Total Pseudo! Reboot für euer Führungsteam

Wieder mal ein Management Meeting, das völlig für die Füße war! Große Runde, ein Dutzend und mehr Personen haben einen halben Tag mit Reporting verplempert. Reihum wurde berichtet, was gerade in den Bereichen läuft. Und zwar im Wesentlichen Richtung Gründer, während sich der Rest der Truppe langweilte. Immer mal wieder flammte eine Diskussion auf, aber erarbeitet und entschieden wurde wenig. Wie auch, bei den vielen Menschen?

Das alles hat nur begrenzten Nährwert und hinterlässt dich und alle Teilnehmer dieser Runden frustriert und desillusioniert. Die Schlussfolgerung: Meetings sind Mist und Führung im Team funktioniert nicht.

Raus aus dem Pseudoteam

Und in der Tat: So funktioniert Führung im Team nicht. Denn statt eines echten Teams habt ihr ein Pseudoteam geschaffen. Und Pseudoteams werden nie produktiv. Vergiss es!

Ich kenne das leider nur zu gut, war oft genug selbst Teil solcher Pseudoteams. Einfach grauenvoll. Vor allem die gemeinsamen Meetings. Was haben wir alles versucht, um die Meetings attraktiver und produktiver zu gestalten: Bessere Agenda, mehr Vorbereitung, externe Impulse zur Anregung der Diskussion, strenges Timekeeping …

Alles für die Füße. Denn mit all diesen Maßnahmen haben wir nur an den Symptomen herumgedoktert und nicht an der eigentlichen Ursache: Team-Meetings sind maximal so gut wie das Team, das dahintersteht.

Wenn dich also eure Führungsteammeetings nerven, schau erst mal, wo ihr als Team wirklich steht. Seid ihr ein echtes Team oder seid ihr eigentlich ein Pseudoteam?

Warnzeichen von Pseudoteams

Ein extremes Pseudoteam habe ich bei etventure erlebt. Als ich dort anfing, bestand das Management Meeting aus sage und schreibe 24 Teilnehmern:

  • Die 3 Gründer und ich als COO,
  • 4 Sales & Marketing Team Heads,
  • 12 Partner / Principals,
  • 5 weitere Head ofs (Product, Ventures, Startup Ecosystems, Finance, Admin).

Alles das war organisch gewachsen. Einmal drin, immer drin. Wir trafen uns einmal im Monat für einen ganzen Tag – was für eine Zeitverschwendung. Denn wirklich erarbeitet und entschieden wurde in dieser Runde nur wenig. Für die strategische Arbeit am Unternehmen war diese Runde viel zu groß. Neben der Größe waren auch alle anderen fünf Kriterien eines Pseudoteams erfüllt:

  • die Mitglieder waren primär auf die Gründer ausgerichtet. Nabe-und-Speiche.
  • jeder war nur für seinen Bereichs zuständig und accountable,
  • statt gemeinsamer gab es nur individuelle Ziele,
  • die Meetings bestanden vor allem aus gegenseitigem Reporting und Rechtfertigung,
  • die Teilnehmer erlebten sich nicht als Gruppe.

Wie in vielen Unternehmen entstand dieses Pseudo-Führungsteam aus dem besten Willen, die wachsende Anzahl der Führungskräfte auch weiterhin in die Entwicklung des Unternehmens mit einzubinden.

Anfangs waren es vielleicht nur die Gründer und ein, zwei Team Leads und Partner, dann kamen sukzessive immer mehr dazu. Es wurden Zwischenebenen eingezogen, aber die Teammitglieder der ersten Stunde blieben… So wuchs und wuchs die Management-Runde. Der Effekt auf die Produktivität: Verheerend!

Wenn dir vieles davon bekannt vorkommt, ist es höchste Zeit zum Handeln. Löse das Pseudoteam auf und schaffe ein echtes Leadership Team.

Echtes Leadership Team: CEO im Großen, Unternehmen im Kleinen

Ein echtes Leadership Team folgt dem Motto: „CEO im Großen, Unternehmen im Kleinen.

