Author: Dorothea von Wichert-Nick

Gemeinsam statt einsam führen

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

An der Spitze ist es einsam.

Der einsame Held an der Spitze – so fühlen sich viele Leader. 

Laut HBR erlebt die Hälfte der CEOs in ihrer Karriere Gefühle der Einsamkeit. 61 Prozent von ihnen glauben, dass dieses Gefühl ihre Leistung beeinträchtigt.

Doch das muss nicht so sein.

Denn echte Helden sind nicht einsam. 

Echte Helden schaffen sich ein starkes persönliches Support Team. 

Sie haben ein starkes Gründer- oder Leadership Team, tauschen sich regelmäßig mit Gleichgesinnten aus, haben vertraute Mitarbeiter und Coaches und Mentoren.

Menschen, die sie tatkräftig und emotional unterstützen.

Wie dein perfektes Support Team aussieht und wie du es gezielt aufbauen kannst, ist das Thema dieses Blogartikels. Und wie immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Deine Heldenreise

Du hast eine große Mission: Du willst ein großartiges Unternehmen schaffen, eine bessere Zukunft mit gestalten. 

Ein großes Abenteuer: Du wirst immer wieder Neuland betreten und eigene Grenzen überschreiten. Höhen und Tiefen erleben. Erfolge und Scheitern.

Da geht es dir wie allen Helden in den großen Epen. Gleich, ob Frodo im „Herr der Ringe“ oder Harry Potter. 

Der Held der Geschichte ist ein ganz normaler Sterblicher. Mal mutig, mal verzagt und auch mal müde von der großen Last. Und deshalb unternimmt keiner dieser Helden seine Abenteuer allein. 

Alle werden erfolgreich, weil sie ein starkes Unterstützerteam um sich scharen:

  • Einen Kreis von Gefährten, die ihnen helfen, die vielen Kämpfe zu gewinnen. Mal an ihrer Seite, oft aber auch unabhängig von ihnen.
  • Einen treuen Begleiter, der jederzeit zu ihnen steht und sie direkt unterstützt.
  • Einen Meister, der ihnen als Mentor und Coach hilft, ihre Lage zu reflektieren und die richtigen Entscheidungen zu treffen. 

Sie teilen die große Vision und Mission der Helden. Und sie ergänzen sich durch ihre unterschiedlichen Talente und Perspektiven. Und vor allem stellen sie sicher, dass du dich nie alleine fühlst.

„Success is empty if you arrive at the finish line alone. The best reward is to get there surrounded by winners.“

Howard Schultz, CEO Starbucks

Wie sieht dein persönliches Support-Team aus? Wer begleitet und ergänzt dich? Lass uns das am Beispiel vom „Herr der Ringe“ anschauen.

Die Gefährten: Das Gründer- und Leadership Team

Der Kern deines Support-Netzwerks ist dein Gründer- und später euer Führungsteam. 

Bei „Herr der Ringe“ sind das die Gefährten, Vertreter der verschiedenen Völker. Sie unterstützen Frodo bei der Erfüllung seiner Mission. Anfangs direkt, zunehmend auf ihren eigenen Wegen. Sie führen die Kriege an, die sich rund um die Mission ergeben und halten Frodo den Rücken frei. 

Genauso ist es bei eurem Gründer- und Leadership Team: Ihr schlagt gemeinsame Schlachten, aber jeder hat auch einen eigenen Verantwortungsbereich. Je tiefer ihr euch vertraut, desto erfolgreicher werdet ihr. Und mit dem Vertrauen wächst auch eure Verbundenheit. Zusammen seid ihr weniger allein.

Wie bei den Gefährten in „Herr der Ringe“ ist das Führungsteam idealerweise ein bunter Mix unterschiedlicher Charaktere mit vielfältigen Vorerfahrungen und Kompetenzen. Und das bei aller Unterschiedlichkeit doch fest aufeinander eingeschworen ist. 

Wie du die richtigen Menschen für dein Leadership Team findest, kannst du in diesem Blogpost lesen.

Neben ihrem Führungskreis haben die meisten erfolgreichen Gründer noch eine zweite Gruppe an Gefährten: Gleichgesinnte Gründer:innen und CEOs. Den regelmäßigen Austausch mit ihnen erleben viele Gründer als unglaublich bereichernd. 

In einer solchen Runde kannst du offen über deine Herausforderungen sprechen und von den Erfahrungen der anderen profitieren.

Wir erleben das gerade in der Empower! Masterclass: Sieben Gründerinnen und Gründer, die sich über ihre Führungsherausforderungen austauschen, Tipps geben, voneinander lernen. Das Gefühl, das alle eint: „Wie haben alle die gleichen Herausforderungen, ich bin nicht allein mit meinen Problemen.“ 

Treuer Begleiter: Deine rechte Hand

Dein engster Unterstützer ist der „treue Begleiter“, so wie Sam für Frodo. Sam weicht auf der langen Reise nicht von Frodos Seite. Er unterstützt tatkräftig und muntert Frodo in Zeiten des Zweifels immer wieder auf. 

Dein treuer Begleiter ist ein loyaler Partner, mit dem du über alle Herausforderungen und Probleme reden kannst: Das kann ein Entrepreneur in Residence sein oder ein Chief of Staff. Wie auch immer du diese Rolle nennst: Es sollte eine Kollegin oder ein Kollege sein, mit dem du besonders vertrauensvoll zusammenarbeitest. 

Der Job: Alles rund um die Vorbereitung und Unterstützung deiner Führungsaufgaben. Sei es die Steuerung der strategischen Projekte, eurer Zielsetzungsprozesse oder der Zusammenarbeit im Führungsteam. 

Er oder sie ist gleichzeitig Taktgeber und Nachhalter. Wenn du aus einer Phase kommst, in der du alles selbst gemacht hast, wird sich das ungewohnt luxuriös anfühlen. Aber dein Entrepreneur in Residence oder dein Chief of Staff verschaffen dir den nötigen Freiraum für deine Unternehmeraufgaben – ein echter Hebel für deine persönliche Effizienz und Effektivität. 

Mit deinem treuen Begleiter solltest du blind über die Bande spielen können. Ihr teilt die gleichen Werte und ergänzt euch in euren Stärken und Schwächen. 

Du arbeitest gerne am großen Ganzen, stößt viele Projekte an? Dann sollte dein Partner das Nachhalten der Projekte lieben. Du vertiefst dich gerne in Details? Dann such dir eine Partnerin für das große Ganze. 

Toll ist ein Partner, der einen frischen Blick auf dein Unternehmen hat und sich nicht scheut, kritische Punkte anzusprechen und schlechte Nachrichten zu überbringen. 

Die Rolle des Entrepreneur in Residence oder der Chief of Staff dient immer auch der Nachwuchsförderung. Mit dieser Rolle gibst du jungen Kollegen die Chance, die Arbeit der Unternehmensführung direkt mitzuerleben und in die Führung hineinzuwachsen. 

In meiner ersten CEO-Rolle bei affilinet war Chris Hauth meine rechte Hand. Ein klarer, brillianter Kopf und Stratege, gut vernetzt im Unternehmen. Ein super Sparringspartner. Ich kannte ihn noch aus meiner Beratungszeit und war froh, in ihm einen Mitstreiter zu haben, der meine Stärken und Schwächen optimal ergänzte.

Und der sicher auch für sich einiges aus der Rolle ziehen konnte. Heute, einige Stationen später, ist Chris CEO bei Air Up. 

Dein Meister: Coach oder Mentor

Eine besonders wichtige Rolle kommt in den Epen dem Mentor oder Meister des Helden zu. In „Herr der Ringe“ ist das der Zauberer Gandalf. 

Der Meister ist ein weiser Freund, der dem Helden mit seinem Wissen und seiner Erfahrung zur Seite steht. Er hilft dem Helden, neue Situationen zu verstehen, warnt vor Gefahren und hilft ihm, eigene Lösungen zu finden. Viele Erfahrungen, die für den Helden noch neu sind, konnte er in seinem Leben schon machen und kann sie aufgrund seines profunden Wissens einordnen.

„Ab einem bestimmten Level kommst du ohne Coach nicht weiter.“ Das ist die Überzeugung eines meiner Coachees. Und tatsächlich: Alle guten, bewusst führenden Gründer und CEOs, die ich für mein Buch oder im Podcast interviewe, eint eines: Sie arbeiten immer wieder mit Coaches zusammen. Alleine und als Leadership Team. 

„Ein Coach ist jemand, der dir sagt, was du nicht hören willst, der dich sehen lässt, was du nicht willst, damit du der sein kannst, von dem du immer wusstest, dass du es sein kannst.“

Jonathan Rosenberg, Google

Und sind damit in bester Gesellschaft. Auch viele legendäre Gründer CEOs haben einen starken Mentor und Coach an ihrer Seite. In ihrem Buch „Trillion Dollar Coach“ beschreiben Eric Schmidt und seine Google-Mitstreiter Jonathan Rosenberg und Alan Eagle die Arbeit ihres langjährigen Coaches Bill Campbell, der neben ihnen auch Menschen wie Larry Page, Steve Jobs, Jeff Bezos, Ben Horowitz und Sheryl Sandberg begleitete.

Coach Bill, wie er liebevoll genannt wurde, zeigt die fünf Eigenschaften exzellenter Coaches. Ein guter Coach oder Mentor

  • ist den Weg bereits selbst gegangen und weiss, wie es dir geht. Er hat Erfolge erlebt, aber auch kritische Situationen bewältigt. Er ist mehr Leader als Manager. Er bringt Menschen in die Verantwortung und damit zum Wachsen.
  • bietet konkrete Tools und übergreifende Denkmodelle. Mit konkreten Tools kannst du schnell und pragmatisch erste Erfolge erzielen. Mit übergreifenden Führungsmodellen kannst du dein Unternehmen kreativ weiterentwickeln und einzigartig gestalten.
  • agiert als Coach, nicht als Berater. Natürlich wäre eine gute Berater-Fee großartig, die all deine Probleme löst. Aber wenn du deine eigenen Lösungen entwickelst, wächst du schneller. Dann geht dir die neue Führungshaltung in Fleisch und Blut über.
  • adressiert nicht nur dein persönliches Wachstum, sondern auch direkte Führung und das Zusammenwachsen des Führungsteams. Das eine funktioniert nicht ohne das andere. Die Skalierung eures Unternehmens ist vor allem eine Führungsaufgabe und hat mit deiner persönlichen Haltung zu tun. Suche dir einen Coach, der alle drei Ebenen versteht und integriert arbeitet.
  • fordert dich heraus und hält nach, ob du deine Ziele verfolgst. Dein Coach passt auf, dass du neben den dringenden auch die wichtigen Dinge erledigst. Und er erinnert dich hartnäckig an deine Entscheidungen und stellt damit deine Rechenschaft sicher.

Idealerweise unterstützen euch auch eure Beiräte als Mentoren. Stell sicher, dass ihr für euren Beirat Menschen gewinnt, die euch mit ihrer eigenen Führungserfahrung nach vorne bringen können. Tauscht euch auch jenseits der Beiratsmeetings regelmäßig mit ihnen aus und nutzt ihre Erfahrungen.

Mit einem erfahrenen Mentor oder Coach an deiner Seite gehst du den Weg vom Gründer zum CEO schneller und sicherer als alleine. Arbeite direkt mit ihm oder ihr zusammen, lass dich aber auch bei der Arbeit mit dem Führungsteam unterstützen.

Key Take Aways

Der Job als Leaders muss nicht einsam sein. Im Gegenteil. Je stärker dein persönliches Support-Netz, desto besser und freier kannst du führen. 

  • Die Menschen im Gründer- und Leadership sind deine Gefährten. Ein diverses Team, das gemeinsam mit dir eure große Mission verfolgt. Gemeinsam in der übergreifenden Führung und jeder in seiner eigenen Rolle. Such dir aber auch Gefährten außerhalb deines Unternehmens. Gleichgesinnte Gründer:innen, mit denen du deine Erfahrungen teilst
  • Such dir einen treuen Begleiter, der jederzeit zu dir steht und dich direkt unterstützt. In vielen Fällen ist das heute der Chief of Staff oder die Entrepreneur in Residence. Er oder sie unterstützt dich in der Vorbereitung und dem Nachhalten deiner Führungsaktivitäten.
  • Dein Meister, ist dein Mentor oder Coach. Dein Coach hilft dir, deine Situation zu reflektieren, zu wachsen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Gute Mentoren sind auch erfahrene Beiräte. Nutze ihre Erfahrungen! 

Mit diesem Support-Netz bist du nie allein. Du schöpfst aus den Erfahrungen anderer, bekommst tatkräftige Unterstützung und Rückendeckung auch in schwierigen Zeiten. 

Denk immer dran: Auch die Helden in den großen Epen konnten die Welt nur mit einem starken Team retten, mit ihren Gefährten, ihren treuen Begleitern und ihrem weisen Meister. 

Und nun zu Dir!

  • Wie sieht dein persönliches Support Team heute aus? Sind alle Rollen optimal besetzt?
  • Wo hat dein Support Team Lücken? Was für Menschen würde es optimal ergänzen?
  • Was ist dein nächster Schritt, um dein Support-Team aufzustellen?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

Bring dein Team in den Groove. Lernen von Jazz Combos, wie du ein virtuoses Leadership Team schaffst.

Partners in Crime: Das perfekte Leadership Team. Finde die richtigen Menschen für dein Leadership Team.

Total Pseudo! Reboot für euer Führungsteam. Was ein starkes Leadership Team ausmacht.

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Schaffe echtes Ownership statt Ja-Sager

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Ich bin so frustriert. Ich habe Emile eine Aufgabe übergeben und es ist mal wieder nichts passiert.“

So beginnt einer meiner Lieblingsdialoge im Coaching.
Dorothea: “Ich verstehe deinen Frust. Was hat sie dir denn zugesagt?“
Coachee: „Sie hat gesagt, sie macht es.“
Dorothea: „Okay. Was genau hat sie gesagt?“
Coachee: „JA.“

Argh! Damit sind wir mitten im Problem.
Denn wenn dein Gegenüber deine Anfrage nur mit JA beantwortet, weißt du nur eines sicher: Dass dein Gegenüber JA sagen kann.

Aber nicht, was sie damit meint. Ein JA lässt viel zu viel offen und ist damit Einfallstor für fatale Missverständnisse.

Ein vollständiges Commitment ist spezifisch und klar. Es stellt sicher, dass beide Parteien wissen, was genau sie verabredet haben. Nur ein vollständiges Commitment stellt echte Ownership sicher.

Wie du zu einer vollständigen Verpflichtung kommst und was du dafür braucht, ist das Thema dieses Blogartikels. Und wie neuerdings immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee

Ein JA sagt gar nichts

Die richtige Übergabe von Verantwortung ist einer unserer größten Skalierungshebel. Erst letzthin habe ich über den Gesamtprozess geschrieben. Den Artikel findest du hier.

Das größte Problem: Die fehlende Klarheit in der Abstimmung.

Oft hakt es überall: Schwammige Anfragen, kein Abgleich des gemeinsamen Verständnisses, unkonkrete Antworten.

Stell dir vor, du hast morgen eine Beiratssitzung, für die du dringend noch ein paar Reporting-Slides von deiner CFO brauchst.

Du bittest sie freundlich:

„Ich brauche diese Slides so schnell wie möglich. Schickst du sie mir?“

Für dich ist völlig klar: „Ich brauche die Präsentation spätestens in einer Stunde. Ich will dem Beirat zeigen, wie groß unsere Umsatzsprünge sind. Sie weiss ja, dass morgen das Beiratsmeeting ist und ich noch alles zusammenführen muss.“

Deine CFO ist gerade super busy. Ihre kurze Antwort: „Ja, ich tue mein Bestes.“

Klingt wie eine Zusage. Für die du in der Hektik der Vorbereitung total dankbar bist. Thema abgehakt. Das sollte laufen.

Dummerweise hat deine Kollegin etwas ganz anders im Kopf: „Ich mache das, sobald ich mit deiner Anfrage von gestern durch bin. Und es wird nur ein erster Entwurf sein, weil ich nicht genau weiß, was du genau brauchst.“

Nach einer Stunde hältst du nach, nichts ist passiert. Am Ende machst du es schnell selbst – und ärgerst dich, dass mal wieder alles an dir hängen bleibt…

„Klar ist freundlich, unklar ist unfreundlich.“

ist sicher einer der meistzitierten Sätze auf dem Buch „Dare to Lead“ von Brené Brown. Kurz aber mächtig.

Viel zu of vermeiden wir klare Aussagen. Klare Aussagen empfinden viele als scharf und fordernd. Wir wollen unserem Gegenüber nicht zu nahetreten und hoffen, dass er unsere Andeutung auch so versteht.

