Wahre Helden lassen sich helfen.

Du gehst den Weg vom Gründer zum CEO.  Ein großes Abenteuer steht bevor, du wirst immer wieder Neuland betreten und eigene Grenzen überschreiten.

Da geht es dir wie allen Helden in den großen Epen. Gleich, ob Frodo im „Herr der Ringe“ oder Luke Skywalker in „Star Wars“: Der Held der Geschichte ist ein ganz normaler Sterblicher. Mal mutig, mal verzagt und auch mal müde von der großen Last. Deshalb unternimmt keiner dieser Helden seine Abenteuer allein.

Im Gegenteil: Alle werden erfolgreich, weil sie das perfekte Unterstützerteam um sich versammeln:

  • Einen Kreis von Gefährten, die ihnen helfen, die vielen Kämpfe zu gewinnen. Mal an ihrer Seite, oft aber auch unabhängig von ihnen.
  • Einen treuen Begleiter, der jederzeit zu ihnen steht und ihnen die Last abnimmt, wenn es mal zu viel wird.
  • Einen Meister, der ihnen als Mentor und Coach hilft, ihre Lage zu reflektieren und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Alle diese Unterstützer teilen den großen Traum der Helden. Gleichzeitig ergänzen sie sich durch ihre unterschiedlichen Talente und Perspektiven.

Wie sieht dein Unterstützer-Team aus? Wer begleitet und ergänzt dich? Lass uns das am Beispiel vom „Herr der Ringe“ anschauen.

Die Gefährten: Das Führungsteam

Der Kern deiner Unterstützer ist das Gründer- oder Führungsteam. Es besteht aus den wichtigsten Vertretern deines Unternehmens und bildet dein Unternehmen im Kleinen ab. 

Bei „Herr der Ringe“ sind das die Gefährten, Vertreter der verschiedenen Völker, die Frodo bei seiner großen Mission unterstützen. Neben Frodo und Sam gehören den Gefährten zwei weitere Hobbits an, der Zwerg Gimli, die zwei Menschen Aragorn und Boromir sowie Legolas, der Elbe. Immer wieder dabei ist auch Gandalf, der Zauberer, den wir noch als großen Meister kennenlernen.

Die Gefährten unterstützen Frodo bei der Erfüllung seiner Mission anfangs direkt, zunehmend auf ihren eigenen Wegen. Sie führen die Kriege an, die sich rund um die Mission ergeben und halten Frodo damit den Rücken frei. Genauso ist es bei deinem Führungsteam: Ihr schlagt gemeinsame Schlachten, aber jeder hat auch einen eigenen Verantwortungsbereich.

Wie bei den Gefährten in „Herr der Ringe“ ist das Führungsteam besonders erfolgreich, wenn es aus einem bunten Mix unterschiedlicher Charaktere mit vielfältigen Vorerfahrungen und Kompetenzen besteht. Und das bei aller Unterschiedlichkeit doch fest aufeinander eingeschworen ist. Zumindest nach einer gewissen Anlaufzeit. Auch im „Herr der Ringe“ gelingt das nicht sofort. Es braucht erst die Erfahrung gemeinsam bewältigter Abenteuer, um wirklich zum Team zu werden. Aber am Ende begegnen sich alle mit großer Wertschätzung und gewinnen gemeinsam.

Am Anfang habe ich versucht, alle Probleme selber zu lösen. Mein Motto damals: Niemals Schwäche zeigen, niemandem sagen, wo es hakt oder drückt. Inzwischen mache ich das genaue Gegenteil. Ich rede komplett offen über meine Probleme. Wenn irgendjemand anderes das weiß, was soll er denn schon damit machen? Aber vielleicht hat er oder sie schon mal das gleiche Problem gehabt und kann mir guten Input geben. Vielleicht sind wir an einer ähnlichen Stelle in der Journey und könnten uns gerade gut austauschen. Es war für mich ein super Learning, viel offener mit meinen Problemen umzugehen. Auslöser dafür war ein befreundeter Unternehmer. Der hat immer offen über seine Probleme geredet. Das hat mich zuerst irritiert: „Krass, dass du das alles so erzählst.“ Seine Antwort: „Ja, aber vielleicht kannst du mir helfen und ich sehe keinen Nachteil darin, dass du es weißt“. Da dachte ich mir „Eigentlich eine ziemlich gute, pragmatische Herangehensweise.“

Fabian Spielberger, Pepper.com

Treuer Begleiter: Deine rechte Hand

Dein engster Unterstützer ist der „treue Begleiter“, so wie Sam für Frodo. Sam weicht auf der langen Reise nicht von Frodos Seite. Er unterstützt tatkräftig und muntert Frodo in Zeiten des Zweifels immer wieder auf. Durch die gemeinsamen Erlebnisse versteht er Frodo besonders gut.

Dein treuer Begleiter ist ein loyaler Partner, mit dem du über alle Herausforderungen und Probleme reden kannst. In deinem Unternehmen ist das z. B. deine Stabschefin, dein Programm-Manager oder deine Strategin. Auch ein starker Assistent kann diese Rolle haben. Auf jeden Fall ist es ein Kollege, mit dem du besonders vertrauensvoll zusammenarbeitest.

Typische Aufgabenfelder dieser Rolle sind die Steuerung der strategischen Projekte, der Zielsetzungsprozessen und der Zusammenarbeit im Führungsteam. Sprich, alles rund um die Vorbereitung und Unterstützung deiner Führungsaufgaben. Er oder sie ist gleichzeitig Taktgeber und Nachhalter. Wenn du aus einer Phase kommst, in der du alles selber gemacht hast, wird sich das ungewohnt luxuriös anfühlen. Aber mit einer guten Strategin oder einem starken Programm-Manager an deiner Seite gewinnst du ganz neue Freiräume für die wichtigen Unternehmeraufgaben – ein echter Hebel für deine persönliche Effizienz und Effektivität.

Mit deinem treuen Begleiter solltest du blind über die Bande spielen können. Er oder sie sollte ein vergleichbares Mindset haben, gleichzeitig aber deine Schwächen kompensieren. Du arbeitest gerne am großen Ganzen, stößt viele Projekte an? Dann sollte dein Partner das Nachhalten der Projekte lieben. Du vertiefst dich gerne in Details? Dann such dir eine Partnerin für das große Ganze. Toll ist ein Partner, der einen frischen Blick auf dein Unternehmen hat und sich nicht scheut, kritische Punkte anzusprechen und schlechte Nachrichten zu überbringen.

Dein Meister: Dein Coach oder Mentor

Eine besonders wichtige Rolle kommt in den Epen dem Mentor oder Meister des Helden zu. In „Herr der Ringe“ ist das der Zauberer Gandalf. Der Meister ist ein weiser Freund, der dem Helden mit seinem Wissen und seiner Erfahrung zur Seite steht. Er hilft dem Helden, neue Situationen zu verstehen, warnt vor Gefahren, und hilft ihm, eigene Lösungen zu finden. Viele Erfahrungen, die für den Helden noch neu sind, konnte er in seinem Leben schon machen und kann sie aufgrund seines profunden Wissens einordnen.

Auch viele der legendären Gründer und Startup CEOs hatten einen starken Mentor und Coach an ihrer Seite. In ihrem Buch „Trillion Dollar Coach“ beschreiben Eric Schmidt und seine Google-Mitstreiter Jonathan Rosenberg und Alan Eagle die Arbeit ihres langjährigen Coaches Bill Campbell, der neben ihnen auch Menschen wie Larry Page, Steve Jobs, Jeff Bezos, Ben Horowitz und Sheryl Sandberg begleitete.

Bill Campbell war ursprünglich Football Trainer. Executive Coach wurde er, nachdem er selber lange Startups und etablierte Unternehmen geführt hatte. Die Herausforderungen seiner Mentees kannte er damit aus eigener Anschauung. Seine persönlichen Erfahrungen hatte er in Führungsprinzipien übersetzt, die er seinen Coachees weitergab. Mit seinen Coachees hatte er tiefe Vertrauensbeziehungen. Er unterstützte ihr persönliches Wachstum, ermutigte sie und half ihnen, starke Führungsteams aufzubauen. Coach Bill, wie er liebevoll genannt wurde, zeigt die fünf Eigenschaften exzellenter Coaches. Ein guter Coach oder Mentor

  • ist den Weg bereits selber gegangen und weiss, wie es dir geht. Er hat Erfolge erlebt, aber auch kritische Situationen bewältigt. Er mehr Leader als Manager. Er bringt Menschen in die Verantwortung und damit zum Wachsen.
  • bietet konkrete Tools und übergreifende Denkmodelle. Mit konkreten Tools kannst du schnell und pragmatisch erste Erfolge erzielen. Mit übergreifenden Führungsmodellen kannst du dein Unternehmen kreativ weiterentwickeln und einzigartig gestalten.
  • agiert als Coach, nicht als Berater. Natürlich wäre eine gute Berater-Fee großartig, die all deine Probleme löst. Aber wenn du deine eigenen Lösungen entwickelst, wächst du schneller. Dann geht dir die neue Führungshaltung in Fleisch und Blut über.
  • adressiert nicht nur dein persönliches Wachstum, sondern auch das Zusammenwachsen des Führungsteams und das Unternehmenswachstum. Das eine funktioniert nicht ohne das andere. Die Skalierung eures Unternehmens ist vor allem eine Führungsaufgabe und hat mit deiner persönlichen Haltung zu tun. Suche dir einen Coach, der alle drei Ebenen versteht und integriert arbeitet.
  • fordert dich heraus und hält nach, ob du deine Ziele verfolgst. Dein Coach passt auf, dass du neben den dringenden auch die wichtigen Dinge erledigst. Und er erinnert dich hartnäckig an deine Entscheidungen und stellt damit deine Rechenschaft sicher.