Ein starkes Führungsteam vergrößert deine Reichweite, indem es deine Werte teilt, mit einer Stimme auftritt, die wesentlichen Entscheidungen trifft und sie systematisch umsetzt. Damit ist es ein CEO im Großen.

Gleichzeitig reflektiert das Führungsteam das Unternehmen im Kleinen. Es deckt wesentliche Bereiche des Unternehmens und alle Kompetenzen ab, die ihr braucht, um euer Unternehmen in die Zukunft zu führen.

Nur mit einem solchen Leadership Team kannst du die Transformation des Unternehmens zum Wachstumsführer vorantreiben.

„Ein herausragendes Führungsteam macht dein Unternehmen stark; es ist eine der Säulen der Führungsinfrastruktur“

Robert Sher

Genau das haben wir bei etventure gemacht: Wir haben das Leadership Board etabliert und es zu einem echten Team gemacht.

Das Leadership Board bestand aus insgesamt 8 Vertretern aller wesentlichen Unternehmensbereiche. Eine starke, diverse Truppe. In der Zusammenarbeit hatte jedes Teammitglied zwei Hüte auf: Den von etventure, und den des Bereichs, der sie oder er vertrat.

Nach einem 2-tägigen Kick-off-Offsite trafen wir uns einmal in der Woche, um die akuten operativen Entscheidungen zu treffen, und einmal im Monat für einen ganzen Tag (inkl. Dinner), um an den strategischen Themen zu arbeiten und als Team zusammenzuwachsen. Bald schon erfüllten wir neben der Größe auch die anderen Kriterien eines echten Teams:

  • Wir führten das Unternehmen gemeinsam, sprich alle übergreifenden Themen wurden in dieser Runde aktiv bearbeitet.
  • Wie hielten uns gegenseitig für unsere Zusagen accountable
  • Wir definierten gemeinsame Arbeitsziele und ließen uns vom Gesamtteam an deren Erfolg messen.
  • Wir hatten endlich den Raum für intensive Diskussionen und klare Entscheidungen.
  • Wir reflektierten unsere Zusammenarbeit, bauten Vertrauen auf und fühlten uns als Team.

Und das Beste daran: Vorbei die Zeit der langweiligen Zeitfresser-Meetings. Unsere Arbeitssessions waren unglaublich produktiv. Endlich kamen wir voran und hatten dabei auch noch unglaublich viel Spaß!

Ein echtes Führungsteam sieht sich als Team, die Kollegen sehen sich gegenseitig als Peers und übernehmen Verantwortung füreinander. Sie sind als Team verantwortlich für den Unternehmenserfolg, arbeiten zusammen und unterstützen sich gegenseitig.

Maria Sievert, CEO inveox

Leadership Team – ein starkes Signal

Die Einführung eines echten Leadership Teams ist ein Game-Changer in der Führung. In der Doppelfunktion des „CEO im Großen, Unternehmen im Kleinen“ hat euer Leadership Team eine wesentliche Signalwirkung für euer Unternehmen.

  • Ihr seid Vorbild und lebt die Werte und die Kultur des Unternehmens vor.
  • Ein starkes Führungsteam zeigt, wie du Verantwortung teilst.
  • Die Teammitglieder leben die Übernahme von Verantwortung vor.
  • Gemeinsam arbeitet ihr an der Weiterentwicklung des Unternehmens. Kein Platz für Siloegoismen!
  • Euer geschlossener Auftritt und eure klare Ausrichtung geben dem Gesamtteam Sicherheit und Orientierung.
  • Ihr arbeitet an den großen strategischen Themen und gestaltet die Zukunft eures Unternehmens.

Auch für dich ist ein echtes Leadership Team ein echter Game-Changer. Wenn du diese Führungsaufgaben meisterst, hast du eine starke Mannschaft, mit der du deine zentralen Führungsaufgaben teilst. Du schaffst dir ein sicheres Umfeld, in dem du dich auch mal fallen lassen kannst, und einen Raum für Experimente, mit denen ihr die Zukunft gestalten könnt. Und du schaffst ein Team, das mittelfristig deine Rolle übernehmen kann und dir damit die unternehmerische Freiheit gibt, von der du im tiefsten Herzen träumst.

