Author: Dorothea von Wichert-Nick

High Performer sind ein echtes Asset eurer Teams. Die 15-20% eurer Mannschaft, die überdurchschnittlich motiviert und hochkompetent sind und sich mit vollem Herzen für eure Company einsetzen.

Soweit die Definition.

Aber wer fällt dir ein, wenn du an eure High Performer denkst? Was macht sie aus?

Diese Frage habe ich auch den Teilnehmern der Empower! Masterclass gestellt.

Die Antwort war eindeutig: Heiße Pferdchen, die von ihrem Wert überzeugt sind. Sie sind super herausfordernd, lieben neue, schwierige Projekte und setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen. Echte Superstars 🤩 eben.

Leider übersehen wir damit die Hälfte der High Performer: All die Menschen, die einfach nur einen rattenguten Job machen und deinen Laden rocken. Erst wenn sie gehen, wird klar, was für eine riesige Lücke sie hinterlassen. Sie sind die Rockstars 🤘 deines Teams.

Diese Superstars und Rockstars zu führen ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben. Lies hier, wie du sie identifiziert, was ihre Herausforderungen sind und wie du sie bestmöglich förderst.

Lass dich inspirieren und gehe mutig den nächsten Schritt. Vom Gründer zum CEO.

Superstars 🤩 vs Rockstars 🤘: Mein Leben zwischen den Polen

Auf Unterscheidung zwischen Superstars und Rockstars bin ich erstmalig im Buch „Radical Candor“ von Kim Scott gestoßen. Und jüngst im Buch „Scaling People“ von Claire Hughes Johnson, wo die Superstars „Pusher“ und die Rockstars „Puller“ heißen.  

Die Unterscheidung verstand ich sofort – denn ich war schon beides.

Am Anfang meiner Karriere war ich im Superstar 🤩-Modus unterwegs. Immer auf der Suche nach neuen Herausforderungen. Wenn es auch nur andeutungsweise langweilig wurde, war ich auf dem Sprung. Meinen ersten Job als wissenschaftliche Mitarbeiterin in einem Fraunhofer Institut kündigte ich nach einem Jahr. Der Vertrag sah vor, dass ich die nächsten drei Jahren nur 50% arbeiten sollte, um die Doktorarbeit zu schreiben – wie langweilig 🥱. Lieber wechselte ich in den Strategiebereich der Telekom, da ging damals der Punk ab. Schon nach 1,5 Jahren übernahm ich mein erstes Team. Die Doktorarbeit schrieb ich an den Abenden und Wochenenden. Nachdem sie fertig war, folgte der Wechsel in ein Strategieberatungs-Startup. Möglichst viel lernen, viel sehen, Company mit aufbauen. Tempo, Tempo, Tempo.

Das änderte sich schlagartig, als ich Kinder bekam. Ich war weiterhin mit Haut und Haaren dabei. Aber ich brauchte jetzt stabilere Strukturen – und wechselte in den Rockstar🤘-Modus. Mit meinem Projektschwerpunkt „Commercial Due Diligence“ musste ich nur wenig reisen. Das war wichtig für die Familie. Und es gab mir die Chance, neben der Projektarbeit viel interne Strukturarbeit zu machen. Erst baute ich das Recruiting, dann das People Development mit auf, kümmerte mich um die Menschen, die in den Projekten mit den Superstars nicht zur Geltung kamen. Alles wichtig für das Unternehmen, aber viel unsichtbarer 🫥 als die Superstars, die regelmäßig mit den Partnern unterwegs waren. Es passierte, was vielen Rockstars passiert: Mein Frustlevel über die fehlende Anerkennung stieg langsam, aber sicher. Nach einem in mehreren Nachtschichten organisiertem Training 🤯, für das sich keiner bedankte, hatte ich die Schnauze voll und ich melde mich bei einem Headhunter.

Wenige Monate später trat ich meinen ersten CEO-Job an. Inzwischen waren die Kinder größer, ich hatte wieder mehr Flexibilität. Und so schaltete ich abermals um, vom Rockstar 🤘- in den Superstar 🤩-Modus…

Warum erzähle ich das alles?

Meine Erfahrung zeigt: High Performance kann ganz unterschiedliche Formen annehmen. Wenn wir diese Formen nicht erkennen und aktiv unterstützen, ist die Gefahr groß, dass wir unsere besten Leute verlieren.

Gleichzeitig haben High Performer mit ihrem Verhalten einen überproportional großen Einfluss auf unsere Teams. Das ist toll, wenn das Verhalten passt. Kann aber so richtig nach hinten los gehen, wenn du die typischen Probleme nicht richtig managst.

Superstars 🤩

Die typischen Superstars sind „heisse Pferdchen“. Extrem ambitioniert und motiviert. Ihr scharfer Blick auf die Herausforderungen der Organisation ist gefürchtet. Sie challengen dich und das Team gnadenlos. Jemanden dabei auf die Füße treten? Egal.

Superstars sind fordernd und „high maintenance“. Selbstbewusst stehen sie auf deiner Matte und fordern ein, was ihnen ihrer Meinung nach zusteht: Mehr Geld und mehr Verantwortung. Ihre ganze Ambition ist auf den Job fokussiert. Vorankommen ist alles.

Die Stärken eurer Superstars

Eure Superstars:

• Haben ein Händchen für andere High Performer und holen sie gezielt in ihre Teams.
• Motivieren andere mit ihrer Arbeitsmoral, über sich hinauszuwachsen.
• Haben ein ausgeprägtes Gefühl von Qualität und pushen alle nach vorne.
• Zeigen extreme Ownership, meist weit über ihren Verantwortungsbereich hinaus.
• Setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen und Wandel.

Die Downsides eurer Superstars

Nicht alles, was glänzt, ist Gold. Auch nicht bei euren Superstars. Denn jede ihrer Stärken kann übel nach hinten losgehen, wenn sie nicht aktiv gemanagt wird. Dann können sie wirklich toxisch werden.

• Gerne bauen sie reine All-Stars Teams. Empire Building gegen die Bedürfnisse anderer Teams. Sollen die anderen doch sehen, wie sie klarkommen. Das geht absolut gegen das Bedürfnis eurer Organisation, überall starke Leute zu haben, die das Team mitziehen.
• Jeder muss so durchkeulen wie sie. Ihrem unglaublichen Druck hält nicht jeder Stand. Und muss es auch nicht.
• Menschen, die ihrem Anspruch nicht genügen, werden schnell abgeschrieben und rigoros aus den Teams gekickt. Das Ergebnis: Ein ”Wir gegen Die“. Hier das All-Star Team, dort die Luschen.
• Ihre ausgeprägte Ownership verleitet sie dazu, überall mit reinzuquatschen, auch in Feldern, die sie nicht verstehen.
• Ihr Bedürfnis nach Abwechslung kann dazu führen, dass sie komplexere und länger laufende Projekte depriorisieren und im Sande verlaufen lassen.

Superstars führen

Die größte Gefahr bei Superstars: Langeweile 🥱. Wenn es nicht mehr passt, sind sie schneller weg, als du PIEP sagen kannst.

Regel Nummer 1 für Superstars ist daher: Nutze und genieße sie, solange sie dabei sind. Aber werdet bloß nicht abhängig von ihnen.

Der beste Weg dahin: Mach die Teamführung und die Entwicklung anderer Menschen zu High Performern zur ihrem großen Entwicklungsprojekt. Setze sie regelmäßig als Talent-Trüffelschweine im Recruiting ein. Ermutige sie, Talente gezielt aufzubauen, statt nur bestehende Stars zu nutzen.

