich) mit ihren Perspektiven, Stärken und Arbeitsweisen ergänzen und gemeinsam die Vielfalt eures Unternehmens reflektieren: Introvertierte und extrovertierte Menschen, Frauen und Männer, unterschiedliche kulturelle Hintergründe sowie alte Hasen aus dem Kernteam und neue Führungskräfte, die erst kürzlich von außen dazu gekommen sind. Die Wirkung eines Teams mit komplementären Mindsets beschreibt der Growth Leader und Co-Founder Manuel Hinz von CrossEngage

Die Menschen im Management-Team müssen komplementär sein. Wir haben nur Menschen im Team, die andere Stärkenprofile haben als ich. Die kommen auch mit ganz anderen Themen. Beispiel OKR. Mir sind die eher egal. Für unseren VP Engineering ist das aber ein Mega-Thema. Der will, dass wir eine Vision, Mission und OKRs haben und treibt das. Das ist super. Ich beteilige mich an der Diskussion, bin aber nicht der, der das machen muss. Zu sehen, dass das funktioniert, dass du einen hast, der sagt „Nee, wir brauchen das jetzt aber.“, das sind coole Momente. Da treibt jemand Dinge, die mir nicht wichtig waren, die aber wichtig für die Firma sind. Und der hat total Spaß dran.

Manuel Hinz, CrossEngage

Zukunftssicherheit. Gemeinsam sollte das Team alle Kompetenzen abdecken, die für die Unternehmensentwicklung der nächsten ein bis zwei Jahre benötigt werden. Damit das Führungsteam über einen längeren Zeitraum stabil bleiben kann, sollte jedes der Teammitglieder das Potenzial haben, noch ein bis zwei Level zu wachsen. Suche nach Kollegen und Kolleginnen, die auf ihren Gebieten mehr Erfahrung haben als du und denen du mit gutem Gewissen umfangreiche Aufgaben übergeben kannst. Bildet im Führungsteam schließlich möglichst viele Bereiche eures Unternehmens ab. Damit fließen im Führungsteam die Informationen aus der ganzen Organisation zusammen.

Strukturierter Besetzungsprozess

Bei der konkreten Besetzung eures Leadership Teams gibt es zwei grundsätzliche Möglichkeiten: Ihr sprecht gezielt Menschen für das Leadership Team an oder ihr ladet die Mitglieder eurer Management-Runde zur Bewerbung ein.

Gleich, welchen Weg ihr wählt: Stellt sicher, dass das richtige Team entsteht. Nimm keinen Menschen in das Leadership Team auf, an dessen oder deren Kompetenzen und Mindset du Zweifel hast.

Gestaltet euren Besetzungsprozess so, dass ihr das gewünschte Mindset auch wirklich erleben könnt. Ideal ist die Kombination

  • einer Motivationspräsentation vor einem Auswahlgremium,
  • einem 360-Grad-Feedback aus dem Team,
  • persönliche Interviews mit dir und ein bis zwei anderen Gründern bzw. Beiräten und
  • der Check des Teamfits.

Motivationspräsentation. Auch wenn du gezielt Menschen für das Führungsteam ansprichst – alle Kandidaten sollten klar motivieren können, warum gerade sie oder er einen wichtigen Beitrag für die Führung des Unternehmens liefert. Die Präsentation sollte die folgenden Fragen beantworten:

  • Was ist meine Vision für das Unternehmen und was sind aus meiner Sicht die größten Herausforderungen auf dem Weg dahin?
  • Welche Rolle hat das Führungsteam aus meiner Sicht? Welche Aufgaben übernimmt es?
  • Wie trage ich mit meinen Erfahrungen, Kompetenzen und meinem Mindset zum Erfolg des Führungsteams bei?

Diese Motivationspräsentation sollten die Kandidaten vor einem Auswahlgremium halten. Meist bestehen diese Gremien aus den Gründern und ein oder zwei Beiräten. In der Präsentation und der nachfolgenden Diskussion könnt ihr beobachten, ob eure Kandidaten strategisch denken, ob sie sich auf andere Meinungen und die Entwicklungen gemeinsamer Ideen einlassen und wie sie die Balance zwischen dem „Ich“ und dem „Wir“ gestalten.

360-Grad-Feedback. Mit einem 360-Grad-Feedback eurer Kandidaten erkennt ihr, wie ihre Führungsleistung vom Team und den Kollegen bewertet wird. Lebt er oder sie bereits die Werte eures Unternehmens? Ist es ein echter Growth Leader? Wo sind Lücken im Führungsverhalten?

Persönliches Interview. Auf Basis von Motivationspräsentation und Feedback kannst du als nächstes ein vertiefendes, persönliches Gespräch führen. Was ist der Kandidatin wichtig? Was sind seine Wünsche an die Zusammenarbeit? Was treibt sie an? Teste das Committment der Kandidaten, indem du den Aufwand und die Herausforderungen dieser Rolle verdeutlichst. Gerade gute, reflektierte Kandidaten machen sich oft die Sorge, dieser Rolle nicht gerecht werden zu können.

Und frage dich selbst: Habe ich ein gutes Gefühl bei diesem Menschen? Mit diesen Fragen kannst du dein Bauchgefühl zu den Kandidaten für das Führungsteam aktivieren:

  • Hilft uns dieser Mensch, die Company auf das nächste Level zu bringen?
  • Würde ich diesen Menschen noch mal einstellen?
  • Hat sich diese Person als Team Player und Teamleader bewiesen?
  • Ist er oder sie diesen Weg bereits in einer früheren Rolle gegangen? Wenn nicht: Lernt diese Person begeistert?
  • Freue ich mich auf die gemeinsame Arbeit?

Teamfit. Idealerweise checkt ihr auch den Teamfit der Kandidaten. Mit einer Teamdiagnostik wie den Belbin-Teamrollen oder dem Myers-Briggs-Test erkennst du, ob und wie die Persönlichkeit der Kandidaten das Team ergänzt. Indem du eine reale Teamsituation beobachtest, kannst du sehen, wie sich die Kandidaten verhalten, wenn sie gemeinsam mit anderen eine Aufgabe lösen sollen. Welche Rolle nehmen sie ein? Wie passen sie zu den anderen im Team? Bringen sie sich ein oder dominieren sie?

Entscheidung. Schließlich ist es so weit. Du entscheidest dich für die Mitglieder des Führungsteams. Kommuniziere deine Entscheidungen klar und transparent, auch wenn das mit der einen oder anderen schmerzlichen Absage verbunden ist. Ein Prozess, in dem du zur Bewerbung einlädst, aber eigentlich schon weißt, wen du im Team haben willst, geht schnell nach hinten los und wird als manipulativ betrachtet. Das ist nicht die Basis, auf der du die Zusammenarbeit mit dem Führungsteam starten möchtest.

Alle für einen, einer für alle.

Wenn ihr euer Führungsteam nach diesen Regeln zusammenführt, wird es euch leichtfallen, ein Klima der Wertschätzung, des Vertrauens und der Verbundenheit zu schaffen. Dann hört ihr euch gegenseitig zu und geht in den kritischen Diskurs. Damit trefft ihr gute Entscheidungen, hinter denen alle stehen, die ihr geschlossen kommuniziert und konsequent umsetzt. Das Ergebnis: Die gemeinsame Arbeit macht allen Spaß, ihr fühlt euch produktiv und energiegeladen. Diese Freude an der gemeinsamen Arbeit strahlt auf das gesamte Unternehmen aus.

Zurück zu etventure: Wir sind diese Schritte ziemlich genau so gegangen. Erst haben wir in der Geschäftsführung gemeinsam den Rahmen und die Auswahlkritierien definiert. Es gab klar definierte Plätze für die verschiedenen Unternehmensbereiche. Die Menschen konnten sich bewerben und mussten dafür eine Motivations-Präsentation als auch individuelle Gespräche durchlaufen. Und wir haben bei der finalen Aufstellung auf ein diverses Mindset geachtet.

Das Resultat konnte sich sehen lassen: Ein starkes Leadership Team, das mit viel Spaß und tiefem Vertrauen an den großen Themen gearbeitet hat.  

Und nun zu dir

  • Mit welchen Kompetenzen und Stärken willst du dich im Team ergänzen?
  • Welche Werte und Eigenschaften sollen die Teamkollegen mitbringen?
  • Wie strukturierst du den Besetzungsprozess?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei!

Photo by Toa Heftiba on Unsplash

Rechenschaft leicht gemacht: 5 Hebel für mehr Accountability

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Weißt du, welche zentrale Führungskompetenz am meisten vernachlässigt wird?

Das Nachhalten von Rechenschaft!

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46%, sprich fast die Hälfte aller Führungskräfte Rechenschaft viel zu wenig nach. Keine andere zentrale Führungskompetenz war in ihrer weltweiten Studie von über 5.400 Top Level Führungskräften so wenig ausgeprägt wie diese Fähigkeit.

Für uns ist das leider keine Überraschung. Accountability und Rechenschaft sind auch in vielen Teams, mit denen wir arbeiten, ein Riesenthema. Sowohl innerhalb der Führungsteams als auch von den Führungskräften zu ihren Teammitgliedern.

Verantwortung wird übergeben (oft auch unvollständig), aber nur selten konsequent nachgehalten. Das Ergebnis ist fatal:

  • Termine werden nicht eingehalten, Leistungen nicht geliefert.
  • Fehler passieren immer wieder, gerne auch die gleichen. Lernen findet nicht statt.
  • Die Arbeitsqualität variiert stark. Performance wird zum Vabanquespiel. Mittelmaß ist Standard
  • Unsicherheit und Misstrauen prägen die Zusammenarbeit. Unmut, Frustration und Schuldzuweisungen sind Alltag.

Das alles konterkariert den Versuch, Verantwortung in das Team zu geben.

Die typische Reaktion der Führungskräfte: Rückfall in Micromanagement und engste Kontrolle, im schlimmsten Fall gleich alles selber machen. Und eine wachsende Frustration, dass Dinge nur unter ständigem Anschieben passieren.

Immer wieder hören wir Sprüche wie

  • „Die übernimmt einfach keine Verantwortung!“
  • „Ich habe kein Vertrauen, dass XY seinen Job macht!“
  • „Ich fühle mich ziemlich allein gelassen mit meiner Verantwortung.“

Da wird Verantwortung übertragen, aber es werden keine Termine zum Nachhalten verabredet. In den 1:1-Meetings wird über alles Mögliche geredet – aber nicht über den Stand der Projekte und wo es gerade hakt. Denn das könnte ja unangenehm sein. Und eigentlich will man doch eine gute Stimmung haben.

Rechenschaft treibt den Lernzyklus an

Aber warum ist das so? Warum tun wir uns so unglaublich schwer damit, Verantwortung nachzuhalten?

Eigentlich könnte es ja so einfach sein: Ich übergebe Verantwortung, mein Gegenüber verpflichtet sich zu seiner Aufgabe und berichtet dann, wie und mit welchem Ergebnis diese Verantwortung ausgefüllt wurde. Denn nichts weiter ist Rechenschaft: Kommunizierte Verantwortung.