Mit einem erfahrenen Mentor oder Coach an deiner Seite gehst du den Weg vom Gründer zum CEO schneller und sicherer als alleine. Arbeite direkt mit ihm oder ihr zusammen, lass dich aber auch bei der Arbeit mit dem Führungsteam unterstützen.

Wenn du nach deiner Entscheidung für den Weg vom Gründer zum CEO nun auch noch dein Gefährten-Team aufgestellt hast, bist du bereit für die große Reise in den Höhenflug.

Und nun zu Dir!

  • Wie sieht dein Unterstützer-Team aus? Wer sind deine Gefährten? Wer ist dein treuer Begleiter? Wer ist dein Mentor oder Coach?
  • Was ist dein nächster Schritt, um dein Unterstützer-Team aufzustellen?

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Demütige Ambition: Was uns Weihnachten sagt

Demütige Ambition ist die Quintessenz von Weihnachten: Ein Kindlein in Windeln gewickelt, in einer schäbigen Krippe. Klein und unscheinbar und doch ein Weltenveränderer. Demütig und ambitioniert. Wissend, dass der einzelne nichts ist. Und doch die Kraft hat, etwas Großartiges zu schaffen. Viele Leader von nachhaltig erfolgreichen Bewegungen sind so gestartet: Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Greta Thunberg. Ihre Kraft erwächst nicht aus einem starken Ego, sondern aus einer starken Idee. Diese Idee schafft Begeisterung und damit das Momentum für Wachstum.

Demütige Ambition ist eine der acht Tugenden einer Wachstumskultur. Demütige Ambition gewinnt ihre Kraft aus der Verbindung von zwei scheinbar widersprüchlichen Haltungen. Klar: Ambitioniert sind wir alle. Wir setzen ambitionierte Maßstäbe, fordern Leistung und wollen etwas schaffen, das größer ist, als wir selbst. Nach Demut klingt das nicht gerade. Denn Demut ist das Wissen, dass man eben nicht das Maß aller Dinge ist und man die angestrebte Vollkommenheit nie erreicht. Demut ist zutiefst menschlich, es ist das Wissen um die eigenen Grenzen.

Wenn du demütige Ambition lebst, weißt du: Ich habe einen großen Traum, der weit jenseits meiner Fähigkeiten liegt und ich setze hohe Maßstäbe an meine Leistung. Mit ist aber auch klar, dass ich diesen großen Traum nicht alleine realisieren kann, dass ich ihn vielleicht nicht einmal selber vollende. Demütige Ambition ist die Kerneigenschaft eines „Level 5 Leaders“, den Jim Collins als Voraussetzung für die Führung langfristig erfolgreicher Unternehmen identifiziert.

Anziehungskraft. Mit eurem großen Traum werdet ihr zum Magneten für besonders leistungsfähige Kollegen und Kolleginnen. Ambitionierte Menschen suchen Teams, die sie im besten Sinne an ihre Grenzen bringen und ihnen eine umfangreiche Lernerfahrung ermöglichen. Sie wollen gemeinsam mit Gleichgesinnten etwas Einzigartiges schaffen. Sie sind leistungsstark, aber nicht überheblich. Sie wissen, dass sich die Welt ständig ändert und es jede Anstrengung braucht, um langfristig vorne mitzuspielen. Damit gewinnt ihr die perfekten Mitstreiter für euren großen Traum.

Ambition füttern. Demütige Ambition lässt Menschen Unglaubliches leisten. Die Ambition eures Teams müsst ihr aber auch füttern. Ambitionierte Menschen wollen sich spürbar entwickeln. Bietet euren Kollegen daher viele Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung. Das muss nicht immer die klassische Karriereleiter sein, auch der Wechsel zwischen unterschiedlichen Rollen kann die Ambition eurer Kollegen befriedigen. Idealerweise besetzt ihr mindestens die Hälfte eurer Führungsrollen intern. Wer immer nur Führungskräfte von außen holt, signalisiert, dass die persönliche Entwicklung im Unternehmen keinen Wert hat.

Unsere Werte sind absichtlich etwas gegensätzlich. „Hungry“, ist natürlich plakativ, als Start-up und ein junges Unternehmen willst du hungrig sein, Erfolg haben und wachsen. Das ist der eine Wert. Der andere ist das „humble“. Bescheiden am Boden bleiben, verstehen: „Hey, wir sind ein ganz kleines Licht“.

Fritz Trott, Gründer und CEO von Zenjob

Großer Traum. Der zentrale Ausdruck eurer Ambition ist euer großer Traum. Habt ihr einen eigenständigen Traum entwickelt, oder definiert ihr euch nur in der Abgrenzung zum Wettbewerb? Tatsächlich verfolgen viele Unternehmen keine eigenständige Ambition. Am offensichtlichsten ist das bei den „Copycats“, Kopien erfolgreicher Geschäftsmodelle, die nur dafür etabliert werden, um irgendwann verkauft zu werden. Aber auch viele langfristig angelegte Unternehmen schwimmen ohne eine eigene Vision im Markt mit. In Ermangelung eines eigenständigen Traums positionieren sie sich in Abgrenzung zu etablierten Wettbewerbern. Ich weiß nicht, wie viele Beratungen das neue BCG oder McKinsey sein wollen, wie viele e-Commerce-Plattformen, Google und Amazon neu erfinden, oder IT Firmen sich als das neue SAP sehen. Phantasieloser geht es kaum. Eine solche „Vision“ ist zwar ehrgeizig, aber keine echte Ambition und schon gar nicht demütig. Wer sich so definiert, ringt nur um Marktanteile in einem definierten Markt, statt einen eigenen Markt zu entwickeln. Und der wächst auch nicht über sich hinaus.

Mit demütiger Ambition gestaltet ihr die Zukunft individuell und mit vollem Bewusstsein über die Herausforderungen der Realisierung. Damit begeistert ihr euer Team und eure Kunden. Dazu gehört auch, dass ihr euch auf dem Weg für alle Lernerfahrungen öffnet, auch für diejenigen, die euch die große Konkurrenz gibt. Eure Wettbewerber betrachtet ihr als würdige Herausforderer und Mitstreiter, von denen ihr viel lernen könnt und mit denen ihr euren Markt gemeinsam entwickelt.

Dein Job: Bescheiden bleiben, groß träumen

Erhalte die demütige Ambition der ersten Gründungstage auch dann, wenn ihr unerwartet schnell abhebt. Bei vielen Gründern dreht sich die anfängliche Demut zum Übermut, wenn der erste Markterfolg wider alle Wahrscheinlichkeiten über sie hinweg rollt. Ein neues Gefühl stellt sich ein: „Alles, was wir anfassen wird zu Gold“. In diesem Übermut stoßen sie lieber neue Geschäfte an, statt systematisch an der Weiterentwicklung ihres Kerngeschäfts zu arbeiten. Der Effekt: Sie bremsen sich selber aus.

Demütige Ambition: Ein großer Mensch ist immer bereit, klein zu sein. Ralph Waldo Emerson Klick um zu Tweeten

Deine demütige Ambition hält dich auf dem Weg. Dir ist klar, dass der Durchbruch gerade mal der erste Meilenstein einer langen Reise zum nachhaltigen Erfolg ist. Viel mehr aber auch nicht. Die nächsten Schritte warten schon auf euch: Die Professionalisierung und Skalierung eures Geschäfts. Der aktionistische Macher in dir sollte sich jetzt eine Zeitlang zurückhalten und Platz für den Strukturierer machen. Damit wirst auch du persönlich Neuland betreten.

Habe die Demut, anzuerkennen, dass du für die nächste Phase viel lernen und dich neu aufstellen musst. Du bist nicht fertig, die Reise von Gründer zum CEO fängt gerade erst an. Und habe die Ambition, die große Sehnsucht, diesen Weg auch wirklich zu gehen. Denn nur wenn du jetzt am Ball bleibst, die Skalierung wirklich durchziehst, statt parallele Baustellen aufzumachen, wird du deinen großen Traum verwirklichen und ein Unternehmen schaffen, das wirklich abhebt.

Und nun zu Dir!