Sei mutig, gehe den Schritt

Das klingt alles toll – und dennoch verlangt die Neuaufstellung des Leadership Teams einiges an Mut.

Mut, denn die Verkleinerung der Management-Runde führt sicher zu Enttäuschungen im Team. Eventuell müsst ihr treuen Mitstreitern der ersten Stunde erklären, dass sie nicht mehr Teil des engeren Führungskreises sind. Oder Menschen ausschließen, denen der Status wichtig ist und die nun drohen, das Unternehmen zu verlassen (was dann meist doch nicht passiert…). Aus Sorge vor diesen Enttäuschungen verzögern viele den Schritt und halten zu lange am Pseudoteam fest.

Drei Schritte helfen dir, den Mut für diese Entscheidung zu gewinnen:

Radikal ehrlicher Blick auf die aktuelle Situation. Reflektiere, wie ineffizient das Pseudoteam ist und wie sehr du dich darüber ärgerst. Denk an all die unproduktiven Meetings, an deine Frustration, dass alles über deinen Tisch läuft, die fehlende Verantwortung, die Selbstdarsteller in den Meetings….

Schreib runter, was dich an diesen Runden frustriert. Allein die geballte Ladung kann schon helfen, den Schritt zu gehen.

Lebendiges Bild der Zukunft: Mache dir klar, welche immensen Vorteile ein echtes Leadership Team hat. Überlege dir, wie sehr es deine Arbeit erleichtert, wenn ihr mit den richtigen Menschen eng im Team zusammenarbeitet. Stell dir auch die Erleichterung des Gesamtteams vor, wenn es ein starkes Führungsteam gibt, dass das Unternehmen repräsentiert und produktiv ist.

Tausche dich mit Unternehmern aus, die diesen Schritt bereits gegangen sind, zum Beispiel mit mir 😉 . Lass dir erzählen, was der Lohn für deinen Mut ist.

Hol die einen starken Partner für die Umsetzung: Gehe diesen Weg nicht allein, sondern lass dich dabei unterstützen. Idealerweise könnt ihr das gemeinsam im Gründerteam vorantreiben. Oder suche dir einen erfahrenen Mentor oder Coach, der dir die Rückendeckung für diesen Weg gibt und dir hilft die Transformation zu gestalten.

Viel Erfolg bei der Schaffung eures echten Führungsteams!

Mehr über diese Transformation und den Kompetenzen der Führung eines High Performance Leadership Teams kannst du in den nächsten Wochen in weiteren Artikeln lesen.

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Markus Spiske on Unsplash

Konfliktklärung leicht gemacht

Selbst mit der besten positiven Haltung zu Konflikten und dem tiefen Verständnis eurer individuellen Konfliktstile bleibt es nicht aus, dass sich Konflikte auch mal verhärten, alle Seiten unbeweglich in ihren Positionen verharren. Zeit für ein strukturiertes Konfliktklärungsgespräch. Das Ziel: Die unterschiedlichen Positionen verstehen, klären und damit idealerweise neue, gemeinsame Wege finden.

Mit der Klärung der Positionen und der Auflösung der Verhärtung schafft ihr die Voraussetzung für die Entwicklung eines gemeinsamen Weges. Und vor allem: Ihr verhindert, dass der Konflikt eskaliert, sei es zu einem kalten Schwarzen Loch oder einem heissen Rosenkrieg.

Startet mit einer guten Vorbereitung

Ein erfolgsversprechendes Konfliktklärungsgespräch startet mit einer guten Vorbereitung. Idealerweise sollte sich jede Partei die folgenden Fragen stellen:

  • Was ist der Anlass für das Gespräch? Was war passiert, mit wem?
  • Was sind meine eigenen Interessen in diesem Konflikt?
  • Wie könnte die Gegenseite den Konflikt betrachten? Welche Interessen und Erwartungen hat sie? Wie ist ihre Stimmung?
  • Wie könnte das Gespräch laufen? Was kann alles passieren? Welche Reaktionen und Antworten kann ich erwarten?
  • Was ist der richtige Rahmen für das Gespräch? Wann und wo führen wir es am besten?
  • Wie lade ich ein? Spontan, oder geplant? Wie vermeide ich, dass sich die Seiten überrumpelt fühlen.