Wenn alles passt: Super, weiter so! Wenn nicht, dann reflektieren wir, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie das verbessert werden kann. Damit setzen wir einen Lernzyklus in Gang, der uns immer weiter nach vorne bringt.

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen. Mehr dazu im Artikel "Rechenschaft leicht gemacht: 5 Hebel für mehr Accountability" Klick um zu Tweeten

Nicht ohne Grund ist die Rechenschaft in der Vertrauenspyramide von Lencioni ein zentrales Element von High Performance Teams. Teams, in denen sich der Team Lead und die Teammitglieder gegenseitig zur Rechenschaft ziehen,

  • halten ihre Termine ein und liefern konsequent exzellente Qualität
  • lernen systematisch und werden immer besser
  • erleben ein Klima des Vertrauens und der emotionalen Sicherheit.

Angesichts dieser positiven Effekte sollten das Nachhalten und Ablegen von Rechenschaft eigentlich eine zentrale Routine unserer Teams sein.

Das bist du mir schuldig!

Weit gefehlt! De facto ist das Thema Rechenschaft für die meisten ein äußerst unangenehmer Akt, der eine unglaubliche Abwehr bis hin zu Angst auslöst. Eine Abwehr, die sich schon in den Formulierungen zeigt: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Schuld, ziehen, fordern, verlangen: Aus all diesen Begriffen spricht förmlich die emotionale Gewalt, die wir mit Rechenschaft verbinden:

  • die große Kraft, die es braucht, um jemanden zur Rechenschaft zu ziehen,
  • die Befehlsgewalt hinter dem Fordern und Verlangen,
  • Die bewusste oder unbewusste Angst, etwas Falsches getan zu haben oder auf Fehler zu stoßen.

Die Angst vor der Rechenschaft prägt beide Seiten. Unsere Kollegen haben Angst vor unangenehmen, bohrenden Fragen, vor scharfer Kritik und einem möglichen Vertrauensverlust. Als Führungskräfte haben wir Angst vor

  • Micromanagement: Eigentlich wollen wir unseren Kollegen vertrauen, statt sie zu kontrollieren.
  • Vertrauensverlust: Was, wenn mein Gegenüber seine Verpflichtung nicht erfüllt hat?
  • Konfrontation: Ich möchte eine gute Beziehung haben und mein Gegenüber nicht herausfordern und ausfragen.

Getrieben von diesen unbewussten Ängsten gehen wir der Rechenschaft mit den unterschiedlichsten Ausweichmanövern aus dem Weg:

  • „Nicht mein Job“: Wir haben das verabredet – also erwarte ich, dass das jetzt einfach läuft. Ist doch nicht meine Verantwortung, dass der das hinbekommt …
  • „Nicht zu nahetreten“: Ich möchte ihr nicht auf den Schlips treten, also hake ich nicht nach. Sie wird schon kommen, wenn es Probleme gibt …
  • „Keine Zeit“: Ich habe keine Zeit jeden Kleinkram zu kontrollieren. Ich kümmere mich drum, wenn alles fertig ist …
  • „Erst wenn alles perfekt ist“. Ich möchte das Ergebnis erst sehen, wenn alles perfekt ist. Unfertige Dinge machen mich ganz kirre …

Und geben mit all dem ein ganz fatales Signal:

Ich entziehe mich meiner Führungsverantwortung, dich zur Rechenschaft zu führen.

Und schon beißt sich die Katze in den Schwanz…

Rechenschaft zu einer positiven Erfahrung machen

Rechenschaft wird zu einer positiven, produktiven Erfahrung, wenn wir es schaffen, unsere Vermeidungstaktiken zu identifizieren und unsere Ängste zu überwinden.

Denn richtig gelebt, zeichnet sich Rechenschaft durch vier Eigenschaften aus: Augenhöhe, Zweiseitigkeit, Klarheit und Lernen:

  • Augenhöhe. Rechenschaft ist eine Begegnung unter Erwachsenen: Du hast mit vollem Bewusstsein eine Verantwortung angenommen, ich halte es nach. Ich muss dich weder schützen noch maßregeln.  
  • Zweiseitigkeit. Wir sind beide verantwortlich, dass du deine Zusagen einhältst. Wenn ich es nicht tue, bin ich Komplize deiner fehlenden Rechenschaft. Mit dem Nachhalten von Rechenschaft signalisiere ich: Es ist mir wichtig, dass du deiner Verantwortung nachkommst. Und ich erfülle meine Führungsverantwortung sicherzustellen, dass wir unsere Ziele erreichen.
  • Klarheit. Wir sind klar in der Zielsetzung und klar im Nachhalten der Zielerreichung. Damit erreichen wird die Ziele in der Qualität und im Zeitrahmen, die wir uns vorgenommen haben.
  • Lernen. Die Rechenschaft über die Erreichung deiner Ziele ist der Startpunkt deiner Lernerfahrung. Wenn wir verstehen, was funktioniert oder was nicht, kannst du künftig besser werden.

Eine solche produktive Rechenschaft kannst du mit 5 Hebeln aktivieren:

Hebel Nr 1: Klarheit als Voraussetzung für Rechenschaft

Die Basis von gelebter Rechenschaft ist eine vollständige und klare Verantwortungsübergabe: Nur wenn deinem Gegenüber wirklich klar ist, worin seine Verantwortung besteht, kann er auch Rechenschaft darüber ablegen. Die Klarheit bezieht sich auf

  • die Ziele und den Kontext,
  • den Weg der Umsetzung,
  • die KPI, mit denen der Erfolg gemessen wird und
  • die notwendigen Ressourcen.

Nehmt euch Zeit, all diese Punkte im Rahmen der Verantwortungsübergabe klären und zu dokumentieren. Stell sicher, dass deinem Gegenüber wirklich klar ist, wofür er oder sie Verantwortung übernimmt. Ein „Ist alles klar“, gefolgt von einem „Ja“ reicht nicht. Erst recht kein „Über den Zaun schmeißen“. Wie du Verantwortung richtig übergibst, erfährst du in diesem Artikel.

Things don’t just happen by themselves—they happen because specific people did or didn’t do specific things. Don’t undermine personal accountability with vagueness Ray Dalio.

Hebel Nr. 2: Rechenschaft in Häppchen

Da wir Rechenschaft als unangenehm empfinden, zögern wir sie gerne bis zum letztmöglichen Zeitpunkt hinaus. Das Problem: Damit steigt unser Erwartungsdruck, und es steigt das Fehlerpotenzial.

Die Alternative: Brecht die Rechenschaft in kleinere Häppchen auf. Verabredet bereits bei der Verantwortungsübergabe Updates, in denen die Verantwortliche Zwischenergebnisse zeigt. Das reduziert das Fehlerpotenzial und gibt euch beiden Klarheit.

Hebel Nr. 3: Rechenschaft zur Gewohnheit machen

Feste Gewohnheiten und Routinen sind ein hervorragendes Mittel, uns den Zugang zu schwierigen Themen zu erleichtern. Mach die Rechenschaft über die Leistungen und den Arbeitsfortschritt zum festen Bestandteil deiner 1:1-Meetings. Macht einen Check der Projektstände zum festen Agendapunkt in euren Teammeetings. Arbeitet mit OKR, die letztlich nichts weiter als Ziel und Nachhaltesysteme sind. Und haltet die Leistung genauso detailliert nach, wenn alles gut läuft, wie wenn alles schlecht läuft. Das schafft Vertrauen und Sicherheit.

Hebel Nr. 4: Vorbild sein, Angst vor Fehlern nehmen

Übernimm öffentlich Rechenschaft für Projekte, die in deiner Verantwortung liegen. Zeige, dass du dich genauso der Verantwortung stellst, wie alle anderen – insbesondere bei Themen, die schief gelaufen sind. Studien haben gezeigt, dass nichts so sehr die Angst vor Fehlern reduziert, wie die offen geteilte Rechenschaft der Top Führungskräfte zu ihren Fehlern.

Lobe Menschen öffentlich, die ihre Verantwortung ernst nehmen und Rechenschaft ablegen. Denn damit zeigst du allen deine Wertschätzung für dieses diffizile Thema.

Hebel Nr. 5: Positive Haltung zu Rechenschaft

Gehe grundsätzlich davon aus, dass dein Gegenüber seine Aufgabe in bestem Wissen und Gewissen gemacht hat. Unwille und Vertuschung sind nur in den seltensten Fällen der Grund für fehlende Rechenschaft. Viel häufiger ist es die Angst davor, vorgeführt und abgekanzelt zu werden.

Führe Rechenschaftsgespräche in einer neugierigen Haltung: Ich will verstehen, und wir wollen gemeinsam ein hervorragendes Ergebnis erreichen. Sollte tatsächlich etwas schief gegangen sein, geht offen in die Ursachenanalyse:

  • Waren die Aufgabenstellung und der Rahmen wirklich klar?
  • Standen alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung?
  • Hat der Kollegen die notwendigen Kompetenzen?

Mit Fragen wie diesen signalisierst du klar: Mir geht es um die beste Lösung und den gemeinsamen Lernprozess, nicht darum, dich in Grund und Boden zu kritisieren.

Mit diesen 5 Hebeln kannst du Rechenschaft zu einem echten Power-Instrument der Führung machen – Viel Erfolg und Spaß dabei!

Und nun zu Dir

  • Wie gut bist du darin, deine Kollegen zur Verantwortung zu ziehen?
  • Was sind deine Ausweichmanöver?
  • Was hilft dir, konsequenter zu sein?
  • Welchen der fünf Hebel setzt du ab morgen ein? 

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading Myself, Leading my Team und Leading my Business verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Giulia May on Unsplash

Löse deine Bremsen, verlasse die Komfortzone

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Ihr seid erfolgreich, tolle Kunden, starkes Team. Und doch stagniert das Wachstum. Viele suchen jetzt im Unternehmen nach Ursachen: Schaffen weitere Strukturen, machen Druck im Vertrieb, fordern mehr Eigenverantwortung … Und übersehen dabei, dass die wichtigste Bremse in ihnen selbst liegt. In den Glaubenssätzen, die sie limitieren.

Limitierende Glaubenssätze gehören zu den stärksten Wachstumsbremsen von Unternehmern und ihren Unternehmen. Sie sind tückisch, denn sie tarnen sich als legitime Wahrheiten, sind aber eigentlich „Fake News“.

Aber was sind Glaubenssätze? Und wie kommst du an deine Glaubenssätze ran, vor allem an die limitierenden?

Glaubenssätze sind verkürzte, oft unterbewusste Anleitungen für unser Leben. Sie helfen uns, unseren Alltag zu bewältigen und zu verstehen. Wie der Name schon sagt: Es sind Sätze, an die wir glauben, die wir für unverrückbar und richtig halten. Sie sind tückisch, denn sie tarnen sich als legitime Wahrheiten, sind aber eigentlich „Fake News“.