  • Was schlägt in deinem Herzen: Demut oder Übermut?
  • Ist dein Traum groß genug, um deine Demut zu wecken? Was hilft dir, auf dem Weg zu bleiben, um deine große Ambition zu realisieren?
  • Wie ambitioniert sind die Menschen in deinem Team? Zieht ihr ambitionierte Menschen an? Wie stillt ihr ihren Hunger nach Entwicklung?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Roman Skrypnyk on Unsplash

Burnout – Nach fest kommt ab

Resilienz ist einer der Superkräfte von Growth Leadern. Als CEO bist du ein wesentlicher, wenn nicht gar der Energiegeber für dein Team. Du kannst aber nur Energie geben, wenn du selbst Energie hast. Wenn du dich auspowerst, lässt nicht nur deine physische, sondern vor allem deine psychische Leistungskraft nach. Überarbeitet sind wir nicht mehr unser bestes Ich: Wir werden anfälliger für Stimmungsschwankungen, treffen keine guten Entscheidungen mehr und verlieren die Lust. Oft höre ich von Gründern: „Ganz ehrlich: Eigentlich habe ich keine Kraft mehr“.

Burnout-Kultur. Leider ist schlechtes persönliches Energiemanagement ein Teil der Gründerkultur. Viele Gründer gehen ständig über ihre Grenzen und lassen sich keine Zeit zur Regeneration. Sie haben das Gefühl, ihren Job nur dann richtig zu machen, wenn sie unter Volldampf rund um die Uhr arbeiten. Irgendwann geht das nicht mehr. Handwerker sagen dazu: Nach fest kommt ab! Viele verlässt nach dem Produkt-Markt-Fit und ersten Markterfolgen genau dann die Energie, wenn der kritische nächste Schritt ansteht: Vom Gründer zum CEO zu werden. Ihnen fehlt nicht nur die Energie für die eigene Transformation, sondern auch die Energie für die Weiterentwicklung des Unternehmens.

Wir haben gearbeitet wie die Wilden. Von morgens um neun bis Mitternacht und Samstag auch. Wenn du dann Dinge machst, die unangenehm sind, die dir keinen Spaß machen und du dich nicht davor schützen kannst. Wenn du nicht das Bewusstsein hast, dass die Situation schlecht ist, und dann gleichzeitig eine hohe Ambition hast und dich beweisen willst.  Das ist der kritische Punkt. Dann führt das zu einem Burnout.

Gero Decker, Signavio

Rad der Erschöpfung. Damit kommen wir zu einem besonders schwierigen Thema: Der Umgang mit Erschöpfung und Burnout. Das Rad der Erschöpfung verdeutlicht die schleichende Entwicklung hin zum Burnout. Als ich dieses Modell zum ersten Mal sah, was es eine totale Offenbarung. Auch ich überschreite gerne meine Grenzen. Der Blick auf das Rad zeigte mir, wie oft ich schon im hellgrauen Bereich der Frustration gelandet war. Dabei wollte ich doch nur mein Bestes gegeben. Immer. Aber wie schon gesagt: Nach fest kommt ab. Dieses Modell hilft dir, den schleichenden Prozess der Erschöpfung und die negativen Effekte auf dich und dein Umfeld besser zu verstehen. Dieses Wissen macht handlungsfähig: Du erkennst die Signale bei dir und anderen. Und du kannst anderen und auch dir selbst besser helfen, rechtzeitig wieder runterzukommen.

Die vier Phasen des Burnouts

Idealistische Begeisterung. Jeder Erschöpfungsprozess startet mit einer Phase der idealistischen Begeisterung. Wir haben eine geniale Idee und wollen beweisen, dass wir ein tolles Unternehmen aufbauen können. Wir hauen rein, was das Zeug hält. Damit es schneller geht, machen wir vieles selber, häufen immer mehr Arbeit an. Leider hat der Tag nur 24 Stunden. Keine Zeit für Entspannung und Erholung. Das holen wir irgendwann nach. Wenn es dann mal besser wird. Wir müssen ja nur noch diesen Meilenstein erreichen, und diesen, und den nächsten … Noch fühlen wir uns kraftvoll, erreichen viel. Aber unsere Batterien laden wir nicht mehr richtig auf. Nicht mehr lange und die Energie geht zu Neige. Zum Glück können wir das Rad jetzt noch relativ gut zurückdrehen.

Stagnation. Ohne Energiezufuhr kommt der Motor irgendwann zum Stillstand. Das ist die zweite Phase auf dem Weg zum Burnout. Du arbeitest unter Hochdruck, bist hektisch und gereizt. Kleinigkeiten bringen dich auf die Palme. Du verdrängst die Konflikte und Probleme, die daraus entstehen. Um dein Verhalten zu rechtfertigen, deutest du deine Werte um. Du raunzt jemanden genervt an: „Klarheit ist alles, dem musste ich einfach zeigen, wo es lang geht.“ Du machst keinen Urlaub: „Für Unternehmer kommt das Unternehmen immer zuerst“. Sport und Entspannung hast du dir schon lange nicht mehr gegönnt, du isst schlecht und schläfst nicht ausreichend.

Die fehlende Energie macht dich ungeduldig, zynisch und intolerant. Wenn du auf dein Stresslevel angesprochen wirst, leugnest du die Probleme. Die haben doch alle keine Ahnung von deiner Arbeit. Du bringst die Themen nach vorne. Anders als die anderen im Team, die sich einfach einen Lenz machen. Ständig bist du unzufrieden. Mit dir, mit den anderen. Und diese Unzufriedenheit lässt du alle spüren. In dieser Phase wird es allmählich schwieriger, den Motor wieder zum normalen Laufen zu bringen. Je mehr Druck du machst, desto mehr verschleißt du ihn. Such dir am besten einen guten Sparringspartner oder Coach, der dir hilft, aus dieser Dynamik auszubrechen und deine Energie zurückzugewinnen.

Frustration. Wenn du so weiter machst, nimmt die Frustration überhand. Um die Arbeitsmasse zu bewältigen, arbeitest du rund um die Uhr. Du ziehst dich zurück. Interaktionen strengen dich an, du hast das Gefühl, dass dich keiner versteht. Langsam werden Verhaltensänderungen sichtbar. Die nicht enden wollende Arbeit motiviert dich nicht mehr. Dein Leben verflacht. Freundliche Ratschläge und Unterstützungsangebote ignorierst du. Oder du reagierst paranoid, und vermutest schlechte Absichten. Dein negatives Denken verselbständigt sich und zieht dich noch weiter herunter.

Schließlich nehmen deine kreativen und kognitiven Fähigkeiten vor lauter Erschöpfung ab. Du kannst nicht mehr klar denken, keine guten Entscheidungen mehr treffen. Gleichzeitig verlierst du das Gefühl für dich selbst. Du bist kein Mensch mehr, sondern nur noch eine Maschine. Die leider immer öfter ausfällt. Denn der andauernde Stress hat dein Immunsystem geschwächt und du wirst häufiger krank. Nun ist der Motor durch den Energiemangel bereits so kaputt, dass du ihn nur noch mit professioneller Hilfe wiederherstellen kannst. Dummerweise verhindert die Dynamik der Erschöpfung oft, dass die Betroffenen diese Notwendigkeit wahrnehmen.

„The land of Burnout is not a place I ever want to go back to“

Arianna Huffington

Apathie. Wer jetzt weitermacht, durchschreitet das Tor zur persönlichen Hölle und geht den Weg in Apathie und Depression. Der erste Schritt ist innere Leere. Menschen, die diese Stufe erreichen, fragen sich, wem und wozu das eigentlich alles dient. Schlechter Schlaf, Angststörungen und Panikattacken sind Zeichen dieser Phase. Aber auch exzessive, unkontrollierte Ersatzbefriedigungen. Hauptsache irgendetwas fühlen. Noch ein Schritt und es folgt eine tiefe Depression. Und schließlich der totale Zusammenbruch. Spätestens in der Apathie-Phase ist Burnout nicht mehr „nur“ Erschöpfung, sondern eine Krankheit, die durch entsprechende Spezialisten behandelt werden muss. Ein guter Coach übergibt seine Klienten in dieser Phase der ärztlichen Betreuung.

Zum Glück landen die wenigsten von uns in der letzten Phase der Erschöpfung. Aber mal ehrlich, Hand aufs Herz: Wie oft warst du schon in der zweiten Stufe? Oder erinnerst dich an Zeiten der Frustration? Ich kann mich sehr gut an diese Momente erinnern. Und auch an die Unerreichbarkeit, die damit einher ging. Ich habe rund um die Uhr gearbeitet, alles hatte seine innere Logik. Aber gut war es nicht. Alle haben darunter gelitten, meine Familie, das Team und ich. Und natürlich auch die Arbeit selbst. Entspannt hätte ich viel besser sein können. Klarer denken, Klasse statt Masse, Leichtigkeit statt Druck.

Unternehmer und Führungskräfte, die ihre Ideen beweisen und etwas bewegen wollen, sind besonders anfällig für die Burnout-Dynamik. Nur redet keiner darüber. Dickes, fettes Tabu!

Leidet nicht im Stillen, redet drüber

Gemeinsame Achtsamkeit. Tu dir, deinen Mitgründern und Führungskollegen einen riesigen Gefallen: Holt den Burnout aus der Tabu-Zone. Setzt euch im Gründer- oder Führungsteam mit dem Rad der Erschöpfung auseinander. Diskutiert die Stufen und überlegt, wo ihr steht. Achtet aufeinander: Seid ihr alle noch in der Balance, oder kippet es bei einem von euch? Je früher ihr Fehlentwicklungen erkennt, desto besser seid ihr erreichbar. Wenn ihr euch gegenseitig dabei unterstützt, die erste Phase nicht zu verlassen, könnt ihr so führen, wie ihr es euch wünscht: Bewusst, wertschätzend und auf Augenhöhe. Jenseits dieser Phase übernehmen die Dämonen der Erschöpfung zunehmend die Kontrolle.