Nutze ihren scharfen Blick auf die Organisation. Setze sie an die größten Chancen, nicht an die größten Chaosprojekte. Lass sie Performance Standards entwickeln und in der Organisation verankern.

“The best way to keep superstars happy is to challenge them and make sure they are constantly learning.”

Kim Scott, Autorin von Radical Candor

Gib ihnen schließlich viele Möglichkeiten zum Lernen und zur Weiterentwicklung. Bring sie auf das nächste Level – auch, wenn sie irgendwann deine Chefin oder dein Chef sein könnten.

Mit diesen Führungsansätzen bringst du selbst Superstars dazu, über sich hinauszuwachsen und machst sie zu verantwortungsbewussten Leadern, die zum Wohl des gesamten Teams arbeiten.

Rockstars 🤘

Rockstars sind „solid as a rock”. Sie schätzen die Stabilität – was oft mit ihrer Lebensphase zusammenhängt: Kleine Kinder, Krankheit in der Familie… Lass dich davon nicht irritieren. Denn die Rockstars sind das Fundament eurer Teams. Sie gehen immer die letzte Meile und ziehen ihre Projekte bis zum langweiligen Ende durch.

Rockstars sind „low maintenance“. Als Teamplayer mit hohem Verantwortungsbewusstsein arbeiten sie unauffällig im Hintergrund, nehmen die Fäden auf, die die anderen fallen lassen. Ihre große Hoffnung: Mit ihrem enormen Einsatz gesehen und gemocht zu werden.

Die Stärken eurer Rockstars

Eure Rockstars:

• Sind eine echte Bank: Sie rocken deinen Laden, sind integer und verlässlich.
• Bringen komplexe, langlaufende Projekte mit Ausdauer und Konsistenz zum Erfolg.
• Sind die Go To Menschen für Notfälle und machen gerne den Job von 2-3 Leuten.
• Sichern als Mutter bzw. Vater der Garnison den Zusammenhalt und die Motivation.

Die Downsides eurer Rockstars

Auch die Stärken der Rockstars können gewaltig nach hinten los gehen.

• Sie können zu unsichtbar sein und dir das Gefühl geben, das schon alles ok ist. Rockstars leiden im Stillen. Bis sie in den Burnout fallen oder in die innere Kündigung gehen. Dann ist Schluss mit integer, sie fangen an, ihren Frust weiterzutragen und vermiesen die Stimmung im Team.
• Rockstars können in ihrer Komfortzone hängenbleiben. Sie haben ihren Groove gefunden und wollen ihn beibehalten. Der Daily Grind lenkt sie von Projekten ab, an denen sie weiterwachsen könnten. Sie bleiben unter ihrem Potenzial – und ihr bekommt weniger als möglich wäre.
• Rockstars übernehmen aus dem Gefühl, dass es sonst keiner macht, gerne Projekte und Arbeiten, die nicht gerade der beste Einsatz ihrer Zeit sind. Das Ergebnis: Überlastung und Frustration.
• Rockstars sind als Leader oft nicht herausfordernd genug. Sie wollen es allen recht machen. Eher entlasten sie ihre Teammitglieder, als sie mit Aufgaben herauszufordern, die außerhalb ihrer Komfortzone liegen.

Rockstars führen

Die größte Gefahr bei Rockstars: Burnout 🤯 und Unsichtbarkeit 🫥. Sie arbeiten bis zum umkippen, und hoffen immer darauf, gesehen zu werden, statt sich selbst sichtbar zu machen.

Regel Nummer 1 für Rockstars: Auch wenn sie dir unglaublich viel abnehmen – hilf ihnen, sich zu fokussieren und bring ihnen bei, „Nein“ zu sagen – auch zu dir.

Hinterfrage immer wieder: Ist es wirklich sinnvoll, dass du diese Arbeit machst? Wie kannst du sie delegieren? Wo bringst du deine Stärken am besten zur Geltung? Wo lernst du am meisten?

Hilf ihnen aus ihrer Komfortzone heraus. Gibt ihnen immer schwierigere Projekte, lass sie ihr Wissen vertiefen. Expert Tracks werden von Rockstars sehr geschätzt. Nutze auch die emotionale Kompetenz der Rockstars: Setze sie als „Kulturattachée“ oder „Mutter der Garnison“ ein, denn sie bringen das Team zusammen.

 “Don’t create an organization that is so obsessed by promotion and status that it feels humiliating for the rockstars to stick around. Set them up as internal experts. Your rock stars love their craft and are great at it.”

Kim Scott, Autorin von Radical Candor

Rockstars sind solide, fast schon ein wenig langweilig. Und da liegt die zweite große Gefahr: Du übersiehst die Bedeutung ihrer Leistung. Rockstars fordern ihre Anerkennung nicht aktiv ein. Wenn die öffentliche Anerkennung aber ausbleibt, steigt ihr Frustlevel – ohne dass du es sehen kannst.

Nimm dir ungefragt Zeit für deine Rockstars. Zeig ihnen, dass sie dir ebenso am Herzen liegen, wie die Superstars. Hebe ihre Leistung persönlich und öffentlich hervor. Achte auf faire Performance Bewertungen: Bewerte die Leistung, nicht den akuten Wachstumswillen. Und erhöhe ihr Gehalt, ohne dass sie darum bitten müssen.

Mit diesen Führungsansätzen bringst du Rockstars aus der Stabilität ins Wachstum. Auch jenseits der offiziellen Karrieretracks, die aufgrund ihrer persönlichen Situation vielleicht gerade nicht das Richtige für sie sind. Und du zeigst allen im Team: High Performance hat viele Facetten. Und wir brauchen alle, die Superstars genauso wie die Rockstars, um unser Unternehmen zum Erfolg zu bringen

Key Take Aways

Eure High Performer sind ein echtes Asset eures Teams. Maximal 15-20% eurer Mannschaft. Sie zu führen ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben.

High Performer gibt es in zwei Ausprägungen: Superstars 🤩 und Rockstars 🤘.

Superstars 🤩

Superstars sind hoch motiviert. Sie kennen ihren Wert, sind fordernd und setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen. Sie sind Talent-Trüffelschweine und motivieren mit ihrem extremen Anspruch. Superstars sind immer auch dem Sprung, wollen Karriere machen.

Die größte Gefahr bei Superstars: Langeweile. Wenn es nicht mehr passt, sind sie schneller weg als du PIEP sagen kannst. Nutze und genieße sie, solange sie dabei sind. Aber werdet bloß nicht abhängig von ihnen.

Und so führst du sie:

• Mach sie zu Leadern, die Talente entdecken und entwickeln.
• Nutze ihren scharfen Blick auf die Organisation. Lass sie die Standards setzen.
• Gib ihnen viele Möglichkeiten zum Lernen und zur Weiterentwicklung.
• Bring sie auf das nächste Level, selbst wenn sie dich damit überholen.

Rockstars 🤘

Rockstars rocken deinen Laden, sie sind das Fundament eurer Teams. Sie ziehen auch langwierige, komplexe Projekte bis zum Ende durch. Als Teamplayer mit hohem Verantwortungsbewusstsein nehmen sie die Fäden auf, die andere fallen lassen. Karriere steht für sie (temporär) nicht im Vordergrund, sie wollen nur einen rattenguten Job machen.

Die größte Gefahr bei Rockstars: Burnout 🤯 und Unsichtbarkeit 🫥. Sie arbeiten bis zum umkippen und hoffen immer darauf gesehen zu werden, statt sich selbst sichtbar zu machen.

Und so führst du sie:

• Hilf ihnen, sich zu fokussieren. Bring ihnen bei, „Nein“ zu sagen und zu delegieren.
• Nimm dir ungefragt Zeit für deine Rockstars. Zeige deine Wertschätzung aktiv.
• Bringe sie mit herausfordernden Projekten zum Wachsen. Mach sie zu Experten. 
• Nutze ihre Team- und Kulturkompetenz.