Limitierende Glaubenssätze sind deine ganz persönlichen Fake News! Sie bremsen dich und verhindern, dass du dein ganzes Potenzial nutzt. Klick um zu Tweeten

Glaubenssätze können förderlich und limitierend sein. Förderliche Glaubenssätze sind echte Erfolgsbooster. Sie bringen uns nach vorne und eröffnen uns neue Chancen. Als Gründer und CEOs haben wir zum Glück eine ganze Menge förderlicher Glaubenssätze: „Ich erreiche alles, was ich will.“, „Ich bin einzigartig und werde immer gebraucht.“ Ohne diese Überzeugungen hätten wir unser Unternehmen nie gestartet.

Limitierende Glaubenssätze dagegen verhindern, dass wir unser volles Potenzial nutzen, sie schränken unsere Wirksamkeit ein. Und sie geben uns eine wunderbare Entschuldigung, Dinge nicht zu tun. Limitierende Glaubenssätze sind die Grenzposten am Ausgang unserer Komfortzone. Wenn mir mein Glaubenssatz sagt „Spiel dich nicht auf! So wichtig bist du nicht!“, muss ich keine spannenden Themen entwickeln, mich nicht um meine Selbstvermarktung kümmern, nicht auf Konferenzen gehen, usw. Dann lande ich zwar nie in Davos, bin dafür aber wunderbar in meiner Komfortzone geblieben… Aber wollen wir das? Nein, nicht wirklich.

Als Gründer oder CEO wirken deine limitierenden Glaubenssätze leider gleich doppelt. Sie hindern nicht nur dich daran, über dich hinauszuwachsen, sondern auch dein Unternehmen. Denn deine Glaubenssätze sind immer auch Teil der Unternehmenskultur. Tatsächlich sind limitierende Glaubens­sätze des Führungsteams oft die tiefere Ursache für Wachstumsstörungen des ganzen Unternehmens.

Wenn du sie erkennst und überschreibst, kannst du dein persönliches und das Wachstum deines Unternehmens auf ein völlig neues Level heben. Bis hin zur Eröffnung ganz neuer Märkte. Hinter allen Disruptionen steht ein Unternehmer, der einen limitierenden Glaubenssatz gebrochen hat. Egal ob AirBNB, Apple, oder Tesla: „Keiner lässt gerne Fremde in seine Wohnung“, „Smartphones für über €700 kauft keiner“, „Autos kann nur jemand bauen, der das seit Jahrzehnten macht“. Wir alle wissen, was passiert, wenn man diese Glaubenssätze aufgibt.

Beispiele limitierender Glaubenssätze

Glaubenssätze entwickeln wir rund um drei Themenfelder: Unsere Identität, unsere Wirksamkeit und um Bedeutungszusammenhänge. Man erkennt sie oft an Verallgemeinerungen. „Immer“, „alle“, „jeder“, „grundsätzlich“ sind beliebte Satzanfänge limitierender Glaubenssätze, ebenso wie „Ich bin …“ oder „Ich bin kein…“. Hier ein paar Beispiele von Glaubenssätzen, denen wir in unserer Arbeit mit Unternehmerteams begegnet sind.

Glaubenssätze zu unserer Identität sagen, was wir sind oder nicht sind. Sie legen uns auf bestimmte, unveränderliche Charakteristika fest. Hinter ihnen steht ein fixiertes Mindset.

  • Ich bin ein Gründertyp, kein CEO. Limitation: Ich setze mich nicht mit der CEO-Rolle auseinander und lerne nicht, sie auszufüllen.
  • Wir sind sehr bescheiden! Limitation: Wir gehen nicht aktiv an die Vermarktung.

Glaubenssätze rund um unsere Wirksamkeit definieren, wann unsere Leistung etwas zählt. Oft verhindern diese Glaubenssätze, dass wir effektiv Verantwortung übergeben.

  • Außer mir kann keiner Vertrieb machen. Limitation: Ich bringe keinem anderen bei, wie Vertrieb funktionieren kann.
  • Bei uns muss jeder mit anpacken, auch der CEO. Limitation: Mikromanagement.

Glaubenssätze zeigen scheinbar logische Bedeutungszusammenhänge. Sie geben uns einen „guten“ Grund für ein limitierendes Verhalten und erhalten damit den Status Quo.

  • Wir sind kreativ, daher können wir keine Pläne machen. Limitation: Wir fordern uns selber nicht heraus.
  • Wir arbeiten inkrementell, daher können wir keine disruptiven Ideen entwickeln. Limitation: Wie sind weniger innovativ als wir sein könnten.
  • Wachstum zerstört unsere Kultur. Limitation: Das Unternehmen bleibt klein. Größere Chancen werden konsequent ausgeblendet.

Glaubenssätze identifizieren und auflösen

Klar, dass solche Glaubenssätze euer Wachstum einschränken und Chancen vernichten. So offensichtlich, wie sie uns jetzt erscheinen, sind sie jedoch selten. Für uns erscheinen sie als legitime Wahrheiten. Und der Bestätigungsbias sorgt dafür, dass wir langfristig an ihnen festhalten. Denn wir merken uns nur die Erfahrungen, die unsere Glaubenssätze unterstützen. Erlebnisse, die ihnen widersprechen, blenden wir aus oder bezeichnen sie als Zufall oder Ausnahme.

Limitierende Glaubenssätze sind hartnäckig. Sie zu identifizieren und zu eliminieren braucht viel Geduld und Energie. Zur Auflösung kommst du in 4 Schritten:

Identifikation. Horche im Alltag in dich hinein. Frage dein Umfeld nach Sätzen, die du immer wieder vorbringst. Wo schränkst du dein Handeln ein, weil irgendetwas „einfach nicht geht“ oder du „halt so bist“. Wo glaubst du, dass du etwas grundsätzlich nicht kannst? Oft braucht es auch Dritte, die deine Glaubenssätze aufdecken, vor allem wenn sie zu Glaubenssätzen des ganzen Teams geworden sind.

Mein frischester Kampf mit einem limitierenden Glaubenssatz ist die Publikation des Leadership-Buchs für Gründer, an dem ich aktuell schreibe. Mein limitierender Glaubenssatz: „Ich bin nicht wichtig genug, um „offiziell“ veröffentlicht zu werden.“ Schlussfolgerung: Ich schicke mein Exposee nicht zum Verlag, sondern gehe den mühseligen Weg des Selbstverlags. Zum Glück hat meine liebe Freundin Stefanie Kühn (https://www.private-finanzplanung-kuehn.de/) diesen limitierenden Glaubenssatz energisch in Frage gestellt.

Hinterfragen. Ein Glaubenssatz ist nur so lange wirksam, wie wir ihn für wahr halten. Also trittst du jetzt den Beweis des Gegenteils an. Hilfreich sind dabei Fragen wie: Ist das wirklich wahr? Wo schränkt mich dieser Glaubenssatz ein? Was waren seine „guten“ Seiten? Wo verhindert er, dass ich meine Komfortzone verlasse? Habe ich Situationen erlebt, in diesem Glaubenssatz widersprachen? Was ist passiert? Welche neuen Möglichkeiten und Freiheiten ergaben sich dann?

Genau diese Diskussion haben Steffi und ich geführt. Meinen Glaubenssatz hatte ich ja noch nicht einmal getestet. Seine gute Seite: Ich umging die Gefahr einer Ablehnung und die Notwendigkeit, mich mit den Gegebenheiten der Verlagspublikation auseinandersetzen. Tolle Komfortzone! Der erste Gegenbeweis: Die sehr positiven Rückmeldungen auf die ersten Kapitel. Und was sollte schon passieren? Im „schlimmsten Fall“ gäbe es einfach keine Antwort. Aber dann hätte ich es wenigstens versucht. Und wenn es klappt – Super!

Neues Bild schaffen. Du weißt jetzt, dass es auch anders geht. Um das zu verinnerlichen, explorierst du, wie sich dein Leben ohne diese Limitation anfühlt. Was passiert, wenn ich den Glaubenssatz aufgebe? Was wird jetzt möglich? Wie fühlt sich das Leben an? Welcher förderliche Glaubenssatz wäre ein guter Ersatz?

Als nächstes haben wir darüber gesprochen, was es bedeutet, mit einem guten Verlag zu arbeiten. Steffi hat schon ein Dutzend geniale Bücher über die persönliche Finanzplanung rausgebracht. Immer mit renommierten Verlagen. Sie erzählte, wie toll es ist, für Lektorat, Gestaltung, Satz und Druck einen professionellen Partner an der Seite zu haben. Damit stand der Entschluss: Ich schreibe ein Exposé und schicke es zusammen mit einem Musterkapitel an Verlage.

Umsetzen und Reflektieren. Nun musst du den neuen Ansatz nur noch leben. Wenn es bloß so einfach wäre! Denn Glaubenssätze halten sich oft unglaublich hartnäckig. Wir wissen, dass es anders besser wäre und fallen doch in die alten Angewohnheiten zurück. Reflektiere regelmäßig, ob deine limitierenden Glaubenssätze mal wieder zugeschlagen haben. Mache diese Frage zum Teil deiner täglichen Selbstreflektion. Diskutiere die Glaubenssätze und ihre Wirkung mit deinen Kollegen. Wie gesagt: Deine Glaubenssätze sind meist auch die Glaubenssätze eures Unternehmens. Wenn ihr sie gemeinsam adressiert und euch gegenseitig auf sie aufmerksam macht, überwindet ihr sie schneller. Und wachst gemeinsam über euch hinaus.

Nun musste ich diesen Entschluss umsetzen. Im Wissen über die Stärke limitierender Glaubenssätze, vereinbarte ich mit Steffi , dass ich ihr 14 Tage später mein Expose schicke. Und gab ihr das Recht, mir in den A… zu treten, sollte ich rückfällig werden. 4 Wochen später ging das Expose an 6 Verlage, in deren Programm das Buch passen würde. 4 Tage später hatte ich 4 positive Rückmeldungen – alles Top Verlage – ich war geflasht. Heute, weitere 8 Wochen später, habe ich 2 feste Zusagen. Einer davon mein Traumverlag… Unglaublich, was möglich wird, wenn man seine Bremsen löst!

Und nun zu Dir!

Sammle alle Ich bin so…“ oder „So ist es halt…“ -Sätze. Frage auch Freude und Kollegen. Überlege dann: Was sagt das über meine Glaubenssätze? Wo limitiere ich mich? Wie löse ich das? Und was wird möglich, wenn ich diese Bremsen endlich löse?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Fabian Quintero on Unsplash

Führe Erwachsene, keine Kinder!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Hier übernimmt keiner Verantwortung!“ „Hier fehlt die Ownership!“ „Was ein Kindergarten!“. Mal Hand aufs Herz: Wie oft ist dir das schon durch den Kopf gegangen? Da geht es dir wie ganz vielen anderen Führungskräften auch. Du arbeitest mit Menschen zusammen, die in ihrem privaten Alltag eigentlich alles auf die Reihe bekommen. Und überall mühelos Verantwortung übernehmen: Als Teil ihrer Familie, in ihrem Freundeskreis, für Vereine oder sonstige Gruppen.