Mit diesen Vorbereitungsfragen schafft ihr eine grundsätzliche Haltung des Wollens und der gegenseitigen Offenheit und damit die Grundlage für ein konstruktives Gespräch.

Das Gespräch selber erfolgt dann nach SBID-Raster, dass du grundsätzlich bereits vom Feedback kennst. Zur Erinnerung: SBI-D steht für Situation, Behaviour, Impact und Development. Was natürlich auch nicht überrascht, denn auch beim Feedback geht es um die Darlegung einer konflikthaltigen Position. Der einzige Unterschied: Bei der Konfliktklärung geht es explizit um einen Abgleich von mindestens zwei unterschiedlichen Positionen, gefolgt von einer intensiven Exploration des möglichen Lösungsraums.

Die 4 Schritte der Klärung

Jetzt sitzt ihr zusammen. In einem Check-in sollet ihr erstmal für eine grundsätzlich offene Stimmung sorgen. Mit welchen Gedanken kommt ihr in dieses Gespräch, was braucht ihr, um wirklich ganz da zu sein?

Nach dem Check-in startet ihr mit der Konfliktbeschreibung. Entlang des SBI Rasters beschreiben die Parteien, wie sie den Konflikt erleben: Was war die Situation? Wie haben wir uns verhalten? Was für einen Impact hat dieser Konflikt auf mich? Einer nach dem anderen, ohne Diskussion. Im diesem zweiten Schritt baut ihr euer gegenseitiges Verständnis auf. Nehmt euch dafür Zeit, fragt nach, wenn etwas unklar ist. Lass euch ruhig auf den anderen ein. Verständnis ist nicht gleich Einverständnis: Nur weil du verstehst, was den anderen bewegt, hast du deine Position noch lange nicht aufgegeben.

Ein gutes Verständnis der gegenseitigen Konfliktwahrnehmungen ist die Basis für die dritte Phase des Gesprächs: Im Dialog versucht ihr zu den tieferen Ursachen des Konflikts vorzudringen. Welche unerfüllten Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen stehen hinter dem Streit, was wollt und braucht ihr wirklich? Wichtig ist in dieser Phase der Wechsel der Perspektive: Weg von der Position, die ihr verteidigen wollt, hin zu den dahinterstehenden Interessen, die vielleicht viel besser zu vereinbaren sind, als ihr das denkt. Je tiefer ihr hier schürft, desto besser. Versucht nicht, vorschnell Lösungen zu finden, denn das werden dann oft Win-Loose Lösungen oder schlechte Kompromisse. Und beides wollt ihr nicht haben.

Erst wenn ihr verstanden habt, was euch jeweils wirklich bewegt, ist es Zeit für den vierten Schritt: Die Lösungssuche. Fasst erst mal alles zusammen, was ihr bisher voneinander verstanden habt. Überlegt dann, wie eure Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll und was eure Wünsche an die Zukunft sind. Versucht dabei alles auf den Tisch zu legen. Verschwiegene oder zurückgehaltene Erwartungen sind die Wurzel der nächsten Konflikte. Nun könnt ihr anfangen Lösungen zu sammeln und bewerten. Vielleicht entwickelt sich jetzt bereits ein passender Lösungsansatz. Die Verständnis der wirklichen Bedürfnissen kann dabei zu ganz überraschenden Lösungen führen. So, wie bei den viel zitierten zankenden Schwestern, die beide unbedingt eine Orange haben wollten. Die Orange in zwei Teile zu teilen wäre ein naheliegender, aber schlechter Kompromiss gewesen: Denn die eine Schwester brauchte die Schale, um einen Kuchen zu backen, das andere sollte den Saft zum Trinken.