Zeigt damit allen im Team: High Performance hat viele Facetten. Euer Unternehmern braucht beide, Superstars UND Rockstars.

Und nun zu dir!

• Kennst du all eure High Performer, die Superstars 🤩 UND die Rockstars 🤘?
• Wie challengest du deine Superstars🤩? Wie entwickelst du sie zu guten Leadern?
• Wie nahe bist du deinen Rockstars ? Bekommen sie genug Aufmerksamkeit?
• Was willst du künftig anders machen?

Viel Spaß bei der Umsetzung!

Euer Team steht vor einem Wendepunkt: Mit dem Wachstum und der abgeschlossenen Series A ist es Zeit, erfahrene Manager ins Boot zu holen. Die Chance, endlich einen Sprung nach Vorne zu machen und tiefe Expertise ins Team zu bringen.

Doch mit Chancen kommen auch Risiken. Der Einfluss eines erfahrenen Managers auf die Kultur kann entscheidend sein. Passt er nicht, zieht es das gesamte Team in Mitleidenschaft.

Sad Fact: 40-60% der Senior Hires scheitern vorzeitig.

Denn die ersten erfahrenen Manager in Startups brauchen einzigartige Talente, die vielen nicht bewusst sind.

Was euer Senior Hire mitbringen soll, um erfolgreich zu sein, lest ihr in diesem Artikel. Lasst euch inspirieren und traut euch, den nächsten großen Schritt zu gehen!

Eine Leidensgeschichte

Die Series A war abgeschlossen. Die erste Tranche lag auf dem Konto. Endlich konnte sich Franka den erfahrenen Manager leisten, von dem sie schon so lange träumte:  Der neue CSO sollte endlich Struktur in den Salesbereich bringen, denn sie bisher geführt hatte.

Der Traumkandidat, Michael, hatte die letzten 10 Jahre bei der großen Konkurrenz gearbeitet und Sales groß gemacht. Den Markt kannte er wie seine Westentasche. Auch menschlich passt es. Franka war begeistert.

Endlich war Michael da und startete durch. Nach den intensiven Abstimmungsrunden der ersten Wochen konnte Franka sich endlich auf die strategischen Themen konzentrieren!

Leider ließ die erste Begeisterung bald nach. Michael was so anders. Sehr Hands off. Um Sales zu pushen, holte er schnell weitere Mitarbeiter in sein Team, baute Zwischenstrukturen auf. Aber der Erfolg stellte sich nicht ein. Das Unternehmen funktionierte anders, als er es gewohnt war. Die Anspannung stieg. Und das bekamen alle zu spüren.

Besonders das Leadership Team. Aggressiv lenkte Michael von seinen fehlenden Erfolgen ab. Schob die Schuld auf das Startup Chaos und den CMO, der nicht die richtigen Leads lieferte. Der CMO gab bald genervt auf. Nur wenig später platzte die Bombe: Auch Michael hatte entschieden, sein Heil woanders zu suchen…

Die 12 Talente des First Senior Hires

Die ersten Senior Hires sind eine große Herausforderung.

Ihr seid noch mitten im Aufbaumodus. Die Prozesse und Strukturen müssen alle erst noch geschaffen werden. Du lässt zunehmend mehr los, bist aber noch immer sehr nahe am Unternehmen. Lost in Translation zwischen Macher und Leader, fehlt dir zu diesem Zeitpunkt noch das Selbstvertrauen eines erfahrenen CEOs.

Dieses Spannungsfeld braucht besondere Manager: Er muss in Systemen denken und gleichzeitig Hands-on sein. Sich von dir führen lassen und gleichzeitig dein Mentor sein. Ein erfahrener Manager wird nur dann erfolgreich, wenn er diese Situation versteht und konstruktiv mit ihr umgeht.

Dafür braucht er neben seiner fachlichen Kompetenz und einem guten Kulturfit 12 ganz besondere Talente. Die richtigen Fragen helfen dir Red Flags zu erkennen.

#1 Startup Erfahrung & Unternehmergeist: Er kennt die Aufbauphase, hat sie mindestens einmal erfolgreich durchlaufen. Er liebt es, Ordnung ins Chaos zu bringen, kann gut damit leben, dass noch lange nicht alles da ist. Euer schnelles Tempo und die knappen Ressourcen nimmt er gerne als Herausforderung an. Auch wenn er nie gegründet hat: Im Herzen ist er ein Unternehmer und geht gerne in die Verantwortung .

• Wann hast du zuletzt einen Bereich von Null an aufgebaut? Wie bist du vorgegangen? Was hast du daraus gelernt? Was war deine Startup Erfahrung?
• Red Flag: Der Senior Hire hat zu lange (6+ Jahre) in etablierten Umfeldern gearbeitet und ist funktionierende Prozesse gewohnt.

#2 Team Empowerment: Die Neue begeistert ihre Teamies – und hilft ihnen über den Frust hinweg, nicht mehr direkt für dich zu arbeiten. Dafür ist sie ganz nahe dran. Sie braucht nicht gleich eine zweite Ebene – weiss aber auch, wann es Zeit für weitere Strukturen ist. Sie gewinnt High Potentials, die zu eurer Kultur passen. Mit ihrem soliden Führungshandwerkszeug unterstützt sie ihre Teammitglieder im Wachstum und schafft ein High Performance Team.

• Beschreibe deinen Führungsstil. Wie bringst du deine Teammitglieder in die Verantwortung? Wie begeisterst du dein Team von dir, das bisher an uns Gründer berichtet hat.
• Red Flag: Die Senior Hire „will nur führen“ und plant direkt ein zweites Level einzuziehen.

#3 Die richtigen Entscheidungen: Startups leben von schnellen Entscheidungen. Gleichzeitig braucht es immer mehr Grundsatzentscheidungen. Ein erfahrener Manager stellt sicher, dass er mit seinen Entscheidungen ein übergreifendes System aufbaut. Er konzentriert sich auf Entscheidungen, die nur er treffen kann und schafft einen Entscheidungsrahmen, in dem sich sein Team autonom bewegen kann.

• Welche Entscheidungen triffst du selbst, welche Entscheidungen überlässt du dem Team? Wie schaffst du gute Entscheidungsstrukturen? Erklär mir deine Systematik.
• Red Flag: Der Kandidat redet nur über Alltagsentscheidungen. Das weist auf Mikromanagement hin. Oder er beschreibt nur sehr generische Entscheidungen.

#4 Transparente Kommunikation: Senior Hires werden als Zwischenebene zwischen dich und deine Mitarbeiter platziert. Für dich ist das erst mal ein Kontrollverlust, für das Team der Verlust der direkten Bindung zu dir. Gute Managerinnen kommunizieren offen in beide Richtungen und fördern Skip Levels. Damit schaffen sie Sicherheit auf beiden Seiten. Suche eine Senior Hire, die mutig auch kritische Themen anspricht.

• Wie stellst du eine effektive Kommunikation innerhalb deines Teams und mit anderen Teams sicher? Wie willst du mit mir kommunizieren?
• Red Flag: Die Senior Hire schottet ihr Team von dir ab. Frei nach dem Motto: Das musst du jetzt ja nicht mehr wissen, dafür bin ich da.

#5 Kreative, durchdachte Lösungen: Du brauchst Senior Hires, die kreative Lösungen für die großen Herausforderungen deiner Company finden und nicht einfach ihr Standardmodell herunternudeln. Das verlangt strategisches Denken, Kreativität und ein detailliertes Verständnis eures Geschäftsmodells. Um das zu erreichen, stellen sie zunächst einmal nur viele Fragen. Denn sie wissen: Jedes Unternehmen ist anders und verlangt individuelle Lösungen.