Die fehlende Klarheit fühlt sich leider nur im ersten Moment gut an, führt aber meist zu Missverständnissen und beschädigt am Ende euer Vertrauen. Wie gesagt. Unklar ist unfreundlich.

Je klarer wir in unseren Aussagen und Abstimmungen sind, desto sicherer fühlen wir uns. Tacheles reden ist befreiend und damit freundlich.

Vor allem bei der Verantwortungsübergabe.

Klarheit müssen wir in allen drei Phasen der Verantwortungsübergabe herstellen:

Klare Anfragen und Antworten machen jede Absprach erfolgreich. In der Führung genauso wie in der Kommunikation mit Kunden. Ich möchte nicht wissen, wie viele Geschäftsbeziehungen gescheitert sind, weil der Auftragnehmer „Ja“ gesagt hat, ohne zu wissen was eigentlich auf ihn zukommt.

Klare Anfrage

Eine klare Anfrage hat 5 Bestandteile:

Klare Formulierung: Formuliere deine Anfrage so, dass sie vom Empfänger verstanden werden kann. Typische Probleme: Unbekannte Fachbegriffe, Business Denglish, vage Andeutungen.

Klarer Anforderer: Mach klar, von wem die Anfrage ist. In unserer Geschichte macht es z.B. einen Riesenunterschied, ob du diese Slides als persönlichen Backup brauchst, oder der Beiratsvorsitzende ganz bestimmte Daten angefordert hat.

Klarer Adressat: Schon mal die Geschichte von Jeder, Jemand, Niemand und Irgendjemand gehört? „Eine wichtige Arbeit war zu erledigen und Jeder war sicher, dass sich Jemand darum kümmert. Irgendjemand hätte es tun können, aber Niemand tat es…“ Mach klar, wen du ansprichst. Namentlich.

Klare Ergebnisse: Definiere spezifische, beobachtbare Erfüllungskriterien: Was, bis wann. „Diese Slides, so schnell wie möglich“ ist unkonkret. Was genau soll der Inhalt sein, gibt es Vorlagen? Was heißt so schnell wie möglich? Sofort? Oder wenn es dem Adressaten passt?

Klares Ziel: Kommuniziere, warum du etwas brauchst, was du damit erreichen willst. „Ich möchte dem Beirat mit zeigen, wie gut sich unsere Umsätze in den letzten 3 Monaten entwickelt haben…“, hätte es der CFO erlaubt, eine Darstellung zu wählen, die das besonders hervorhebt.

Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage:

“Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen.”

Damit ist der erste Schritt getan. Die Anfrage, das Kurz-Briefing ist raus. Schon mal viel besser als die unspezifische Anfrage.

Klärung Verständnis

Bitte nun dein Gegenüber sein Verständnis deiner Anfragen zu wiederholen. In seinen eigenen Worten: „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“

So eine offene Frage klingt anfangs ungewohnt und steif. Ist aber unglaublich hilfreich. Wenn dein Gegenüber sein Verständnis in eigenen Worten wiederholt, hörst du, ob wirklich alles klar ist. Wenn nicht, könnt ihr offene Punkte und mögliche Missverständnisse klären, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist.

Sobald ihr beide das gleiche Verständnis habt, kommt der dritte Schritt.

Klare Antwort

Dein Gegenüber kann nur dann eine klare Antwort gegeben, wenn er weiss, was er leisten kann. Also nicht einfach Ja sagen, sondern erst mal die folgenden Fragen beantworten:

  • Wie würde ich diese Anfrage lösen? Was will ich liefern?
  • Was ist ein realistischer Zeitrahmen?
  • Habe ich die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen?
  • Wer soll mich unterstützen? Und wie?
  • Bin ich bereit, die Verantwortung zu übernehmen?

Anhand dieser Fragen kann dein Gegenüber die Machbarkeit deiner Anfrage für sich einschätzen.

Und dann eine klare Antwort geben. Eine Antwort, die zeigt, dass sie die volle Ownership über die Erfüllung der Aufgabe übernehmen.

Die erste klare Antwort ist eine Variante des ”Ja“.

Eine wunderbare Antwort, wenn alle fünf Fragen klar sind und das „Ja“ zu einer vollständigen Verpflichtung ergänzt wird. Eine vollständige Verpflichtung definiert, wer, was bis wann liefert und wie der Zeitrahmen für die gegenseitige Rechenschaft aussieht:

„Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.

Aber nicht immer passt diese klare Zusage.

Je nach Situation gibt es noch fünf andere Optionen:

  • „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ist die richtige Antwort, wenn es irgendwelchen Gründen nicht möglich ist, das Gewünschte zu liefern. Fehlende Zeit, Ressourcen, Kompetenzen…
  • „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX.“ ist eine gute Antwort, wenn dein Gegenüber noch offene Fragen an dich hat.
  • „Ich verpflichte mich, bis (Datum x) zu antworten.“ gibt dem Antwortenden die Chance, selbst Dinge zu klären, die in seinem Verantwortungsbereich liegen. Z.B. ob eine Kollegin, die er braucht, verfügbar ist.
  • „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“ Eine Zusage unter Vorbehalt hätte bei der CFO bedeuten können: „Ich mache es, sobald ich mit dieser Aufgabe fertig bin. Das dauert etwa 30 Minuten. Ist das ok für dich?“
  • „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“ Ist eine gute Antwort, wenn deine Anfrage nicht so gemacht werden kann, wie du es willst, es aber Alternativen gibt, die dein Ziel ebenso gut erfüllen.

All diese Antworten haben eines gemeinsam: Sie machen ganz klar, was möglich ist und vermeiden damit die Unsicherheit eines schnell dahingesagten „Ja“. Dein Gegenüber zeigt mit diesen differenzierten Antworten seine volle Verantwortung über die Ausführung deiner Anfrage. Er gestaltet, statt einfach nur abzunicken.

Ich will keine Ja-Sager!

Soweit die Theorie. Aber wie bringst du diese Abstimmung in den Führungsalltag?

Am besten in dem du dieses Vorgehen genau so mit deinen Teamies besprichst:

„Ihr dürft von mir eine klare, vollständige Anfrage erwarten. Fragt nach, wenn etwas unklar ist.

Lasst uns dann unser gegenseitiges Verständnis klären. Besser jetzt, als wenn du schon in die falsche Richtung gelaufen bist.

Mach dir dann Gedanken, ob und wie das für dich machbar ist. Ich will keine Ja-Sager, sondern reflektierte Menschen, die echte Ownership über ihre Aufgaben und deren Ausführung übernehmen.

Wenn du dann ein vollständiges Commitment geben kannst, ist das super. Aber auch die anderen fünf Antworten sind angemessen, wenn sie uns helfen, eine gute, machbare Lösung zu finden.“

Key Take Aways

Ein „Ja“ ist kein Commitment. Denn ihm fehlt jegliche Klarheit zur Ausführung der Anfrage.

Eine vollständige Verpflichtung definiert, was unter welchen Bedingungen möglich ist und schafft damit Klarheit und Sicherheit für beide Seiten.

Diese Schritte bringen euch zu einer vollständigen Verpflichtung.

  • Klare Anfrage. Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage: Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen. Sie klärt in verständlichen Worten, wer, was, bis wann, von wem braucht, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
  • Klärung Verständnis: Klärt dann erst mal, ob ihr beide das Gleiche versteht. Die Frage „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“ leitet den Klärungsprozess ein
  • Klares Commitment: Eine klare Antwort setzt voraus, dass sich dein Gegenüber Gedanken macht, was eigentlich möglich ist. Und erst dann antwortet. Idealerweise kann er eine vollständige Verpflichtung eingehen: „Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.
  • 5 alternative Antworten. Nicht immer ist die Anfrage erfüllbar. Je nach Situation kann eine dieser 5 Antworten angemessener sein: „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ;  „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX“, „Ich verpflichte mich, bis (Datum X) zu antworten.“; „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“; „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“

Mach deinem Team klar: Ich will keine Ja-Sager. Ich will, das wir zu einem guten, gemeinsamen Ergebnis kommen. Das gibt deinem Team die Sicherheit, dass auch unbequemere Antworten als das schnelle „Ja“ ok sind.

Und nun zu Dir!

  • Wie stellst du heute deine Anfragen? Bist du klar genug?
  • Wie schnell akzeptierst du ein „Ja“ als Antwort auf deine Anfrage? Bohrst du nach oder lässt du es einfach stehen?
  • Wie bringst du dein Gegenüber zu vollständigen Verpflichtungen? Welche Alternativen lässt du zu?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

Gib endlich deine Verantwortung ab! Sichere Verantwortungsübergabe in 5 Schritten

Photo by Christina Wocintechchat by Unsplash

Sprich mit mir! Erfolgreiche 1:1 Meetings

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

„Wöchentliche, einstündige 1:1 Meetings mit all meinen Direct Reports? So viel Zeit? Und wann arbeite ich?“

Denkst du auch so? Schade, denn 1:1 Meetings sind dein effektivstes Führungsinstrument…

Viele Gründer und Führungskräfte nutzen ihre 1:1 Meetings nur für persönliche Updates und Reportings. 30 Minuten alle 2-4 Wochen. Wenn sie denn überhaupt stattfinden.

Das Problem: Gerade in Stresszeiten haben wir das Gefühl, “Da wird ja nur gequatscht, das bringt mir nichts.”

Und schwupp, sind sie aus dem Kalender geflogen.

Das unbewusste Signal an dein Gegenüber: “Du bist mir nicht wichtig genug.”

Grrr! Ziemlich ? für eure Beziehung!

Und komplett falsch.

Denn gut gemachte 1:1-Meetings sind dein produktivstes Führungsinstrument.

Wie du sie am besten gestaltest, ist das Thema dieses Blogartikels – den du alternativ auch hier hören kannst: Spotify Apple Podcast Podigee

Warnung: Ad Hoc Meetings schaden der Beziehungsgesundheit

Viele Führungskräfte verzichten auf regelmäßige 1:1 Meetings.

„Wir sehen uns doch mehrfach in der Woche und besprechen in Ad hoc Meetings, was gerade ansteht. Warum brauche ich dann noch 1:1 Meetings?“

Ganz einfach: Weil die meisten Ad Hoc Meetings hektisch zwischen Tür und Angel stattfinden und sich nur um die Lösung ganz konkreter Probleme drehen. Außerdem kennen sie meist nur eine Kommunikationsrichtung: Ich, Chefin, mache dir, Teammitglied, eine kurze Ansage.

Langfristiger Beziehungsaufbau und nachhaltige Verantwortungsübergabe? Fehlanzeige. Im Gegenteil: Wenn wir hektisch versuchen, ein paar Feuer zu löschen, bleibt keine Zeit für Empathie und persönliche Entwicklung.

1:1-Meetings – Die produktivsten Stunden deiner Woche

Ich liebe meine Freundin und Gründercoachin Julia Derndinger für ihre klaren Worte:

„Ich sage meinen Kunden immer, wenn du für einen Direct Report nicht die eine Stunde in der Woche Zeit hast, kannst du ihn gleich entlassen. Da gucken die dann immer entgeistert.

Wenn ich mich nicht diese eine Stunde zur Verfügung stelle, dann weiss ich nicht wie der Bereich läuft, kann kein Feedback geben, kann nicht beim Entscheiden helfen, kann nicht die Bereiche mit einander Verknüpfen, kann keine Wertschätzung zeigen, kann nicht helfen die Extrameile zu gehen und und und !

Wenn mir ein CEO sagt, er braucht die nicht! RUN .,,,,,“

Eine Meinung, die ich zu 100% teile.

Ich dränge alle meine Coachees dazu, wöchentliche, einstündige 1:1s mit all ihren Direct Reports einzuführen.

Denn strukturierte 1:1-Meetings schaffen den Rahmen für den gegenseitigen Vertrauensaufbau, die Abstimmung der Prioritäten und die Arbeit an konkreten Fragestellungen. Und weil ihr in ihnen sowohl inhaltlich als auch an eurer Beziehung arbeitet, fühlen sie sich maximal produktiv an.

Sie werden das Letzte sein, das du aufgeben willst.

1:1 Meetings gehören deinem Mitarbeiter

Im 1:1-Meeting stehen dein Teammitglied und seine Verantwortung im Vordergrund.

Die gemeinsame Stunde gibt euch neben der Arbeit an konkreten Aufgaben Raum für viele Themen, die in Ad hoc Absprachen nicht adressiert werden:

  • Persönliche Leistung: Wo stehst du im Hinblick auf deine Ziele? Was lernst du daraus?
  • Beziehung zu den Kollegen: Wie gut interagierst du mit deinen Kollegen? Wie haltet ihr die übergreifenden Prozesse am Laufen?
  • Teamführung: Wie führst du dein Team? Wie motivierst du dein Team zu Höchstleistung? Wie bekommst du die richtigen Menschen ins Team?
  • Persönliche Entwicklung: Hast du das Gefühl voranzukommen? Was möchtest du gerne lernen? Wie siehst du deine nächsten Schritte?

In den 1:1-Meetings kannst du dir auch Feedback zu deiner Arbeit und zur Entwicklung des Gesamtunternehmens holen: Was sollte ich aufhören, weitermachen oder anfangen? Was ist das größte Problem in unserer Organisation? Was macht uns besser?

Vertrauens- und Motivationsbooster

Gut gemacht sind 1:1 Meetings echte Vertrauens- und Motivationsbooster, denn sie adressieren wesentliche menschliche Bedürfnisse.

Sicherheit + Verbindung + Bedeutung = Vertrauen. In regelmäßigen bilateralen Meetings lernt ihr euch gegenseitig kennen und baut eine Verbindung zueinander auf. Ihr gewinnt gegenseitige Sicherheit über euer Vorgehen und eure Kompetenz. Du zeigst, dass dir dein Gegenüber wichtig ist. Damit schafft ihr die Basis für eine offene Kommunikation, aufrichtiges Feedback und eine produktive Zusammenarbeit.

„Die regelmäßigen 1:1 Meetings mit meinen Mitarbeitern haben unsere Zusammenarbeit komplett verändert. Ich kenne meine Kollegen jetzt besser und weiss, wo ihre Herausforderungen liegen. Die Motivation ist extrem gestiegen. Durch das wachsende Vertrauen fällt es immer leichter, Feedback zu geben und auch mal kritische Themen anzusprechen. Das hätte ich schon viel früher machen sollen – wusste aber nie, wie es geht.“

Feedback eines meiner Coachees

Sinn + Meisterschaft + Autonomie = Motivation. In 1:1 Meetings kannst du deinem Teammitglied zeigen, wie ihre Arbeit zum größeren Ganzen beiträgt. Du hast Zeit für das Coaching und unterstützt damit das Bedürfnis nach Meisterschaft. Schließlich sind die gemeinsamen Absprachen, die ihr in diesem Rahmen trefft, Grundlage für die wachsende Autonomie deines Teammitglieds. All das ist unglaublich motivierend. Besser geht es kaum.

Dein Teamie gestaltet, du bist Challenger und Coach

1:1 Meetings werden besonders produktiv, wenn du ihre Gestaltung in die Verantwortung deines Teammitglieds legst. Von der Vorbereitung bis zur Dokumentation.

Damit erlebst du live, welche Prioritäten er setzt, wie sie Themen angeht und ob ihr wirklich das gleiche Verständnis eurer Entscheidungen habt.

Als Führungskraft unterstützt du deine Mitarbeiter im 1:1 mit guten Fragen, effektiver zu werden und zu wachsen. Agiere als Coach oder Challenger deiner Mitarbeiter, nicht als „Chef-Ansager“. Sei präsent, höre aktiv zu und stelle gute Fragen. Idealerweise hörst du 90% der Zeit zu und redest nur 10% der Zeit!

Mit dieser Rollenteilung schaffst du ein echtes Empowerment!

Die Standardagenda

Als produktiv hat sich bei der Gestaltung von 1:1 Meeting die folgende Standardagenda (im Agendabeispiel grün abgehakt) erwiesen. Ihr könnt sie als Template in eurem Task Management anlegen. Bei mir ist das Asana.

0_Vorbereitung (Vortag). Bitte dein Teammitglied die Detail-Agenda festzulegen: Welche Themen will sie im Meeting adressieren? Welche Entscheidungen treffen? Welches vorbereitende Material solltest du dir anschauen? Ihre Vorbereitung zeigt dir, welche Prioritäten sie setzt und wo du gegebenenfalls noch nachhalten musst.

1_Persönlicher Check-in (10 min). Startet eure Meetings mit einem persönlichen Check-in: Wie geht es dir? Im privaten Umfeld und im Arbeitsumfeld? Damit lernst du deine Mitarbeiterin besser kennen und erfährst frühzeitig, ob es persönliche Herausforderungen gibt, die ihre Arbeit beeinflussen. Und du zeigst, was dir wirklich an ihr liegt. „Du siehst uns als Menschen, nicht nur als Arbeitskraft“ ist eine der schönsten Rückmeldungen, die du bekommen kannst.