In besonders hartnäckigen Konflikten kann es sinnvoll sein, nicht gleich einen Beschluss zu fassen, sondern erst mal drüber zu schlafen und zu sehen, ob nicht doch noch andere Erwartungen und Wünsche hoch kommen. Wenn ihr schließlich eine Lösung gefunden habt, solltet ihr sie gut dokumentieren und final beschließen. Wenn in dieser Konfliktklärung wirklich alle Seiten gehört und verstanden worden sind, sollte es den Parteien leichtfallen, sich zur gemeinsamen Lösung zu verpflichten und sich im Nachgang auch gegenseitige zur Rechenschaft zu ziehen. Nach besonders schwierigen Konflikten lohnt es sich, ein Check-up zu vereinbaren: Überprüft nach einer Woche, ob diese Lösung weiterhin für alle funktioniert, oder ob etwas nachjustiert werden muss. Schließlich lernt ihr aus gemeinsam durchgestandenen Konflikten, wenn ihr im Rahmen einer Retro reflektiert, wie dieser Konfliktlösungsprozess für euch funktioniert hat, Wie ist es euch im Gespräch gegangen? Was habt ihr übereinander gelernt? Wie werdet ihr solche Situationen in der Zukunft lösen?

Eine gute Konfliktklärung ist SPITZE

Ein guter Prozess der Konfliktklärung ist die halbe Miete. Die andere Hälfte ist die richtige Haltung der Konfliktparteien. Wie beim Feedback sollten die Konfliktparteien mit den „SPITZE“- Prinzipien in die Klärung gehen:

  • Spezifische Situation, subjektive Wahrnehmung. Stellt euer individuelles Erleben dar, so konkret wie möglich. Verzichtet auf Generalisierungen.
  • Positive, partnerschaftliche Haltung: Gute Lösungen findet ihr nur, wenn ihr an eine gemeinsame Zukunft glaubt, den anderen respektiert und seine Position als gleichberechtigt und bereichernd anseht. Betrachte deine Position als eine von vielen Möglichkeiten. Vertraut darauf, dass auch der andere mit seinen Entscheidungen und Aktivitäten immer nur das Beste will. 
  • Gemeinsame Intention: Ihr wollt gemeinsam etwas bewegen, nicht nur Ärger abladen und Anschuldigungen los werden. Ihr sucht eine Alternative, die für alle Seiten gut funktioniert. Oder wie es Reinhard K. Sprenger so schön formuliert „Wo ist der Punkt, an dem wir beide weiter machen können.“
  • Bezieht euch auf Transaktionen bzw. das konkrete Verhalten der Teammitglieder. Diskutiert das Problem und nicht die Menschen.
  • Seht zu, dass Konflikte zeitnah geklärt werden, bevor sich negative Gefühle aufstauen und generalisiert werden. Verhärtungen basieren oft auf langen Historien gegenseitiger Verletzungen und Missverständnisse. Der Ärger über „Kleinigkeiten“ wird so lange unterdrückt, bis man platzt. Lebt nach der Regel: Nur frische Konflikte werden adressiert. Alte Kamellen sind alte Kamellen. Wer sie nicht auspackt, wenn sie frisch sind, ist selber schuld. Er muss sie eingepackt lassen und sich von ihnen lösen. Wichtig ist auch der richtige Zeitpunkt: Eine Konfliktklärung gelingt nur mit freiem Kopf und offenem Herzen. Schau darauf, dass alle Seiten in der Lage sind, offen aufeinander zuzugehen. Außerdem sollte die Klärung zukunftsorientiert sein. Sucht nicht nach Schuldigen, das hält euch in der Vergangenheit und bringt euch nicht weiter. Ziel ist die Entwicklung gemeinsamer, alternativer Wege in die Zukunft.
  • Empathisch: Lasst euch respektvoll auf eure jeweiligen Bedürfnisse und Gefühle ein. In Konflikten gibt es nichts Dümmeres als den Spruch „Nothing Personal“. Denn die meisten Konflikte drehen sich nicht um Sachthemen, sondern eigentlich um enttäuschte Erwartungen. Wenn ihr euch im wahrsten Sinne des Wortes gut versteht, dann verlasst ihr das „ich gegen dich“ und kommt zu einem „ich verstehe dich“.