• Mit welchen Problemen hatte deine letzte Company zu kämpfen und wie bist du sie angegangen? Was davon passt zu uns, was würdest du anders machen? Wie würdest du den USP unseres Geschäftsmodells stärken?
• Red Flag: Euer Kandidat bietet euch ohne tieferes Verständnis eurer Herausforderung die „perfekte Lösung“ an. Und zieht sein Team nach, ohne zu verstehen, wie ihr tickt.

#6 Strategisch & Hands-on: Die Senior Hire sollte strategisch denken, aber auch bereit sein, die Ärmel hochzukrempeln und sich die Hände schmutzig zu machen. Managerinnen, die nicht auch mal selbst anpacken, helfen dir nicht weiter. Gleichzeitig sollte sie sich auch in die Gesamtstrategie einbringen und ein echtes Interesse an den Herausforderungen ihrer Nachbarbereiche haben.

• Wann warst du das letzte Mal so richtig tief im Maschinenraum? Was war da passiert? Was war dein Beitrag zur Strategie des letzten Unternehmens? Wie hast du es mitgeprägt?
• Red Flag: Die Senior Hire lehnt es ab, operativ tätig zu werden und interessiert sich nicht für die Herausforderungen der anderen Bereiche.

#7 Netzwerk und Branchenkenntnis: Je größer ihr werdet, desto wichtiger wird eure Verankerung im Markt. Präferiere erfahrene Manager mit einem starken Netzwerk. Stark heißt: Die richtigen, nicht unbedingt viele Leute. Gute Senior Hires bringen wertvolle Verbindungen und Einblicke mit und helfen euch aufs nächste Level zu kommen.

• Wie nutzt du deine Branchenkenntnisse und Verbindungen, um deine Mitarbeiter zu unterstützen und entwickeln?
• Red Flag: Wildes Name Dropping. Die Qualität der Beziehungen ist wichtiger als die Quantität.

#8 Fit mit dem Leadership Team: In der Skalierungsphase etabliert ihr nicht nur die zweite und dritte Ebene, sondern auch ein engeres Leadership Team. Stellt sicher, dass die Neue in dieses Team passt. Idealerweise teilt sie eure Werte, bringt aber neue Dynamiken in die Teamzusammenarbeit. Mach klar, dass das Engagement im Leadership Team ein wichtiger Teil ihrer Rolle ist

• Welche Rolle hast du in den letzten Leadership Teams gehabt? Wie hast du zu ihrem Erfolg beigetragen? Wie gestaltest du gute Arbeitsbeziehungen zu deinen Peers?
• Red Flag: Die Kandidatin will nur ihren Job machen und sieht das Leadership Team als Ablenkung. Die Rückmeldungen aus dem Leadership Team sind gemischt.

#9 Resilienz: Startups sind unberechenbar. Rückschläge sind der Alltag. Ein guter Senior Hire hat seinen fairen Anteil an Rückschlägen erlebt und gute Wege gefunden, wieder in die Kraft zu kommen. Dabei hat er es geschafft, ein ”Secure Leader“ zu sein.

• Wo bist du mal so richtig auf die Schnauze gefallen? Was hat das mit dir gemacht? Wie bist du damit umgegangen? Wie hast du dafür gesorgt, dass es nicht wieder passiert?
• Red Flag: Menschen, die nie wirklich gescheitert sind, gibt es nicht. Erst recht nicht im Startup. Wer das behauptet, dem fehlt die Selbstreflektion.

#10 Langfristiges Commitment: Du brauchst eine Senior Hire, die willens ist euren gesamten Übergang vom Startup zum Scaleup aktiv zu begleiten. Das sind 2-3 Jahre, oft sogar mehr. Diese Zeit ist in jedem Fall anstrengend. Ständige Wechsel in den Schlüsselpositionen werfen euch immer wieder zurück.

• Warum möchtest du deine derzeitige Stelle aufgeben und was motiviert dich, bei unserem Startup mitzumachen?
• Red Flag: Unerklärte Lücken und viele kürzere Stationen sind oft ein Zeichen für Konflikte oder fehlenden Impact. Lass dir genügend Referenzen geben.

#11 Demütige Ambition: Suche einen Senior Hire, der mit euch nach den Sternen greifen will, dabei aber mit beiden Füßen fest auf dem Boden steht. Menschen mit demütiger Ambition brauchen keine großen Titel, um ihren Wert zu erleben. Starte lieber klein, mit einem VP oder SVP-Titel, denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass du in der nächsten Runde noch eine C-Ebene einfügst.

• Was begeistert dich besonders an der Möglichkeit, bei uns zu arbeiten? Was willst du hier schaffen? Wie wichtig ist dir der Titel? Warum?
• Red Flag: Hände weg von Senior Hires, die nur auf dem C-Ticket kommen und / oder überzogene Gehaltsvorstellungen haben.

#12 Partner auf Augenhöhe: Dein Traum ist eine echte Sparringspartnerin. Eine erfahrene Managerin, die dir dabei hilft, den Weg vom Gründer zum CEO zu gehen. Deine Sheryl Sandberg. Sie weiss, wie schwierig es ist, loszulassen und unterstützt dich dabei mit ihren Erfahrungen. Und sie lässt dir Raum – wohl wissend, dass die besondere Energie eines Gründers durch nichts zu kompensieren ist.

• Was hast du an der Gründerin deines letzten Unternehmens besonders geschätzt? Wie habt ihr euch ergänzt? Wie hast du sie in ihrem Wachstum unterstützt?
• Red Flag: Jemand, der dir das Gefühl gibt, nicht genug zu können oder jemand, der euch als Karrierebooster nutzt.

Und wie bekommst du das alles raus?

Zuerst natürlich in vielen direkten Gesprächen mit eurem Kandidaten. Idealerweise nehmt ihr euch zusätzlich zu den üblichen Interviews einen ganzen Tag Zeit, um eure Vorstellungen abzugleichen. Fantastisch ist es, wenn ihr die Möglichkeit habt, vorab gemeinsam ein kleines Projekt zu machen und damit euren gegenseitigen Arbeitsstil kennenzulernen.

Teile diese Liste aber auch mit deinen Kollegen und bitte sie, sich in Gesprächen ihr eigenes Bild vom Kandidaten zu machen.

Mach in jedem Fall mindestens 5-6 Referenzgespräche, um zu verstehen, wie der Kandidat in vergangenen Jobs gearbeitet hat: ehemalige Chefs, Peers und Mitarbeiter.

Folgende Fragen helfen dabei:

• Gehört die Person zu den Top 50% –  Top 20% -Top 10% –  Top 5%?
• Was für ein Umfeld und was für eine Kultur braucht dieser Mensch, um aufzublühen?
• Wo siehst du diesen Menschen in drei Jahren?
• Erzähl von einer Situation in der du ihn / sie gecoacht hast?
• Welche Kompetenz hat er / sie während eurer Zusammenarbeit weiterentwickelt?
• Was kann ich als ihr Manager tun, um ihr zu helfen, erfolgreich zu werden?

Ein weiterer guter Indikator ist Kununu: Was macht die Kultur der Firmen aus, in denen die erfahrene Managerin zuletzt gearbeitet hat? Passt das zu euch? Vielleicht gibt es sogar so viele Reviews, dass du dir die Rückmeldungen aus ihrem Bereich gezielt anschauen kannst.

Key Take Aways

Das Hiring der ersten erfahrenen Manager ist eine große Herausforderung. Noch ist alles im Entstehen. Du musst erst noch in deiner CEO-Rolle ankommen, bist oft verunsichert, ob das alles so geht.