2_KPI / Ziele-Check (5 min): Check im zweiten Block, wo deine Mitarbeiterin im Hinblick auf ihre Ziele oder OKR steht. Vermeidet dabei das reine Reporting, sondern diskutiert, was es braucht, um die Ziele zu erreichen. Checkt in diesem Block auch, inwieweit die Entscheidungen aus dem vorhergehenden 1:1 Meeting umgesetzt wurden.

3_Agenda-Check (5 min). Als nächstes folgt der Abgleich eurer Themenliste. Startet mit den Themen, die deine Kollegin auf die Agenda gesetzt hat. Wenn eure Prioritäten voneinander abweichen, ist das die Basis für eine wichtige Diskussion: Warum erachtet sie bestimmte Themen als wichtig? Warum siehst du es anders? Woher kommen die unterschiedlichen Perspektiven? Bereits diese Diskussion ist ein gegenseitiger Feedback- und Coaching-Prozess.

4_Arbeitsphase (30 min). Arbeitet in jeder Session konkret an 2-3 Themen oder Entscheidungen. Diese Arbeitsphase stellt eure Produktivität sicher und stärkt eure Bindung. Idealerweise schreibt deine Mitarbeiterin die wichtigsten Punkte und Entscheidungen gleich mit.

5_Nächste Schritte (5 min): Geht nach der Arbeitsphase noch mal alle Entscheidungen und To Dos durch. Ist das wirklich euer gemeinsames Verständnis? Klärt, was noch offen ist. Achtet vor allem auf vollständige Entscheidungen: Wer macht was bis wann, und wann finden die nächsten Updates statt. Das schafft Klarheit und stellt sicher, dass du ein echtes Committment von ihr hast.

6_Feedback & Check-out (5 min). Endet jedes Meeting mit gegenseitigem Feedback: Was solltet ihr weitermachen, was aufhören und was anfangen? Lasst nichts anbrennen.

Oft fällt es anfangs schwer, diese neue Routine aufrecht zu erhalten. Wenn ihr aber erlebt, wie produktiv und hilfreich diese Meetings sind und wie sie die Kommunikation und das Vertrauen zwischen euch verbessern, werdet ihr bald nicht mehr auf sie verzichten wollen.

„Alles ist trainierbar. Egal, welche Fähigkeit du erlernen willst, „Neunzig Minuten deiner Zeit alle zwei Wochen können die Arbeitsqualität deines Mitarbeiters und dein Verständnis dessen, was er tut, nachhaltig verbessern. Ihr entwickelt eine gemeinsame Informationsbasis und ähnliche Vorgehensweisen. Das ist der einzige Weg, auf dem eine effiziente und effektive Verantwortungsübergabe stattfinden kann.“mit genügend Training, Übung und Willen kannst du darin immer besser werden.“

Andy Grove, Gründer von Intel

Key Take Aways

Gute 1:1 Meetings schaffen den Rahmen für euren gegenseitigen Vertrauensaufbau, die Abstimmung eurer Prioritäten und die Arbeit an konkreten Fragestellungen. Und weil ihr in ihnen sowohl inhaltlich als auch an eurer Beziehung arbeitet, fühlen sie sich maximal produktiv an.

Sie werden das Letzte sein, das du aufgeben willst.

Mit dieser Agenda holt ihr das Beste aus den Meetings aus euren 1:1s:

0_Vorbereitung (Vortag): Dein Teammitglied legt die Agenda fest. Du schaust sie dir an und überlegst, was du gerne ergänzt.

1_Persönliches Check-in (10 min): Ankommen, persönlicher Austausch. Ihr lernt euch immer besser kennen, stärkt eure Verbindung.

2_KPI / Ziele Check  (5 min): Wo steht dein Teammitglied im Hinblick auf seine oder ihre Ziele? Das gibt dir Sicherheit, zu wissen, was läuft.

3_Agenda-Check (5 min): Abgleich der Prioritäten. Hat dein Teammitglied die richtigen Prios? Wo musst du nachsteuern?

4_Arbeitsphase (30 min): Arbeitet konkret an 2-3 Themen oder Entscheidungen. Diese Arbeitsphase stellt eure Produktivität sicher und stärkt eure Bindung.

5_Nächste Schritte (5 min): Dein Teammitglied dokumentiert, was bis zum nächsten Mal passiert. Auf Klarheit und Committments achten.

6_Feedback & Check-out  (5 min). Gebt euch gegenseitig Feedback auf die Zusammenarbeit der letzten Woche. Lasst nichts anbrennen.

Und nun zu Dir!

  • Mit wem machst du 1:1-Meetings? Wie nutzt du sie aktuell?
  • Wie gut kennst du deine Teamies bereits? Wie kannst du die 1:1-Meetings nutzen, um eure Beziehung zu vertiefen?
  • Wie willst du deine 1:1-Meetings künftig gestalten? Wie bereitest du dich auf diese Meetings vor? Wie reflektierst du sie?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

Mehr Motivation & Engagement…. Lerne die Bedürfnisse deiner Kollegen kennen und schaffe ein Klima des Vertrauens und der Motivation.

Das Geheimnis guter Fragen: Gute Fragen machen dich zum Coach und Challenger.

Ein gutes Feedback ist ein Feedforward. Ein Feedbackformat, das wirklich was bewegt.

Photo by Christin Hume on Unsplash

Baue dein eigenes Leadership-Programm

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Ein Buch, das mich in diesem Jahr besonders begeistert hat, ist „High Performance Habits“ von Brendon Burchard. Ein Tipp unseres Podcasts-Gastes Moritz Mann.

High Performance Habit #4: Erhöhe deine Produktivität.

Darunter gab es wiederum drei Praktiken. Besonders gefallen hat mir die Dritte: „Werde wahnsinnig gut in deinen Schlüsselkompetenzen.“

Denn je kompetenter wir sind, desto produktiver werden wir. Die These von Brendon Burchard: Alles ist trainierbar.

Unsere Schlüsselkompetenz als Leader: Führen. ?

Aber wie diesem unendlichen Thema nähern? Die Antwort von Brendon Burchard: Progressive Meisterschaft und bewusstes Üben. Und er konkretisiert es mit einem 10 Schritte Programm.

Wie du das in dein persönliches Leadership Training übersetzen kannst, liest du in diesem Blogartikel.

Vom Lernfrust zum Lernspaß

Den Spruch „Alles ist trainierbar“ finde ich unglaublich ermutigend. Denn wie oft nehmen wir uns vor, etwas zu lernen, um dann doch auf halbem Wege frustriert stehen zu bleiben.

Wir kaufen uns einen Haufen Bücher, schauen uns YouTube-Videos an. Da sieht alles so leicht aus. Aber wenn wir es selbst versuchen, kommen wir an unsere Grenzen.

Wir testen eine neue Kompetenz ein paar Mal. So wie ich als Kind die verschiedensten Sportarten: Leichtathletik, Schwimmen, Tennis. Und brechen ab, wenn die ersten schnelle Erfolge ausbleiben: „Hab wohl kein Talent dafür!“

Wir „üben“ dumpf immer das Gleiche. Die Hoffnung: Irgendwann wird es schon besser. Wenn ich gestresst bin, sehen so meine Cello-Sessions aus. Das bringt uns nicht nur keinen Schritt weiter. Im Gegenteil, wir vertiefen unsere schlechten Angewohnheiten.

So ein halbherziges Trainieren geht bei einem Hobby, aber nicht bei unseren Schlüsselkompetenzen.

Hier brauchen wir ein Trainingsprogramm, dass uns sicher zur Meisterschaft bringt. Ein ganzheitliches Profi-Programm.

Ein gutes Lern- und Trainingsprogramm:

  • schafft ein inspirierendes Zielbild, auf das du gerne hinarbeitest.
  • arbeitet intensiv mit Visualisierungen. Denn das Durchdenken deiner Aktivitäten trainiert fast genauso gut wie das Machen.
  • trainiert das Toolset und das Mindset: Deine Einstellungen und Überzeugungen.
  • gibt dir Denkmodelle zum Einordnen des Gelernten.
  • hilft dir mit Routinen durchzuhalten und Durststrecken zu überwinden.
  • nutzt eine Vielfalt an Lerntechniken. Reflexionen, Hands-on Erfahrungen, Lesen…
  • analysiert die Trainingsergebnisse und verbessert die Leistung Schritt für Schritt.

“Leadership and learning are indispensable to each other.”

John F. Kennedy

Führen trainieren in 10 Schritten

Ein Trainingsprogramm, das all dies super zusammenbringt, ist das Konzept der „Progressiven Meisterschaft“, das Brendon Burchard in seinem Buch vorstellt. Mit 10 Schritten trainierst du die gewünschte Kompetenz bewusst. Du holst dir Unterstützung, verlässt deine Komfortzone, kreierst dein eigenes mentales Konzept der Kompetenz, die du lernst.

Und so könnte dein individuelles Leadership-Programm damit aussehen.

#1 Leadership-Kompetenz definieren

Du weißt, dass du führen lernen musst, wenn du vom Gründer zum CEO, vom Macher zum Leader werden willst. Hier die wichtigsten Führungsinstrumente und Konzepte.

In meinem Blog und im Buch “Vom Gründer zum CEO“ findest du die meisten dieser Instrumente Schritt für Schritt beschrieben.

#2 Kritische Erfolgsfaktoren, Stärken und Schwächen

Reflektiere deine aktuelle Führungswirksamkeit: Wo ist deine „Führung“ wirksam, wo unwirksam. Hol dir Feedback aus dem Team – gerne 360 Grad.

Priorisiere deine Lernfelder. Starte mit den Führungskompetenzen, die dich am schnellsten entlasten – sowohl operativ als auch mental: Vertrauen aufbauen und Verantwortung übergeben. Mach weiter mit schwierigen Gesprächen und effektiver Kommunikation. Damit hast du schon einen super Grundstock für die meisten Führungssituationen.

Die nächsten Schritte sind die Entwicklung deiner Teamies und der Aufbau eines High Performance Leadership Teams. Fasse schließlich die Erkenntnisse deiner Lernreise mit der Definition deines eigenen Führungsansatzes zusammen: Deinem Leadership Manifest. 

#3 Herausfordernde Ziele setzen

Setzt dir dann klare Ziele: Woran erkennen du und dein Team, dass du gelernt hast, Verantwortung zu übergeben oder Feedback zu geben? Woran, dass du jetzt ein High Performance Leadership Team hast. Mögliche Maßstäbe:

  • Mein Anteil an operativen Arbeiten ist auf 20% zurückgegangen. Ich kann mich auf meine echten CEO-Aufgaben konzentrieren.
  • 90% der Projekte, die ich übergebe, werden im geplanten Rahmen fertig oder sogar schneller.
  • Mein Leadership Team treibt die Strategie aus sich heraus….

Am besten teilst du diese Ziele mit einem Accountability Partner. Das kann ein Mitgründer, ein Coach oder eine Peergroup sein. Vereinbart regelmäßige Feedback-Termine.

#4 Starke Emotionen und Sinn

Mach dir klar, was es dir bedeutet, richtig gut zu führen. Was wird möglich, wenn du ein Top Leader bist: Du gewinnst deine Freiheit zurück. Dein Unternehmen kann weiterwachsen. Du schaffst eine großartige Unternehmenskultur und viele tolle Arbeitsplätze. Du freust dich darauf, die Glocke in der NY Stock Exchange anzuschlagen…

Je emotionaler und plastischer dein Bild ist, desto besser. Das ist es, was dich nach vorne bringt. In der Empower! Masterclass machen wir diese Übung am ersten Tag: „Was für ein CEO will ich sein, welche Emotionen will ich haben und auslösen?

„Alles ist trainierbar. Egal, welche Fähigkeit du erlernen willst, mit genügend Training, Übung und Willen kannst du darin immer besser werden.“

Brendon Burchard in „High Performance Habits”

#5 Üben, üben, üben

Jetzt gehts ans Üben. Lerne die wichtigsten Führungsinstrumente und setze sie gezielt ein. Zuhören, Verantwortungsübergabe, Feedback, Fragen stellen, 1:1 Meetings … Erkläre deinem Gegenüber immer, was du gerade machst. Erlebt gemeinsam, wie die gezielte Führung zu besseren Ergebnissen führt.

Führe die Instrumente Schritt für Schritt ein. Alles auf einmal überfordert und frustriert. Aus diesem Grund ist die Empower! Masterclass auch keine Druckbetankung in 5 Tagen, sondern trainiert die verschiedenen Führungskompetenzen über ein halbes Jahr verteilt. So kannst du jedes Themenfeld bewusst einsetzen und üben, bevor du den nächsten Schritt machst.

#6 Erfolge visualisieren, Wirksamkeit erleben

Stell dir plastisch vor, wie deine Führung zu immer besseren Ergebnissen führt. Fühle nach, wie sich deine Führungsbeziehungen verbessern. Damit schaffst du neue neuronale Verknüpfungen und überschreibst deine alten Angewohnheiten.

Durchdenke und -fühle auch die bisherigen Misserfolge. So willst du nicht mehr weiter machen! Versuche zu verstehen, welche Glaubenssätze dich bisher behindert haben und überschreibe sie.

Mach diese Arbeit am besten nicht allein, sondern mit deinen Führungskollegen, einem Coach oder in einem Leadership Training.  Denn gerade in Mindsetfragen sind wir oft erstaunlich blind….

#7 Fortschritt messen, Feedback einholen

Nutze deine Erfolgsmaßstäbe aus Schritt 3, um den Erfolg deiner Lernreise bewusst wahrzunehmen. Hol immer wieder Feedback von deinen Teamies und Leadership-Kollegen ein. Gerne detailliert: Welcher Teil hat schon gut geklappt, wo kannst du noch besser werden. Es ist nie alles schlecht. Oft musst du nur an ein paar ganz kleinen Schrauben drehen, um ein signifikant besseres Ergebnis zu erzielen.

Und wenn es dann klappt: Nicht einfach abhaken, sondern den Erfolg ganz bewusst wahrnehmen und feiern. So fühlt es sich also an, wenn ich super führe.

#8 Austausch und Wettstreit mit Peers

Konkurrenz belebt das Geschäft. Auch das Trainieren macht mehr Spaß, wenn wir es nicht allein machen, sondern mit anderen freundlich wetteifern. Durststrecken lassen sich im Team wesentlich besser aushalten.

Außerdem lernen wir im gegenseitigen Sparring unglaublich viel: Was macht die Andere richtig oder falsch? Welche Erfolge hat er schon erreicht und wie? Diese Diskussionen sind unglaublich wertvoll. Denn nicht jeden Fehler musst du selbst machen.

#9 Messlatte höher setzen

Lernen ist in der Führung nie fertig. Am Anfang hast du dich vielleicht auf die direkte Führung deiner Teamies konzentriert. Wenn das gut klappt, steht der Aufbau eines High Performance Leadership Teams an. Was könnte das nächste Ziel sein? Eine größere, eine komplexere Organisation führen?

#10 Vom Lerner zum Lehrer

Am besten lernen wir, wenn wir das Gelernte direkt weitergeben. Jetzt zeigt sich, ob wir wirklich alles verstanden haben.

Auf wenn das jetzt erst der 10. Punkt ist: Fange so früh wie möglich an, deine Leadership-Kompetenzen im Team weiterzugeben. Ein Win-Win-Win Effekt:

  • Du vertiefst deinen eigenen Lernprozess und kommst schneller voran.
  • Du schaffst dir die perfekten Accountability- und Feedback-Partner.
  • Dein Team lernt die gleichen Führungsansätze und ihr schafft eine gemeinsame Führungskultur.

Ein Coachee von mir hat das gerade gemacht: Eine Trainingssession zum Thema Führung und Verantwortungsübergabe mit seiner 2. Führungsebene. Alle waren begeistert: Jetzt wissen auch sie, dass eine gute Verantwortungsübergabe „machbar“ ist. Es ist ein eigener Leadership Spirit entstanden. Weitere Sessions werden folgen.

Keiner dieser 10 Schritte ist für sich schwierig.

Die größte Herausforderung: Einfach mal anfangen.