Nur nicht im Job. Gerade hier, wo es so wichtig wäre, scheinen sie sich der Verantwortung zu verweigern. Das passt doch nicht zusammen!

Leider doch!  Denn Verantwortung übernehmen Menschen nur unter ganz bestimmten zwischenmenschlichen Bedingungen. Wenn du diese Bedingungen verstehst, wird es dir viel leichter fallen, Verantwortung zu übergeben. Dafür müssen wir uns mit der menschlichen Psychologie auseinandersetzen, genauer gesagt einem Modell des Transaktionsanalyse.

Nach diesem Modell besteht jeder aus drei Menschen: Dem Kind-Ich, dem Eltern-Ich und dem Erwachsenen-Ich.

Gestartet sind wir in unserem Kind-Ich, das auch heute noch in uns weiterlebt. Das Kind-Ich gibt es in 3 Varianten. Das freie, spontane Kind ist kreativ und voller Energie. Völlig versunken macht es seine Aufgaben und nimmt nichts um sich herum wahr. Es kann aber auch das trotzige, rebellische Kind sein, das rummotzt und Widerworte gibt. „Dieser Chef ist echt ein Idiot, egal was ich mache, es ist falsch.“. Oder aber das angepasste Kind, dass brav den Anweisungen des Chefs folgt, leider auch dann, wenn etwas falsch läuft. „Chef hat ja gesagt.“ Welches Kind wir auch immer vor uns haben. Eins eint sie alle: Das Kind übernimmt keine Verantwortung, sondern legt sie immer in die Hände des Eltern-Ich.

Nur der Erwachsene, dem du auf Augenhöhe begegnest, übernimmt Verantwortung. Daher: Führe Erwachsene, keine Kinder! Klick um zu Tweeten

Als Führungskräfte finden wir uns tendenziell in der Rolle des Eltern-Ich wieder. Hier gibt es zwei Alternativen. Das fürsorgliche Eltern-Ich ist zugewandt, es tröstet und nimmt die Bedürfnisse des Gegenübers vorweg. Sein typischer Gedanke: „Eigentlich würde ich diese Aufgabe ja gerne delegieren. Aber die sind ja alle so unter Wasser, da mache ich es lieber mal eben selber.“ Das kritische Eltern-Ich dagegen beurteilt, es schimpft oder lobt und „maßt“ sich damit an, zu entscheiden: „Warum übernimmt denn hier niemand Verantwortung!“ Gleich welche Variante es ist: Das Eltern-Ich bevormundet sein Gegenüber und übernimmt bzw. behält die Verantwortung. Denn tief im Herzen, traut das Eltern-Ich dem Kind-Ich die Kompetenz nicht zu.

Kritisch werden diese Rollen in der Kommunikation. Wenn ich als Führungskraft aus meinem Eltern-Ich agiere, reagiert das Gegenüber in den meisten Fällen instinktiv aus dem Kind-ich. Es entsteht eine Parallel-Transaktion, aus der beide, Führungskraft und Mitarbeiter, nur schwer und mit einer sehr bewussten Anstrengung wieder aussteigen können.

Ein typisches Beispiel. Aus meinem Eltern-Ich heraus gebe ich eine Anweisung „Mach das einfach mal“. Mein Eltern-Hintergedanke: „…und frag bitte nicht lange nach, ich weiss schon, was ich will.“ Mein Gegenüber spürt diese Eltern-Haltung und wird in den meisten Fällen intuitiv mit seinem Kind-Ich antworten. Diese Antwort kann brav oder trotzig sein, sie ist aber in jedem Fall die Antwort des Kind-Ichs: „Ok Chef, ich mache das!“ oder „Nicht schon wieder! Ich wollte gerade los.“ Die eine oder andere Variante eines solchen Gesprächs hast Du sicher lebhaft vor Augen.

Das Problem dieser Situation: Eltern-Kind-Gespräche und -Beziehungen finden nicht auf Augenhöhe statt, und sind daher eher unkonstruktiv. In diesem Austausch bleibt am Ende jeder auf seiner Position. Die Führungskraft übergibt zwar einen Job, die Verantwortung bleibt aber bei ihm. Wenn etwas nicht so läuft wie geplant, versteckt sich der Mitarbeiter hinter dem „Der Chef wollte es so!“

Ein konstruktiver Austausch, in dem Verantwortung tatsächlich übernommen wird, braucht auf beiden Seiten das vernünftige Erwachsenen-Ich. Das Erwachsenen-Ich ist reif und kann Situationen sachlich und objektiv betrachten. Es trifft rationale Entscheidungen. Wenn wir aus unserem Erwachsenen-Ich heraus kommunizieren, sind wir konstruktiv und behandeln wir unser Gegenüber gleichwertig und respektvoll. Wenn ich eine Kommunikation aus der Haltung des Erwachsenen-Ich führe, reagiert mein Gegenüber typischerweise auch aus dem Erwachsenen-Ich, es sei denn er interpretiert mich falsch. Nun findet Kommunikation auf Augenhöhe statt.

Die Grundhaltung beider Seiten lautet jetzt: „Ich bin ok und du bist auch ok.“ Die Führungskraft ist grundsätzlich davon überzeugt, dass sein Gegenüber willens und in der Lage ist, die Aufgabe zu übernehmen und Leistung zu bringen. Oder wie es im Leadership Manifest hieß: „… zu wissen, dass die Menschen es gut machen wollen, und daran zu glauben, dass sie es wollen.“ Damit gibt die Führungskraft Vertrauen. Und ein Mitarbeiter, der sich aus dem Erwachsenen-Ich heraus ernst genommen fühlt, wird dieses Vertrauen auch durch konstruktives Verhalten unterstützen. Und damit kann überhaupt erst echte Verantwortung übernommen werden.

In den meisten Konstellationen, in denen Mitarbeiter scheinbar keine Verantwortung übernehmen wollen, hat sich die Eltern-Kind-Haltung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mit der Zeit verselbständigt und ist für beide Seiten zur Gewohnheit geworden. So etwas kann schnell passieren. Ein neuer Kollege startet und freut sich auf seine neue Verantwortung. Da du aber nicht weißt, was er kann, führst du ihn vorsichtig an die Verantwortung heran und zeigst damit unbewusst: „Ich glaube nicht, dass du das kannst.“. Erster Schritt Richtung Eltern-Kind-Beziehung. Vielleicht ist dann auch mal was schief gegangen, nächster Schritt… und so weiter. Wenn ihr nicht ganz bewusst gegensteuert, wird jede dieser Transaktionen eure Eltern-Kind-Konstellation weiter verstärken. Bis irgendwann aus dem neuen Kollegen, der eigenverantwortlich agieren wollte, ein Mitarbeiter wird, der keiner Ownership übernimmt. Erlernte Hilflosigkeit heißt dieses Phänomen, dass hinter der fehlenden Verantwortungsübernahme in vielen Teams steht.

Auch wenn das harter Tobak ist: Die fehlende Übernahme von Verantwortung in deinem Team ist ein Spiegel deines Verhaltens. Ihr seid als Team kollektiv in eine Eltern-Kind Konstellation gerutscht, weil du keine Verantwortung übergeben hast. Die gute Nachricht: Da wir tief im Herzen Erwachsene sind, haben wir die Kompetenz, aus einer solche Situation auch wieder herauszukommen.

Der erste Schritt dazu: Werde dir bewusst, wann und mit welchen Menschen, du in die verschiedenen Ichs gehst:

  • Welche Menschen triggern dein Eltern- oder Kind-Ich besonders stark? Mit wem bist du immer auf Augenhöhe? Was macht den Unterschied aus?
  • Wie agierst du unter Stress? Wie wenn du entspannt bist?
  • Wann erlebst du dich selber im Kind-Ich, z.B. wenn dich dein Beirat mal wieder zu den Zahlen grillt. Was passiert dann mit dir? Wirst du dann trotzig oder eher brav?
  • Hast du es schon mal geschafft, mit einem Menschen wieder auf Augenhöhe zu kommen? Was hast du da gemacht? Wie hat sich das angefühlt?

Der zweite Schritt: Schaue dir konkrete Situationen an, in denen du entweder im Erwachsenen- oder im Kind-Ich warst. Was ist in Situationen passiert, in denen deine Kollegen einfach keine Verantwortung übernahmen? Oder wo du getrotzt hat? Wie lief das Gespräch? Was wäre passiert, wenn ihr als Erwachsener reagiert hätte? Wie wäre das Gespräch dann gelaufen?

Angenommen, die Antwort auf deine Eltern-Ich-Ansage „Mach das einfach mal.“ wäre eine offene, erwachsene Nachfrage zur Aufgabe gewesen: „Was ist der Hintergrund, was soll das Ergebnis sein.“ Was würde das mit eurem Austausch machen?

Oder wie reagierst du, wenn dein Gegenüber als Kind startet: „Chef, ich bekomme das nicht hin!“. Wechselst du dann ins Eltern-Ich: „Ok, ich mach das schon.“ bzw. „Das wird ja nie was.“?  Oder testest du beim nächsten Mal die erwachsene Alternative? Wie wäre es, wenn du sagst: „Erklär mir was das Problem ist, dann können wir überlegen, wie das zu lösen ist.“ Spürst du, wie sich das Verhältnis zwischen euch verändert?

Je bewusster dir diese Situationen und die erwachsenen Alternativen werden, desto leichter kannst du deine Kollegen gezielt in die Verantwortung bringen. Damit bist du optimal auf den dritten Schritt des Umlernens vorbereitet: Den Einsatz der wichtigsten Führungsinstrumente: Verstehen der Menschen, Verantwortungsübergabe, Feedback und Coaching. Alle Instrumente sind darauf angelegt, dass du deinen Kollegen als Erwachsener und auf Augenhöhe begegnest. Und sie funktionieren am besten, wenn du ihnen wirklich zuhörst…

Volate – Fliegt!

Konfliktklärung leicht gemacht

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Selbst mit der besten positiven Haltung zu Konflikten und dem tiefen Verständnis eurer individuellen Konfliktstile bleibt es nicht aus, dass sich Konflikte auch mal verhärten, alle Seiten unbeweglich in ihren Positionen verharren. Zeit für ein strukturiertes Konfliktklärungsgespräch. Das Ziel: Die unterschiedlichen Positionen verstehen, klären und damit idealerweise neue, gemeinsame Wege finden.

Mit der Klärung der Positionen und der Auflösung der Verhärtung schafft ihr die Voraussetzung für die Entwicklung eines gemeinsamen Weges. Und vor allem: Ihr verhindert, dass der Konflikt eskaliert, sei es zu einem kalten Schwarzen Loch oder einem heissen Rosenkrieg.