Mit einer Konfliktklärung nach diesen Prinzipien schafft ihr die Voraussetzung für die Lösung der meisten Konflikte. Gleichzeitig arbeitet ihr an eurem gegenseitigen Verständnis, kommt euch näher und wachst als Team.

Sei Moderator oder Entscheider, aber nie Schlichter!

Deine Rolle in der Konfliktklärung ist die des Moderators: Du steuerst den Prozess und sicherst die Einhaltung der „SPITZE“-Prinzipien. Als Moderator bleibst du in einer neutralen Position. Überlasse die Verantwortung für die Lösungsfindung den Konfliktparteien – selbst wenn es dich in den Fingern juckt, aktiv zu schlichten und einen Kompromiss vorzuschlagen. Sobald du das machst, nimmst du dem Team die Verantwortung und hast den Affen wieder auf den Schultern.

Nur wenn sich die Parteien gar nicht einigen können, obliegt es dir, eine Entscheidung zu treffen. Die sollte dann aber nicht als Kompromisslösung rüberkommen (dann wärst du ja Schlichter), sondern von dir als unabhängige Entscheidung auf Basis der zur Verfügung stehenden Informationen getroffen werden.

Und nun zu Dir!

Gibt es einen schwelenden Konflikt, den du mit diesem Ansatz klären kannst? Wie würde hier die Vorbereitungsphase aussehen? Was bringt die Nutzung der SPITZE-Prinzipien für deine Moderation? Wie kannst du verhindern, zum Schlichter zu werden?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Charles Deluvio on Unsplash

Werde Meister im Streiten!

Ich nehme an, du gehörst auch zur Mehrheit der Menschen, die eigentlich nicht gerne streiten. Und denen gleichzeitig klar ist, wie wichtig eine gesunde Streitkultur für ein High Performance Team ist. Gerade in der Führung! Lerne daher, Meister im Streiten zu werden.

Gute Konflikte sind nicht nur wichtig für euch als Team. Auch Unternehmen existieren eigentlich nur, um die essenziellen Konflikte zwischen den verschiedenen Funktionen zu organisieren. Sie geben dem ständigen Ringen um die bestmögliche Lösung eine sicheren Rahmen.

Und auch dich als Führungskraft gibt eigentlich nur, weil es Konflikte gibt. Stell dir vor, euer Unternehmen würden mit perfekten Prozessen und einer super Organisation so richtig rund laufen.  Dann brächte es dich nicht – schade eigentlich! Denn auch du wirst vor allem für Entscheidungen und Lösungen jenseits der Routine gebraucht. Und diese zeigen sich besonders gerne in Konflikten

Wenn es dich aber nur gibt, weil es Konflikte gibt, dann solltest du am besten zum Meister im Umgang mit Konflikten werden. Dann solltest du produktive Konflikte bejahen und aktiv einsetzen. und gleichzeitig dysfunktionale Konflikte erkennen und auflösen.

Idealerweise macht du das nicht alleine, sondern  gemeinsam mit eurem Leadership Team. Lebt eine gesunde Streitkultur vor! Zeigt, wie ihr mit dem gemeinsame Ringen den besten Weg findet. Euer Ziel ist es nicht, eure Konflikte zu beenden. Euer Ziel ist es, eine gute, intensive Kooperation zu schaffen, die es euch ermöglicht, die notwendigen inhaltlichen Differenzen zu reflektieren und gemeinsam tragfähige und zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen.

3 Hebel des konstruktiven Konflikts

Was sind eigentlich Konflikte und wie entstehen sie? Basis von Konflikten sind gegenseitige, unerfüllte Erwartungen. Diese Erwartungen können überall entstehen: Aus Missverständnissen und unklaren Situationen, aus Verteilungskonflikten, unterschiedlichen Zielen, Werte oder auch aus der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur. Zum Konflikt werden unterschiedlichen Erwartungen, wenn sie negativ erlebt werden. Konflikte als solche sind negativ und unnötig, wenn sie sich nur um Kleinkram drehen, kein produktives gemeinsames Ziel haben und vor allem wenn sie Verlierer schaffen.