Key Take Aways

Wie können alles trainieren. Auch unsere Führungskompetenz. Auf dem Weg vom Macher zum Leader schaffen wir uns am besten unser eigenes Leadership-Programm. Und nutzen dabei das Konzept der progressiven Meisterschaft:

  • Kompetenz definieren. Überlege, welche Leadershipskills du brauchst.
  • Kritische Erfolgsfaktoren, Stärken und Schwächen verstehen. Finde heraus, was gute Führung ausmacht, arbeite an deinen Stärken und beseitige deine Schwächen mit derselben Begeisterung.
  • Herausfordernde Ziele setzen. Definiere dir große Ziele und mach deinen Erfolg messbar.
  • Starke Emotionen und Sinn. Was wird möglich, wenn du richtig gut führst, wie fühlst du dich dann, wie geht es deinem dein Team. Was passiert, wenn du nichts machst?
  • Üben, Üben, Üben. Fordere dich mit anspruchsvollen Übungen heraus, die von Experten entwickelt wurden oder sorgfältig durchdacht sind.
  • Erfolge Visualisieren, Wirksamkeit erleben. Verbildliche deine Erfolge und Misserfolge. Spüre ganz bewusst den Effekt deiner Lernreise.
  • Fortschritt messen, Feedback einholen.
  • Austausch und Wettstreit mit Peers. Lerne gemeinsame mit einer Peer Group –  das macht mehr Spaß und du musst nicht jeden Fehler selbst machen.
  • Meßlatte höher setzen: Setze dir immer höhere Ziele, um dich weiterzuentwickeln.
  • Vom Lerner zum Lehrer. Bring anderen bei, was du gelernt hast. Und präge damit eine gemeinsame Führungskultur

Viel Spaß beim Umsetzen!

Und nun zu dir!

  • Wie bewusst lernst du führen? Hast du ein eigenes Entwicklungsprogramm?
  • Was würdest du gerne als erstes lernen? Wie kannst du den Ansatz der progressiven Meisterschaft dafür nutzen?

Weiterführende Artikel

Vom Gründer zum CEO: Deine innere Transformation. Die 3 Schritte deiner inneren Transformation.

Foto: Clay Banks auf Unsplash   

Erlebe deine Führungs-Wirksamkeit

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Du willst was bewirken. Die Welt bewegen. Spuren hinterlassen. Das macht dich glücklich und selbstbewusst.

Bei allem, was du anstößt, geht das super, deine Selbstwirksamkeit ist ausgeprägt.

Aber wie steht es mit deiner Führungswirksamkeit?

Gerade hatte ich ein Coaching-Onboarding mit Marcus. Ein echter Macher, der schon viel bewegt hat. Aber bei der Führung fühlte er sich unsicher:

 „Bei manchen Kollegen klappt das Abgeben super. Die verstehen mich sofort, machen das richtige und nehmen mein Feedback an. Und dann gibt es die Kollegen, bei ich nicht weiterkomme. Sie verstehen einfach nicht, was ich von ihnen will.“

Er war verunsichert und frustriert. Gute Führung war für ihn nur ein Zufallsprodukt.

Das sollte sich ändern. Seine Frage: Wie lerne ich wirksam zu führen? Welche Kompetenzen und inneren Überzeugungen brauche ich? Das ist das Thema dieses Blogartikels.

Wirksamkeit macht glücklich

Unsere Selbstwirksamkeit ist die innere Überzeugung, auch schwierige Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen zu können.

Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit setzen sich ambitioniertere Ziele, entwickeln ein tieferes Verantwortungsgefühl für die Aktivitäten, an denen sie teilnehmen, erholen sich schnell von Rückschlägen und Enttäuschungen und sehen herausfordernde Probleme als Aufgaben an, die sie meistern wollen.

Eine geringe Selbstwirksamkeit führt dagegen zu mentalen Problemen wie Depressionen. Wer das Gefühl hat, wenig oder nichts zu bewirken, fühlt sich wertlos.

Die Wahrnehmung deiner Wirksamkeit spielt auf der Reise vom Gründer zum CEO eine gewaltige Rolle.

Wirksamkeit auf dem Weg vom Gründer zum CEO

Als Gründer:in bist du vor allem Macher:in, bist direkt wirksam. Gerade in der ersten Phase, wenn das Team noch klein ist, haben wir das Gefühl unendlich viel zu schaffen.

Wir spüren unsere Wirksamkeit ganz unmittelbar. Und das entstehende Flow-Gefühl gibt uns immer wieder neue Energie. Unsere Selbstwirksamkeit ist sehr hoch.

Leider bleibt es nicht dabei. Mit wachsender Teamgröße nimmt die Selbstwirksamkeit ab. Erst langsam, ab der kritischen Unternehmensgröße von # der Gründer x 15-25 Mitarbeitern rapide.

  • Wir sind immer weniger Hands-on, spüren unsere Wirksamkeit nicht mehr so direkt, wie anfangs, als wir noch jede Zeile Code selbst geschrieben, jeden Kundenvertrag selbst reingeholt haben.
  • Unser relativer Impact sinkt. Gestartet sind wir zu zweit, zu dritt. Jetzt sind wir 20-40. Als Unternehmen schaffen wir zwar viel mehr, aber mein Anteil daran ist immer weniger offensichtlich.
  • Wachsende Komplexität. Mit jedem neuen Teammitglied steigt die Anzahl der Verbindungen untereinander exponentiell und die Abstimmungen im Team werden immer mühseliger.
  • Die eigene Kompetenz- und Kapazitätsgrenze. Schließlich müssen wir demütig zugeben: Keiner von uns kann nicht alles machen, weder inhaltlich noch mengenmäßig.

Jenseits der gerade noch machbaren persönlichen Führungsspanne von 15-25 Teammitgliedern wird es schwierig. Viele haben jetzt das Gefühl: Mir wächst alles über den Kopf, ich verliere die Kontrolle.

„Das war natürlich ein großer Schmerz, als das Team sagte: Ich möchte diese Verantwortung übernehmen und ich bekomme diesen Raum bei dir nicht.“

Moritz Mann, Gründer und CEO von Protofy

Die reduzierte Wirksamkeit schlägt auf die Stimmung. Viele Gründer beginnen jetzt

  • an ihren Fähigkeiten zu zweifeln. Wie oft höre ich in dieser Phase die Frage: „Dorothea, ich glaube nicht, dass ich das jemals gut hinbekomme.“
  • schwierige Situationen zu vermeiden: die schwelenden Konflikte, das Feedback an den Kollegen, der immer wieder die gleichen Probleme hat.
  • konzentrieren sich auf ihre persönlichen Schwächen und die negativen Ergebnisse. „Ich bin so ein schlechter Kommunikator. Das geht immer schief.“

In dieser Phase sind Gründer besonders anfällig für Burnout oder Depressionen.

Wenn du jetzt deine Arbeitsweise nicht änderst, blockierst du das Wachstum deines Unternehmens.

Nachhaltiges Wachstum verlangt Führungswirksamkeit

Um dein Unternehmen nachhaltig zu skalieren, muss du vom Gründer zum CEO werden.  

Als CEO bist du vor allem Führungskraft. Natürlich machst du weiterhin vieles selbst. Aber der wesentliche Teil deiner Wirksamkeit entsteht durch die Führung deines Teams. Damit skalierst du dich.

„Wirkliches Wachstum ist nur dann möglich, wenn wir zum CEO und Leader werden. Wenn du daran arbeitest, dein Team zu empowern, Verantwortung und Kompetenz zu geben und in eine Rolle gehst, die das Mentoring für dein Team ermöglicht.”

Moritz Mann, Gründer und CEO von Protofy

Gute Leader haben eine ausgeprägte Führungswirksamkeit: Die tiefe innere Überzeugung, alle Teammitglieder und das Team so führen zu können, dass sie gemeinsam das gewünschte Ziel erreichen.

Sie glauben fest daran, dass sie für alle schwierigen Führungssituationen eine Lösung finden werden, sie setzen sich und ihrem Team ambitionierte Ziele und bringen sich und das Team dazu, die volle Verantwortung für das gemeinsame Ziel zu übernehmen.

Bei Rückschlägen sind sie in der Lage ihre Energie zu erhalten. Sie sind hochmotiviert und stecken mit ihrer positiven Energie auch das Team an.

Wenn du sie bewusst entwickelst, steigt deine Führungswirksamkeit parallel zum Wachstum eures Unternehmens und kompensiert die reduzierte Selbstwirksamkeit.

Um dahin zu kommen, müssen zwei Dinge passieren.

Du muss lernen wirksam zu führen und du musst deine Führungswirksamkeit spüren.

Kompetenzen der wirksamen Führung

Wirksam führen heißt: Ich führe meine Mitarbeiter so, dass zuverlässig das gewünschte Ergebnis erzielt wird. Dafür brauche ich die richtigen Kompetenzen.

Es gibt 10 wesentliche Kompetenzen der wirksamen Führung. Bei jeder dieser Kompetenzen geht es darum, dass deine Führungsintervention zu einem sichtbaren Ergebnis im Team führt, sprich: Wirkung zeigt.

Mit dieser Liste kannst du die Wirksamkeit deiner Führung testen. Bewerte jeden der Aspekte auf eine Skala von 1: Quasi nie über 3: mal so, mal so; bis 5: immer.

Selbstführung

  • Ich bin mir meiner Führungskompetenzen bewusst und entwickle sie bewusst weiter.
  • Ich erlebe die Wirksamkeit meiner Führung in den unterschiedlichsten Führungssituationen.

1:1 Führung

  • Ich schaffe vertrauensvolle Beziehungen zu allen Teammitgliedern und ein motivierendes Arbeitsumfeld.
  • Ich übergebe Verantwortung so, dass mein Gegenüber wirksam wird und die gewünschten Ergebnisse bringt.
  • Ich gebe Feedback so, dass es von meinem Gegenüber angenommen wird und seine Leistungsfähigkeit steigert.
  • Ich begleite Menschen in ihrer Entwicklung und helfe ihnen, selbst wirksam zu führen zu lernen.

Teamführung

  • Ich bringe die richtigen Menschen zusammen und schaffe High Performance Teams.
  • Wir lösen schwierige Probleme effektiv, indem wir die diversen Kompetenzen innerhalb des Teams nutzen.

Orientierung geben

  • Ich gebe eine klare Orientierung und schaffe es, das Team auf die gemeinsamen Ziele einzuschwören.
  • Ich kommuniziere klar und direkt und nehme alle im Team mit.

Je mehr Punkte du mit 3 und weniger Punkten bewertest, desto klarer ist das Signal: Zeit für den Aufbruch. Entwickle deine Führungskompetenz. Am besten mit einem Coach oder in einem Leadership Training wie der „Vom Gründer zum CEO“-Masterclass.

Spüre deine Führungswirksamkeit

Wirksamkeit spüren heißt: Ich bin in der Lage das Ergebnis meiner Führung bewusst wahrzunehmen. Nur wenn ich meine Wirksamkeit spüre, baue ich die innere Überzeugung auf, dass ich wirklich führen kann.

Ich erlebe erstaunlich oft Leader, die einen super Job machen, das aber kaum spüren. Die Ergebnisse ihrer Führung schreiben sie dann dem Zufall oder guten Umständen zu.

Der Grund: Unsere Ausbildung und unsere ersten Jobs waren auf unsere fachlichen Kompetenzen ausgerichtet. Unsere Metakompetenzen, allen voran unsere Führungskompetenz, spielten nur eine untergeordnete Rolle.

Wir müssen daher erst lernen, auch diese Kompetenzen zu wahrzunehmen. In meinen Sessions unterstütze ich meine Coachees daher nicht nur beim Erlernen und Üben der Führungskompetenzen, sondern auch dabei, die Wirkung ihrer Führung bewusst zu erleben.

Wow, so gut kann sich gutes Feedback anfühlen!

Letzthin habe ich mit Andrea, einer meiner Coachees, ein schwieriges Feedback erarbeitet, das sie lange vermieden hatte. Ich habe ihr die Grundstruktur von Feedbacks erklärt und ihr geholfen, gute Formulierungen zu finden.

Wir überlegten, was passieren könnte: Wie geht es ihrem Gegenüber, wie wird er wohl reagieren? Sie stellte sich vor, was für eine Erleichterung es ist, dieses Problem endlich zu lösen. Verbunden mit der Ermutigung „Du machst das jetzt sicher gut“ war sie jetzt bereit für das Feedback.

In der folgenden Session war sie völlig begeistert: „Das Feedback lief super! Ich habe es erstmals geschafft, das mein Mitarbeiter verstanden hat, was das Problem ist. Und wir haben eine richtige gute Lösung gefunden.

Mein Kollege war mega dankbar: Noch nie hat er ein so hilfreiches Feedback bekommen. Und das Beste: Seit diesem Feedback sprechen wir viel offener miteinander. Da fühlt sich so super an. Künftig werde ich das Feedback nicht mehr aufschieben.“

Bewusst schwelgten wir noch ein wenig in diesem guten Gefühl. Die Erinnerung an diese positive Erfahrung half ihr, ihre bisher negative Einstellung zum Thema Feedbackgedanken zu überschreiben.

Am Ende hatte sie ein Stück Führungswirksamkeit gewonnen:  Die innere Überzeugung, Feedback so geben zu können, dass es sicher das gewünschte Ziel erreicht.

Das Beispiel von Andrea zeigt die 5 Möglichkeiten, die du nutzen kannst, um deine Führungswirksamkeit zu spüren:

  • Eigene Meisterschaft erleben. Du setzt eine Führungskompetenz ein und erlebst, dass sie zum Ziel führt. Yeah, das geht doch!
  • Beobachtung Peers & Vorbilder. Du siehst, was bei anderen funktioniert. Super dafür: Die Zusammenarbeit mit Coaches und Mentoren oder das Lernen in Peer Groups wie in unserer Leadership Masterclass.
  • Ermutigung & Feedback. Du wirst ermutigt Neues zu Probieren und bekommst positives Feedback auf deine Führungsaktionen. Das zeigt dir: Auch andere trauen mir die Führung zu und das Ergebnis wird positiv erlebt.
  • Vorstellung künftiger Erfolge. Du stellst dir vor, was möglich wird, wenn du den Schritt machst. Mit dieser Vorstellung übst du dein neues Verhalten in Gedanken.
  • Positive Emotionen. Genieße die Erfolge deiner Arbeit bewusst. Und stärke deine neue Gewohnheit mit jedem positiven Gedanken.

„Leaders are not responsible for the results.
Leaders are responsible for the people who are responsible for the results.“

Simon Sinek

Dieses Beispiel zeigt: Wenn wir lernen, wirksam zu führen und diese Wirksamkeit intensiv wahrnehmen, wird gute Führung nicht nur möglich, sondern bereichert unser Leben.

Wie werden der Leader, den unser Team jetzt braucht: Ambitioniert, energiereich und mit Spaß und Leichtigkeit dabei.

Key Take Aways

Auf dem Weg von Gründer zum CEO reduziert sich deine Selbstwirksamkeit. Dein direkter Anteil am großen Ganzen wird immer geringer. Das frustriert und kann in den Burnout führen.

Es sei denn, du entwickelst gleichzeitig deine Führungswirksamkeit: Deine tiefe innere Überzeugung, dass du alle Teammitglieder und das Team so führen kannst, dass ihr gemeinsam das gewünschte Ziel erreicht.

Führungswirksamkeit ist machbar. Um dahin zu kommen, musst du zwei Dinge tun. Lernen, wirksam zu führen und deine Führungswirksamkeit spüren.

  • Wirksam führen heißt: Ich führe meine Mitarbeiter so, dass zuverlässig das gewünschte Ergebnis erzielt wird. Ich beherrsche ich notwendigen Kompetenzen in den Feldern Selbstführung, 1:1 Führung, Teamführung und Orientierung geben.
  • Wirksamkeit spüren heißt: Ich bin in der Lage das Ergebnis meiner Führung bewusst wahrzunehmen. Denn nur dann baue ich die innere Überzeugung auf, dass ich wirklich führen kann.

Unsere Führungswirksamkeit können wir jederzeit selbst entwickeln. Schneller und einfacher geht es mit der Unterstützung durch Coaches und Mentoren oder in Trainings, in denen wir gemeinsam mit Peers lernen wirksam zu führen. Melde dich gerne, wenn du hier meine Unterstützung haben möchtest.

Viel Spaß bei der Umsetzung!

Und nun zu dir!

  • Wann fühlst du dich aktuell besonders wirksam?
  • Erlebst du bereits eine abnehmende Selbstwirksamkeit? Was macht das mit dir?
  • Wie sehr erlebst du bereits deine Führungswirksamkeit? Wie sicher erzielst du in der Führung die gewünschten Ergebnisse?
  • Was kannst du tun, um deine Führungswirksamkeit zu erhöhen?

Weiterführende Artikel

Vom Gründer zum CEO: Deine innere Transformation. Die 3 Schritte deiner inneren Transformation.

Und natürlich all die Artikel zur Vertrauen und Motivation, Verantwortungsübergabe, Feedback, High Performance Teams …

Foto von Brooke Lark auf Unsplash

Schluss mit unproduktiven Meetings

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Wie war deine Woche bisher? Mal wieder Stunden in unproduktiven Meetings verbracht?

Kaum eine Klage höre ich in meinen Coachings so oft, wie die über unproduktive Meetings. Man trifft sich, diskutiert ausgiebig, entscheidet vielleicht sogar etwas. Und dann passiert ….. nichts.

Die Fähigkeit, produktive Meetings zu führen, ist für Peter Drucker eine der 8 Schlüsselkompetenzen effektiver Executives. 

