In fünf Schritte zum erfolgreichen CxO Onboarding.

Der erste erfahrene CxO Hire ist einer der aufregenderen Momente für euch als Gründerteam, aber auch für eure Investoren.

Ihr habt Fahrt aufgenommen. Euer Unternehmen wächst so schnell, dass ihr Skalierungserfahrung braucht, um auf das nächste Level zu kommen. Mit der ersten erfahrenen C-Level Führungskraft spielt ihr in einer neuen Liga, werdet von einer Boy- oder Girl-Group zu einem ernstzunehmenden Führungsteam. Ein super Signal an den Markt, ans Team und an die Investoren.

Da muss alles klappen. Denn wenn beim C-Level Recruiting und Onboarding etwas schiefgeht, kostet euch das unglaublich viel …

• Geld, denn nicht nur das Gehalt von erfahrenen Führungskräften ist hoch, sondern auch ihre Gewinnung und Abfindung.
• Geschwindigkeit, wenn sich der neue CxO schnell beweisen will und allen möglichen Staub aufwirbelt, ohne Impact zu haben.
• Glaubwürdigkeit, beim Team und den Investoren. Wenn du nicht mal deine Top Einstellungen im Griff hast – was heißt das erst für den Rest der Company?

Sprich: Es ist die Neueinstellung, die du besonders akribisch vorbereiten und durchführen musst. Denn du möchtest ja nicht zu den 40% der Unternehmen gehören, in denen die Einstellung eines CxO schief geht.

Ich habe in meiner Vergangenheit als erfahrene CxO beides erlebt: Ein Recruiting- und Onboarding-Desaster, in dem ich bereits nach 3 Monaten angezählt war. Und ein Prozess, in dem ich das Vertrauen des Teams gewinnen und damit sehr schnell produktiv werden konnte.

Der wesentliche Unterschied: Die Zeit, die wir uns genommen haben, um alle 5 Schritte des Recruiting- und Onboardingprozesses zu durchlaufen. Das Pre-Hiring, Hiring, Pre-Onboarding, 1. Monat und die Monate 2 und 3. Zeit, die es zum intensiven Kennenlernen, der richtigen Gestaltung der Rolle und zum Aufbau des Vertrauens braucht. Und in der die neue Führungskraft überall gut ankommen kann: Im Führungsteam, bei seinen Direct Reports und im Unternehmen.

Pre-Hiring

In der Vorbereitungsphase setzt ihr euch mit zwei Fragen auseinander: Brauchen wir einen erfahrenen CxO und bin ich bereit für ihn? Wie soll Rolle des CxO aussehen und wie verändert das meine Rolle?

Notwendigkeit und Bereitschaft. Ihr braucht einen erfahrenen CxO, wenn es um die Besetzung einer kritischen Rolle geht, für die euch die Erfahrung fehlt, wenn ihr diese Rolle nicht mehr in Teilzeit neben anderen Aufgaben machen könnt und wenn die Anzahl der Direct Reports in diesem Bereich deine Führungsspanne überschreitet.   

Es reicht jedoch nicht, dass ihr einen erfahrenen CxO braucht. Du musst auch bereit für ihn sein. Denn die Übergabe des Staffelstabs funktioniert nur, wenn du loslassen kannst und es akzeptierst, dass andere Führungskräfte ein anderes Mindset haben, als du selber. Besonders schwer fällt vielen Gründern die Akzeptanz des prozess- und organisationsgetrieben COO-Mindsets. Aber genau diese fokussierte Disziplin braucht ihr, um sicher durch die Skalierung zu kommen.

Rollenbeschreibung. Wenn beides klar ist, geht es an die Rollenbeschreibung. Warum gibt es diese Rolle, welche internen und externen Kunden bedient sie mit welchem Mehrwert? Was sind ihre Aufgabengebiete und Befugnisse, für welche Ziele ist sie verantwortlich? Welche Skills und welches Mindset braucht ihr? Am besten schreibst du nicht nur die Rollenbeschreibung des CxO sondern aktualisierst auch deine. Denn die neue Rolle funktioniert nur, wenn du die relevanten Verantwortlichkeiten und Befugnisse auch wirklich von deiner auf die neue Rolle überträgst.

Hiring

Der eigentliche Recruitingprozess. Hire Sloooooow. Nehmt euch Zeit für das Screening, Kennenlernen und die Weiterentwicklung der Rolle. Unterzeichnet nur, wenn ihr euch ganz sicher seid.