Startet mit einer guten Vorbereitung

Ein erfolgsversprechendes Konfliktklärungsgespräch startet mit einer guten Vorbereitung. Idealerweise sollte sich jede Partei die folgenden Fragen stellen:

  • Was ist der Anlass für das Gespräch? Was war passiert, mit wem?
  • Was sind meine eigenen Interessen in diesem Konflikt?
  • Wie könnte die Gegenseite den Konflikt betrachten? Welche Interessen und Erwartungen hat sie? Wie ist ihre Stimmung?
  • Wie könnte das Gespräch laufen? Was kann alles passieren? Welche Reaktionen und Antworten kann ich erwarten?
  • Was ist der richtige Rahmen für das Gespräch? Wann und wo führen wir es am besten?
  • Wie lade ich ein? Spontan, oder geplant? Wie vermeide ich, dass sich die Seiten überrumpelt fühlen.

Mit diesen Vorbereitungsfragen schafft ihr eine grundsätzliche Haltung des Wollens und der gegenseitigen Offenheit und damit die Grundlage für ein konstruktives Gespräch.

Das Gespräch selber erfolgt dann nach SBID-Raster, dass du grundsätzlich bereits vom Feedback kennst. Zur Erinnerung: SBI-D steht für Situation, Behaviour, Impact und Development. Was natürlich auch nicht überrascht, denn auch beim Feedback geht es um die Darlegung einer konflikthaltigen Position. Der einzige Unterschied: Bei der Konfliktklärung geht es explizit um einen Abgleich von mindestens zwei unterschiedlichen Positionen, gefolgt von einer intensiven Exploration des möglichen Lösungsraums.

Die 4 Schritte der Klärung

Jetzt sitzt ihr zusammen. In einem Check-in sollet ihr erstmal für eine grundsätzlich offene Stimmung sorgen. Mit welchen Gedanken kommt ihr in dieses Gespräch, was braucht ihr, um wirklich ganz da zu sein?

Nach dem Check-in startet ihr mit der Konfliktbeschreibung. Entlang des SBI Rasters beschreiben die Parteien, wie sie den Konflikt erleben: Was war die Situation? Wie haben wir uns verhalten? Was für einen Impact hat dieser Konflikt auf mich? Einer nach dem anderen, ohne Diskussion. Im diesem zweiten Schritt baut ihr euer gegenseitiges Verständnis auf. Nehmt euch dafür Zeit, fragt nach, wenn etwas unklar ist. Lass euch ruhig auf den anderen ein. Verständnis ist nicht gleich Einverständnis: Nur weil du verstehst, was den anderen bewegt, hast du deine Position noch lange nicht aufgegeben.

Ein gutes Verständnis der gegenseitigen Konfliktwahrnehmungen ist die Basis für die dritte Phase des Gesprächs: Im Dialog versucht ihr zu den tieferen Ursachen des Konflikts vorzudringen. Welche unerfüllten Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen stehen hinter dem Streit, was wollt und braucht ihr wirklich? Wichtig ist in dieser Phase der Wechsel der Perspektive: Weg von der Position, die ihr verteidigen wollt, hin zu den dahinterstehenden Interessen, die vielleicht viel besser zu vereinbaren sind, als ihr das denkt. Je tiefer ihr hier schürft, desto besser. Versucht nicht, vorschnell Lösungen zu finden, denn das werden dann oft Win-Loose Lösungen oder schlechte Kompromisse. Und beides wollt ihr nicht haben.

Erst wenn ihr verstanden habt, was euch jeweils wirklich bewegt, ist es Zeit für den vierten Schritt: Die Lösungssuche. Fasst erst mal alles zusammen, was ihr bisher voneinander verstanden habt. Überlegt dann, wie eure Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll und was eure Wünsche an die Zukunft sind. Versucht dabei alles auf den Tisch zu legen. Verschwiegene oder zurückgehaltene Erwartungen sind die Wurzel der nächsten Konflikte. Nun könnt ihr anfangen Lösungen zu sammeln und bewerten. Vielleicht entwickelt sich jetzt bereits ein passender Lösungsansatz. Die Verständnis der wirklichen Bedürfnissen kann dabei zu ganz überraschenden Lösungen führen. So, wie bei den viel zitierten zankenden Schwestern, die beide unbedingt eine Orange haben wollten. Die Orange in zwei Teile zu teilen wäre ein naheliegender, aber schlechter Kompromiss gewesen: Denn die eine Schwester brauchte die Schale, um einen Kuchen zu backen, das andere sollte den Saft zum Trinken.

In besonders hartnäckigen Konflikten kann es sinnvoll sein, nicht gleich einen Beschluss zu fassen, sondern erst mal drüber zu schlafen und zu sehen, ob nicht doch noch andere Erwartungen und Wünsche hoch kommen. Wenn ihr schließlich eine Lösung gefunden habt, solltet ihr sie gut dokumentieren und final beschließen. Wenn in dieser Konfliktklärung wirklich alle Seiten gehört und verstanden worden sind, sollte es den Parteien leichtfallen, sich zur gemeinsamen Lösung zu verpflichten und sich im Nachgang auch gegenseitige zur Rechenschaft zu ziehen. Nach besonders schwierigen Konflikten lohnt es sich, ein Check-up zu vereinbaren: Überprüft nach einer Woche, ob diese Lösung weiterhin für alle funktioniert, oder ob etwas nachjustiert werden muss. Schließlich lernt ihr aus gemeinsam durchgestandenen Konflikten, wenn ihr im Rahmen einer Retro reflektiert, wie dieser Konfliktlösungsprozess für euch funktioniert hat, Wie ist es euch im Gespräch gegangen? Was habt ihr übereinander gelernt? Wie werdet ihr solche Situationen in der Zukunft lösen?

Eine gute Konfliktklärung ist SPITZE

Ein guter Prozess der Konfliktklärung ist die halbe Miete. Die andere Hälfte ist die richtige Haltung der Konfliktparteien. Wie beim Feedback sollten die Konfliktparteien mit den „SPITZE“- Prinzipien in die Klärung gehen:

  • Spezifische Situation, subjektive Wahrnehmung. Stellt euer individuelles Erleben dar, so konkret wie möglich. Verzichtet auf Generalisierungen.
  • Positive, partnerschaftliche Haltung: Gute Lösungen findet ihr nur, wenn ihr an eine gemeinsame Zukunft glaubt, den anderen respektiert und seine Position als gleichberechtigt und bereichernd anseht. Betrachte deine Position als eine von vielen Möglichkeiten. Vertraut darauf, dass auch der andere mit seinen Entscheidungen und Aktivitäten immer nur das Beste will. 
  • Gemeinsame Intention: Ihr wollt gemeinsam etwas bewegen, nicht nur Ärger abladen und Anschuldigungen los werden. Ihr sucht eine Alternative, die für alle Seiten gut funktioniert. Oder wie es Reinhard K. Sprenger so schön formuliert „Wo ist der Punkt, an dem wir beide weiter machen können.“
  • Bezieht euch auf Transaktionen bzw. das konkrete Verhalten der Teammitglieder. Diskutiert das Problem und nicht die Menschen.
  • Seht zu, dass Konflikte zeitnah geklärt werden, bevor sich negative Gefühle aufstauen und generalisiert werden. Verhärtungen basieren oft auf langen Historien gegenseitiger Verletzungen und Missverständnisse. Der Ärger über „Kleinigkeiten“ wird so lange unterdrückt, bis man platzt. Lebt nach der Regel: Nur frische Konflikte werden adressiert. Alte Kamellen sind alte Kamellen. Wer sie nicht auspackt, wenn sie frisch sind, ist selber schuld. Er muss sie eingepackt lassen und sich von ihnen lösen. Wichtig ist auch der richtige Zeitpunkt: Eine Konfliktklärung gelingt nur mit freiem Kopf und offenem Herzen. Schau darauf, dass alle Seiten in der Lage sind, offen aufeinander zuzugehen. Außerdem sollte die Klärung zukunftsorientiert sein. Sucht nicht nach Schuldigen, das hält euch in der Vergangenheit und bringt euch nicht weiter. Ziel ist die Entwicklung gemeinsamer, alternativer Wege in die Zukunft.
  • Empathisch: Lasst euch respektvoll auf eure jeweiligen Bedürfnisse und Gefühle ein. In Konflikten gibt es nichts Dümmeres als den Spruch „Nothing Personal“. Denn die meisten Konflikte drehen sich nicht um Sachthemen, sondern eigentlich um enttäuschte Erwartungen. Wenn ihr euch im wahrsten Sinne des Wortes gut versteht, dann verlasst ihr das „ich gegen dich“ und kommt zu einem „ich verstehe dich“.

Mit einer Konfliktklärung nach diesen Prinzipien schafft ihr die Voraussetzung für die Lösung der meisten Konflikte. Gleichzeitig arbeitet ihr an eurem gegenseitigen Verständnis, kommt euch näher und wachst als Team.

Sei Moderator oder Entscheider, aber nie Schlichter!

Deine Rolle in der Konfliktklärung ist die des Moderators: Du steuerst den Prozess und sicherst die Einhaltung der „SPITZE“-Prinzipien. Als Moderator bleibst du in einer neutralen Position. Überlasse die Verantwortung für die Lösungsfindung den Konfliktparteien – selbst wenn es dich in den Fingern juckt, aktiv zu schlichten und einen Kompromiss vorzuschlagen. Sobald du das machst, nimmst du dem Team die Verantwortung und hast den Affen wieder auf den Schultern.

Nur wenn sich die Parteien gar nicht einigen können, obliegt es dir, eine Entscheidung zu treffen. Die sollte dann aber nicht als Kompromisslösung rüberkommen (dann wärst du ja Schlichter), sondern von dir als unabhängige Entscheidung auf Basis der zur Verfügung stehenden Informationen getroffen werden.

Und nun zu Dir!

Gibt es einen schwelenden Konflikt, den du mit diesem Ansatz klären kannst? Wie würde hier die Vorbereitungsphase aussehen? Was bringt die Nutzung der SPITZE-Prinzipien für deine Moderation? Wie kannst du verhindern, zum Schlichter zu werden?

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Charles Deluvio on Unsplash

Werde Meister im Streiten!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Ich nehme an, du gehörst auch zur Mehrheit der Menschen, die eigentlich nicht gerne streiten. Und denen gleichzeitig klar ist, wie wichtig eine gesunde Streitkultur für ein High Performance Team ist. Gerade in der Führung! Lerne daher, Meister im Streiten zu werden.

Gute Konflikte sind nicht nur wichtig für euch als Team. Auch Unternehmen existieren eigentlich nur, um die essenziellen Konflikte zwischen den verschiedenen Funktionen zu organisieren. Sie geben dem ständigen Ringen um die bestmögliche Lösung eine sicheren Rahmen.

Und auch dich als Führungskraft gibt eigentlich nur, weil es Konflikte gibt. Stell dir vor, euer Unternehmen würden mit perfekten Prozessen und einer super Organisation so richtig rund laufen.  Dann brächte es dich nicht – schade eigentlich! Denn auch du wirst vor allem für Entscheidungen und Lösungen jenseits der Routine gebraucht. Und diese zeigen sich besonders gerne in Konflikten

Wenn es dich aber nur gibt, weil es Konflikte gibt, dann solltest du am besten zum Meister im Umgang mit Konflikten werden. Dann solltest du produktive Konflikte bejahen und aktiv einsetzen. und gleichzeitig dysfunktionale Konflikte erkennen und auflösen.