Selbstfürsorge. Gegenseitige Achtsamkeit ist der erste Schritt zur Verhinderung von Burnout. Der zweite Schritt ist eine gute Selbstfürsorge. Nur wenn es dir gut geht, kannst du dafür sorgen, dass es auch den anderen gut geht. Selbstfürsorge ist gleichzeitig auch Teamfürsorge. Oder wie es im Flieger heißt: „Bitte legen sie zuerst ihre eigene Maske an …“.

Und nun zu Dir!

Wo erkennst du dich in der Beschreibung der verschiedenen Erschöpfungsgrade wieder? Wer hilft dir, aus der Burnout-Dynamik auszusteigen? Auf wen hörst du noch, wenn dich andere schon nicht mehr erreichen?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Fülle deine Energiebooster, schließe die Energielecks

Deine Arbeit kostet Kraft. Aber nicht immer. Natürlich gibt es Situationen, Tätigkeiten und Menschen, die dich Energie kosten. Das sind deine Energielecks. Es gibt aber auch solche, die dir Energie geben. Das sind deine Energiebooster. Wenn du beide gut kennst, kannst du deine Energie besser managen. Dann kannst du sicher sein, dass deine Batterien immer gut aufgeladen sind.

Balance schaffen. Viele Energiebooster und -lecks sind sehr persönlich. Es sind Menschen und Aufgaben, die dir liegen oder eben auch nicht. Ein gutes Energiemanagement verlangt, dass du deine Energiebooster und Energielecks kennst und aktiv managst, um in der Balance zu bleiben. Nimmt dir für diese Übung eine Stunde Zeit, gerne gemütlich abends auf dem Sofa.

  • Auflisten aller Booster und Lecks: Schreibe in zwei Spalten alle Situationen, Aufgaben und Menschen auf, die dir entweder viel Energie geben oder dich viel Energie kosten.
  • Energiebooster zuschalten: Nimm dir deine Energiebooster vor. Wie schaffst du im Alltag mehr Platz für sie? Was passiert, wenn du sie bewusster wahrnimmst? Kannst du deine Rolle so gestalten, dass ihr Anteil steigt?
  • Energielecks stopfen: Setz dich dann mit deinen Energielecks auseinander. Warum strengen dich diese Dinge so an? Sind es Aufgaben, die nicht zu deinen Stärken passen? Kannst du diese Themen abstellen, abgeben oder mit einer positiven Bedeutung neu bewerten?
  • Aktivierung Energiemanagement: Die letzte Viertelstunde ist der Neuplanung deiner Zeit gewidmet. Wie ändert sich dein Tag, wenn du deine Booster priorisierst und versuchst, deine Energielecks zu reduzieren? Wie ändert sich deine Rolle: Welche Aufgaben gibst du ab, was verstärkst du? Wie reflektierst du deinen Tag, damit du die Energiebooster wahrnimmst? Und was ist die eine Anpassung, mit der du sofort startest?

Darüber hinaus gibt es fünf Energiebooster, die grundsätzlich für alle Menschen gelten: Schlaf, Entspannung, Bewegung, Ernährung und soziale Kontakte. Zu jedem dieser Themen gibt es dutzende Bücher mit tollen Anregungen. Eine inspirierende Zusammenfassung findest du im Buch „Sink, Float or Swim“ von Scott Peltin und Jogi Rippel. An Vorschlägen diese Booster zu realisieren mangelt es also nicht. Aber wie stellst du sicher, dass du sie auch wirklich realisierst? Das ist doch genau die Freizeit, die einem stressigen Arbeitsalltag als erstes zum Opfer fällt!

Energiemanagement = Top Führungsaufgabe

Nur mit einem guten Energiemanagement wirst du zum Growth Leader. Deklariere dein eigenes Energiemanagement zum Teil deines Jobs und mache Bewegung, gute Ernährung und Entspannung zu wesentlichen, nicht verhandelbaren Terminen in deinem Arbeitstag. Denn sie erhalten deine Produktivität und Kreativität mindestens genauso, wie das eine oder andere Meeting.

Be the person who gives energy, not one who takes it away.

Bill Campbell, Coach und Ex-CEO

Das gleiche gilt für die Entspannung zwischendrin. Plane alle 90-120 Minuten zehn bis fünfzehn Minuten „Pause“ ein. Hol dir in der Teeküche was zu trinken. Sicher triffst du dort jemanden aus dem Team. Nimm dir die Zeit, um mit diesem Menschen über Gott und die Welt zu reden. Entspannend und gleichzeitig super effizient: Du machst deinen Kopf frei, lernst deine Kollegen besser kennen, baust Beziehungen auf. Nicht nur du, sondern auch deine Kollegen werden es diese neue Angewohnheit lieben!

Egal, ob es dein Sportprogramm ist oder die 15 Minuten zwischendrin. Auch diese Umgewöhnung ist viel leichter mit einem Partner, der sich das gleiche vornimmt. Gegenseitige Verpflichtung funktioniert immer besser als Selbstverpflichtung.

Mit einem guten Energiemanagement bleibst du auch in schwierigen Zeiten gelassen und entspannt. Dann hast du die Durchhaltekraft, die Kreativität und Konzentration, um dein Unternehmen auch noch durch die heftigsten Turbulenzen zu manövrieren. Dann bist du der starke Rücken deines Teams.

Und nun zu Dir!

Wie sieht dein Energiemanagement aus? Betrachtest du deinen Ausgleich als Luxus oder ist es ein wesentlicher Teil deines Jobs? Wer unterstützt dich bei der Umsetzung?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Laurent Grattepanche on Unsplash

Resilient mit dem Kölschen Grundgesetz

Als Growth Leader brauchst du einen starken Rücken. Wer schon mal Rückenprobleme hatte, kennt es: Einen starken Rücken bekommst du nicht einfach so. Du bekommst ihn, wenn du aufrecht gehst und die richtigen Muskeln trainierst. Und du brauchst ihn, um kraftvoll die Lasten zu tragen, die allein du als CEO tragen kannst. Nur mit einem starken Rücken bist du in der Lage, den steinigen Weg des Unternehmertums aufrecht und mit Energie zu beschreiten.

Der wichtigste mentale Muskel, den du als CEO trainieren musst, ist die Resilienz. Resilienz ist deine psychische Widerstandskraft. Es ist die innere Stärke, die dich schwierige Situationen und Rückschläge überstehen lässt, ohne dass du als Mensch Schaden nimmst.

Resiliente Menschen bewältigen Krisen nicht nur gut, sie gehen sogar oft gestärkt aus ihnen hervor. Auch in schwierigen Situationen bleiben sie gelassen und kraftvoll. Damit sind sie in der Lage, ihre Teams auch in der Krise mit der notwendigen Energie zu versorgen. Und gemeinsam mit ihnen neue Wege zu beschreiten.

Resilienz ist deine psychische Widerstandskraft! Stärke deine Resilienz mit dem Kölschen Grundgesetz: Et is wie et is! und Et kütt wie et kütt! Klick um zu Tweeten

Resiliente Menschen sind optimistisch, sie übernehmen Verantwortung für ihr Leben, suchen aktiv nach Lösungen und treffen die notwendigen Entscheidungen. Sie kennen ihre persönlichen Grenzen und lassen sich helfen. Gleichzeitig stellen sie sicher, dass sie in der Balance bleiben und genügend Entspannung bekommen. Das sind die Hebel, entlang derer du deine eigene Resilienz stärken kannst.

Das beste Resilienz-Programm: Das Kölsche Grundgesetz

Der Prototyp des gelassenen Menschen ist der Rheinländer. Und tatsächlich ist das Kölschen Grundgesetz das beste Resilienz-Programm, das man sich vorstellen kann. Viel Spaß mit den Anregungen:

  • Artikel 1: Et es wie et es. Es ist, wie es ist. Begegne den Tatsachen mutig, offen und aktiv. Übernimm Verantwortung für das, was du beeinflussen kannst und lass den Rest entspannt sausen. Sei zielstrebig, aber flexibel.
  • Artikel 2: Et kütt wie et kütt. Es kommt, wie es kommt. Die Zukunft kannst du nicht bestimmen, aber euren Weg darin. Setzt euch realistische Ziele, feiert eure Erfolge. Triff Entscheidungen zeitnah und gewinne ein Gefühl der Kontrolle und Wirksamkeit.
  • Artikel 3: Et hätt noch immer jot jejange. Es ist noch immer gut gegangen. Am Ende hat alles seinen guten Sinn. Betrachte Scheitern als Lernmöglichkeit und vertraue der Zukunft. Suche nach dem guten Kern in jeder Situation. Sei optimistisch und dankbar.
  • Artikel 4: Wat fott es, es fott. Was weg ist, ist weg. Lebe im Jetzt. Trauere vergangenen Chancen nicht hinterher. Suche nicht nach Schuldigen und mach dich nicht zum Opfer. Das kostet nur Energie.
  • Artikel 5: Et bliev nix wie et wor. Es bleibt nichts, wie es war. Wachstumsunternehmen ändern sich ständig. Liebe den Wandel und freue dich auf die Veränderungen. Male dir aus, welche Chancen und positiven Energien aus Veränderungen entstehen.
  • Artikel 8: Maach et god, ävver nit zo off. Mach es gut, aber nicht zu oft. Qualität vor Quantität. Verbrenne dich nicht selber. Achte auf deine Balance und sieh zu, dass du dir immer wieder Auszeiten zum Auftanken nimmst.
  • Artikel 10: Drinks de eine met? Trinkst du einen mit? Bleibe nicht allein. Schaffe ein Netzwerk intensiver persönlicher Kontakte, lass dir helfen und dich inspirieren. Nichts gibt so viel Energie wir gute Freunde und Familie.
  • Artikel 11: Do laachs de disch kapott. Da lachst du dich kaputt. Und wenn alle Stricke reißen: Lach drüber! Nimm die Schwierigkeiten mit Humor. Und gib diese positive Energie an dein Team weiter.  