Wenn du es schaffst, einen erfahrenen Partner mit diesen 12 Eigenschaften zu gewinnen, werdet ihr einen gewaltigen Sprung machen:

Er hat Startup-Erfahrung und Unternehmergeist, empowert sein Team, trifft die richtigen Entscheidungen und kommuniziert transparent sowohl zu dir als auch dem Team. 

Sie kommt zu kreativen, durchdachten Lösungen, denkt strategisch und ist bei Bedarf Hands-on. Sie hat ein starkes Netzwerk und gute Branchenkenntnis. 

Sein Fit mit dem Leadershipteam ist hoch, er ist resilient, langfristig commited, gleichzeitig demütig und ambitioniert.

Und vor allem ist er oder sie für dich ein echter Partner auf Augenhöhe.  

Eine ordentliche Wunschliste. Nimm dir Zeit, um all diese Eigenschaften im Gespräch zu erkunden. Schließt euch mal für einen Tag lang ein und exploriert die mögliche Zusammenarbeit. Bitte deine Führungskollegen den Kandidaten auf diese Themen hin anzuschauen und mach in jedem Fall Referenz-Calls. Das kostet zwar viel Zeit – aber es lohnt sich.

Viel Spaß bei der Umsetzung!

Und nun zu dir!

• Was bedeutet es für dich, einen erfahrenen Manager ins Team zu holen? Was erwartest du dir davon?
• Hattet ihr schon mal negative Erfahrungen mit Senior Hires? Was war schief gegangen? Was würdest du heute anders machen?

Weiterführende Artikel

Onboarding statt Waterboarding: So stellst du sicher, dass dein neuer Senior Hire zum Erfolg wird.

Sicher hast du das auch schon mal erlebt.

Ein Teammitglied von dir macht nicht, was du von ihm oder ihr erwartest. Irgendwann bist du am Ende deines Lateins.

„Ich muss jetzt endlich hart durchgreifen!

Eigentlich schätze ich Kati, aber sie bereitet die Kundenpräsentationen nie rechtzeitig vor. Jetzt ist es wieder passiert. Der Kunde kommt und ich muss mal wieder improvisieren!“

Max ist frustriert. Immer das Gleiche: All das gute Zureden, sein Verständnis für Kati, sein Feedback haben nicht gefruchtet. Sie macht einfach weiter wie gehabt.

Die einzige Chance, die er sieht: Drohungen, eine harte Ansage „Ab morgen läuft das so, sonst…“

Das Dumme: Drohungen sind keine Lösung. Wir können Menschen nicht anschieben, egal mit welcher Kraft. Das Einzige, was passiert: Die Fronten verhärteten sich, die Frustration steigt. Eine echte Sackgasse.

Zum Glück gibt es eine Alternative: Klare Konsequenzen. ⬅️➡️

Die Geheimwaffe der effektiven Kommunikation. ?

Die Quintessenz:

„Ich kann dich zu nichts zwingen. Aber ich sage dir, wie ich ab sofort agiere. Wenn du A machst, mache ich A´. Wenn du B machst, mache ich B´.  Entscheide dich, lebe dann aber auch mit den Konsequenzen.“

Klare Konsequenzen bringen uns raus aus dem Alltagsdrama und rein in die Eigenverantwortung.

Welche Power in klaren Konsequenzen liegt und wie du sie entwickelst, ist der Fokus dieses Blogartikels. Und wie immer auch als Podcast Aufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee 

Das ewige Drama

Das Beispiel von Max und Kati ist ein super Beispiel für ineffektive Kommunikation und Drama. 

Eine Kommunikation ist effektiv, wenn die Information erfolgreich von einer Person oder Gruppe an eine andere Person oder Gruppe übertragen wird und dort das Gewünschte bewirkt.

Das ist hier nicht passiert.

Max hat Kati zwar immer wieder gesagt, dass ihn ihr Verhalten frustriert. Aber dabei nie klar gemacht, was passiert, wenn sie nicht liefert. 

Dabei meinte er es gut mit ihr. Er wollte keine Angstkultur schaffen, nicht drohen. Außerdem ist es ja ihr Job. Nach jedem Feedback hatte er gehofft, dass Kati nun endlich Verantwortung übernimmt. 

So geht es vielen von uns. Wir gehen vom Besten aus, wollen unser Gegenüber nicht unter Druck setzen. Bis das Fass überläuft und es wirklich knallt: Drohungen, Kündigung…

Willkommen im Drama-Dreieck (mehr dazu in diesem Artikel). 

Max hat alle Drama-Rollen durch. 

Wann immer Kati nicht lieferte, fühlte er sich als Opfer ?. Übernahm die Verantwortung, die eigentlich bei ihr liegen sollte. Er improvisierte und rettete ? damit sowohl sich als auch Kati. Leider war das nicht konstruktiv. Seine Termine fanden statt, aber das eigentliche Problem – Katis Unzuverlässigkeit – bleibt ungelöst. 

Jetzt ist Schluss damit. Am liebsten würde er mit Rausschmiss drohen. Und macht damit den Schritt zum Verfolger ?.

Hilft ihm das weiter? Wahrscheinlich nicht. Denn eigentlich schätzt er sie ja und würde gerne weiter mit ihr arbeiten.

Die Alternative: Klare Konsequenzen. Max macht Kati klar, was die Folgen ihres Handelns sind.

Klare Konsequenzen = Grenzen setzen, Verantwortung übernehmen 

Die Grundidee in der den Klaren Konsequenzen ist super einfach:

„Ich kann dich zu nichts zwingen. Aber ich sage dir, wie ich ab sofort agiere.

Wenn du beim nächsten Mal A machst (z.B. wieder nicht lieferst), werde ich A´ machen. Wenn du B (lieferst) machst, werde ich B´ machen. 

Für mich sind diese beiden Optionen gleichwertig. Du kannst dich frei für A oder B entscheiden. Du musst dann aber auch mit den jeweiligen Konsequenzen leben.“

Die Kommunikation mit klaren Konsequenzen lebt von vier Grundüberzeugungen.

• Ich bestimme, was ich tue. Du bestimmst, was du tust. Wir können nur über unser eigenes Tun entscheiden. 
• Ich setze klare Grenzen, verbinde sie mit Konsequenzen und handle entsprechend: Ich entscheide, welches Verhalten meines Gegenübers ich akzeptiere und welches nicht. Und ich entscheide vorab, wie ich auf dieses Verhalten reagiere. Das gibt mir Sicherheit. Selbst in der akuten Stresssituation weiß ich jetzt, was ich tue. Das reduziert meine Frustrationen.
• Ich kommuniziere die Grenzen & Konsequenzen. Unverhandelbar. Ich erkläre meinem Gegenüber, wie ich mich künftig in welcher Situation verhalte. Diese unverhandelbare „Vorhersage“ gibt meinem Gegenüber Sicherheit. Er oder sie weiss jetzt, welche Konsequenzen sein Handeln hat. Das schafft Entscheidungssicherheit. 
• Mein Gegenüber agiert eigenverantwortlich und steht für die Konsequenzen ein. Mein Gegenüber entscheidet auf Basis dieser Informationen über sein eigenes Handeln. Die Verantwortung für die Konsequenz seines Handelns liegt zu 100% bei ihm.

Actions have consequences… first rule of life. And the second rule is this – you are the only one responsible for your own actions.

Holly Lisle

Die Arbeit mit klaren Kompetenzen ist der beste Weg aus dem Alltagsdrama.

Statt Opfer von Fehlverhalten zu sein, gestalten ? wir unseren eigenen Handlungsrahmen. Wir gehen in die Eigenverantwortung. 