Fachlicher und persönlicher Fit. Sucht nach Menschen, die nicht nur fachlich, sondern vor allem persönlich überzeugen. Idealerweise ist euer CxO-Kandidat ein Teamplayer, der zu eurer Kultur passt und eure Werte mitträgt. Und der darüber hinaus neugierig, pragmatisch, empathisch, integer und unabhängig ist. Mr. oder Mrs. Perfect halt. Habt einen scharfen Blick auf das Erfahrungslevel der Kandidaten. Idealerweise hat euer Kandidat die anstehende Entwicklung bereits selber erlebt und sie mindestens zwei Entwicklungsstufen weitergetrieben. Zu konzernig sollte der Kandidat aber auch nicht sein, denn dann wird er sich mit der Skalierungsdynamik schwertun.

Gespräche & Referenzen. Nutzt die Gespräche mit den Kandidaten, um die Rolle weiter zu schärfen. Gute CxO Kandidaten werden euer Rollenprofil kritisch hinterfragen und vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen weiterentwickeln. Lasst die künftigen Direct Reports ihren potenziellen Chef oder Chefin kennenlernen und hört ihren Kommentaren genau zu. Holt in jedem Fall ernsthaft Referenzen ein. Top Kandidaten haben keine Scheu, Referenzen zu nennen. Fragt diese Referenzen nicht nur nach der Qualität des Kandidaten, sondern auch danach, unter welchen Bedingungen euer Kandidat zu Höchstleistung aufläuft.

Setzt euch nicht unter Druck. Ihr solltest erst unterschreiben, wenn alles stimmt. Die Zeit, die ihr mir einem forcierten Prozess spart, zahlt ihr im Misserfolgsfall 3-4x drauf. Das lohnt sich nicht.

Pre-Onboarding

Der Vertrag ist unterzeichnet. Ihr habt die perfekte CxO gefunden. Noch 2-5 Monate bis zum Start. Zeit für die Vorbereitung des Onboardings.

Vertieftes Kennenlernen. Nutzt diese Phase, um euch bereits vor dem Start besser kennenzulernen. Stellt Unterlagen zum Einlesen bereit, vertieft eure Gespräche, ladet die Neue auch schon zu Leadership-Team-Meetings ein. Ggf. könnt ihr sie auch als Sparringspartner für erste Entscheidungen nutzen. Zwingt sie aber nicht, bereits jetzt Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Das geht aufgrund fehlender Informationen meist nach hinten los und kostet Vertrauen, bevor es aufgebaut wurde.

Onboardingplan. Auf Basis des vertieften Kennenlernens könnt ihr gemeinsam den Onboardingplan für die ersten 3 Monate erarbeiten. In meinem COO-Onboardingplan für etventure habe ich die Rolle geschärft und dann für jeden Verantwortungsbereich genau definiert, was im ersten und den folgenden zwei Monaten passieren muss, damit ich ab Monat 4 voll produktiv sein kann. Diskutiert neben den einzelnen Schritten auch, anhand welcher Meilensteine ihr den Erfolg der Einarbeitung bewerten wollt. Terminiert bereits jetzt die größeren Check-ins, damit sie in der Hektik des Alltags nicht unter die Räder kommen. Je klarer ihr euch über eure gegenseitigen Erwartungen seid, desto besser wird die Einarbeitung funktionieren.

Kennenlernen Direct Reports. Besonders kritisch ist die Beziehung der Neuen zu ihren künftigen Direct Reports. Denn diese bekommen nicht nur eine neue Chefin, sondern werden auch von dir als Chef abgezogen. Viele empfinden das als Abwertung: “Ich verliere den direkten Zugang zum Gründer und damit an Bedeutung”. Schafft Raum für das vertiefte Kennenlernen und helft den Direct Reports zu verstehen, was sie (nur) von der Neuen lernen können. So zeigt ihr: Uns ist es wichtig, dass ihr mit euren Bedürfnissen und Sorgen ernst genommen werdet.

Erster Monat

Zeit zum Verstehen und Vertrauensaufbau. Nutzt den frischen Blick der Neuen auf euer Unternehmen und lasst sie ein 360 Grad Review eures Unternehmens machen.

Endlich durchstarten. Am liebsten würdet ihr möglichst schnell Ergebnisse sehen. Aber: Halt, Stopp! Jetzt bloß kein Aktionismus. Der erste Monat dient vor allem dem intensiven Verstehen und dem Aufbau von Vertrauen. Und Vertrauen entsteht am besten beim Zuhören. Und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens, die für die Neue relevant sind: Das eigene Team, das Führungsteam und das größere Unternehmen.