Damit gibt es zum konstruktiven Umgang mit Konflikten drei Hebel:

  • Klärt die Erwartungen hinter dem Konflikt
  • Richtet euren Blickwinkel auf die positive Kraft von Konflikten.
  • Behaltet das gemeinsame Ziel und das große Ganze im Blick.

Die Erwartungen, die hinter Konflikten stehen, sind oft nicht transparent. Meist nicht mal den Konfliktparteien selber. Wie oft landen wir in Konflikten um Sachthemen, bei denen es eigentlich um den Wunsch nach Anerkennung oder und Werte- und Beziehungskonflikte geht, die jetzt „indirekt“ ausgetragen werden. Versucht euch in Rahmen der Konfliktklärung klar zu werden, welche unausgesprochnen, uneingestandene und unbewussten Erwartungen im Raum stehen. Wie ein gutes Konfliktklärungsgespräch aussieht, findest Du in diesem Artikel.

Beugt unnötigen Konflikten vor, in dem ihr als Team immer wieder am Verständnis der gegenseitigen Erwartungen arbeitet. Je besser ihr euch kennt, desto leichter wird es euch fallen, die verschiedenen Erwartungen in Einklang zu bringen.

Noch besser funktioniert das, wenn ihr euch der positiven Kraft von Konflikten bewusst werdet. Konflikte machen kreativ und innovativ, sie lassen Gemeinsamkeiten und Unterschiede erkennen. Wie schon in der Vertrauenspyramide gesehen: Ohne kritischen Diskurs und Konflikt landen Teams in der Harmoniefalle und werden handlungsunfähig.

Ziel eines Konfliktes oder einer Auseinandersetzungsoll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein.

Joseph Joubert, französischer Essayist

Konflikte sind schließlich notwendig, wenn ihr gemeinsam um die beste Lösung ringt. Sorgt dafür, dass beide Seiten einen Konflikt als Gewinner verlassen, mit einer neuen gemeinsamen Lösung. Denn dann stärkt euch ein Konflikt, statt euch zu trennen. Ihr findet gemeinsam neue Wege und gewinnt Energie.

Wenn ihr mit dieser Haltung arbeitet, könnt ihr schon viele unnötige und dysfunktionale Konflikte vermeiden.

Lernt euren Konfliktstil kennen

Konflikte sind immer etwas sehr Persönliches. Jeder hat seinen typischen Konfliktstil. Es lohnt sich, dass ihr euch im Team auch von dieser Seite kennenlernt: Wie streiten wir? Welche Konfliktlösung präferieren wir? Welche Haltung steht dahinter und wie zeigt sie sich? Wie setzen wir die verschiedenen Stile produktiv ein?

Genau diesen Themen widmet sich das Thomas-Killmann-Modell mit seinen fünf Konfliktstilen. Treiber sind das Durchsetzungsvermögen und der Kooperationswille. Alle diese Konfliktstile haben ihre Berechtigung. Keiner ist per se gut oder schlecht, selbst wenn das auf dem ersten Blick so wirkt.

Thomas-Killmann-Modell der Konfliktstile

Dem harten Kämpfer geht es im Wesentlichen um die Durchsetzung seiner Interessen: „Ich gewinne, du verlierst“. Seine Konfliktlösung: Der Kampf, er will konkurrieren und dominieren. Eine solche Mentalität kann im Leadership Team eine ziemlich explosive Wirkung entfalten. Und doch werdet ihr wahrscheinlich mindestens eins dieser Alphatiere im Team haben – im Zweifelsfall dich. Den harten Kämpfer bringt ihr zum mitspielen, wenn ihr ihm zeigt, dass die Kooperation zur besseren Lösungen für alle führt, er also weiterhin gewinnt. Die Sternstunde harter Kämpfer sind Situationen, die schnelle Entscheidungen brauchen. Wahrscheinlich übernimmst du als CEO regelmäßig diese Rolle. Im unkritischen „Alltag“ solltest Du dich besser zurückhalten.