Idealerweise macht du das nicht alleine, sondern  gemeinsam mit eurem Leadership Team. Lebt eine gesunde Streitkultur vor! Zeigt, wie ihr mit dem gemeinsame Ringen den besten Weg findet. Euer Ziel ist es nicht, eure Konflikte zu beenden. Euer Ziel ist es, eine gute, intensive Kooperation zu schaffen, die es euch ermöglicht, die notwendigen inhaltlichen Differenzen zu reflektieren und gemeinsam tragfähige und zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen.

3 Hebel des konstruktiven Konflikts

Was sind eigentlich Konflikte und wie entstehen sie? Basis von Konflikten sind gegenseitige, unerfüllte Erwartungen. Diese Erwartungen können überall entstehen: Aus Missverständnissen und unklaren Situationen, aus Verteilungskonflikten, unterschiedlichen Zielen, Werte oder auch aus der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur. Zum Konflikt werden unterschiedlichen Erwartungen, wenn sie negativ erlebt werden. Konflikte als solche sind negativ und unnötig, wenn sie sich nur um Kleinkram drehen, kein produktives gemeinsames Ziel haben und vor allem wenn sie Verlierer schaffen.

Damit gibt es zum konstruktiven Umgang mit Konflikten drei Hebel:

  • Klärt die Erwartungen hinter dem Konflikt
  • Richtet euren Blickwinkel auf die positive Kraft von Konflikten.
  • Behaltet das gemeinsame Ziel und das große Ganze im Blick.

Die Erwartungen, die hinter Konflikten stehen, sind oft nicht transparent. Meist nicht mal den Konfliktparteien selber. Wie oft landen wir in Konflikten um Sachthemen, bei denen es eigentlich um den Wunsch nach Anerkennung oder und Werte- und Beziehungskonflikte geht, die jetzt „indirekt“ ausgetragen werden. Versucht euch in Rahmen der Konfliktklärung klar zu werden, welche unausgesprochnen, uneingestandene und unbewussten Erwartungen im Raum stehen. Wie ein gutes Konfliktklärungsgespräch aussieht, findest Du in diesem Artikel.

Beugt unnötigen Konflikten vor, in dem ihr als Team immer wieder am Verständnis der gegenseitigen Erwartungen arbeitet. Je besser ihr euch kennt, desto leichter wird es euch fallen, die verschiedenen Erwartungen in Einklang zu bringen.

Noch besser funktioniert das, wenn ihr euch der positiven Kraft von Konflikten bewusst werdet. Konflikte machen kreativ und innovativ, sie lassen Gemeinsamkeiten und Unterschiede erkennen. Wie schon in der Vertrauenspyramide gesehen: Ohne kritischen Diskurs und Konflikt landen Teams in der Harmoniefalle und werden handlungsunfähig.

Ziel eines Konfliktes oder einer Auseinandersetzungsoll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein.

Joseph Joubert, französischer Essayist

Konflikte sind schließlich notwendig, wenn ihr gemeinsam um die beste Lösung ringt. Sorgt dafür, dass beide Seiten einen Konflikt als Gewinner verlassen, mit einer neuen gemeinsamen Lösung. Denn dann stärkt euch ein Konflikt, statt euch zu trennen. Ihr findet gemeinsam neue Wege und gewinnt Energie.

Wenn ihr mit dieser Haltung arbeitet, könnt ihr schon viele unnötige und dysfunktionale Konflikte vermeiden.

Lernt euren Konfliktstil kennen

Konflikte sind immer etwas sehr Persönliches. Jeder hat seinen typischen Konfliktstil. Es lohnt sich, dass ihr euch im Team auch von dieser Seite kennenlernt: Wie streiten wir? Welche Konfliktlösung präferieren wir? Welche Haltung steht dahinter und wie zeigt sie sich? Wie setzen wir die verschiedenen Stile produktiv ein?

Genau diesen Themen widmet sich das Thomas-Killmann-Modell mit seinen fünf Konfliktstilen. Treiber sind das Durchsetzungsvermögen und der Kooperationswille. Alle diese Konfliktstile haben ihre Berechtigung. Keiner ist per se gut oder schlecht, selbst wenn das auf dem ersten Blick so wirkt.

Thomas-Killmann-Modell der Konfliktstile

Dem harten Kämpfer geht es im Wesentlichen um die Durchsetzung seiner Interessen: „Ich gewinne, du verlierst“. Seine Konfliktlösung: Der Kampf, er will konkurrieren und dominieren. Eine solche Mentalität kann im Leadership Team eine ziemlich explosive Wirkung entfalten. Und doch werdet ihr wahrscheinlich mindestens eins dieser Alphatiere im Team haben – im Zweifelsfall dich. Den harten Kämpfer bringt ihr zum mitspielen, wenn ihr ihm zeigt, dass die Kooperation zur besseren Lösungen für alle führt, er also weiterhin gewinnt. Die Sternstunde harter Kämpfer sind Situationen, die schnelle Entscheidungen brauchen. Wahrscheinlich übernimmst du als CEO regelmäßig diese Rolle. Im unkritischen „Alltag“ solltest Du dich besser zurückhalten.

Der Vermeider sieht die Konfliktlösung in der Flucht. „Niemand gewinnt, keine Klärung“, Hauptsache Ruhe haben, auch auf Kosten der eigenen Interessenswahrung. Vermeider müsst ihr in aufgeheizten Diskussionen pushen, damit sie ihre Meinung vertreten. Wenn du Vermeider nicht aktiv involvierst, verlassen sie das Spielfeld wahrscheinlich als Verlierer. Die Folge: Zunehmende Frustration und immer mehr schwarzer Löcher des Schweigens. Vermeider haben einen untrüglichen Instinkt für unnötige Auseinandersetzungen oder solche, die nur Verlierer produzieren. Es lohnt sich also, genau hinzuhören, wenn ein Vermeider den Konflikt verlassen will: Vielleicht ist er ja wirklich unnötig oder schädlich für alle.

Werde Meister im Streiten: Kenne deinen Konfliktstil und schaffe mit positiven Konflikten eure Zukunft! Klick um zu Tweeten

Die freundlichen Helfer stellen das Wohl der anderen über das eigene. Sie versuchen eine Lösung zu Gunsten der anderen zu finden und geben ihre Bedürfnisse auf. Klingt ok, ist aber überhaupt nicht gesund. Denn ihr Motto „Ich verliere, du gewinnst“ bauscht sich oft zu einer enormen, ungesunden Erwartungshaltung auf: Ich habe so viel geopfert, jetzt muss endlich mal was für mich rausspringen. Auch hier besteht dein Job als Leader darin, dafür zu sorgen, dass sie ihr Eigeninteresse nicht aus den Augen verlieren. Die freundlichen Helfer kommen zum Zuge, wenn es darum geht, Expertenmeinungen im Entscheidungsprozess einzubinden, wenn es um „Wahrheit“ geht, und nicht um das „Recht behalten“.

Die Problemlöser sind die Menschen, die ihr in euren Konflikten am häufigsten braucht. Sie stellen sich Konflikten mit großer Offenheit und suchen nach einer „Win-Win“-Lösung.  Dabei sehen das gemeinsame Ziel, aber auch die eigenen Interessen und integrieren beides in neuartige Konsens-Lösungen, in denen alle Konfliktparteien ihre Ziele verwirklichen können. Problemlöser spielen ihre Stärken vor allem in komplexen Situationen aus, in denen nach einer perfekten oder zumindest akzeptablen Lösung für alle gesucht wird. Und das werden die meisten Situationen bei euch im Leadership Team sein.

Auch die Kompromisssucher versuchen die verschiedenen Perspektiven in Einklang zu bringen. Mit einem großen Unterschied: In ihrer gemeinsamen Lösung müssen sich alle mehr oder weniger zurückzunehmen. Während die Problemlöser die Ziele aller zu innovative Lösungen integrierten, streben die Kompromisssucher den kleinsten gemeinsamen Nenner an. „Keiner gewinnt, keiner verliert“, macht keinen richtig unglücklich, aber einen große Durchbruch wird es mit diesem Ansatz nicht geben. Der Kompromiss funktioniert daher nur für Übergangslösungen oder in Situationen, in denen alle das gleiche Ziel haben, der Konflikt also begrenzt ist.

Es lohnt sich, wenn ihr euch im Leadership Team über eure unterschiedlichen Konfliktpräferenzen klar werdet. Wo steht ihr in dieser Matrix? Wie könnt ihr das Wissen produktiv nutzen? Und wie könnt ihr euch im Konfliktfall dabei unterstützen, die gemeinsame Sichtweise zu wahren. Auch damit könnt ihr die allermeisten Konflikte bereits entschärfen, bevor sie dysfunktional werden.

Und nun zu Dir!

Wie aktiv nutzt du die Hebel für den konstruktiven Diskurs? Was ist dein präferierter Streitstil? Wie kannst du ihn zum Nutzen aller einsetzen? Wo stellst du ihn lieber zurück?

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Road Trip with Raj on Unsplash

Liebe dein Team und hebt ab!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Menschen in Wachstumskulturen fühlen sich zutiefst miteinander verbunden. Sie erleben ihr Unternehmen als ein starkes Team, in dem alle füreinander und für das gemeinsame Ziel einstehen. Es ist eine Kultur des Gebens, alle helfen sich gegenseitig. Die Kollegen sind quer über die Unternehmensbereiche vernetzt. Der ausgeprägte Team Spirit wirkt über die eigentliche Arbeitszeit und über die Grenzen des Unternehmens hinaus.

Und das sind die Worte mit denen Menschen über die Kultur in Growth Leadern sprechen:

 „Super Team, großer Zusammenhalt und Unterstützung. Es macht Spaß, in die Arbeit zu gehen.“
“Die Unternehmensgründer haben von Anfang an einem großartigen Gemeinschaftsgeist in der Firma etabliert.“

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Wir Menschen sind Herdentiere. Wir wollen geliebt werden und Teil einer Gemeinschaft sein. Daher arbeiten wir besonders gerne für Unternehmen, die von einem intensiven Miteinander geprägt sind. Hier laufen wir zu Bestform auf. Starke Teams leben vom tiefen Vertrauen und schaffen eine hohe psychologische Sicherheit.

Tiefe Verbundenheit ist wie eine Startbahn zum Höhenflug. Sie fördert Sicherheit und Vertrauen und schafft High Performance. Klick um zu Tweeten

Das Resultat tiefer Verbundenheit ist eine hohe Resilienz jedes einzelnen und des Gesamtteams. Rückschläge werden besser ertragen und in neue, innovative Arbeitsweisen transformiert. Verbundenheit und Vertrauen ermöglichen dauerhafte High Performance, fördern Risikobereitschaft und Innovation. Ein starker Zusammenhalt stellt sicher, dass Wissen in der Organisation frei fließen kann und hält die Fluktuation gering. Und wenn diese tiefe Verbundenheit auch auf eure Kunden ausstrahlt, werdet ihr echte Fans haben, die nicht nur lange mit euch zusammenarbeiten, sondern euch auch gerne weiterempfehlen.