360 Grad Review. Auch wenn sie nur einen Teilbereich übernimmt: Gebt der Neuen die Chance, euer Unternehmen in der Tiefe zu verstehen und mit möglichst vielen Menschen zu sprechen: Euch Gründer, ihre Führungskollegen, das eigene Team und Top Performer quer durch das Unternehmen. Damit das Ganze ein Ziel hat, lasst sie ihre Erkenntnisse und Anregungen in einem umfassenden Review eures Unternehmens zusammenfassen. Nichts ist wertvoller als der unverstellte Blick einer erfahrenen Führungskraft auf euer Unternehmen und seine Kultur.

Damit habt ihr auch den wichtigsten Meilenstein für den ersten Monat: Der 360 Grad Review eures Unternehmens inklusive einer Long List an strategischen Projekten, das Finetuning der Rolle und die Definition eines fokussierten Arbeitsplans für die nächsten 2 Monate.

Onboarding spielt eine wichtige Rolle. Das ist nicht nur der Vertragsbeginn, sondern geht über das erste Vierteljahr hinaus. Wir haben Check-in Gespräche nach 30, 60 und nach 90 Tagen. Mit einem klaren Gesprächsleitfaden und Feedback. Darüber hinaus werden auch ganz bewusst die verschiedenen Team-Mitglieder mit eingebunden und Feedback eingeholt: „So, wie ist derjenige angekommen bei euch im Team oder bei dir im Team“? Wie ist er gelandet? Kommt ihr gut voran? Ist alles klar? Wir haben gemerkt, dass der Erfolg mit dem ersten Vierteljahr steht und fällt.

Fritz Trott, Gründer und CEO von Zenjob

2. und 3. Monat

Ziel der nächsten zwei Monate ist die sukzessive Übernahme der vollen Verantwortung. Jetzt ist auch die Zeit für den Reset des Führungsteams.

Übernahme Führung. Nach dem ersten Review geht es an die finale Übernahme der Führung. Lass die Neue ihren Bereich alleine gestalten. Steht ihr als Sparringspartner im Rahmen von regelmäßigen 1:1 Meetings bei, aber greife nicht direkt in ihre Aktivitäten ein. Macht parallel zu ihrem Onboarding nicht nur Check-ins mir ihr, sondern auch mit dem Team: Läuft alles gut? Kommt die CxO bei euch an? Ist alles klar?

Reset Leadership-Team. Im zweiten Monat hat die Neue grundsätzlich verstanden, wie das Unternehmen läuft und kann euch wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung eures Unternehmens geben. Das ist ein guter Zeitpunkt für einen Reset eures engeren Führungsteams. Idealerweise macht ihr ein Offsite, auf dem ihr gemeinsam die Strategie und Prioritäten eurer Company diskutieren. Und bei dem ihr Zeit habt, euch in der neuen Teamkonstellation zu erfahren. Eure Performance als Führungsteam wird um so besser, je besser ihr euch vertraut. Gleichzeitig wird die Neue nur dann als vollwertige CxO anerkannt, wenn das Team sie als vollwertiges Mitglied des Gründer- und Führungsteams erlebt.

Die Integration neuer Leute ins Führungsteam ist immer knifflig, weil du den Gründerstatus nicht ersetzen kannst. Das eine ist der Vater und das andere ist der Stiefvater. Das kannst du nicht wegdiskutieren. Wir haben immer versucht, Leute, die wir reingeholt haben, wirklich auf dasselbe Level zu integrieren. Sie so zu behandeln als, als ob sie denselben Gründerstatus haben. Klar, es gab immer Gesellschafterinteressen, da waren die dann außen vor. Aber bei allen anderen haben wir versucht, ein kohärentes Führungsteam zu bauen, wo es völlig egal war, zu welchem Zeitpunkt jemand reingekommen war.

Tim Schumacher, TS Ventures, Gründer und ex-CEO von Sedo

Endlich durchstarten

Wenn ihr eure erfahrenen CxOs durch einen sorgfältigen Recruiting- und Onboardingprozess führt, habt ihr alles getan, um ihre Einstellung zum Erfolg zu machen. Jetzt können sie wirklich durchstarten. Viel Erfolg!

Und nun zu dir

• Wie gut seid ihr darin, die Erfahrungen erfahrener Führungskräfte bei der Weiterentwicklung eures Unternehmens zu nutzen?
• Wo könnt ihr euren Recruiting- und Onboardingprozess verbessern?
• Wie stellt ihr sicher, dass eure externen Führungskräfte wirklich auf dem selben Level wahrgenommen werden wie ihr?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Erwan Hesry on Unsplash