Mit unserer Kommunikation: “Wenn A, dann A´ und wenn B dann B´” werden wir zum Challenger ??‍♂️ und verzichten auf die Anklagen und Drohungen des Verfolgers. 

Das ist Verantwortung auf Augenhöhe.

In 4 Schritten zu klaren Konsequenzen

Das Modell der klaren Konsequenzen ist super simpel –  aber nicht unbedingt einfach umzusetzen. Gehe dabei in 4 Schritten vor:

Schritt 1: Problem verstehen. Ergründe zunächst, was dein eigentliches Problem ist. Reflektiere das Verhalten deines Gegenübers. Und reflektiere, wie du bisher dazu beigetragen hast, dass sich dieses Verhalten festgesetzt hat. Stell dir dazu folgende Fragen:

• Was genau verschafft mir Probleme?
• Was brauche ich, damit das Problem gelöst ist?
• Was war bisher meine Reaktion?  Warum? 
• Was hindert mich bisher, konsequent zu sein?

Beispiel. Max ärgert sich über Katis Unzuverlässigkeit. Nie konnte er sich in Ruhe vorbereiten. Wenn er die Präsentation einen Tag vor dem Kundentermin hätte, könnte er sich richtig vorbereiten. Bisher hat er über die Verspätungen gejammert, aber Kati nicht frühzeitig an die Präsentation erinnert. Kati ist super busy und er wollte sie nicht noch weiter überlasten. 

Schritt 2: Verhalten & Konsequenzen bestimmen. Im zweiten Schritt überlegst du dir, wie du künftig in welcher Situation agieren willst. Du solltest mindestens zwei Optionen haben, die für dich gleichwertig sind und die du auch wirklich, wirklich machen wirst. Leere Drohungen sind Schrott. Mit diesen Fragen kommst du zu guten Ergebnissen:

• In welcher Situation will ich künftig wie agieren?
• Welche Konsequenz ist gut und angemessen?
• Was triggert mein neues Verhalten?
• Bin ich zu 100% committed?

Bei Max könnte das so aussehen: „Wenn Kati nicht oder zu spät liefert, bekommt sie eine Verwarnung. Bei drei Verwarnungen erfolgt die Kündigung. Wenn Kati pünktlich liefert, nehme ich sie mit in den Kundentermin, damit sie lernt, wie ich Vertrieb mache. Und ja, nur so geht es weiter. 100%“

Wenn du die Konsequenzen entwickelt hast, lohnt sich der Gegencheck: Bin ich wirklich bereit, mich so zu verhalten? Bin ich bereit, die Wahl meines Gegenübers zu akzeptieren und mit den Konsequenzen zu leben?

Every choice comes with a consequence. Once you make a choice, you must accept responsibility. You cannot escape the consequences of your choices, whether you like them or not.

Roy T. Bennet

Schritt 3: Verhalten und Konsequenzen kommunizieren. Du weißt jetzt, was du brauchst und tun willst. Jetzt geht es an die effektive Kommunikation. So bald wie möglich; nicht erst, wenn das Kind mal wieder in den Brunnen gefallen ist. Erkläre dabei auch, warum du jetzt zum Mittel der klaren Konsequenzen greifst und das deine „Vorhersage“ unverhandelbar ist:

Max kommuniziert im nächsten 1:1: „Du hast immer wieder zu spät geliefert. Diese Unzuverlässigkeit frustriert mich, denn ich bin nie optimal auf die Sales-Meetings vorbereitet. Deshalb werde ich in Zukunft so agieren:

Wenn du beim nächsten Mal (siehe Schritt 2)… . Mein Verhalten ist unverhandelbar. Du kannst entscheiden, was du tust – musst dann aber auch mit den Konsequenzen leben.“

Schritt 4: Konsequenzen umsetzen. Jetzt musst du natürlich tun, was du versprochen hast. Im Guten wie im Schlechten. Sonst bist du unglaubwürdig und euer Drama geht weiter. Also agierst du beim Triggerpunkt ohne Verzögerung, genau wie versprochen. Bleib stark, wenn dein Gegenüber mit Jammern oder Drohungen versucht, dich umzustimmen. Mache klar: Du wusstest, was passiert. Du hast dich selbst entschieden.

Was gute, angemessene Konsequenzen ausmacht

Klingt alles super. Leider ist es aber nicht so leicht, gute Konsequenzen zu definieren. Gute, klare Konsequenzen sind

• Prädizierbar: Sie zeigen klare Folgen des Tuns auf, machen Reaktion prädizierbar und schaffen damit Entscheidungsfreiheit. Kein Interpretationsspielraum.
• Neutral: Definiere Optionen, die für dich gleichwertig sind und die du neutral vortragen kannst. Mach dir bei negativen Konsequenzen klar: Sie sind Reaktionen auf Grenzüberschreitungen. Ohne sie machst du dich selbst zum Opfer.
• Stabil: Gute Optionen sind vollständig, genau und wiederholbar. Damit schaffen sie Vertrauen. Klarer Auslöser, klares Handeln. Kein Nachkarten.
• Zweiseitig: Definiere mindestens zwei Optionen. Manchmal ist die zweite Option nur ein Halbsatz, er sollte aber trotzdem ausgesprochen werden: „Wenn du mich künftig unterbrichst, werde ich unser Gespräch unterbrechen. Wenn nicht, dann nicht.“
• Minimalinvasiv: Gestalte die Konsequenzen so klein wie möglich und nötig, damit sie dein Bedürfnis erfüllen. 

Auf in die Umsetzung!

Klare Konsequenzen sind ein machtvolles Instrument der effektiven Kommunikation. 

• Sie sind per se „effektiv”, denn sie verbinden Aktionen mit einem klaren Effekt.
• Sie schaffen Klarheit und Augenhöhe.
• Sie holen uns aus dem Alltags-Drama und bringen alle Parteien in die Eigenverantwortung. Aus Opfern, Rettern und Verfolgern werden Gestalter und Challenger.

Sie eignen sich für alle Situationen, in denen ihr wie Max und Kati in langwierigen Mikrokonflikten verhangen seid.

Du kannst sie aber auch nutzen, um in einer neuen Führungsbeziehung frühzeitig klar zu machen, was dir wichtig ist, welches Verhalten du unterstützt und was passiert, wenn deine Grenzen überschritten werden. 

Key Take Aways

Klare Konsequenzen sind die Geheimwaffe der effektiven Kommunikation. Besonders geeignet sind sie für die aktive Gestaltung schwieriger Situationen. Dort stellen sie sicher, dass jeder in die Eigenverantwortung geht. Empowerment Pur. 

Die Grundidee: „Ich weiss, dass ich dich zu nichts zwingen kann. Ich kann dir aber sagen, wie ich ab sofort agiere. Wenn du A machst, mache ich A´; wenn du B machst, mache ich B´. Entscheide selbst, lebe aber auch mit den Konsequenzen.”

Dahinter stehen vier Überzeugungen: 

Ich bestimme, was ich tue. Du bestimmst, was du tust. 

Ich setze klare Grenzen, verbinde sie mit Konsequenzen und handle entsprechend. 

Ich kommuniziere die Grenzen & Konsequenzen. Unverhandelbar. 

Mein Gegenüber agiert eigenverantwortlich und steht für die Konsequenzen ein.