Meetings sind DAS Medium unserer Führung. Hier läuft ein wesentlicher Teil unserer Führungsarbeit: Aufbau von Vertrauen, kritischer Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. All das braucht Interaktion.

Lies in diesem Blogartikel, mit welchen Hacks du Meetings effektiver gestalten kannst.

Von der unproduktiven Elefantenrunde…

Wenn ich an unproduktive Meetings denke, kommen mir sofort die großen Führungsrunden in meinen ersten Monaten bei etventure in den Sinn. Einmal im Monat trafen wir uns in einer Runde von bis zu 24 Führungskräften zum Management Meeting. Die Inhalte: Blick auf die Zahlen, gegenseitige Updates. Einzelne Bereiche präsentieren sich. Diskussionen ohne klares Ziel.

Am Ende des Tages waren wir alle erschöpft und frustriert. Denn eigentlich war nichts passiert. Viel Reporting, Rechtfertigung, Selbstdarstellung, Diskussion. 

Aber keine Ergebnisse. Keine Entscheidungen. Unproduktive Blindleistung.

Das kennst du sicher auch aus deinen Meetings. Selbst bei kleineren Runden.

… zur effizienten Entscheidungsrunde

Dann haben wir die Führungsrunde radikal verkleinert. Von 24 auf 8. Für die strategischen Themen haben wir uns weiterhin einen Tag im Monat Zeit genommen. 

In gut vorbereiteten Meetings wurden die Probleme diskutiert UND entschieden, die Entscheidungen dokumentiert und dann beim nächsten Mal nachgehalten.

Am Ende dieser Tage waren wir müde, aber glücklich. Wir hatten jede Menge Entscheidungen produziert und die Entscheidungen der vorhergehenden Session nachgehalten. 

Der Vergleich dieser beiden Meetings bringt die 4 wichtigsten „Hacks“ für produktive Meetings auf den Punkt:

  • Positive Grundhaltung. Meetings sind dein Führungsmedium. Nutze es effektiv.
  • Gute Vorbereitung. Macht euch klar: Was soll in welcher Runde erreicht werden?
  • Effektive Zusammenarbeit. Produziert vollständige Entscheidungen, die alle unterstützen.
  • Konsequentes Nachhalten. Stellt sicher, dass die Entscheidungen umgesetzt werden. 

Produktive Meetings verlangen eine gute Portion Selbstdisziplin und das Verständnis, dass sich das Zeitinvest in die Vorbereitung und Diskussionen am Ende auszahlt. 

 “Most of the work of knowledge workers is done in meetings. And it’s surprising to me that we spend as little time as we do on actually thinking about the meetings we’re having, if they’re productive, if they’re worthwhile, and if they’re delivering on what the ambition was.” 

Daniel Ek, Spotify

Mit diesen Hacks werden deine Meetings produktiver und machen mehr Spaß.

Positive Grundhaltung

Der größte Produktivitätskiller von Meetings: Das Bedürfnis, keine Zeit zu verschwenden. 

Wie oft höre ich: „Diese ganzen Meetings nerven mich so. Ich komme nie zum Arbeiten.“

Meetings sind für viele eine unnötige Ablenkung von der eigentlichen Arbeit. Meetings kosten Zeit, und diese Zeit wird minimiert. Unvorbereitet reinrauschen, nicht wirklich präsent sein, Diskussionen, die an der Oberfläche kratzen, unvollständigen Entscheidungen. 

Kein Wunder, dass diese Meetings nichts bringen. Garbage in, Garbage out.

80% deine Führungsarbeit passiert in Meetings. 
Meetings sind der Raum, in denen dein High Performance Team entsteht. 

Deine Meetings werden produktiv, wenn du sie als das wesentliche Medium deiner Führungstätigkeit wahrnimmst und sie mit großer Sorgfalt steuerst. Das kostet erst mal mehr Zeit, bringt euch aber schneller nach vorne.

Gute Vorbereitung

Muss das Meeting sein?
Die Vorbereitung jedes Meetings startet mit der Grundsatzfrage: Was soll damit erreicht werden? Braucht es dieses Meeting überhaupt? 

Meetings sind immer dann produktiv, wenn sie zu den 5 Funktionen einen High Performance Teams beitragen: Aufbau von Vertrauen, kritischen Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. Geht es hier nur ums Reporting, die Weitergaben von Informationen? Raus damit. Das geht effizienter.

So groß wie nötig, so klein wie möglich
Je größer die Runde, desto unproduktiver das Meeting. Produktive Meetings haben maximal 8 Teilnehmer. Überlegt genau, wer wirklich dabei sein muss. Wenn es mehr als 8 Menschen sind, ist das ein Zeichen von zu vielen Schnittstellen oder unproduktiven Führungsstrukturen. 

Bei etventure haben wir die Reduktion von 24 auf 8 Teilnehmer geschafft, in dem wir für verschiedene Bereiche Vertreter definiert und klarere Führungsstrukturen eingeführt haben. Die bessere Organisation ermöglichte kleinere Entscheidungsrunden.

No Agenda, No Attenda
Keine Meetings ohne Agenda und Vorbereitung. Zu jedem Thema sollte es vorab vorbereitende Notizen oder Entscheidungsvorlagen geben. Macht euch klar, was ihr aus diesem Meeting mitnehmen wollt, welche Entscheidungen getroffen werden sollen und stellt dann sicher, dass ihr alle notwendigen Informationen habt. 

Die Agenda hängt stark von Themenfeld des Meetings ab. In Arbeitsmeetings kann sie sehr spezifisch sein. Für die regelmäßigen Abstimmungen im Team hat sich eine Standard-Agenda bewährt, die je nach Meeting (Operatives Weekly, Taktisches Monthly, Strategisches Quarterly) entsprechend ausgedehnt wird. 

Hier ein Beispiel für ein 60-90 minütiges Weekly im Führungskreis.

Das Team steuert das Meeting
Selbermachen schafft Eigenverantwortung. Das gilt auch für Meetings. Lass dein Team die Agenda definieren und die Meetings moderieren. 

Natürlich kannst du in der Vorbereitung auch deine Ideen und Anforderungen anbringen. Aber lass dein Team erst mal in die Vorleistung gehen. Die Vorbereitung durch das Team ist eine wichtige Informationsquelle für dich: Welche Probleme sieht das Team, welche nicht? Wo wird bereits gut kooperiert, wo hakt es in der Zusammenarbeit?

Habe als Leader eine klare Rolle
Wenn du als Leader und CEO einfach so ins Meeting gehst, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du wieder mal alle Entscheidungen treffen musst. 

Lass dein Team definieren, in welcher Rolle es dich braucht: Als Entscheider, Berater oder musst du nur informiert werden. Damit gibst du ein klares Signal Richtung mehr Selbstverantwortung im Team. Und kannst deine eigene Vorbereitung besser steuern.

“Many people think that if you’re the CEO, your job is always to be the approver. But if you have a great team, that’s not at all the role that you should have. You should be sometimes the person who’s only consulted. Sometimes there’s someone more competent making that decision. But you could be a person who is the sounding board where you can bounce ideas off.”

Daniel Ek, Spotify

Effektive Zusammenarbeit

Kritischen Diskurs führen
Viele Diskussionen kratzen nur an der Oberfläche. Stellt sicher, dass alle kritischen Themen diskutiert werden. Konzentriere dich als Leader darauf, die richtigen Fragen zu stellen.

Startet mit der Exploration des Problems: Was ist hier das wirkliche Problem? 

Definiert dann das Ziel und die Randbedingungen der Lösung: Welches Ziel wollen wir erreichen? Welche Kriterien erfüllt eine gute Entscheidung?

Oft reichen wenige gezielte Fragen, um Diskussionen nachhaltig zu vertiefen. 

Vollständige Entscheidungen 
Letzte Woche war ich im Partnermeeting einer Kanzlei. Große Frustration: Lange, oft engagierte Diskussionen, aber am Ende passierte nichts.

Das Problem: Unvollständige Entscheidungen. 

Beispiel: „Wir kaufen eine Kaffeemaschine.“ klingt zwar nach einer Entscheidung, ist aber de facto nur ein guter Vorsatz. Denn es fehlt alles, was diese Entscheidung produktiv macht: Was heißt das genau, wer macht es und bis wann? Wer muss von dieser Entscheidung wissen, damit die Umsetzung funktioniert? 

Erst, wenn ihr diese Fragen beantworten könnt, habt ihr eine vollständige Entscheidung. Mehr zu guten Entscheidungsprozessen in diesem Blogartikel.

„No decision has been made unless carrying it out in specific steps has become someone‘s work assignment and responsibility. Until then there are only good intentions.“

Peter F. Drucker

Konsistente Dokumentation 
Ohne konsistente Dokumentation werden hart erarbeitete Entscheidungen schnell vergessen.

Nehmt euch am Ende des Meetings Zeit, die Ergebnisse und Entscheidungen gemeinsam schriftlich zu dokumentieren. Klingt bürokratisch, ist aber der beste Hebel, um noch bestehenden Missverständnisse zu klären und schafft damit ein echtes Commitment.

Überzeugende Kommunikation 
Die wenigsten eurer Entscheidungen werden nur die Teilnehmer des Meetings betreffen. Verlasst das Meeting nicht, ohne die Kommunikation in das Team vorzubereiten. Ihr kommuniziert überzeugend, wenn ihr glaubwürdig seid, eure Entscheidung nachvollziehbar ist und ihr die Empfindungen eurer Kollegen berücksichtigt.

Konsequentes Nachhalten

Meeting vorbei, Yeah! Endlich geht es an die echte Arbeit… 

Aber wie gesagt: Euer Meeting ist erst dann produktiv, wenn die getroffenen Entscheidungen umgesetzt sind.

Stellt daher sicher, dass ihr den Stand der Umsetzung und die Ergebnisse eurer Entscheidungen konsequent nachhaltet. Vielleicht in den nächsten Regelmeetings oder in eigens anberaumten Projektupdates. 

Durch die gute Dokumentation und Kommunikation der Entscheidungen sollte das eigentlich ganz leichtfallen.

Damit bekommt die Arbeit in den Meetings eine Traktion, die allen Spaß macht. Und ihr werdet von Meeting zu Meeting glaubwürdiger. Denn jetzt wird nicht nur viel geredet, sondern es passiert auch wirklich was.

Key Take Aways

Meetings sind die Orte, an dem wesentliche Teile unserer Führungsarbeit stattfinden: Aufbau von Vertrauen, kritischer Diskurs, Herstellen von Commitment, Rechenschaft, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. 

Damit ist die Gestaltung produktiver Meetings eine Kernkompetenz starker Leader. Folgende „Hacks“ helfen dir dabei:

  • Positive Grundhaltung: Meetings sind das Medium deiner Führungstätigkeit. Nutze sie optimal.
  • Gute Vorbereitung. Mache nur Meetings, die auf deine Führungsarbeit einzahlen. Vermeide Runden mit mehr als 8 Teilnehmern. Ohne Agenda und Vorbereitung kein Meeting. Lass die Vorbereitung vom Team steuern und lass dir eine klare Rolle geben. Das schafft Ownership. 
  • Effektive Zusammenarbeit. Stell sicher, dass ihr den Themen im kritischen Diskurs auf den Grund geht. Trefft vollständige Entscheidungen: „Wer macht was bis wann“. Dokumentiert eure Entscheidungen schon im Meeting und klärt damit Missverständnisse. Bereitet eine überzeugende Kommunikation an das Team vor. 
  • Konsequentes Nachhalten. Stellt die Umsetzung in Folgemeetings oder Projektupdates sicher. Und schafft damit eine Traktion, die allen Spaß macht und dir als Leader Glaubwürdigkeit gibt.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

  • Was ist deine Haltung zu Meetings? Sind sie ärgerliche Störungen im Arbeitsalltag oder dein Medium zur Schaffung eines High Performance Teams?
  • Wie sehen eure Meetings aus? Welche Meetings sind produktiv, welche funktionieren nicht? Was kannst du ändern?
  • Welcher der Hacks bringt euch am besten weiter? Teste ihn im nächsten Meeting?

Weiterführende Artikel

Mit Vertrauen zur High Performance. Verstehe, welche 5 Funktionen ein High Performance Team beherrschen muss.
In 5 Schritten zur effektiven Entscheidung: Bringe eure Entscheidungen auf das nächste Level.
Entscheide dich, zack, zack. Verstehe die Blockaden effektiver Entscheidungen.
Lüfte das Geheimnis guter Fragen. Komme mit guten Fragen zum Grund der Probleme.  

Burnout: Nach fest kommt ab

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Kennst du den alten Handwerkerspruch?

Nach fest kommt ab.

Wenn man eine Schraube immer fester anzieht, kommt irgendwann der Moment, in dem der Kopf der Schraube abreißt.

Bei uns Menschen heißt das Burnout.

Wir sind begeistert gestartet, wollen uns beweisen. Wir setzen alles dafür ein, arbeiten mehr oder minder 24/7. Unglaublich anstrengend – aber Ausruhen können wir ein anderes Mal, jetzt nur nicht zu kurz springen … 

Das, was nach typischen Startup-Alltag klingt, ist der Einstieg in das “Rad der Erschöpfung”, das uns – wenn wir nicht rechtzeitig die Bremse ziehen – immer weiter Richtung Burnout rollt. 

Als CEO und Leader bist du ein wesentlicher, wenn nicht gar der Energiegeber für dein Team. Du kannst aber nur Energie geben, wenn du selbst Energie hast.

Wenn du dich auspowerst, lässt nicht nur deine physische, sondern vor allem deine psychische Leistungskraft nach. Überarbeitet sind wir nicht mehr unser Bestes-Ich: Wir sind anfällig für Stimmungsschwankungen, treffen keine guten Entscheidungen mehr und verlieren die Lust. Oft höre ich von Gründern: „Ganz ehrlich: Eigentlich habe ich keine Kraft mehr“.

Hustle Kultur = Burnout Kultur

Leider ist schlechtes persönliches Energiemanagement ein Teil der Gründerkultur. Viele Gründer gehen ständig über ihre Grenzen und lassen sich kaum Zeit zur Regeneration.

Sie haben das Gefühl, ihren Job nur dann richtig zu machen, wenn sie unter Volldampf rund um die Uhr arbeiten. Irgendwann geht das nicht mehr.

Viele verlässt nach dem Produkt-Markt-Fit und ersten Markterfolgen genau dann die Energie, wenn der kritische nächste Schritt ansteht: Vom Gründer zum CEO zu werden. Ihnen fehlt dann nicht nur die Energie für die eigene Transformation, sondern auch die Energie für die Weiterentwicklung des Unternehmens.

Wir haben gearbeitet wie die Wilden. Von morgens um neun bis Mitternacht und Samstag auch. Wenn du dann Dinge machst, die unangenehm sind, die dir keinen Spaß machen und du dich nicht davor schützen kannst. Wenn du nicht das Bewusstsein hast, dass die Situation schlecht ist, und dann gleichzeitig eine hohe Ambition hast und dich beweisen willst.  Das ist der kritische Punkt. Dann führt das zu einem Burnout.

Gero Decker, Signavio

Das Rad der Erschöpfung

Damit kommen wir zu einem schwierigen Thema: Der Umgang mit Erschöpfung und Burnout. Das Rad der Erschöpfung verdeutlicht die schleichende Entwicklung hin zum Burnout.

Als ich dieses Modell zum ersten Mal sah, was es eine totale Offenbarung. Auch ich überschreite gerne meine Grenzen. In meinen alten Beraterzeiten war ich bis in den roten Bereich der Frustration gekommen. Dabei wollte ich doch nur mein Bestes gegeben. Immer. Aber wie schon gesagt: Nach fest kommt ab.

Das Rad der Schöpfung macht dich handlungsfähig: Du erkennst die Signale bei dir und anderen. Und du kannst anderen und auch dir selbst besser helfen, rechtzeitig wieder runterzukommen.

Phase 1: Idealistische Begeisterung

Jeder Erschöpfungsprozess startet mit einer Phase der idealistischen Begeisterung. Wir haben eine geniale Idee und verspüren den Zwang zu beweisen, dass wir ein tolles Unternehmen aufbauen können. Wir hauen rein, was das Zeug hält.

Damit es schneller geht, machen wir vieles selbst, häufen immer mehr Arbeit an. Leider hat der Tag nur 24 Stunden. Keine Zeit für Entspannung und Erholung. Das holen wir irgendwann nach. Wenn es dann mal besser wird. Wir müssen ja nur noch diesen Meilenstein erreichen, und diesen, und den nächsten …

Noch fühlen wir uns kraftvoll, erreichen viel. Aber unsere Batterien laden wir nicht mehr richtig auf, wir vernachlässigen unsere Bedürfnisse. Nicht mehr lange und die Energie geht zur Neige. Zum Glück können wir das Rad jetzt noch relativ gut zurückdrehen. Und sollten es auch dringend tun.