Und nun zu Dir!

Wie steht es um deine Resilienz? Welcher der Artikel des Kölschen Grundgesetzes gibt dir am meisten zu denken? Wo fühlst du die meisten Widerstände? Wie kannst du es dir leichter machen?

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Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Dan Myers on Unsplash

Löse deine Bremsen, verlasse die Komfortzone

Ihr seid erfolgreich, tolle Kunden, starkes Team. Und doch stagniert das Wachstum. Viele suchen jetzt im Unternehmen nach Ursachen: Schaffen weitere Strukturen, machen Druck im Vertrieb, fordern mehr Eigenverantwortung … Und übersehen dabei, dass die wichtigste Bremse in ihnen selbst liegt. In den Glaubenssätzen, die sie limitieren.

Limitierende Glaubenssätze gehören zu den stärksten Wachstumsbremsen von Unternehmern und ihren Unternehmen. Sie sind tückisch, denn sie tarnen sich als legitime Wahrheiten, sind aber eigentlich „Fake News“.

Aber was sind Glaubenssätze? Und wie kommst du an deine Glaubenssätze ran, vor allem an die limitierenden?

Glaubenssätze sind verkürzte, oft unterbewusste Anleitungen für unser Leben. Sie helfen uns, unseren Alltag zu bewältigen und zu verstehen. Wie der Name schon sagt: Es sind Sätze, an die wir glauben, die wir für unverrückbar und richtig halten. Sie sind tückisch, denn sie tarnen sich als legitime Wahrheiten, sind aber eigentlich „Fake News“.

Limitierende Glaubenssätze sind deine ganz persönlichen Fake News! Sie bremsen dich und verhindern, dass du dein ganzes Potenzial nutzt. Klick um zu Tweeten

Glaubenssätze können förderlich und limitierend sein. Förderliche Glaubenssätze sind echte Erfolgsbooster. Sie bringen uns nach vorne und eröffnen uns neue Chancen. Als Gründer und CEOs haben wir zum Glück eine ganze Menge förderlicher Glaubenssätze: „Ich erreiche alles, was ich will.“, „Ich bin einzigartig und werde immer gebraucht.“ Ohne diese Überzeugungen hätten wir unser Unternehmen nie gestartet.

Limitierende Glaubenssätze dagegen verhindern, dass wir unser volles Potenzial nutzen, sie schränken unsere Wirksamkeit ein. Und sie geben uns eine wunderbare Entschuldigung, Dinge nicht zu tun. Limitierende Glaubenssätze sind die Grenzposten am Ausgang unserer Komfortzone. Wenn mir mein Glaubenssatz sagt „Spiel dich nicht auf! So wichtig bist du nicht!“, muss ich keine spannenden Themen entwickeln, mich nicht um meine Selbstvermarktung kümmern, nicht auf Konferenzen gehen, usw. Dann lande ich zwar nie in Davos, bin dafür aber wunderbar in meiner Komfortzone geblieben… Aber wollen wir das? Nein, nicht wirklich.

Als Gründer oder CEO wirken deine limitierenden Glaubenssätze leider gleich doppelt. Sie hindern nicht nur dich daran, über dich hinauszuwachsen, sondern auch dein Unternehmen. Denn deine Glaubenssätze sind immer auch Teil der Unternehmenskultur. Tatsächlich sind limitierende Glaubens­sätze des Führungsteams oft die tiefere Ursache für Wachstumsstörungen des ganzen Unternehmens.

Wenn du sie erkennst und überschreibst, kannst du dein persönliches und das Wachstum deines Unternehmens auf ein völlig neues Level heben. Bis hin zur Eröffnung ganz neuer Märkte. Hinter allen Disruptionen steht ein Unternehmer, der einen limitierenden Glaubenssatz gebrochen hat. Egal ob AirBNB, Apple, oder Tesla: „Keiner lässt gerne Fremde in seine Wohnung“, „Smartphones für über €700 kauft keiner“, „Autos kann nur jemand bauen, der das seit Jahrzehnten macht“. Wir alle wissen, was passiert, wenn man diese Glaubenssätze aufgibt.

Beispiele limitierender Glaubenssätze

Glaubenssätze entwickeln wir rund um drei Themenfelder: Unsere Identität, unsere Wirksamkeit und um Bedeutungszusammenhänge. Man erkennt sie oft an Verallgemeinerungen. „Immer“, „alle“, „jeder“, „grundsätzlich“ sind beliebte Satzanfänge limitierender Glaubenssätze, ebenso wie „Ich bin …“ oder „Ich bin kein…“. Hier ein paar Beispiele von Glaubenssätzen, denen wir in unserer Arbeit mit Unternehmerteams begegnet sind.

Glaubenssätze zu unserer Identität sagen, was wir sind oder nicht sind. Sie legen uns auf bestimmte, unveränderliche Charakteristika fest. Hinter ihnen steht ein fixiertes Mindset.

  • Ich bin ein Gründertyp, kein CEO. Limitation: Ich setze mich nicht mit der CEO-Rolle auseinander und lerne nicht, sie auszufüllen.
  • Wir sind sehr bescheiden! Limitation: Wir gehen nicht aktiv an die Vermarktung.

Glaubenssätze rund um unsere Wirksamkeit definieren, wann unsere Leistung etwas zählt. Oft verhindern diese Glaubenssätze, dass wir effektiv Verantwortung übergeben.

  • Außer mir kann keiner Vertrieb machen. Limitation: Ich bringe keinem anderen bei, wie Vertrieb funktionieren kann.
  • Bei uns muss jeder mit anpacken, auch der CEO. Limitation: Mikromanagement.

Glaubenssätze zeigen scheinbar logische Bedeutungszusammenhänge. Sie geben uns einen „guten“ Grund für ein limitierendes Verhalten und erhalten damit den Status Quo.

  • Wir sind kreativ, daher können wir keine Pläne machen. Limitation: Wir fordern uns selber nicht heraus.
  • Wir arbeiten inkrementell, daher können wir keine disruptiven Ideen entwickeln. Limitation: Wie sind weniger innovativ als wir sein könnten.
  • Wachstum zerstört unsere Kultur. Limitation: Das Unternehmen bleibt klein. Größere Chancen werden konsequent ausgeblendet.

Glaubenssätze identifizieren und auflösen

Klar, dass solche Glaubenssätze euer Wachstum einschränken und Chancen vernichten. So offensichtlich, wie sie uns jetzt erscheinen, sind sie jedoch selten. Für uns erscheinen sie als legitime Wahrheiten. Und der Bestätigungsbias sorgt dafür, dass wir langfristig an ihnen festhalten. Denn wir merken uns nur die Erfahrungen, die unsere Glaubenssätze unterstützen. Erlebnisse, die ihnen widersprechen, blenden wir aus oder bezeichnen sie als Zufall oder Ausnahme.

Limitierende Glaubenssätze sind hartnäckig. Sie zu identifizieren und zu eliminieren braucht viel Geduld und Energie. Zur Auflösung kommst du in 4 Schritten:

Identifikation. Horche im Alltag in dich hinein. Frage dein Umfeld nach Sätzen, die du immer wieder vorbringst. Wo schränkst du dein Handeln ein, weil irgendetwas „einfach nicht geht“ oder du „halt so bist“. Wo glaubst du, dass du etwas grundsätzlich nicht kannst? Oft braucht es auch Dritte, die deine Glaubenssätze aufdecken, vor allem wenn sie zu Glaubenssätzen des ganzen Teams geworden sind.

Mein frischester Kampf mit einem limitierenden Glaubenssatz ist die Publikation des Leadership-Buchs für Gründer, an dem ich aktuell schreibe. Mein limitierender Glaubenssatz: „Ich bin nicht wichtig genug, um „offiziell“ veröffentlicht zu werden.“ Schlussfolgerung: Ich schicke mein Exposee nicht zum Verlag, sondern gehe den mühseligen Weg des Selbstverlags. Zum Glück hat meine liebe Freundin Stefanie Kühn (https://www.private-finanzplanung-kuehn.de/) diesen limitierenden Glaubenssatz energisch in Frage gestellt.