Führe die klaren Konsequenzen in 4 Schritten ein:

• Problem verstehen: Verstehe, was das Problem hinter eurem Verhalten ist und inwiefern du bisher Komplize einer Situation bist, die du eigentlich nicht haben willst.
• Verhalten & Konsequenzen bestimmen. Was wirst du künftig in welcher Situation machen? Schaffe mindestens zwei Alternativen. Teste dein eigenes Commitment.
• Verhalten & Konsequenzen kommunizieren. Frühzeitig, bevor das Kind wieder in den Brunnen gefallen ist. Mache klar, dass die Konsequenzen unverhandelbar sind.
• Konsequenzen umsetzen. Tue genau das, was du versprochen hast. Auch, wenn es deinem Gegenüber nicht passt. Er oder sie hatte die Wahl.

Und nun zu Dir!

• Welche frustrierenden Arbeitsbeziehungen hast du? Wo schaffst du durch fehlende Klarheit eine Situation, die du so nicht willst?
• Wie kommunizierst du bisher die Konsequenzen auf dein Verhalten? Bist du klar? Hälst du deine Versprechen ein?
• Welche Konflikte und Frustrationen könntest du mit dem Instrument der „Klaren Konsequenzen“ lösen?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Weiterführende Artikel

Raus aus dem Alltags-Drama. Wir hassen sie alle: Köchelnde Konflikte. Kleine Dramen mit den immer gleichen Rollen. Lerne sie zu verstehen und brich selbstbewusst aus.

Photo by Canva

„Denke an zwei Menschen in deinem Team.
An einen, zu dem du tiefes Vertrauen hast, und an einen, zu dem du eine schwierige Beziehung hast.

Reflektiere deine Gefühle, deine Kommunikation und dein Verhalten gegenüber jedem von ihnen. Wie unterscheiden sie sich?“

Mit dieser Übung starte ich gerne die Diskussion zum Thema Vertrauen.

Und bekomme immer das gleiche Bild gespiegelt.

Menschen, denen wir vertrauen, trauen wir mehr zu. Wir geben ihnen gerne Verantwortung. Die Zusammenarbeit fühlt sich richtig gut an. Offen, entspannt und zielorientiert. 
Gemeinsam bekommen wir richtig viel gerockt.

Wenn es nur bei jedem so wäre!

Tut es aber nicht.

Sobald das Vertrauen leidet, wird es schwierig. Jede Interaktion ist anstrengend. Wir fühlen uns unsicher. Wir geben genaue Anweisungen, meiden den direkten Austausch. Und schwächen das Vertrauen immer weiter.
Ein echter Teufelskreis.

Ohne tiefes Vertrauen keine High Performance.

Die gute Nachricht: Vertrauen ist machbar.

Was Vertrauen im Detail ausmacht und wie du es gezielt aufbaust, ist der Fokus dieses Blogartikels.

Vertrauen ist Leadership Kompetenz Nr. 1

Wir alle wissen: Vertrauen ist essentiell für den Erfolg unserer Zusammenarbeit und die Verantwortungsübergabe (Mehr über den Zusammenhang von Vertrauen und High Performance findest du hier).

Wenn wir einander vertrauen, arbeiten wir besser, schneller und mit mehr Spaß. Der gezielte Vertrauensaufbau und -erhalt sind die Kernkompetenz von Leadern.

Leadership is not taken, it is given. People give leadership to those that they trust. They allow people that they trust to have influence over their lives.

Henry Cloud

Leider machen wir das selten bewusst. Wir erleben Vertrauen als etwas, das irgendwie entsteht, das aber auch ganz schnell wieder in sich zusammenbricht. 

Wie oft höre ich in meinen Sessions: „Ich habe kein Vertrauen mehr in X.“, „Y hat das Vertrauen gebrochen. Da ist nichts mehr zu holen.“

Fatalistisch und endgültig. Klassische Opferhaltung. Vertrauen passiert uns.

Die kalte Wasserprobe

Wir kennen oft nur einen einzigen Tipp zum Vertrauensaufbau: „Gib Vertrauen, dann bekommst du es auch zurück.“ Also geben wir unseren Kollegen einen Vertrauensvorschuss. Wir schmeißen sie ins kalte Wasser und schauen, was passiert. 

Schwimmen sie: Super, unser Vertrauen hat sich gelohnt. Gehen sie unter: Schade, das Vertrauen war wohl nicht gerechtfertigt. Hätte ich mir ja gleich denken können.

Diese Heuristik der Vertrauensbildung erinnert schon vom Namen her an eine grausame Foltermethode aus dem tiefsten Mittelalter. Die „kalte Wasserprobe“ wurde von Papst Eugen II. (824–827) eingeführt. Die mutmaßlichen Hexen wurden gefesselt und in einen See geworfen. Schwammen sie oben, hatten sie magische Kräfte. Gingen sie unter – Pech gehabt.

Genau das hat Alex, eine meiner Coachees erlebt. Nach einem langen, sorgfältigen Recruitingprozess hatte sie die perfekte Besetzung für das Influencer Marketing gefunden – ein Schlüsselbereich des Unternehmens. 

Sie wollte alles richtig machen und ließ Carl schnell die ersten Kampagnen machen. Allein.

Frei nach dem Motto: Vertrauen schafft Vertrauen.

Leider schwamm Carl nicht sofort. Die Kampagnen funktionierten nicht richtig, kosteten mehr, als sie brachten. Alex war tief verunsichert. Und machte immer detailliertere Vorgaben. Mikromanagement pur. 

Besser wurde es damit nicht. Im Gegenteil: Das gegenseitige Misstrauen wuchs, der Kollege verlor seine anfängliche Begeisterung.

Nach nur 2 Monaten war das Vertrauen gebrochen. Viele hätten jetzt die Schlussfolgerung der kalten Wasserprobe getroffen: Er schwimmt nicht, also fehlen wohl die magischen Kräfte. Raus mit ihm, Kündigung in der Probezeit.

Die Grafik unten veranschaulicht, was mit dem Vertrauen passiert, wenn wir und nicht die Zeit zum systematischen Aufbau nehmen. 

Werde zum Vertrauensgestalter!

Zum Glück blieb Alex an diesem Punkt nicht stehen. Mit dem verbliebenen Grundvertrauen starteten sie einen zweiten Anlauf.

Bei der nächsten Kampagne arbeiteten Alex und Carl Seite an Seite. Diskutierten alle Entscheidungen. Carl verstand immer besser, was Alex wichtig war. Und Alex war begeistert von seinen klugen Fragen und spannenden Ideen. Nach der ersten, gemeinsam realisierten Kampagne war das Vertrauen bereits signifikant gestiegen.

Bei der zweiten Kampagne waren Alex und der Neue schon etwas mutiger. Carl bekam ein kleines Budget, über das er frei entscheiden konnte. Das Ergebnis: Die Kampagne war so erfolgreich wie nie zuvor. Große Begeisterung! Und mit dem gemeinsamen Erfolg kehrte auch Motivation zurück.

Die dritten Kampagne übernahm Carl schließlich komplett. Das Vertrauen war wieder hergestellt. Und Alex spürt erstmals die Entlastung, die sich aus einer echten Verantwortungsübergabe ergibt.

Die nächste Grafik zeigt ihren Ansatz: Start mit einem guten Grundvertrauen. Dann erste gemeinsame Aufgaben, klein anfangen und mit dem wachsenden Vertrauen immer mehr Freiraum geben.

In diesem Prozess passierten zwei wesentliche Dinge:

• Vertrauen wurde nicht als 1 oder 0 Entscheidung betrachtet, sondern als ein Prozess des gegenseitigen Kennenlernens. 
• Es wurde gezielt an verschiedenen Säulen des Vertrauens gearbeitet. 

Die 6 Säulen des Vertrauens

Vertrauen entsteht auf der Basis von 6 Verhaltensweisen und Eigenschaften:

Verbindung. Ich fühle mich dir persönlich verbunden. Ich bin nicht nur ein Rädchen in der Maschine, sondern werde als Mensch wahrgenommen. Eine starke Verbindung kann leichte Risse in den anderen Säulen ausgleichen. Es ist die verzeihende Säule. Wenn sie schwächelt, werden auch die anderen Säulen mürbe.