Phase 2: Stagnation

Ohne Energiezufuhr kommt der Motor irgendwann zum Stillstand. Das ist die zweite Phase. Du arbeitest unter Hochdruck, bist hektisch und gereizt. Kleinigkeiten bringen dich auf die Palme. Du verdrängst die Konflikte und Probleme, die daraus entstehen.

Um dein Verhalten zu rechtfertigen, deutest du deine Werte um. Du raunzt jemanden genervt an: „Klarheit ist alles, dem musste ich einfach zeigen, wo es lang geht.“ Du machst keinen Urlaub: „Für Unternehmer kommt das Unternehmen immer zuerst“.

Sport und Entspannung hast du dir schon lange nicht mehr gegönnt, du isst schlecht und schläfst nicht ausreichend.

Die fehlende Energie macht dich ungeduldig, zynisch und intolerant. Du wirst zu deinem Stress-Ich. Dein Stress-Ich verletzt sein Umfeld, produziert Unsicherheit und Angstgefühle. Gut führen kann es nicht mehr.

Wenn du auf dein Stresslevel angesprochen wirst, leugnest du die Probleme. Die haben doch alle keine Ahnung von deiner Arbeit. Nur DU bringst die Themen nach vorne. Anders als die anderen im Team, die es sich irgendwie einfacher machen. Ständig bist du unzufrieden. Mit dir, mit den anderen. Und diese Unzufriedenheit lässt du alle spüren.

Ich habe das gerade wieder in einem Gründerteam erlebt. Eine der beiden Gründerinnen beklagte sich bei mir:

„Ich bin die einzige, die hier Verantwortung übernimmt. Meine Co-Founderin nimmt sich Zeit für Sport und Familie und ich halte hier die Stellung.“

Gepaart mit der Leugnung der Realität: „Zum Glück habe ich einen Partner, der diesen Ritt versteht und unterstützt.“ Leider stimmte das nicht. Wenige Wochen später stand die Gründerin alleine da.

In der Phase der Frustration wird es allmählich schwieriger, den Motor wieder zum normalen Laufen zu bringen. Je mehr Druck du machst, desto mehr verschleißt du ihn.

Phase 3: Frustration

Wenn du so weiter machst, nimmt die Frustration überhand. Um die Arbeitsmasse zu bewältigen, arbeitest du rund um die Uhr. Rückzug ist angesagt. Interaktionen strengen dich an, du hast das Gefühl, dass dich keiner versteht.

Langsam werden Verhaltensänderungen sichtbar. Die nicht enden wollende Arbeit motiviert dich nicht mehr. Dein Leben verflacht. Freundliche Ratschläge und Unterstützungsangebote ignorierst du.

Oder du reagierst paranoid, und vermutest schlechte Absichten. Dein negatives Denken verselbständigt sich und zieht dich noch weiter runter. Die anderen sind deine Feinde, wollen wir nichts Gutes.

Schließlich nehmen deine kreativen und kognitiven Fähigkeiten vor lauter Erschöpfung ab. Du kannst nicht mehr klar denken, keine guten Entscheidungen mehr treffen.

Gleichzeitig verlierst du das Gefühl für dich selbst. Du bist nur noch eine depersonalisierte Maschine. Die leider immer öfter ausfällt. Denn der andauernde Stress hat dein Immunsystem geschwächt, du wirst häufiger krank. Nun ist der Motor bereits so verschlissen, dass du ihn nur noch mit professioneller Hilfe wiederherstellen kannst.

Auch das habe ich schon in meinen Coachings gehört:

„Mir macht nichts mehr Freude. Ich schleppe mich nur noch ins Office – aber begeistern kann ich mich schon lange nicht mehr. Ständig bin ich gereizt und motze das Team an.“

„Ich fühle mich nicht mehr. Ich bin nur noch eine Maschine. Das macht mir Angst.“

Dummerweise verhindert die Dynamik der Erschöpfung oft, dass die Betroffenen diese Notwendigkeit wahrnehmen.

Phase 4: Apathie

Wer jetzt weitermacht, durchschreitet das Tor zur persönlichen Hölle und geht den Weg in die Apathie.

Der erste Schritt ist innere Leere. Menschen, die diese Stufe erreichen, fragen sich, wem und wozu das eigentlich alles dient. Schlechter Schlaf, Angststörungen und Panikattacken sind Zeichen dieser Phase. Aber auch exzessive, unkontrollierte Ersatzbefriedigungen. Hauptsache irgendetwas fühlen.

Noch ein Schritt und es folgt eine tiefe Depression. Und schließlich der totale Zusammenbruch. Spätestens in der Apathie-Phase ist Burnout nicht mehr „nur“ Erschöpfung, sondern eine Krankheit, die durch Spezialisten behandelt werden muss. Ein guter Coach übergibt seine Klienten in dieser Phase der ärztlichen Betreuung.

“The land of Burnout is not a place I ever want to go back to”

Arianna Huffington

Zum Glück landen die wenigsten von uns in der letzten Phase der Erschöpfung. Aber mal ehrlich: Wie oft warst du schon in der zweiten Stufe? Oder sogar in der Frustration?

Ich kann mich sehr gut an diese Momente erinnern. Und auch an die Unerreichbarkeit, die damit einher ging. Ich habe rund um die Uhr gearbeitet, alles hatte seine innere Logik.

Aber gut war es nicht. Alle haben darunter gelitten, meine Familie, das Team und ich. Und natürlich auch die Arbeit selbst. Entspannt hätte ich viel besser sein können. Klarer denken, Klasse statt Masse, Leichtigkeit statt Druck.

Leidet nicht im Stillen, redet drüber

Gemeinsame Achtsamkeit. Tut euch einen riesigen Gefallen: Holt den Burnout aus der Tabu-Zone. Setzt euch im Gründer- oder Führungsteam mit dem Rad der Erschöpfung auseinander. Diskutiert die Stufen und überlegt, wo ihr steht.

Nur wenn ihr in der ersten Phase bleibt, könnt ihr so führen, wie ihr es euch wünscht: Bewusst, wertschätzend und auf Augenhöhe. Jenseits dieser Phase übernehmen die Dämonen der Erschöpfung zunehmend die Kontrolle.

Achtet aufeinander: Seid ihr noch in der Balance, oder kippt es bei einem von euch? Je früher ihr Fehlentwicklungen erkennt, desto besser seid ihr erreichbar.

Selbstfürsorge. Du kannst nur dann für die anderen sorgen, wenn es dir gut geht. Oder wie es im Flieger heißt: „Bitte legen sie zuerst ihre eigene Maske an …“.

Stell sicher, dass du deine Batterien immer gut auflädst. Deine Arbeit kostet Kraft. Aber nicht immer. Natürlich gibt es Situationen, Tätigkeiten und Menschen, die dich Energie kosten. Das sind deine Energielecks. Es gibt aber auch solche, die dir Energie geben. Das sind deine Energiebooster. Wenn du beide gut kennst, kannst du deine Energie besser managen. In diesem Blogartikel findest du Anregungen für dein Energiemanagement

Ausgleichsziele setzen: Vereinbart im Leadership Team ein festes Zeitkontingent für den Ausgleich: Sport, Freunde treffen, einfach mal zurückziehen. Gebt euch einen freien Tag pro Woche. Und haltet euch für euer Ausgleichsziel gegenseitig accountable. Denn wenn einer von euch mal in die Dynamik gerutscht ist, ist er oder sie nur schwer rauszuholen.

Aktives Stressmanagement. Stress ist Normalität in Startups und lässt sich nur schwer verhindern. Aber du kannst dem Stress aktiv begegnen und seine negative Auswirkung auf dich gezielt reduzieren. Hebel dazu sind Techniken, mit denen du das Level deiner Emotionen unter Stress reduzierst und die Erholung nach dem Stress beschleunigst. Allen voran: Den Stress sprichwörtlich abschütteln. Mit Sport, Tanzen oder Lachen. Mehr dazu in diesem Blogartikel.

Key Take Aways

Die Burnout-Dynamik beginnt ganz harmlos: Wir arbeiten mit idealistischer Begeisterung an einem Projekt und wollen uns beweisen. Leider bleibt es nicht dabei. Wir machen immer mehr, nehmen uns immer weniger Zeit für uns. Die ersten Konflikte treten auf. Mehr Arbeit macht uns nicht mehr produktiver. Damit geht es langsam in die Stagnation.

Wir sind so gestresst, dass wir nicht mehr klar denken können. Die Dinge kosten immer mehr Kraft. Zunehmend kommt Frustration auf. Hoffentlich holt uns spätestens jetzt jemand wieder zurück –  denn sonst landen wir in der Phase der Apathie. Dann hilft nur noch eine klinische Betreuung.

Zur Burnout-Vorbeugung stehen euch vier Methoden zur Verfügung.

  • Gemeinsame Achtsamkeit. Lernt die Burnout-Zeichen erkennen. Achtet aufeinander und gebt euch Feedback, wenn ihr erste Zeichen seht.
  • Selbstfürsorge. Stell sicher, dass du deine Batterien immer gut auflädst. Verstehe deine Energiebooster und -lecks. Organisiere dich rund um die Booster.
  • Ausgleichsziele. Vereinbart im Leadership Team ein festes Zeitkontingent für den persönlichen Ausgleich. Energiemanagement ist eine zentrale Führungsaufgabe.
  • Aktives Stressmanagement. Lerne, den Stress abzuschütteln.

Und nun zu dir!

  • Wo erkennst du dich in der Beschreibung der verschiedenen Erschöpfungsgrade wieder?
  • Wer hilft dir, aus der Burnout-Dynamik auszusteigen?
  • Auf wen hörst du noch, wenn dich andere schon nicht mehr erreichen?

Weiterführende Artikel

Jekyll oder Hyde? Führe als dein Bestes-Ich. Stress deckt gnadenlos unsere Schattenseiten auf. Lies in diesem Artikel, was passiert, wenn wir in unser Stress-Ich fallen und wie du wieder dein Bestes-Ich wirst.

Drei Wege aus der Stressfalle: Burnout können wir am besten vorbeugen, wenn wir unser Stresslevel aktiv reduzieren. Dieser Blogartikel gibt dir Impulse.

Fülle deine Energiebooster, schließe deine Energielecks. Verstehe, was dir Energie gibt und nimmt. Und berücksichtige das in der Gestaltung deiner Rolle und deines Alltags.  

Gib endlich deine Verantwortung ab!

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Welche Superpower eint Leader, die ihr Team und ihr Unternehmen nachhaltig zum Wachsen bringen?

Verantwortung abgeben, loslassen!  

Nur, wenn du nachhaltig Verantwortung abgibst, kann dein Unternehmen abheben. Dann bekommst du den Kopf frei für Aufgaben, die außer dir keiner machen kann. Und deine Kollegen wachsen in immer größere Aufgaben hinein, lernen Dinge, die sie sich vielleicht nie zugetraut hätten. Verantwortung übergeben heißt skalieren.   

Leider fällt die Verantwortungsübergabe vielen schwer. Selbermachen bedeutet Kontrolle und fühlt sich wirksam an. Verantwortung abgeben verlangt Vertrauen – aber habe ich das überhaupt?  Und überhaupt: Keiner macht es so, wie ich es will.  Wer so denkt, macht sich zum größten Engpass seines Unternehmens. 

Das Gute: Mit dem richtigen Mindset und der richtigen Technik ist die Verantwortungsübergabe eigentlich ganz leicht!   

Gib endlich deine Verantwortung ab

Mit einer guten Verantwortungsübergabe stellst du sicher, dass

 ✅ beide Parteien ein gemeinsames Ziel und Ergebnis vor Augen haben.
 ✅  du darauf vertrauen kannst, dass das Richtige passiert,
 ✅  ihr in einem guten Austausch zu einem abgestimmten Vorgehen kommt,
 ✅  du ein klares Commitment bekommst: Was, Wer, mit Wem bis Wann,
 ✅  und es euch leicht fällt, den Erfolg nachzuhalten.

Vielen Gründern fällt es schwer, Verantwortung zu übergeben. Die Gründe: Verständnisprobleme, fehlendes Vertrauen, Kontrollbedürfnis.

Statt Verantwortung zu übergeben, geben sie Anweisungen. Die bitteschön möglichst genau so befolgt werden sollen. Dumm nur: Der Geführte macht dann das, was du erwartest. Die Verantwortung für die Ausführung und die Qualität der Ergebnisse bleibt bei dir. Befehle statt Empowerment.

Moderne Führung, preußische Wurzeln

Die Erkenntnis, dass Befehle in komplexen, sich schnell ändernden Umwelten scheitern, ist nichts Neues. Bereits im 19. Jahrhundert erkannte man im preußischen Militär: Ein Befehl beschreibt den Weg zum Ziel. Aber „kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“ Wer in unübersichtlichen Situationen dem Wortlaut eines Befehls folgt, ist zum Scheitern verurteilt.

Und so wurde ein damals revolutionäres Führungskonzept entwickelt: Das „Führen mit Auftrag“ oder etwas eingängiger im englischen „Commander‘s Intent“: Die Führungskraft definiert das Ziel und den Kontext der Mission: Erobert diesen Hügel aus Grund x. Der Geführte oder das Team wählt dann seinen eigenen Weg zum Ziel.

Mit diesem Führungsprinzip hat das preußische Militär das Why, What, How von Simon Sinek vorweggenommen. Das Ergebnis: Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe, Flexibilität unter veränderten Umständen, und vor allem die Entlastung der Führung durch einen echten Übergang der Verantwortung.

Gemeinsame Sicht mit Briefing-Backbriefing

Ein zentraler Bestandteil des „Commander‘s Intent“ ist das wechselseitige Briefing und Backbriefing.

Jeder hat einen eigenen Blick auf die Realität. Als Führungskraft siehst du vor allem das große Ganze und die Gesamtstrategie. Dein Kollege steckt tief in den Details. Er sieht die operativen Probleme und Stolpersteine.

Auch wenn ihr gleichen Worten benutzt: Aufgrund der unterschiedlichen Bilder in euren Köpfen könnt ihr dennoch aneinander vorbeireden.

Stellt bei jeder Verantwortungsübertragung sicher, dass ihr das gleiche Verständnis habt. Im Briefing erklärt erst die eine Seite, was sie anstrebt und warum. Im Backbriefing erklärt die Gegenseite dann in eigenen Worten, was bei ihr angekommen ist. Schließlich gleich ihr eure Perspektive ab, bis ihr sicher seid, über das Gleiche zu reden.

Die wenigen Minuten, die diese Abstimmung „kostet“, holt ihr über eine bessere Umsetzung und die Reduktion von Missverständnissen und Abstimmungsschleifen locker wieder rein.

In die Verantwortung führen

Und nun zum „Führen mit Auftrag“.

Die Übertragung von Verantwortung nach diesem Prinzip erfolgt in fünf Schritten. In Summe unterstützen sie alle Eigenschaften von High Performance Teams: Vertrauen, kritischen Diskurs, Verpflichtung, Rechenschaft und gemeinsame Zielorientierung. Die perfekte Basis für die Entstehung von Hochleistung!

Schritt 1: Vorbereitung. Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setze dich mit dem Projekt auseinander, das du in die Verantwortung deiner Kollegin geben möchtest, und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen.

Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine (deutsches, englisches Template zum runterladen):

  • Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
  • Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
  • Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Was sind die Ziele der Beteiligten?
  • Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?

Mit der bewussten Reflexion baust du deine Verpflichtung zur Aufgabe auf. Jetzt weißt du, was du willst. Das typische „Mal eben über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selbst nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst deinen Kollegen gehen?

In den Teams, die ich begleite, sind unklar definierte Aufgaben ein Dauerbrenner. Die Mitarbeiter versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und das Ergebnis frustriert alle. Garbage in, Garbage out.

Schritt 2: Aufgabenklärung. Im zweiten Schritt stellst du deiner Kollegin das Briefing vor. Ganz wichtig: Lass mögliche Umsetzungswege erst mal außen vor. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es gewöhnt immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben.

Das Problem: Sobald du den Weg vorgibst, bist du dein eigener Gefangener. Denn dann bleibt die Verantwortung für die Ausführung de facto bei dir. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier bereits gefährdet -­­ und zwar durch dich selbst!

Bitte deine Kollegin dann, ihr Verständnis des Ziels in den eigenen Worten zusammenzufassen. Niemals nur fragen: „Hast du das verstanden?“. Denn ein „Ja“ auf diese Frage bedeutet nur, dass irgendetwas verstanden wurde – aber nicht was.

Geht dann in die Klärung und entwickelt ein gemeinsames Zielverständnis.

Über den Austausch lernst du deine Kollegin besser kennen: Welche Perspektive hat sie? Wie gut versteht und bewertet sie die Situation? Welche Kompetenzen hat sie, was muss sie noch lernen? Wo muss ich helfen, wo kann sie allein laufen?