Hinterfragen. Ein Glaubenssatz ist nur so lange wirksam, wie wir ihn für wahr halten. Also trittst du jetzt den Beweis des Gegenteils an. Hilfreich sind dabei Fragen wie: Ist das wirklich wahr? Wo schränkt mich dieser Glaubenssatz ein? Was waren seine „guten“ Seiten? Wo verhindert er, dass ich meine Komfortzone verlasse? Habe ich Situationen erlebt, in diesem Glaubenssatz widersprachen? Was ist passiert? Welche neuen Möglichkeiten und Freiheiten ergaben sich dann?

Genau diese Diskussion haben Steffi und ich geführt. Meinen Glaubenssatz hatte ich ja noch nicht einmal getestet. Seine gute Seite: Ich umging die Gefahr einer Ablehnung und die Notwendigkeit, mich mit den Gegebenheiten der Verlagspublikation auseinandersetzen. Tolle Komfortzone! Der erste Gegenbeweis: Die sehr positiven Rückmeldungen auf die ersten Kapitel. Und was sollte schon passieren? Im „schlimmsten Fall“ gäbe es einfach keine Antwort. Aber dann hätte ich es wenigstens versucht. Und wenn es klappt – Super!

Neues Bild schaffen. Du weißt jetzt, dass es auch anders geht. Um das zu verinnerlichen, explorierst du, wie sich dein Leben ohne diese Limitation anfühlt. Was passiert, wenn ich den Glaubenssatz aufgebe? Was wird jetzt möglich? Wie fühlt sich das Leben an? Welcher förderliche Glaubenssatz wäre ein guter Ersatz?

Als nächstes haben wir darüber gesprochen, was es bedeutet, mit einem guten Verlag zu arbeiten. Steffi hat schon ein Dutzend geniale Bücher über die persönliche Finanzplanung rausgebracht. Immer mit renommierten Verlagen. Sie erzählte, wie toll es ist, für Lektorat, Gestaltung, Satz und Druck einen professionellen Partner an der Seite zu haben. Damit stand der Entschluss: Ich schreibe ein Exposé und schicke es zusammen mit einem Musterkapitel an Verlage.

Umsetzen und Reflektieren. Nun musst du den neuen Ansatz nur noch leben. Wenn es bloß so einfach wäre! Denn Glaubenssätze halten sich oft unglaublich hartnäckig. Wir wissen, dass es anders besser wäre und fallen doch in die alten Angewohnheiten zurück. Reflektiere regelmäßig, ob deine limitierenden Glaubenssätze mal wieder zugeschlagen haben. Mache diese Frage zum Teil deiner täglichen Selbstreflektion. Diskutiere die Glaubenssätze und ihre Wirkung mit deinen Kollegen. Wie gesagt: Deine Glaubenssätze sind meist auch die Glaubenssätze eures Unternehmens. Wenn ihr sie gemeinsam adressiert und euch gegenseitig auf sie aufmerksam macht, überwindet ihr sie schneller. Und wachst gemeinsam über euch hinaus.

Nun musste ich diesen Entschluss umsetzen. Im Wissen über die Stärke limitierender Glaubenssätze, vereinbarte ich mit Steffi , dass ich ihr 14 Tage später mein Expose schicke. Und gab ihr das Recht, mir in den A… zu treten, sollte ich rückfällig werden. 4 Wochen später ging das Expose an 6 Verlage, in deren Programm das Buch passen würde. 4 Tage später hatte ich 4 positive Rückmeldungen – alles Top Verlage – ich war geflasht. Heute, weitere 8 Wochen später, habe ich 2 feste Zusagen. Einer davon mein Traumverlag… Unglaublich, was möglich wird, wenn man seine Bremsen löst!

Und nun zu Dir!

Sammle alle Ich bin so…“ oder „So ist es halt…“ -Sätze. Frage auch Freude und Kollegen. Überlege dann: Was sagt das über meine Glaubenssätze? Wo limitiere ich mich? Wie löse ich das? Und was wird möglich, wenn ich diese Bremsen endlich löse?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Fabian Quintero on Unsplash

Der Volate Growth Leader Review

Wahrscheinlich hast du schon eine ganze Menge von Listen gelesen, die aufzeigen, welche Eigenschaften und Führungskompetenzen ein CEO und Growth Leader mitbringen sollte. Und hast dann deine mentale Checkliste mitlaufen lassen: Top, mache ich schon; OK, geht so; Autsch, da sollte ich mal ran…

Selbstreflexion ist wichtig, an dieser Stelle aber leider nur die halbe Miete. Denn die wahre Qualität deiner Führung können nur die Betroffenen bewerten: Deine Kollegen, Mitgründer, ehemalige Chefs, Beiräte und Investoren. Hole dir daher zusätzlich Feedback von diesen Menschen ein.

Eine besonders umfassende Perspektive bekommst du mit einem moderierten 360Grad Feedback. In diesen zweistufigen Prozess bittest du 10-12 Menschen aus deinem professionellen Umfeld um Rückmeldung zu deinen Führungskompetenzen.

Entscheidend für die Qualität des Feedbacks ist eine sorgfältige Auswahl deiner Feedbackgeber. Sie sollten das volle Spektrum deiner Beziehungen abdecken. 360Grad eben. Und sie sollten

  • dich als Mensch schätzen und dir helfen wollen. Menschen, die einen persönlichen Groll hegen, geben selten hilfreiches Feedback.
  • wirklich offen und ehrlich sein, nicht mit der Wahrheit hintern Berg halten. Lobhudelei hilft dir nicht weiter.
  • bereit sein, dich aktiv in deiner Weiterentwicklung zu unterstützen.

Der Feedback-Prozess

In der ersten Runde beantworten alle, auch du, einen einheitlichen Fragebogen, der alle Felder der Führung adressiert. Beim Volate Growth Leadership Review arbeiten wir mit einer Umfrage, die aus 100 Kommentaren zu allen Feldern des Growth Leadership besteht, die entlang einer einheitlichen Skala bewertet werden.

Die Antworten werden durch deinen Volate-Coach gesammelt und verarbeitet. Dabei werden nicht nur Stärken und Schwächen identifiziert, sondern auch Felder mit großen Abweichungen zwischen deiner Selbsteinschätzung und dem Feedback: Deine blinden Flecken, und Felder, in denen du zu selbstkritisch bist.

Die zweite Runde besteht aus vertiefenden Interviews mit ausgewählten Teilnehmern. Während der Fragebogen eine umfassende, vergleichbare Bewertung sicherstellt, hinterlegen die Gesprächen diese Bewertungen mit konkreten Situationen und Erfahrungen. Wie erleben dich deine Kollegen? Was irritiert sie besonders? Was kannst du konkret tun, um effektiver zu führen?

Diese Gespräche führt der Coach, der dann alles zusammenführt. Im gesamten Prozess wird Vertraulichkeit gewahrt. Das unterstützt eine größere Offenheit des Feedbacks, hilft dir aber auch, dich bei der Annahme des Feedbacks auf dein Verhalten zu konzentrieren, statt auf das Gegenüber und die spezifische Situation einzugehen.

Die Ergebnisse dieses großen Feedbacks werden abschließend in einer längeren Session mit dir besprochen. Jetzt geht es an die Verarbeitung: Welche Stärken sollte ich noch mehr einsetzen? Was sind die Felder, an denen ich dringend arbeiten sollte? Was sind die wichtigsten 2-3 Verhaltensweisen, die ich direkt angehen sollte, um zu einer effektiven Führungskraft zu werden?

Die Auswertungs-Session ist gleichzeitig Ende und Anfang. Sie beendet den konkreten Review und sie startet deinen Coachingprozess, in dem du gemeinsam mit deinem Volate-Coach kontinuierlich an der Weiterentwicklung deiner Führungskompetenzen arbeitest.

Der Aufwand eines 360Grad-Feedback lohnt sich, wenn du ein umfassendes Verständnis deiner bisherigen Führungskompetenzen suchst. Es identifiziert nicht nur die offensichtlichen Stärken und Schwächen, sondern auch bisher unausgesprochene Rosa Elefanten. Er bietet sich insbesondere als Startpunkt deiner Reise vom Gründer zum CEO an.

Und nun zu Dir!

Weisst du, wie dein Team über dich denkt? Hast du schon mal ein wirklich umfassendes Feedback bekommen? Wie war das? Was hast du daraus mitgenommen?

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Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Clayton Cardinalli on Unsplash

Werde zum Growth Leader

Wenn wir Gründer auf dem Weg zum CEO begleiten, haben wir ein besonderes Führungsleitbild vor Augen. Wir nennen es den Growth Leader.

Growth Leader schaffen Unternehmen, in denen die Menschen ihre Potenziale freisetzen und wachsen können. Gemeinsam setzen sie ein Schwungrad in Gang, das kontinuierlich Momentum aufbaut und immer schneller wird. Das Ergebnis: Nachhaltiges, organisches Wachstum. Für jeden einzelnen und für das gesamte Unternehmen. 