Psychologische Sicherheit. Ich kann zwischenmenschliche Risiken ohne Angst vor negativen Konsequenzen eingehen: Kritik üben, Fehler machen, ausgefallene Ideen einbringen.

Aufrichtigkeit: Ich weiss, dass mein Gegenüber sagt, was er meint, und meint, was er sagt. Er ist konsistent und glaubwürdig in seinem Verhalten.

Verlässlichkeit: Mein Gegenüber hält Zusagen und Versprechen ein. Die Verantwortungsübergaben sind komplett und klar. Die jeweiligen Commitments auch. Jobs werden nicht einfach über den Zaun geworfen.

Kompetenz: Ich weiss, dass mein Gegenüber die Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten hat, die sie braucht, um zu leisten, was sie verspricht. Wenn sie etwas nicht kann, gibt sie direkt Bescheid. Zur Messung der Kompetenz gibt es klare Standards.

Bedeutung. Der Wert meines Beitrags wird gesehen, und auch ich erkenne den Wertbeitrag der anderen an. Wir begegnen uns auf Augenhöhe. Gemeinsam stellen wir sicher, dass unsere gegenseitigen Interessen gewahrt werden.

Tiefes Vertrauen entsteht, wenn alle sechs Säulen voll ausgebaut sind. Vertrauen wird instabil oder bricht, wenn einzelne oder mehrere Säulen einbrechen.

Ein Totalversagen ist zum Glück selten. Statt unserem Gegenüber also sofort das komplette Vertrauen zu entziehen, lohnt es sich, zu schauen, wo es eigentlich hakt. Und dann ganz gezielt an diesem Problem zu arbeiten.

Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 6 Säulen: Verbindung, psychologische Sicherheit, Aufrichtigkeit, Zuverlässigkeit, Kompetenz und Bedeutung.

Dorothea von Wichert-Nick

Im Fall von Alex und Carl waren drei Säulen beschädigt:

• Verbindung. Carl war noch neu, man kannte sich kaum. Das hat sich mit diesem Prozess geändert. Alex und Carl sind sich nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich näher gekommen.
• Bedeutung. Anfangs wollte Carl seinen Wert mit eigenständigen Aktionen beweisen. An sich gut gemeint – aber die fehlende Absprache ging nach hinten los. Die Alleingänge gaben Alex das Gefühl, dass Carl ihre Vorschläge und Kommentare nicht ernst nahm. Und ihr Pushback gab dann Carl das Gefühl fehlender Wertschätzung. Ein Teufelskreis. Durch die gemeinsame Arbeit lernen beide Seiten ihren jeweiligen Wert erkennen und schätzen. Jetzt begegnen sie sich auf Augenhöhe.
• Kompetenz. Carl hatte eine grundlegende Kompetenz im Influencer Marketing, war aber noch relativ neu im Geschäft. Die gemeinsamen Kampagnen halfen ihm, seine Kompetenz aufzubauen, und Alex, seiner Kompetenz zu vertrauen.

Die Reflektion der Vertrauenshebel erlaubte es Alex und Carl, das Vertrauen ganz bewusst wieder herzustellen. Für jede Säule entwickelten sie passende Restaurierungsmaßnahmen.

Ihr gemeinsames Learning: Vertrauen ist machbar. 

Wir können Vertrauen durch bewusste Führung aktiv gestalten, statt Opfer eines „Vertrauensbruches“ zu werden. Und werden damit Meister in der zentralen Aufgabe echter Leader: Im aktiven Management von Beziehungen.

Vertrauen herstellen in 3 Schritten

Sicher hast auch du Führungsbeziehungen, in denen das Vertrauen zumindest mal wackelig ist. Mit diesen 3 Schritten kannst du das Vertrauen wiederherstellen.

Schritt 1. Vertrauensbruch identifizieren. Reflektiere, welche der sechs Säulen des Vertrauens angeschlagen ist. Meist hakt es nur an ein oder zwei Stellen, der Rest ist eigentlich ok. Bewerte dazu jede der Säulen auf einer Skala von 1-sehr gering bis 5-super.

Überlege, was dir jeweils fehlt, und welche Maßnahme das Vertrauen wieder herstellen können. Reflektiere auch, welchen Anteil du selbst an der Vertrauenskrise hast. 

Hast du dich z.B. über ihn geärgert, diesen Ärger aber runtergeschluckt, und so getan, als wäre alles ok (fehlende Aufrichtigkeit)? Oder nimmst du dir nur wenig Zeit zum Kennenlernen (Verbindung)? Gibt du unklare Anweisungen und änderst ständig deine Anforderungen (Verlässlichkeit)? Habe ich alles schon erlebt.

Bereite auf Basis dieser Erkenntnisse ein Feedback vor. Orientiere dich gerne am SBI-D-Feedback-Format. 

Schritt 2. Feedback & Entwicklungsplan. Führe nun ein ausgiebiges Feedbackgespräch mit der oder dem Betroffenen. Mach deinem Gegenüber als erstes klar, dass dieses Gespräch von dem Wunsch getrieben ist, tiefes Vertrauen zu etablieren.

Nutze das Feedbackformat, um deine Beobachtungen zu teilen. Überlegt, wie ihr die wackeligen Säulen gemeinsam repariert. Es ist selten nur ein einseitiges Problem. Und macht euch dann einen gemeinsamen Entwicklungsplan. Fangt mit kleinen, wenig riskanten Schritten an und traut euch dann immer mehr zu.

Schritt 3. Umsetzung & Retrospektive. Setzt nun eure Überlegungen um. Macht spätestens alle 4 Wochen eine Retrospektive: Was haben wir bereits erreicht? Verbessert sich das Vertrauen? Wo gibt es noch Anpassungsbedarf?

Wenn alles gut läuft, geht es euch bald schon wie Alex und Carl:

Das Vertrauen ist wieder hergestellt und ihr erreicht in der Zusammenarbeit die Performance, von der ihr eigentlich träumt.

Key Take Aways

Vertrauen ist die Basis von High Performance. Bewusster Vertrauensaufbau ist die wichtigste Kompetenz eines Leaders. 

Vertrauensvorschuss und ins kalte Wasser werfen klingt gut, ist aber hochriskant. Startet lieber mit einem guten Grundvertrauen und baut das Vertrauen dann quer über alle sechs Säulen auf: Verbindung, psychologische Sicherheit, Aufrichtigkeit, Verlässlichkeit, Kompetenz und gegenseitige Bedeutung.

Und geht doch mal was schief, könnt ihr das Vertrauen mit drei Schritte wieder kitten:

• “Vertrauensbruch” identifizieren: Welche der Säulen ist angeschlagen? Was ist dein Anteil daran? Was brauchst du zur Heilung?
• Feedback & Entwicklungsplan. Gib deinem Gegenüber Feedback zu deiner Erfahrung. Höre dir an, wie er oder sie euer Vertrauen erlebt. Und entwickelt dann Ideen zum Vertrauensaufbau. 
• Umsetzung & Retrospektive. Setzt euren Entwicklungsplan um und überprüft alle 4 Wochen in einer kleinen Retrospektive, wie sich das Vertrauen entwickelt.

Und nun zu Dir!

• Wie sehr vertraust du deinen Kolleg:innen? Wie stabil sind die verschiedenen Säulen?
• Hast du Vertrauensprobleme im Team? Welchen Impact hat das auf eure Performance?
• Überlege dir für jeden Problemfall eine vertrauensbildende Maßnahme.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward. Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

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