Wenn du dich in diesen Briefings auf deine Kollegen einlässt und ihnen aktiv zuhörst, entsteht tiefes Vertrauen. Das Beste dabei: Das passiert im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“.

Die Auftragsklärung ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe habt.

Schritt 3: Ausarbeitung. Jetzt ist es Zeit für die Kollegin, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und ihren Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbriefing gibt es ein einfaches Template (in der gleichen Datei wie das Briefing):

  • Zieldefinition: Mein Verständnis des Ziels und des Kontexts
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Zeitrahmen: Wieviel Zeit brauche ich? Bis wann kann ich fertig werden? Was sind gute Meilensteine und Update-Termine?
  • Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie werde ich mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchen ich von ihnen, was werde ich bereitstellen?

Durch diese Überlegungen baut deine Kollegin ihre Verpflichtung zur Aufgabe auf und übernimmt Verantwortung. Denn der Weg, den sie vorschlägt, ist ihr Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben. Mit der Reflexion des Ergebnisses und der Erfolgsmessung übernimmt sie Rechenschaft.

Schritt 4: Verantwortungsübergang. Setzt euch dann wieder zusammen. Bitte deine Kollegin, ihre Überlegungen vorzustellen. Dein Job: Erst mal nur zuhören, maximal Verständnisfragen stellen. Damit signalisierst du: Ich nehme dich und deine Überlegungen ernst und schätze deine Arbeit.

Wenn du verstanden hast, was deine Kollegin vorschlägt, kannst du deine eigenen Ideen zur Umsetzung ergänzen. Gemeinsam könnt ihr dann den Vorschlag optimieren.

Mit dem erneuten Zuhören und kritischen Diskurs stärkt ihr euer Vertrauen weiter. Durch den Briefing-Backbrief-Prozess siehst du, wie viel Unterstützung deine Kollegin braucht und kannst entscheiden, wie eng du die Umsetzung begleitest. Das gibt dir Sicherheit.

Auch die Kollegin gewinnt Sicherheit. Sie kann mutiger agieren, da sie weiß, was du willst und dass du ihre Entscheidungen grundsätzlich mitträgst. Durch den wechselseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr integriert beide Perspektiven: Das Gesamtbild und die operative Erfahrung.

Schließlich einigt ihr euch auf die Kernelemente der Auftragserfüllung: Wer, was, mit wem, bis wann. Ganz wichtig: Die Termine für die Updates. Wenn alles klar ist, geht die Verantwortung final auf die Kollegin über.

Schritt 5: Updates & Abnahme. Schließlich geht es an die Umsetzung. Macht die verabredeten Updates, setzt euch zur finalen Abnahme zusammen. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich die Rechenschaft jetzt ganz natürlich an: Ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit. Und die gute Abstimmung macht den Erfolg viel wahrscheinlicher

Die Erkenntnisse aus den Updates sind auch die Basis für das Feedback und das Coaching eurer Kollegin.

Tipps zur praktischen Umsetzung

„Führen mit Auftrag“ bedeutet für viele ein ziemliches Umdenken. Erst nachdenken, dann machen. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn du nur eine Anweisung über den Zaun wirfst. Du setzt dich intensiv mit den Menschen auseinander und setzt dich ihren kritischen Nachfragen aus.

Wie also bringst du dich dazu, am Ball zu bleiben?

  • Mal dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kollegen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleichterung!
  • Übe erst mal mit ausgewählten Kollegen. Erkläre was du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, deine Kollegen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert.
  • Starte mit mittelgroßen Projekten, bei denen sich der Aufwand lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Mach dir klar, dass es ums Prinzip geht, nicht um Regeltreue.
  • Gehe offen in den Prozess. Nichts ist demotivierender, als wenn du den Prozess pro forma durchläufst, der Weg aber eigentlich definiert ist. Oder bei Routineaufgaben ohne Alternativen. In beiden Fällen werden sich deine Kollegen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.

Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn du schließlich selbst ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Commander’s Intent“ im gesamten Unternehmen zu verankern.

Mit etwas Übung könnt ihr mit dem „Commander’s Intent“ eine Kultur der Eigenverantwortung schaffen. Wenn du an die Verantwortungsübergabe auch noch Feedback und das Coaching der Kollegen hängst, ist der persönliche Entwicklungszyklus komplett.

Key Take Aways

Ein guter Prozess der Verantwortungsübergabe besteht aus 5 Schritten

  • Zieldefinition durch dich
  •  Gemeinsame Vorstellung und Abklärung des Ziels
  • Erarbeitung des Vorgehens durch dein Gegenüber
  • Gemeinsame Vorstellung und Abklärung des Vorgehens
  • Und schließlich der Umsetzung inklusive Check-ins und Abnahme

Dieser Prozess kostet euch mehr Zeit in der Übergabe, spart aber unglaublich viel Zeit und Frustration, die sich bei der sonst typischen Misskommunikation ergibt. Und er schafft einen sicheren Raum für die volle Verantwortungsübernahme!

Mission Completed. Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

  • Wie delegierst du bisher? In welchen Situationen wurde die Verantwortung wirklich übernommen, wann nicht? Was war der Unterschied?
  • Geh eine Situation, in der es nicht funktioniert hat, nochmal in Gedanken durch. Was ändert sich, wenn du mit „Führen mit Auftrag“ arbeitest?
  • Wie kannst du die nachhaltige Verantwortungsübergabe in deinen Alltag einbauen? Was hilft dir, sie wirklich zu verinnerlichen?

Weiterführende Artikel

Mit Vertrauen zu High Performance: High Performance Teams sind gut in diesen 5 Aktivitäten: Vertrauen, kritischer Diskurs, Verpflichtung, Rechenschaft und gemeinsame Zielorientierung.

Volate – Fliegt!

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Vom Gründer zum CEO: Deine innere Transformation

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Kennst du solche Gedanken:

„Ich weiss nicht, ob ich der richtige CEO bin?“

„Seit einiger Zeit ist alles so anstrengend, mir wird das alles zu viel.“

„Sollen wir wirklich weiterwachsen? Eigentlich sind 20 Leute doch auch ganz gut.“

Zeichen fehlender Führungskompetenz?

Nein. Sondern Zeichen, dass du vor einer tiefgreifenden Transformation stehst: Deiner Transformation vom Gründer zum CEO. Vom Macher zum Leader.

Deine „Gründerzeit“ endet. Die bisherigen Denkmuster, Verhaltensweise und Überzeugungen funktionieren nicht mehr.

Aber das Neue ist noch nicht greifbar. Du bist mitten im Niemandsland des Übergangs. Kein Wunder, dass es dir nicht gut geht und dir die Energie fehlt.

Was du machen kannst, damit du diese Transformation gut bewältigst und wieder in die Energie kommst, ist der Fokus dieses Artikels.

Gründer und CEO – was heißt das?

Gründer versus CEO. Klingt nach zwei Jobbeschreibungen. Aber als Gründer weißt du: Hier geht es um weit mehr. Denn der Übergang vom Gründer zum CEO ist eine umfassende innere Transformation.

Als Gründer:in bist du vor allem Macher. Du schaffst ein Produkt, das den Markt erfolgreich erobert. Du bist mittendrin im Team, bist sein Herz und Hirn. Du willst die Dinge initiieren und bewegen, am besten selbst.

Als CEO bist du vor allem Führungskraft. Du schaffst den Rahmen, gibst die Orientierung, schaffst eine skalierbare Organisation, die langfristig am Markt erfolgreich ist. Du liebst es, die richtigen Menschen zu finden und in die Verantwortung zu bringen.

Die 3 Phasen der Transformation

Die Transformation vom Gründer zum CEO besteht aus drei Phasen:

  • Das Ende der ”Gründerzeit”
  • Das Niemandsland der Übergangszeit
  • Der Neustart als CEO und Leader.

Die Naturvölker wissen um die prägende Bedeutung von Lebensübergängen. Viele Initiationsriten zelebrieren den Übergang vom Kind zum Erwachsenen in drei Schritten: Virtueller Tod – Übergang (Ab in den Urwald) –  Wiedergeburt. Damit schaffen sie ein Bewusstsein für den Übergang von einer Lebensphase zur anderen.

Auch dir hilft es, den Übergang vom Gründer zum CEO bewusst zu gestalten.

Das Ende der Gründerzeit

Anfangs war dein Unternehmen um dich herum aufgebaut. Oder wie Moritz Mann letzthin im Podcast erzählte: „Die ersten Jahren bei Protofy waren sehr Moritz-zentrisch.“

Das Team wächst. Du gibst immer mehr deiner ursprünglichen Aufgaben ab. Statt zu „arbeiten“, sitzt du jetzt vor allem in Meetings. Eigentlich hattest du dich darauf gefreut, nicht mehr alles selbst machen zu müssen. Aber jetzt frustriert es dich. Deine direkte Wirksamkeit geht verloren: Probleme selbst zu entscheiden und Probleme zu lösen.

In meinen Coachings höre ich in dieser Phase regelmäßig die gleichen Sorgen:

  • „Was ist denn mein Beitrag, wenn ich nichts mehr selbst mache?“
  • „Wenn ich alles abgebe, habe ich ja gar nichts mehr zu tun! Was ist dann mein Wert für mein Unternehmen.“

Zeichen, dass deine persönliche „Gründerzeit“ zu Ende geht.

Die kritische Unternehmensgröße für diesen Übergang liegt bei „# der Gründer x 15-25 Mitarbeiter“. Deine persönliche Führungsspanne ist jetzt maximal ausgereizt. Ihr spürt die Wachstumsschmerzen: Es hakt überall, Konflikte und Unzufriedenheit machen sich breit.

Das ist verwirrend und schafft Unsicherheit, denn noch fehlt dir ein klarer Blick auf deine künftige Rolle. Viele Gründer bleiben an dieser Schwelle stehen.

So wie mein Coachee Gregor. Bevor er Mitgründer und COO seines aktuellen Startups wurde, war er bereits in anderen Startups COO. Er hatte Teams aufgebaut, die Organisation geschaffen. Seine Kernrolle: Aufräumen. Er wurde geholt, wenn es Probleme gab, die er dann in Zusammenarbeit mit dem Team löste.

Als Problemlöser war er im „Gründer“-Modus unterwegs: Direkte Wirksamkeit. Obwohl er super führte, sah er sich nicht als Leader. „Dann mache ich ja nichts mehr!“ Während er immer wieder von vorne anfing, ernteten andere die Früchte seiner Aufbauarbeit.

Beim Start unserer Zusammenarbeit war er erstmals Mitgründer. Die erste Aufbauarbeit war durch, sein Team lief super. Und er stellte sich mal wieder die Frage: Müsste ich jetzt nicht wieder raus gehen und was Neues starten? Oder will ich mit dem Unternehmen wachsen und ein Leader werden? Kann ich das überhaupt?

Deine Aufgabe am Ende der ”Gründerzeit“.

  • Reflektiere deine bisherige Rolle. Was bedeutet es für dich, Gründer zu sein? Was magst du an dieser Rolle besonders? Warum lässt du sie so ungerne los?
  • Feiere deine Erfolge und Learnings. Unglaublich, was du schon geschafft hast. Du hast echt die Power – und kannst sicher noch viel mehr.
  • Entzaubere die Rolle des Gründers. „Gründer“ sind toll, aber keine Allzweckwaffen. Wenn du weiter im Gründermindset unterwegs bist, stehst du deinem Team im Weg, dein Unternehmen wird wahrscheinlich stagnieren.
  • Akzeptiere das Verlustgefühl. Hier geht eine coole Zeit zu Ende. Nur wenn du deine alte Rolle loslässt, kannst du voll und ganz in der neuen Rolle ankommen.

Mit dieser Erkenntnis kannst du den nächsten Schritt gehen.

Niemandsland des Übergangs

Zwischen dem Ende der „Gründerzeit“ und dem Neubeginn als „CEO“ liegt, unsichtbar für andere, das Niemandsland des Übergangs.

Wir wissen, dass sich etwas ändern muss, wissen aber noch nicht was.

In dieser Phase fühlen wir uns besonders unsicher und verwirrt. Wir erleben bereits die neuen Herausforderungen, hängen aber emotional noch an der Gründerrolle.

Uns geht es wie dem Hummer im Wachstum. Die alte Schale ist zu klein geworden. Der neue, größere Panzer wächst bereits, ist aber noch weich und unglaublich verletzlich.

Zeichen des Niemandslands sind:

  • Motivationstief und verringerte Produktivität: “Ich bin komplett ausgelaugt, alles strengt mich viel mehr an als früher.“ ”Ich bekomme mich nicht mehr motiviert.“ Du fühlst dich depressiv und niedergeschlagen – das Resultat der fehlenden Wirksamkeitserfahrung.
  • Angst um Rolle, Status und Identität: In dieser Phase kochen im Gründerkreis gerne Konflikte um die CEO-Rolle hoch. Das verlorene Gefühl der Wirksamkeit wird durch ein gesteigertes Statusbewusstsein kompensiert.
  • Abwehr gegen den Wandel: Viele Gründer versuchen, die Notwendigkeit der persönlichen Weiterentwicklung zu umgehen:
    • „Wer sagt denn, dass wir wachsen müssen? Nicht jedes Unternehmen muss größer werden!“ Und so stagnieren viele gründergeführte Unternehmen bei der Grenze: # Gründer x 15-25 Mitarbeiter.
    • „Ich bin eher der Gründertyp, ich steige aus.“ Andere Gründer:innen fangen wieder von vorne an. So wie Gregor bisher.
    • Weiter, wie gehabt. Direkter Druck. Diese Gründer erinnern mich immer an Sisyphos. Nur wenn sie schieben, geht es aufwärts. Die Folge: Mikromanagement, toxische Kulturen. Und wehe, sie lassen los.

Auch wenn der innere Widerstand im Niemandsland zunächst groß ist: Jede:r, der es wirklich will, kann die Transformation vom Gründer zum CEO schaffen. 

Mich macht es traurig, Gründer:innen zu erleben, die ihren großen Traum vorzeitig aufgeben oder das weitere Wachstum unbewusst blockieren, weil ihnen das Vertrauen in ihre eigene Entwicklungsfähigkeit fehlt.

Und habe daraus meine Mission entwickelt: Ich unterstütze Gründer dabei, die Transformation zum „CEO“ bewusst und sicher zu durchlaufen und das Unternehmen ihrer Träume zu schaffen.

So wie bei Gregor. Das fehlende Gefühl der direkten Wirksamkeit macht ihn zunehmend depressiv. Ihm fehlte die Energie, weiterzudenken. Er zweifelte am Sinn seiner Rolle. Nostalgische Gedanken kamen auf. „Ich würde so gerne mal wieder programmieren, da ging es mit immer gut!“

Also haben wir ausgelotet, was ihm Spaß macht und Wirksamkeit bringt. Die überraschende Erkenntnis: „Ich fühle mich wirksam, wenn ich die richtigen strategischen Entscheidungen treffe und sicherstelle, dass die Umsetzung funktioniert. Und wenn ich erlebe, dass mein Team seine Sachen gut macht, wirksam wird und sich weiterentwickelt.“

Was ein Augenöffner! Während ihm seine limitierenden Glaubenssätze sagten, dass er eigentlich kein Leader ist, kannte sein Herz bereits eine neue Wahrheit: Ich führe gerne!

Und wie war das mit dem Programmieren? „Ne, eigentlich nicht. Ich mach gerne das Grundkonzept. Aber umsetzen will ich das eigentlich nicht mehr…“

Damit hat er die Basis, um seine neue Leadership Rolle anzunehmen und sie aktiv zu gestalten. Ist bereit für den nächsten Schritt.

Deine Aufgabe im Niemandsland

  • Gehe den Gefühlen der Verunsicherung und Verwirrung nach. Was würde dir helfen, wieder auf festeren Boden zu kommen?
  • Verstehe, was du wirklich willst. Was ist deine persönliche Mission? Willst du den Schritt Richtung CEO gehen oder lieber Gründer bleiben? Was bedeutet das für dich und euer Unternehmen?
  • Male ein Bild der Zukunft. Was für ein Leader willst du sein? Wie fühlt sich das an? Was wird für dich, für eure Company möglich, wenn du diesen Weg gehst?

Idealerweise kannst du dich für diese Überlegungen eine Zeitlang zurückziehen. Ein oder zwei Wochen ohne Ablenkung in Klausur mit dir selbst. Nur du, dein Journal und ein Stift. Super ist natürlich auch die Arbeit mit einer Coachin, die dir hilft, diese Transformation bewusst zu durchlaufen. ?

Das Niemandsland endet, wenn du spürst, dass deine alte Energie zurückkehrt. Wenn sich der Nebel klärt, der über deinen Gedanken liegt.