Basis der tiefen Verbundenheit sind gute Beziehungen der Menschen untereinander. Respekt und Wertschätzung sich wichtige Bausteine, reichen aber nicht aus. Tiefe Verbundenheit entsteht, wenn ihr darüber hinaus geht; wenn ihr Menschen nicht nur respektiert, sondern liebt.

„Wer Menschen führen will, muss Menschen mögen.“

Dieses wunderbare Zitat kommt nicht etwa aus einem esoterischen Führungsratgeber, sondern steht exakt so in der „Dienstvorschrift Innere Führung“, den Führungsleitlinien der Bundeswehr. Diese Leitlinien betrachten es als zentralen Teil von Führung, „Vertrauen und Kameradschaft aufzubauen, die die Soldatinnen und Soldaten auch durch belastende Situationen tragen“. Vertrauen und Kameradschaft – das ist die tiefe Verbundenheit, die auch Wachstumskulturen prägt.

Die „Dienstvorschrift Innere Führung“ führt sogar aus, wie Leader Vertrauen und Kameradschaft fördern können:

„Vorgesetzte müssen sich (…) Zeit für die ihnen anvertrauten Soldatinnen und Soldaten nehmen. Sie müssen sie kennen und verstehen lernen. Dazu müssen Vorgesetzte aufgeschlossen auf die ihnen anvertrauten Menschen zugehen. (…)
Dies erfordert jedoch die ehrliche Bereitschaft zur Zuwendung und vor allem Zeit, die an anderer Stelle fehlen wird. Daher sind vor allem Gemeinschaftsveranstaltungen, Übungsplatzaufenthalte, Einsätze und alle anderen sich bietenden Gelegenheiten zum persönlichen Gespräch zu nutzen.

Wow! Hättest du eine solche „Dienstanweisung“ bei der Bundeswehr erwartet?  Ich nicht!

Besser kann man es aber kaum fassen: Ihr aktiviert die Tugend der tiefen Verbundenheit, wenn ihr euch explizit Zeit für den Aufbau echter Beziehungen nehmt. Lasst euch auf eure Kollegen ein und hört ihnen zu – auch wenn es Zeit ist, die dann an anderer Stelle fehlt! Dieses Zeitinvest hat Top-Zinsen. Nutze dazu alle Möglichkeiten, nicht zuletzt die gemeinsame Arbeit und Teamevents.

Mit der Zuwendung schaffst du starke zwischenmenschliche Beziehungen. Und damit die Basis für einen starken Zusammenhalt in den Teams, zwischen den Teams und für die starke Verbundenheit mit euren Kunden.

Tiefe Verbundenheit in euren Teams schafft ihr, wenn die Kollegen gegenseitig Vertrauen aufbauen, wenn jeder seine Rolle im Team kennt und alle gemeinsam in Richtung gemeinsamer Ziele zusammenarbeiten.

Der beste Weg zu tiefer Verbundenheit in Teams führt über große, schwierige Aufgaben, die das Team gemeinsam zum Erfolg bringt. Nichts schweißt mehr zusammen, als wenn ihr mit eurem Team in den kollektiven Flow kommt und Probleme löst, von denen ihr nie gedacht hättet, dass sie lösbar seien. Und wenn ihr den Teamerfolg dann gemeinsam feiert. Outdoortrainings zum Teambuilding sind nett. Viel stärker und effizienter aber ist es, wenn ihr eure großen Projekte so aufsetzt, dass die Teams die Zusammenarbeit und den Erfolg intensiv erleben. Zwei Fliegen mit einer Klatsche! Problem gelöst und Team gebaut. Besser geht es nicht.

Das funktioniert jedoch nur, wenn die Teammitglieder dieses „Teambuilding-Projekt“ auch wirklich bewusst erleben können. Die Teammitglieder sollten sich auf ein, maximal zwei große Projekte pro Zeit konzentrieren, statt ihre Energie und Teamloyalität über eine Vielzahl von Projekten zu verteilen. Ist auch insgesamt effizienter – siehe die Tugend „Fokussierte Disziplin“.

Und damit sind wir wieder beim Militär. Auch im härtesten aller Trainings ist die Förderung starker Teams über harte Projekte das Grundprinzip: Bei den Navy Seals. Nur ein Bruchteil der Kandidaten, die diese Ausbildung starten, führt sie komplett zu Ende. Schon die erste Trainings-Woche hat eine Dropout-Rate von knapp 60%. Die Aufgaben bringen jeden an die physischen Grenzen: Harte Märsche, brutaler Drill, mehrere Nächte ohne Schlaf…

Aber bei aller Härte: Ziel der Ausbildung ist es nicht, den Supersoldaten herauszufiltern, sondern Superteams zu schaffen. Nicht die Harten kommen in den Garten, sondern diejenigen, die die Aufgaben gemeinsam als Team meistern. Keiner darf alleine unterwegs sein, niemals. Nur wer mit der Gruppe agiert, kann diesen Parcours schaffen. Auch ohne Superman-Kräfte. Nur 10% der Kandidaten geben auf, weil ihnen die Kräfte fehlen. Es bleiben diejenigen, die sich aufeinander einlassen, sich mit den jeweiligen Stärken und Schwächen kennenlernen und dann optimal ergänzen. Das Ergebnis: Teams, die von einem außerordentlichen Vertrauen und einer starken gemeinsamen Mission geprägt sind.

Dieses Prinzip geht bei der Auswahl der Teamleads weiter. Leader werden diejenigen, die am besten in der Lage sind, diese Dynamik anzustoßen, das Team immer wieder neu zu motivieren, nicht die einsamen Helden. Teamdynamik vor Einzelperformance.

Eine zusätzliche Stärkung der Verbundenheit erreichen die Navy Seals durch die Reflektion der gemeinsamen Arbeit. Nach jeder Aktion sitzen die Teams zusammen und diskutieren: Was haben wir gut gemacht? Wo können wir unsere Zusammenarbeit verbessern? Übersetzt in den Arbeitsalltag heißt das: Lasst eure großen Projekte mit einem Kickoff starten, in dem nicht nur die Inhalte, sondern auch die Arbeit im Team strukturiert wird. Nutzt die Power von Retrospektiven, um die Zusammenarbeit in den Teams zu überdenken und lasst die Teams damit weiter zusammenwachsen. Agile Coaches können den Teambuilding-Prozess super unterstützen. Bei Etventure haben wir erweiterte Kickoffs und Retros in den Standard-Projektprozess eingeführt und damit sowohl den Zusammenhalt als auch die Teameffizienz massiv erhöht.

Schließlich profitieren die Navy Seals beim Teambuilding von der schieren physischen Nähe. Je näher Teams zusammen sind, desto besser funktioniert die Kommunikation und desto leichter werden Bindungen aufgebaut. Ist logisch! Setzte eure Teams zusammen und motiviert sie, ihren eigenen Raum zu gestalten, eigene Kommunikationskanäle zu haben und eigene Symbole zu schaffen. Team-Räume und Symbole haben eine starke Identifikations- und damit Bindungswirkung.

Starke Verbindung in den Teams ist klasse, kann aber in Form von selbstzentrierten Silos auch nach hinten los gehen. Unterstützt daher auch die Verbindung zwischen den Teams. In Wachstumskulturen fühlen sich die Menschen nicht nur in ihren Teams miteinander verbunden, sondern auch über die Teams hinaus. Und so entsteht ein Team der Teams, das die Silogrenzen aufreißt und echte High Performance ermöglicht.

„Gut finde ich die Zusammenarbeit mit allen Bereichen.“
„Ich habe noch in keinem bisherigen Job einen stärkeren Zusammenhalt – auch Abteilungsübergreifend – mitbekommen.“

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Wie auf der persönlichen Ebene hilft es dabei sehr, wenn sich die Teams jeweils mit ihren Aufgaben und Stärken kennen. Bei affilinet hatten wir alle 2 Wochen einen Friday Lunch, an dem per Video alle unsere europäischen Landesteams teilnahmen. In jedem Meeting stellte sich ein Team vor. Alle hatten einen riesen Spaß zu zeigen, was sie besonders macht, aber auch, ihre Erfolge zu teilen und den anderen Teams Anregungen für die Arbeit zu geben.

Stellt sicher, dass jeder weiss, was der Beitrag der verschiedenen Teams zur Erreichung des gemeinsamen Traums ist und wie alle Teams gemeinsam zum Erfolg beitragen. Ein hervorragendes Mittel dafür ist die unternehmensweite Arbeit mit OKRs. Die Top Level-Ziele zeigen, was erreicht werden kann. Im Prozess der Detaillierung stimmen sich die Teams ab und machen ihren jeweiligen Beitrag für alle sichtbar.

Mit Maßnahmen und Strukturen wie diesen wird aus einzelnen Teams ein Team of Teams. Ihr weicht die Grenzen zwischen den funktionalen Silos auf und schweißt das Gesamtteam zusammen.

Gestützt wird die tiefe Verbundenheit im Unternehmen auch durch gemeinsame Aktionen jenseits des Arbeitsalltags. Die Menschen in Wachstumskulturen fühlen sich weit über den professionellen Rahmen verbunden. Der Zusammenhalt wird durch sind viele gemeinsame Erlebnisse geprägt: Office Frühstücke und Grillabende, schöne und liebevoll gestaltete Events, gemeinsame Pro Bono Arbeit. Und all das wird nicht nur vom Unternehmen selbst angestoßen, sondern oft auch von Teams oder einzelnen Individuen.

Hier entstehen tiefe Freundschaften, teilweise auch neue Familien. Und eine Verbundenheit, die nicht endet, wenn die Menschen das Unternehmen verlassen. Berühmt sind die Alumni-Netze der großen Strategie-Beratungen, in denen sich das Miteinander und die gegenseitige Unterstützung zum Wohle aller fortsetzen.

„Untereinander, auch mit dem Management, setzt sich der Zusammenhalt oft über die Zeit in der Firma hinaus fort.“

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Das Gefühl der intensiven Zusammengehörigkeit könnt ihr auch stärken, in dem ihr bei gemeinsamen Events oder „Familien- und Freundes-Tagen“ auch die „Significant others“ und Familien einladet. Damit zeigt ihr, dass ihr eure Kollegen wirklich als ganze Menschen seht. Und ihr hebt die Zerrissenheit zwischen Beruf und Privatem ein wenig auf. Vor allem in Phasen, in denen alle rund um die Uhr arbeiten, ist das ein unglaublich wertschätzendes Zeichen. Lass die Partner und Familien live erleben, warum es so toll ist, in eurem Team zu arbeiten. Bedankt euch für die Rückendeckung. Netter Nebeneffekt: Ihr weitet den Kreis eurer Fans aus. Wer weiss, wofür das gut ist!