Der Vermeider sieht die Konfliktlösung in der Flucht. „Niemand gewinnt, keine Klärung“, Hauptsache Ruhe haben, auch auf Kosten der eigenen Interessenswahrung. Vermeider müsst ihr in aufgeheizten Diskussionen pushen, damit sie ihre Meinung vertreten. Wenn du Vermeider nicht aktiv involvierst, verlassen sie das Spielfeld wahrscheinlich als Verlierer. Die Folge: Zunehmende Frustration und immer mehr schwarzer Löcher des Schweigens. Vermeider haben einen untrüglichen Instinkt für unnötige Auseinandersetzungen oder solche, die nur Verlierer produzieren. Es lohnt sich also, genau hinzuhören, wenn ein Vermeider den Konflikt verlassen will: Vielleicht ist er ja wirklich unnötig oder schädlich für alle.

Werde Meister im Streiten: Kenne deinen Konfliktstil und schaffe mit positiven Konflikten eure Zukunft! Klick um zu Tweeten

Die freundlichen Helfer stellen das Wohl der anderen über das eigene. Sie versuchen eine Lösung zu Gunsten der anderen zu finden und geben ihre Bedürfnisse auf. Klingt ok, ist aber überhaupt nicht gesund. Denn ihr Motto „Ich verliere, du gewinnst“ bauscht sich oft zu einer enormen, ungesunden Erwartungshaltung auf: Ich habe so viel geopfert, jetzt muss endlich mal was für mich rausspringen. Auch hier besteht dein Job als Leader darin, dafür zu sorgen, dass sie ihr Eigeninteresse nicht aus den Augen verlieren. Die freundlichen Helfer kommen zum Zuge, wenn es darum geht, Expertenmeinungen im Entscheidungsprozess einzubinden, wenn es um „Wahrheit“ geht, und nicht um das „Recht behalten“.

Die Problemlöser sind die Menschen, die ihr in euren Konflikten am häufigsten braucht. Sie stellen sich Konflikten mit großer Offenheit und suchen nach einer „Win-Win“-Lösung.  Dabei sehen das gemeinsame Ziel, aber auch die eigenen Interessen und integrieren beides in neuartige Konsens-Lösungen, in denen alle Konfliktparteien ihre Ziele verwirklichen können. Problemlöser spielen ihre Stärken vor allem in komplexen Situationen aus, in denen nach einer perfekten oder zumindest akzeptablen Lösung für alle gesucht wird. Und das werden die meisten Situationen bei euch im Leadership Team sein.

Auch die Kompromisssucher versuchen die verschiedenen Perspektiven in Einklang zu bringen. Mit einem großen Unterschied: In ihrer gemeinsamen Lösung müssen sich alle mehr oder weniger zurückzunehmen. Während die Problemlöser die Ziele aller zu innovative Lösungen integrierten, streben die Kompromisssucher den kleinsten gemeinsamen Nenner an. „Keiner gewinnt, keiner verliert“, macht keinen richtig unglücklich, aber einen große Durchbruch wird es mit diesem Ansatz nicht geben. Der Kompromiss funktioniert daher nur für Übergangslösungen oder in Situationen, in denen alle das gleiche Ziel haben, der Konflikt also begrenzt ist.

Es lohnt sich, wenn ihr euch im Leadership Team über eure unterschiedlichen Konfliktpräferenzen klar werdet. Wo steht ihr in dieser Matrix? Wie könnt ihr das Wissen produktiv nutzen? Und wie könnt ihr euch im Konfliktfall dabei unterstützen, die gemeinsame Sichtweise zu wahren. Auch damit könnt ihr die allermeisten Konflikte bereits entschärfen, bevor sie dysfunktional werden.

Und nun zu Dir!

Wie aktiv nutzt du die Hebel für den konstruktiven Diskurs? Was ist dein präferierter Streitstil? Wie kannst du ihn zum Nutzen aller einsetzen? Wo stellst du ihn lieber zurück?

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Road Trip with Raj on Unsplash