Neustart als CEO und Leader

Der Widerstand gegen die neue Lebensphase ist aufgegeben, du hast Lust, den nächsten Schritt zu machen. Jetzt heißt es: Raus aus der Reflexion, rein in die Umsetzung.

  • Plane deine Lernreise. Worin bist du bereits gut? Wo sind noch Lücken? Welche 2-3 Skills willst du unbedingt meistern, um der CEO deiner Träume zu werden? Was ist der erste Schritt, den du sofort gehst?
  • Ich bin CEO. Zeige deinem Team, dass du ein echter Leader werden willst. Du hast dich bisher als Gründerin und CEO vorgestellt? Dann lass die „Gründerin“ künftig weg. Bitte dein Team, dich für deine neue Rolle accountable zu halten.
  • Nicht ablenken lassen. Du bist gestartet, aber noch nicht 100% angekommen. Höre nicht auf die inneren und äußeren Stimmen, die dich vom Weg ablenken wollen. Genieße den Prozess, dann kommen die Ergebnisse schon von selbst.

Einen großartigen Neustart hat Brian O`Kelley, Gründer von AppNexus hingelegt. Er hatte es geschafft, sein Team bis auf 500 Mitarbeiter hochzuskalieren.

Doch dann zeigte ein Kulturreview, das er sein Unternehmen noch immer als „dynamischer, hochmotivierter, egozentrischer Gründer“ führte. Eben nicht als CEO.

Kurz entschlossen hat sich Brian selbst gekündigt. In einem All-Hands erklärte er dem entsetzten Team: „Ich bin gefeuert.“

Stand auf und ging.

Atemloses Schweigen. Kurze Zeit später betrat er wieder den Raum: „Ab jetzt bin ich nur noch CEO“.

Brian markierte damit seine Transformation vom Gründer zum CEO. Endlich konnte das Unternehmen wirklich abheben. Wenige Jahre später wurde es für 1,6 Mrd. $ an AT&T verkauft. Mission erfüllt.

Brian O’Kelley über sich selbst:

„The process turned me from being an ego-driven founder (…) into a leader whose job was to motivate and inspire people.” 

Key Take Aways

Auf dem Weg vom Gründer zum CEO durchläufst du eine tiefgreifende, innere Transformation. Du wirst vom Macher zum Leader.

Dabei lernst du nicht nur ein paar neue Skills. Du musst dein Selbstbild neu definieren, dich von liebgewonnen Gewohnheiten und Glaubenssätzen lösen.

Die Transformation vom Gründer zum CEO hat drei Phasen, die du am besten sehr bewusst durchlebst. Denn nur dann wird es DEINE Transformation und nicht etwas, das dir passiert.

  • Ende der ”Gründerzeit”. Reflektiere deine Rolle als Gründer und Macher und entzaubere sie. Feiere das erreichte und lasse die alte Rolle los.
  • Niemandsland des Übergangs. Gehe den Gefühlen der Verunsicherung und Verwirrung nach, verstehe, was du wirklich willst und male ein plastisches Bild deiner neuen Rolle
  • Neustart als Leader und CEO. Vom der Reflexion zur Aktion: Plane deine Lernreise, Kommuniziere deine neue Rolle und lass dich nicht vom Weg ablenken.

Wenn du dich auf diesen Prozess einlässt kannst du sicher sein: Du wirst ein großartiger Leader!

Viel Erfolg!

Und nun zu dir!

  • Welches Bild hast du vor Augen, wenn du dich als Gründer:in siehst? Welche Emotionen sind damit verbunden?
  • Was für ein CEO oder Leader willst du werden? Wie soll sich das anfühlen? Wie willst du wirksam werden? Schaffe die ein lebendiges, attraktives Bild.
  • Erlebst du Zeichen des Übergangs? Wie interpretierst du die aktuell? Was könnten sie noch zeigen?
  • Wie willst du die Brücke über das Niemandsland des Übergangs bauen? Wie gehst du deine persönliche Transformation an?

Weiterführende Artikel

Raus aus den Turbulenzen der Skalierung: Nach dem ersten Wachstumsschub steht auch für deine Organisation die erste Transformation an. Verstehe, was sie ausmacht und wie du sie unterstützen kannst.

Löse deine Bremsen, verlasse die Komfortzone: Lerne deine Glaubenssätze systematisch zu hinterfragen.

Werde zum Growth Leader: Gute Leader sind Growth Leader. Sie wachsen über sich hinaus, helfen ihrem Team zu wachsen und schaffen damit ein nachhaltig wachstumsstarkes Unternehmen.

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Letzte Woche hatte ich Coaching mit einem Unternehmer, nennen wir ihn Andreas.

Eine schwierige Situation. Seine Mitarbeiterin Antje hatte alle Kollegen per Mail zum gemeinsamen Frühstück ins Office eingeladen. Alle, außer Andreas. Den sprach sie erst knapp vor dem Termin an. Da hatte Andreas aber schon längst vom Frühstück gehört: Mehrere Kollegen hatten gesehen, dass er nicht eingeladen war und fragten, ob er nicht kommt.

Andreas war irritiert und verärgert. Warum machte sie einen Company-Termin ohne Absprache mit ihm? Er unterstützte sie doch so sehr? Was stand dahinter?

Die Frage im Coaching:

Wie gebe ich ein Feedback, das wirklich ankommt und etwas bewirkt? Und wie kann ich mich bestmöglich vorbereiten?

Alles gute Fragen, die wir in diesem Artikel näher beleuchten.

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward

Jeder will es und jeder drückt sich.

Das ist die Realität des mächtigsten aller Führungsinstrumente: Feedback.

Wobei eigentlich schon der Name falsch ist, denn gutes Feedback ist eigentlich ein Feed Forward. Ein Mini-Entwicklungsprogramm

Feedback ist eine Rückmeldung auf das Verhalten einer Person mit dem Ziel das Verhalten positiv weiterzuentwickeln.  Feedback kann sowohl positiv als auch negativ sein.

Positives Feedback ist ein echter Performance Booster. Mehr dazu in diesem Blogartikel. Hier geht es jetzt aber erst mal um das kritische oder auch Entwicklungs-Feedback.

Gute gemachtes Feedback adressiert die tiefsten Bedürfnisse der Feedbacknehmer und stärkt ihr Selbstbewusstsein:

  • Ich bekomme eine Rückmeldung, wo ich stehe und fühle mich damit sicherer.
  • Der offene Austausch über Probleme in der Zusammenarbeit schafft Vertrauen.
  • Ich lerne und entwickle mich weiter – ich wachse.

Die Erfahrung meines Coachees zeigt aber auch, wie wichtig das Feedback für den Feedbackgeber ist:

  • Ich spreche kritische Themen offen aus, statt sie ewig mit mir herumzutragen.
  • Wir verlassen das akute Drama und finden einen gemeinsamen Weg nach vorne.

Ein echtes Win-Win.

Und trotzdem tun wir uns oft schwer damit, Feedback zu geben. Aus zwei Gründen:

  • Feedback bleibt oft bei der Kritik stehen. Das macht uns hilflos.
  • Im Feedback werden oft negative Mutmaßungen zur Intention des Gegenübers geäußert. Das bringt uns in die Defensive. Auch unschön.

Wenn wir diese beiden Klippen sauber umschiffen, wird kritisches Feedback zu einer großartigen, vertrauensbildenden Erfahrung.

Von der Kritik zur Weiterentwicklung

Feedback besteht oft nur aus der negativen Rückmeldung auf „falsches“ Verhalten: Ich sage dir, was du falsch gemacht hast. Punkt.

Ein solches Feedback weckt die dumpfe Angst vor einer Bestrafung – und die meiden wir. Das Ergebnis: Eine „weg von“-Haltung. Künftig meiden wir die schwierige Situation, statt unser Verhalten zu verbessern.

Nicht hilfreich!

Ich habe das erst kürzlich erlebt: Ein super netter Kunde gab mir – sehr freundlich – kritisches Feedback zu einer spezifischen Situation im gemeinsamen Workshop. Völlig zu Recht. Da war ich nicht gut gewesen. Das wusste ich auch.

Der erste Gedanke: Flucht! So einen Workshop mache ich nie wieder. Natürlich kompletter Quatsch. Denn eigentlich war der Workshop gut gelaufen und der Kunde happy.

Also tief durchatmen, sacken lassen und dann überlegen, was ich daraus lernen kann.

Und schon wird Feedback zum Feed Forward: Künftig werde ich in dieser Situation….

Die Wahrheit, und nichts als die Wahrheit

Kritisches Feedback trifft unser Selbstbewusstsein. Wir tun unser Bestes, aber irgendwie ist es nicht genug. Das frustriert uns. Schlimm genug.

Noch schlimmer wird es, wenn uns unser Feedbackgeber schlechte Absichten unterstellt – und das passiert im Ärger schnell: „Die wollte sich nur aufspielen.“ „Der gibt sich keine Mühe!“…

Vielleicht stimmt der Eindruck, und sie wollte es wirklich nicht. Oder der Eindruck trügt. Und die Gute war einfach völlig verpeilt, hat es später festgestellt und sich dann nicht mehr getraut… 

Alles möglich.

Wir hassen Unterstellungen. Gerade, wenn sie unseren guten Willen und unser Engagement anzweifeln. Wir erleben sie als Angriff, schalten auf Abwehr. Und schon stockt das Feedback. Läuft ins Nichts.

Auch nicht hilfreich!

Die Lösung: Arbeite im Feedback ausschließlich mit „unbestreitbaren Wahrheiten“, Formulierungen, denen dein Gegenüber nicht widersprechen kann.

Und die gibt es in zwei Flavours:

  • Daten & Fakten: Beschreibe die Situation und das Verhalten so faktenbasiert wie möglich. Stell dir vor, jemand hätte die ganze Szene gefilmt.
  • Emotionen & Gedanken: Was war die Wirkung auf dich? Welche Gefühle hat das Verhalten in dir ausgelöst? Welche Gedanken gingen dir durch den Kopf? Vermeide es, Mutmaßungen als Gefühl oder Gedanken zu verpacken: „Ich habe gefühlt, dass du dich aufspielen willst“

So, damit haben wir alles, was wir für ein gutes Feedback brauchen.

Zauberformel SBI-D

Wie sieht nun gutes Feedback bzw. Feed Forward aus? Ich arbeite gerne mit der SBI-D-Methode: Situation – Behaviour – Impact – Bindestrich (Atempause) – Development.

Schritt 1: Situation

Starte dein Feedback mit der Situation, auf die sich dein Feedback bezieht. Kurz, knapp faktenbasiert. Als hättest du die Situation gefilmt.

„Letzte Woche hast du eine email an alle geschickt,…“

Kurzer Augenkontakt, schauen, ob dein Gegenüber die gleiche Situation vor Augen hat.

Schritt 2: Behaviour

Beschreibe dann das Verhalten, auf das du Feedback geben willst. Wieder so neutral und faktenbasiert wie möglich.

„…darin hast du alle zum gemeinsamen Frühstück ins Office eingeladen. Ich war nicht auf der Liste. Mich hast du erst viel später angesprochen.“

Wieder kurzer Augenkontakt – Check: Ist das angekommen?

Schritt 3: Impact

Im dritten Schritt beschreibst du die Auswirkung, die das Verhalten deines Gegenübers auf dich gehabt hat. Was hast du als Reaktion auf das Verhalten gedacht oder gefühlt.

„Mich hat das verunsichert – ich weiss nicht, was du damit erzielen willst? Und es hat auch die Kollegen irritiert. Einige sind auf mich zugekommen und haben mich gefragt, ob ich auch dabei bin.“

4. Schritt: Atempause

Als nächstes kommt der Bindestrich – eine Atempause. Zeit, das Feedback ankommen zu lassen.

Negatives Feedback verunsichert uns. Wir müssen unser Selbstbild anpassen. Das braucht einen Moment Zeit. Und positives Feedback dürfen wir uns gerne genüsslich auf der Zunge zergehen lassen. Auch das braucht einen Moment Zeit.

Idealerweise quittiert der Feedbacknehmer das Feedback mit einem DANKE. Das ist genau ein Atemzug und unterstützt das Runterkommen. Und es erkennt an, dass Feedback Mut verlangt – auch vom Feedbackgeber.

Klärt dann erst mal, wie dein Gegenüber das erlebt hat: ”Wie war das für dich? Was war da passiert?“

Wenn ihr ein gemeinsames Verständnis dessen habt, was wirklich passiert ist und was es auf beiden Seiten ausgelöst hat, ist es Zeit für den letzten Schritt.

5. Schritt: Development

Jetzt geht es vom Rückwärtsgang in den Vorwärtsgang: Die Entwicklung. Entwickelt eine gute Handlungsoption, das künftige Verhalten.

Am meisten Ownership für die Veränderung entwickelt dein Gegenüber, wenn er oder sie einen eigenen Vorschlag erarbeitet. Deshalb leitest du diese letzte Phase am besten mit einer Frage ein, z.B.

„Wie sollten wir so etwas künftig machen? Hast du Vorschläge?“

Und schon ist aus dem Feedback ein Feed Forward geworden.

SBI-D Feedback ist SPITZE

Zum Schluss noch ein kleiner Feedback Knigge, der dein Feedback wirklich SPITZE macht.

  • Spezifisch. Gib Feedback immer auf eine konkrete, spezifische Situation. Kein generisches „Du machst immer..:“
  • Positive Haltung: Auch wenn etwas schiefgelaufen ist: Gehe davon aus, dass es dein Gegenüber eigentlich gut meint und er oder sie sich entwickeln will.
  • Intention: Mach dir klar, was dein Feedback erreichen soll. Was soll sich ändern, was ist das Zielverhalten? Ohne diese Klarheit wird Feedback wischiwaschi.
  • Taten und Verhaltenbewerten,nicht den Charakter des Menschen. „Dein Verhalten hat mich irritiert“ ist etwas, das ich ändern kann, während „Du irritierst“ ankommt, wie ein unveränderliches Schicksal.
  • Zeitnah, zum richtigen Zeitpunkt. Gib Feedback möglichst schnell nach der Situation, aber zum richtigen Zeitpunkt. Alle müssen einen kühlen Kopf haben. Wenn jemand sehr aufgeregt ist: Lieber warten. Aber maximal eine Woche.
  • Empathisch. Ohne Empathie ist Feedback einfach nur SPITZ – das willst du nicht. Zeige deinem Gegenüber, dass dir an ihm oder ihr liegt. Mit Empathie fördert Feedback das persönliche Wachstum und das Vertrauens zwischen euch.

Genau das hat Andreas erlebt. Er hatte sich mit diesem Vorbereitungstemplate (Deutsch / Englisch) gut auf sein Feedback vorbereitet. Und Antje dann in Ruhe durch das Feedback geführt.

Klar, offen und ohne Unterstellungen. Eine riesen Erleichterung für Antje, die ihm darauf ein super Feedback gab:

„Das Wichtigste an diesem Gespräch: Mir wurde nichts unterstellt!“

Die Schlussfolgerung von Andreas:

„Ich habe kritisches Feedback gegeben und es hat unser Vertrauen gestärkt.“

Besser geht es nicht!

Key Take Aways

Ein gutes Feed-Forward nach der SBI-D Methode hat 5 Phasen:

  • Situation. Beschreibe die betreffende Situation. So objektiv und faktenbasiert wie möglich.
  • Behaviour. Beschreibe dann das Verhaltens, das gut oder kritisch war. Auch als hättest du es gefilmt.
  • Impact. Beschreibe dann die Auswirkung des Verhaltens auf dich. Welche Gedanken oder Gefühle, hat das Verhalten in dir ausgelöst.
  • – „Atempause“. DANKE und Klärung der gegenseitigen Wahrnehmung.
  • Development. Entwicklung einer neuen, produktiveren Verhaltensweise. Du maximierst die Ownership, wenn der Feedbacknehmer seine eigene Idee entwickelt.

Mit diesem Prozess zeigst du nicht nur, wo dein Gegenüber besser werden kann. Du hilfst ihm oder ihr wirklich besser zu werden und Neues zu lernen.

Und ein gutes Feedback ist SPITZE: Spezifisch, Positive, mit Intention und Fokus auf die Taten, Zeitnah /zum richtigen Zeitpunkt und Empathisch.

Ein gutes Feedback ist damit wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne.

Und nun zu dir!

  • Was prägt deine Haltung gegenüber Feedback? Wie kannst du eine positivere Haltung entwickeln?
  • Wie oft gibst du positives und negatives Feedback? Schaffst du mit deinem Feedback eine Entwicklungsperspektive?
  • Wie hast du bisher Feedback gegeben? Kam es bei deinem Gegenüber an? Was würdest du jetzt anders machen?

Weiterführende Artikel

Positives Feedback: Besser als Sex… Deep Dive zur Bedeutung positiven Feedbacks.

Danke für das Feedback. Feedback gegen ist das eine, Feedback gut annehmen das andere…