Schließlich wirkt die tiefe Verbundenheit im Unternehmen über die Grenzen des Unternehmens hinweg. Eure intensive Verbundenheit werden auch eure Kunden spüren und schätzen. Habt keine Scheu, eure Kunden Teil des Teams werden zu lassen und ladet sie „zu euch nach Hause“ ein. Ich habe das bei etventure erlebt. Viele Kunden haben den Reiseaufwand nach Berlin gerne auf sich genommen, um den besonderen Spirit der Zusammenarbeit zu erleben. Damit schafft ihr eine Kundenbindung, die weit über das Normale hinaus geht.

„Unsere Kunden bewundern uns für unseren Team-Spirit. Mehr muss man eigentlich nicht sagen.„

Zitate zu Growth Leadern aus Kununu

Tiefe Verbundenheit ist eigentlich eine typische Tugend von Startup-Kulturen. In den ersten Monaten und Jahren wart ihr nur ein kleines Team, alle haben auf engstem Raum zusammengearbeitet, 24/7. Ihr habt unter größter Unsicherheit schier unmenschliches geschaffen, habt den kollektiven Flow erlebt.

Aber irgendwann ändert sich das. Je größer die Organisation wird, und je mehr Teams ihr habt, desto mehr lösen sich die engen Bande auf. Die Verbindung reißt ab. Besonders schwer ist das für Teammitglieder der ersten Stunde, die jetzt weniger Kontakt zu euch Gründern haben. Sie fühlen sich oft verlassen und vielleicht sogar ein bisschen verraten.

Spätestens wenn die ersten Klagen kommen, dass ihr als Leadership Team zu wenig präsent seid, ist das euer Signal zur bewussten Gestaltung tiefer Verbundenheit – mit all den bereits beschriebenen Hebeln. Ganz wichtig dabei: Stellt sicher, dass die Verbindung und Loyalität künftig auf das Gesamtteam und die gemeinsame Vision ausgerichtet ist und nicht mehr ausschließlich auf euch Gründer.

Und vor allem: Lebt tiefe Verbundenheit vor. Individuell mit den Kollegen und als Team.

Deine Rolle als CEO

Zeige als CEO, dass dir die Menschen wirklich am Herzen liegen und dass es ok ist, Wärme und Mitgefühl zu zeigen. Baue auch über den engsten Kreis hinaus Beziehungen zu Kollegen und Kunden auf. Nimm dir Zeit für sie und zeige echtes Interesse an ihnen als Mensch, nicht nur an ihrer Funktion.

Seid euch der Vorbildfunktion des Leadership Teams bewusst. Ein zerstrittenes Leadership Team, das keinen guten Umgang miteinander pflegt, ist quer durch das Unternehmen zu spüren. Zeigt offen, was ihr tut, um als Team zusammenzuwachsen. Macht transparent, dass tiefe Verbundenheit nicht einfach so entsteht, sondern aktiv gestaltet werden kann.

Tiefe Verbundenheit ist eine Kardinaltugend von Wachstumsunternehmen. Wenn ihr sie bewusst gestaltet, könnt ihr die Leistungsfähigkeit eures Teams nachhaltig verbessern. Gesteigertes Wachstum, hohe Produktivität und Profitabilität, geringe Fluktuation, beschleunigtes organisationales Lernen, hohe Resilienz und hohe Kundenzufriedenheit – das sind nur einige der Effekte, die inzwischen in vielen Studien nachgewiesen worden. Ohne weiter ins Detail zu gehen: Die Zeit und Aufmerksamkeit, die ihr in das Entstehen von tiefer Verbundenheit investiert, lohnen sich in jedem Fall.

Und nun zu Dir!

Wie gut kennst du deine Kollegen und Kunden? Was hält dich davon ab, näheren Kontakt aufzunehmen? Wie wäre es, wenn Du dir jeden Tag 15 min Zeit nimmst, einen Kollegen oder eine Kollegin besser kennenzulernen?

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Nick Fewings on Unsplash

Chefsache Kultur

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Na super! Jeder sagt dir, wie wichtig es ist, eine starke Unternehmenskultur zu haben, aber keiner gibt dir eine Anleitung.

Willkommen im Club! Genau wie dir ging es vor einigen Jahren Ben Horowitz, dem legendären Gründer und VC. Als er sein Unternehmen LoudCloud gründete, erzählte ihm jeder CEO und Leader: „Pass auf deine Kultur auf. Kultur ist das Wichtigste überhaupt.“

Leider konnte ihm aber keiner dieser Schlaumeier sagen, was das heißt. Auf die Frage „Was genau ist Kultur und wie kann ich die Kultur meines Unternehmens beeinflussen?“ blieben die meisten die Antwort schuldig. Ben Horowitz hat lange nach einer passenden Antwort gesucht. Und ist dann mit der besten Definition gekommen, die ich bisher zum Thema Kultur gefunden habe:

„Culture is how your company makes decisions when you’re not there!

Ben Horowitz

In diesem einfachen Satz steckt unglaublich viel Power! Bei eurer Unternehmenskultur geht es nicht um Wohlfühlklima, sondern um Hard Facts. Entscheidungen treffen. Als Unternehmen. Eine Unternehmenskultur ist ein sich gegenseitig beeinflussendes System aus unsichtbaren Grundannahmen, teilweise sichtbaren Verhaltensstandards, sichtbaren Symbolen und sonstigen Artefakten. Und das Ergebnis ist das tägliche Handeln. Und mit dem täglichen Handeln die Entscheidung darüber, ob euer Unternehmen wächst oder stagniert.

So gut dieser Satz definiert, was eine Unternehmenskultur ist, so wenig sagt er aus, wie man nun zu einer „guten“ Kultur kommt.

Zentraler Gestaltungsfaktor einer Kultur ist die Persönlichkeit der Gründer bzw. der Leader. Sprich: IHR macht die Kultur! IMMER, mit jeder einzelnen Tat und Entscheidung! Auch wenn euch das gar nicht bewusst ist. Euer gelebtes Wertesystem ist de facto das Wertesystem eures Unternehmens. Das zunehmend beliebte Outsourcing an einen Head of Culture: Vergesst es! Ganz schnell!

Wenn ihr eure Wunschkultur nicht aktiv gestaltet und vorlebt, passiert sie einfach. Und dann endet ihr im schlimmsten Fall mit einer toxischen Kultur, die all eure Wachstumsanstrengungen vernichtet. Siehe Enron, Boeing, Uber, VW… Euch fallen sicher auch noch ein paar hübsche, hässliche Beispiele ein.

Aber keine Sorge: Kultur ist gestaltbar, wenn auch nicht gerade von heute auf morgen. Und wenn du den Weg vom Gründer zum CEO explizit und entschieden gehst, dann wird sich der Kulturwandel ganz natürlich anfühlen. Denn dann läuft er parallel zu deiner eigenen Entwicklung zur Unternehmerpersönlichkeit.

Kulturgestaltung in 5 Schritten

Der Prozess einer proaktiven Kulturgestaltung besteht aus 5 Schritten:

Schritt 1: Situation verstehen: Wie sieht unsere Kultur heute aus? Was ist gut, was würde ich gerne ändern? Überlege dir, was dein Anteil daran ist, dass die Kultur so ist, wie sie ist? Keiner übernimmt Verantwortung – aber habe ich sie jemals abgegeben? Bei uns wird nichts zu Ende gebracht – aber habe ich überhaupt klare Ziele gesetzt? Ganz zentral: Das Team hören! So wie es Bodo Janssen machte, CEO der Hotelgruppe Updalsboom. Er glaubte alles richtig zu machen. Bis eine Mitarbeiterumfrage ihm zeigte, dass das Team am liebsten einen neuen Chef hätte. Böses Erwachen mit Happy End. Seit er die Kultur gemeinsam mit dem Team transformierte, wächst das Unternehmen im wahrsten Sinne über sich hinaus.

Liebe Gründer: Kultur ist EUER Job! Outsourcing an HR ist ein No Go. Klick um zu Tweeten

Schritt 2: Zielkultur definieren: Entwickelt im Leadership Team eure Zielkultur: Was sind unsere Kernwerte? Welche Grundhaltung steht dahinter? Wie sollen die Menschen bei uns im Unternehmen agieren? Was wollen wir verändern?  Und vor allem: Was heißt das für mein, für unser Handeln?  Wo muss ich selber lernen und meine Haltung und meine Werte anpassen, damit ich diese Zielkultur authentisch vorleben kann.

Schritt 3: Walk the Talk: Kommuniziert eure Zielkultur inklusive der Kernwerte breit und ständig. Sammelt und erzählt Geschichten, die eure Zielkultur plastisch und explizit demonstrieren. Überlegt euch, wie ihr die Zielkultur auf allen Ebenen erlebbar und messbar macht. Denn nur was messbar ist, passiert auch. Und kommuniziert als Gründer und als Leadership Team mit eurem täglichen Handeln. Eine stärkere Kommunikation gibt es nicht. Seid dabei so authentisch wie möglich.

Schritt 4: Teamauswahl steuern: Nicht jeder Mensch passt in jede Kultur. Stellt sicher, dass ihr nur Menschen einstellt, die zur Kultur eures Unternehmens passen. Helft neuen Teammitgliedern, sich in eure Kultur einzuleben. Und nehmt Menschen aus dem Team, die die Kultur nicht leben, egal wie gut sie performen. Der forcierte Exit eines High Performers, der gegen eure Kultur arbeitet, ist eines der stärksten Zeichen, die ihr setzen könnt.

Schritt 5: Strukturen anpassen: Eure Kultur zeigt sich auch in allen Strukturen: Gehalts- und Bonusstrukturen, Organisationsform, Prozesse, IT-Systeme, Architektur etc. Passt diese Strukturen so an, dass sie eure Kultur unterstützen. Ihr könnt noch so viel über Zusammenarbeit reden – wenn die Boni nur Einzelleistungen honorieren, wird sich jeder selbst der nächste bleiben. Wertschätzung und Respekt sind Worthülsen, wenn alle unter schlechter Hardware und hässlichen Offices leiden.

Kulturentwicklung ist ein dauernder Prozess. Nichts, was ihr mal eben in einem OKR Quartal abgehakt. Aber es ist ein Aufwand, der sich lohnt: Eine Wachstumskultur ermächtigt das Team, pusht euch nach vorne und hält die Organisation auch ohne viele Regeln zusammen. Sie ist ein wesentliches Fundament von Growth Leadership. Mit einer starken, menschenorientierten Kultur werdet ihr zum Magneten für eure Traumkollegen und Traumkunden. Denn eine starke Wachstumskultur ist in jeder Interaktion spürbar. Was genau eine Wachstumskultur ausmacht, könnt ihr hier lesen.

Und nun zu Euch!

Was bedeutet Kultur für dich, wie bewusst gestaltet ihr sie? Was sagt dir die Kultur eures Unternehmens über deine Werte und Grundannahmen? Magst du, was du das siehst?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Pablo Varela on Unsplash