Du wirst zum Growth Leader, wenn du diese vier „Talente“ entwickelst:

Einen großer Traum. Du willst etwas Außergewöhnliches schaffen und damit über dich selbst hinauswachsen. Mit deinem großen Traum reißt du Kunden und Kollegen mit und schaffst so eine Klima höchster Energie.

Ein offenes Herz. Du bist ein Menschen mit Stärken und Schwächen, kein Superheld. Deinem Gegenüber begegnest du immer auf Augenhöhe und siehst den ganzen Menschen. Du schaffst eine Kultur des Vertrauens und baust mit viel Empathie ein High Performance Team auf.  

Einen starken Rücken. Du bist integer und klar. Krisen bringen dich nicht aus dem Takt, deine Ziele verfolgst du hartnäckig. Deinem Team übergibst du systematisch Verantwortung. Du gibst deinem Team Energie und stellst sicher, dass dir deine eigene Energie nicht ausgeht.

Du wächst über dich hinaus. Du weisst, dass dein Unternehmen nur wächst, wenn jeder im Team wächst, fachlich und als Mensch. Daher investierst du nachhaltig in deine und in die Entwicklung aller Teammitglieder. 

Diese vier Talente bringst du auch in dein Unternehmen ein und macht es damit zum Wachstumsführer. Wachstumsführer sind außergewöhnliche Unternehmen mit einem großen Traum. Aufgrund ihres starken Rückens kommen sie gestärkt aus den schlimmsten Krisen. Mit ihrem offenen Herz werden sie ein Magnet für die Besten und zur Lovebrand ihrer Kunden. Schließlich sind es lernende Organisationen, die immer weiter über sich hinauswachsen.

Und das ist kein Zufall. Denn dein Unternehmen ist der Spiegel deiner selbst. Wachstumsführer wird dein Unternehmen, wenn du das Mindset eines Growth Leaders hast.

“Die Good-to-Great-Führungskräfte wollten nie überlebensgroße Helden werden. Sie haben nie danach gestrebt, auf ein Podest gestellt zu oder zu unerreichbaren Ikonen zu werden. Sie waren scheinbar gewöhnliche Menschen, die im Stillen außergewöhnliche Ergebnisse erzielten“

Jim Collins

Aber was heißt das im einzelnen und wie kannst du diese Talente entwicklen?

Großer Traum

Growth Leader wissen, was sie antreibt, sie kennen ihr eigenes Warum. Sie haben einen großen Traum: Mit ihrem Unternehmen wollen sie etwas Außergewöhnliches schaffen. An ihrem großen Traum richten Growth Leader ihr ganzes Unternehmen aus. Er gibt jederzeit Orientierung und ist die Meßlatte aller Entscheidungen.

Growth Leader wissen, dass sie ihren großen Traum nicht alleine erreichen können. Daher schaffen sie ein Team von gleichgesinnten Kunden und Kollegen, ihr Traumteam. Sie sehen die Menschen hinter den Kunden und Kollegen und begeistern sie mit einem einzigartigen, auf ihre Bedürfnisse abgestimmten Wertversprechen. Sie kommunizieren ihren Traum klar und inspirierend und regen alle an, den Traum gemeinsam mit ihnen zu realisieren.

Growth Leader verwirklichen ihren großen Traum mit hohem Leistungsanspruch und Erfolgswillen. Ihr Team richten sie über eine klare Strategie und ambitionierte Ziele aus. Ihre Erwartungen sind transparent und nachvollziehbar. Jeder im Team weiss, wo die Reise hin geht und kennt seinen eigenen Beitrag.

Wachsende Unternehmen durchlaufen eine ständige Transformation. Growth Leader kennen die Herausforderungen der Wachstumsphasen und adressieren sie zielgerichtet zum richtigen Zeitpunkt. Sie helfen ihrem Team, den Wandel zu verstehen und schaffen so Sicherheit in der Unsicherheit.

Was führst du mit einem großen Traum?

Der große Traum deines Unternehmens ist dein zentrales Führungsinstrument. Denn wer versteht, wohin die Reise geht, kann Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Und zwar unabhängig von dir und deinen konkreten Anweisungen. So schafft ihr eine Wachstumskultur, in der alle fokussiert und eigenverantwortlich auf euren Traum hinarbeiten.

Den großen Traum für dein Unternehmen kannst du nur entwickeln, wenn du weißt, was dich selber antreibt. Was ist dir wichtig? Wo willst du mit deinem Leben hin? Aus dem tiefen Verständnis deines eigenen Traums kannst du den großen Traum für euer Unternehmen ableiten.

Der große Traum des Unternehmens ist jedoch nicht nur dein Traum, damit würde er viel zu kurz springen. In der Entwicklung des großen Traums für euer Unternehmen setzt ihr euch intensiv mit den Bedürfnissen eurer Kunden auseinander. Was brauchen sie wirklich? Was könnt ihr dafür tun? Und ihr berücksichtigt die Bedürfnisse eurer Kollegen. „In was für einem Unternehmen würde ich gerne arbeiten?“ ist eine der Hauptfragen, die sich Growth Leader bei der Gestaltung ihrer Unternehmen stellen. 

Offenes Herz

Growth Leader sind demütige Menschen. Sie wissen, dass sie nicht alles können und holen sich aktiv Unterstützung. Wie Dirigenten führen sie „mit dem Rücken zum Publikum“: Der Applaus gilt dem Team, nicht ihnen als Individuum. Damit zeigen sie Respekt und Wertschätzung.

Menschen begegnen sie immer auf Augenhöhe. Sie sehen ihre Potenziale und vertrauen auf ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft. Sie wissen, dass die besten Ergebnisse in bunt gemischten Teams erarbeitet werden.

Menschen können nur dann wachsen und ihr Bestes geben, wenn sie sich sicher fühlen. Mit klaren Strukturen schaffen Growth Leader ein verlässliches Umfeld. Tragfähige Beziehungen fördern ein Klima des Vertrauens und der Verbundenheit. Das Vertrauen wird auch durch radikale Aufrichtigkeit, Offenheit und Transparenz gefördert. Probleme und Konflikte können jederzeit offen angesprochen werden.

Schließlich wissen Growth Leader, dass Wachstum ein Teamsport ist. Teamleistung steht bei ihnen immer vor Einzelleistung. Sie unterstützen die Entwicklung von High Performance Teams. Mit einem starken, diversen Leadership Team leben sie die unternehmensübergreifende Arbeit tagtäglich vor.

Wie förderst du ein offenes Herz?

Ein offenes Herz für andere bekommst du nur, wenn du ein offenes Herz für dich selber hast. Lerne dich selber kennen und schätzen. Auch deine Schwächen. Dann hast du die Basis, um authentisch auf Menschen zuzugehen und sie in ihrer Vielfalt zu würdigen.

Nimm dir Zeit, die Menschen in deinem Team kennenzulernen. Sehe sie als Menschen, nicht nur als Rädchen in einer großen Maschine. Baue Vertrauen und Sicherheit auf – für dich und dein Gegenüber. Das ist die beste Basis für die gemeinsame Arbeit und das gemeinsame Wachstum.

Investiere Zeit in den Aufbau echter Teams. In echten Teams lösen Menschen gemeinsam Probleme und unterstützen sich gegenseitig in ihrem Lernprozess. Dein wichtigstes Team ist das Führungsteam, dass deine Stärken und Schwächen optimal ergänzt. Definiere eure Aufgaben, gewinne die richtigen Menschen und schweiße sie zusammen. Stelle sicher, dass euch jede Herausforderung, die ihr gemeinsam bewältigt, als Team stärkt.

Schaffe eine Wachstumskultur, die von Respekt und Wertschätzung, tiefer Verbundenheit, radikaler Aufrichtigkeit und Vielfalt geprägt ist.

Starker Rücken

Ein klarer Wertekompass ist das Rückgrat von Growth Leadern. Sie leben ihre Werte diszipliniert vor und fordern deren Einhaltung glaubwürdig ein. Sie messen alle mit einem einheitlichen Maßstab: Sich selbst, Kollegen und Kunden. Die Verletzung von Werten und Prinzipien verfolgen sie kompromisslos.

Resilienz ist die Superkraft von Growth Leadern. In schwierigen Situationen bewahren sie einen ruhigen Kopf und geben dem Team Sicherheit. Sie geben auch dann nicht auf, wenn ihr Ziel nur unter größter Anstrengung zu erreichen ist. Und sie schaffen eine Organisation, die in kritischen Situationen flexibel reagiert, ohne den großen Traum aus den Augen zu verlieren.

Growth Leader glauben an die Menschen in ihrem Team und machen sie stark. Sie führen ihre Kollegen konsequent in die Eigenverantwortung und helfen ihnen damit, zu wachsen.

Mit ihrer positiven Energie motivieren Growth Leader ihre Teams. Energielecks schließen sie konsequent, für sich und ihre Kollegen. Basis dafür ist ein gutes eigenes Energiemanagement. Growth Leader achten sorgfältig darauf, in der Balance zu bleiben. Denn sie wissen, dass sie nur dann ihr bestes Ich sind.

Wie förderst du einen starken Rücken?

Die Basis deines starken Rückens ist dein eigenes Energiemanagement. Du füllst deine Energiebooster systematisch und schließt, wo möglich, deine Energielecks. Du kennst die Gefahren der Erschöpfung und stellst sicher, dass du nie in die Gefahrenzone kommst. Denn dort bist du als Mensch nicht mehr erreichbar und kannst dein Team auch nicht mehr sinnvoll führen.

Den Rücken deiner Kollegen stärkst du, wenn du lernst, Verantwortung zu übergeben. Mit jeder Herausforderung, die sie bewältigen, wächst ihr Vertrauen in sich und damit auch die Fähigkeit, noch größere Herausforderungen zu bewältigen.

Deine Teams stärkst du, indem du ihnen hilfst, Konflikte produktiv und im Konsens zu bewältigen. Mit definierten Zielen, einem klaren Rahmen und einer klaren Taktung bringt ihr das Unternehmen gemeinsam nach vorne.

Zentrale Tugenden eurer Wachstumskultur sind der disziplinierte Fokus und die Eigenverantwortung. Beide zahlen auf den starken Rücken des Unternehmens ein.

Über dich hinauswachsen

Growth Leader haben eine gute Selbstwahrnehmung und arbeiten konsequent an sich selbst. Sie lernen aus Feedback, das sie oft und mit großer Offenheit einholen. Sie setzen sich neugierig mit allen Führungsthemen auseinander. Dabei orientieren sich an den Besten und entwickeln daraus ihren eigenen Weg.

Growth Leader investieren einen wesentlichen Teil ihrer Zeit damit, andere in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Sie geben sowohl positives als auch Entwicklungsfeedback und sind Coach für ihre Kollegen.

Was heißt das für dich?

Du nimmst das Thema Selbstführung sehr ernst. Denn du weißt: Nur wer sich selber führen kann, kann auch andere führen. Was du nicht vorlebst, kannst du nicht von anderen erwarten.

Idealerweise startest du deine Reise vom Gründer zum CEO mit einen großen 360Grad Feedback. Du lernst dich selber zu verstehen: Deinen Traum, deine Werte, deine Stärken und ihre Schattenseiten, dein Energiebooster und -lecks. Aus diesem neuen Selbstverständnis leitest du deinen eigenen Entwicklungsplan für die Stärkung deiner Führungskompetenzen ab. Und du verfolgst ihn genauso konsequent, wie eure Unternehmensziele. Damit übernimmst du Verantwortung für dich selbst und wirst zum Vorbild für dein Team. Idealerweise tust du das nicht nur für dich im stillen Kämmerlein, sondern offen und transparent gegenüber dem Team. Denn nichts ist peinlicher, als Versprechen gegenüber Dritten zu brechen.

Konstantes Lernen ist auch eine zentralen Tugend eurer Wachstumskultur. Du stellst sicher, dass ihr auf allen Ebenen eine lernende Organisation werdet. In der individuellen Führung nimmst du dir viel Zeit für Feedback und das Coaching deiner Kollegen. Team-Retrospektiven lernt ihr, wo ihr als Team steht und wie ihr noch besser werden könnt. Als Unternehmen reflektiert ihr eure Erfolge genauso mit Herzblut wie eure Misserfolge: Was ist da passiert, was können wir für die Zukunft lernen. Ihr lernt demütig von den Besten: Was machen andere besser? Was machen unsere Konkurrenten, was andere Industrien? Und ihr überlegt euch regelmäßig, was euch die neuesten Trends sagen: Was müsst ihr lernen, um auch in einer anderen Zukunft noch außerordentlich zu sein und über euch hinauszuwachsen.

Wenn du selber zum Growth Leader wirst, mit deinem großen Traum, einem offenen Herzen, deinem starkem Rücken und der Bereitschaft immer über dich hinauszuwachsen, dann wirst du auch ein Unternehmen schaffen, dass diese Eigenschaften hat. Dann wird deine Transformation zur Basis für die Transformation deines Unternehmens. Denn Unternehmen sind immer der Spiegel ihrer Führung, ihres Gründers oder CEO.

Und nun zu Dir!

Was heißt es für Dich, ein Growth Leader zu werden? Hast du einen großen Traum? Ein offenes Herz? Einen starken Rücken? Was bedeutet persönliches Wachstum für dich? 

Mit der Anmeldung zum Newsletter stellst Du sicher, dass du künftig keine Anregungen rund um Leading the Business, Leading the Team und Leading Myself verpasst.

Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

Photo by Christopher Campbell on Unsplash

Führe Erwachsene, keine Kinder!

„Hier übernimmt keiner Verantwortung!“ „Hier fehlt die Ownership!“ „Was ein Kindergarten!“. Mal Hand aufs Herz: Wie oft ist dir das schon durch den Kopf gegangen? Da geht es dir wie ganz vielen anderen Führungskräften auch. Du arbeitest mit Menschen zusammen, die in ihrem privaten Alltag eigentlich alles auf die Reihe bekommen. Und überall mühelos Verantwortung übernehmen: Als Teil ihrer Familie, in ihrem Freundeskreis, für Vereine oder sonstige Gruppen.

Nur nicht im Job. Gerade hier, wo es so wichtig wäre, scheinen sie sich der Verantwortung zu verweigern. Das passt doch nicht zusammen!

Leider doch!  Denn Verantwortung übernehmen Menschen nur unter ganz bestimmten zwischenmenschlichen Bedingungen. Wenn du diese Bedingungen verstehst, wird es dir viel leichter fallen, Verantwortung zu übergeben. Dafür müssen wir uns mit der menschlichen Psychologie auseinandersetzen, genauer gesagt einem Modell des Transaktionsanalyse.

Nach diesem Modell besteht jeder aus drei Menschen: Dem Kind-Ich, dem Eltern-Ich und dem Erwachsenen-Ich.

Gestartet sind wir in unserem Kind-Ich, das auch heute noch in uns weiterlebt. Das Kind-Ich gibt es in 3 Varianten. Das freie, spontane Kind ist kreativ und voller Energie. Völlig versunken macht es seine Aufgaben und nimmt nichts um sich herum wahr. Es kann aber auch das trotzige, rebellische Kind sein, das rummotzt und Widerworte gibt. „Dieser Chef ist echt ein Idiot, egal was ich mache, es ist falsch.“. Oder aber das angepasste Kind, dass brav den Anweisungen des Chefs folgt, leider auch dann, wenn etwas falsch läuft. „Chef hat ja gesagt.“ Welches Kind wir auch immer vor uns haben. Eins eint sie alle: Das Kind übernimmt keine Verantwortung, sondern legt sie immer in die Hände des Eltern-Ich.

Nur der Erwachsene, dem du auf Augenhöhe begegnest, übernimmt Verantwortung. Daher: Führe Erwachsene, keine Kinder! Klick um zu Tweeten

Als Führungskräfte finden wir uns tendenziell in der Rolle des Eltern-Ich wieder. Hier gibt es zwei Alternativen. Das fürsorgliche Eltern-Ich ist zugewandt, es tröstet und nimmt die Bedürfnisse des Gegenübers vorweg. Sein typischer Gedanke: „Eigentlich würde ich diese Aufgabe ja gerne delegieren. Aber die sind ja alle so unter Wasser, da mache ich es lieber mal eben selber.“ Das kritische Eltern-Ich dagegen beurteilt, es schimpft oder lobt und „maßt“ sich damit an, zu entscheiden: „Warum übernimmt denn hier niemand Verantwortung!“ Gleich welche Variante es ist: Das Eltern-Ich bevormundet sein Gegenüber und übernimmt bzw. behält die Verantwortung. Denn tief im Herzen, traut das Eltern-Ich dem Kind-Ich die Kompetenz nicht zu.

Kritisch werden diese Rollen in der Kommunikation. Wenn ich als Führungskraft aus meinem Eltern-Ich agiere, reagiert das Gegenüber in den meisten Fällen instinktiv aus dem Kind-ich. Es entsteht eine Parallel-Transaktion, aus der beide, Führungskraft und Mitarbeiter, nur schwer und mit einer sehr bewussten Anstrengung wieder aussteigen können.

Ein typisches Beispiel. Aus meinem Eltern-Ich heraus gebe ich eine Anweisung „Mach das einfach mal“. Mein Eltern-Hintergedanke: „…und frag bitte nicht lange nach, ich weiss schon, was ich will.“ Mein Gegenüber spürt diese Eltern-Haltung und wird in den meisten Fällen intuitiv mit seinem Kind-Ich antworten. Diese Antwort kann brav oder trotzig sein, sie ist aber in jedem Fall die Antwort des Kind-Ichs: „Ok Chef, ich mache das!“ oder „Nicht schon wieder! Ich wollte gerade los.“ Die eine oder andere Variante eines solchen Gesprächs hast Du sicher lebhaft vor Augen.

Das Problem dieser Situation: Eltern-Kind-Gespräche und -Beziehungen finden nicht auf Augenhöhe statt, und sind daher eher unkonstruktiv. In diesem Austausch bleibt am Ende jeder auf seiner Position. Die Führungskraft übergibt zwar einen Job, die Verantwortung bleibt aber bei ihm. Wenn etwas nicht so läuft wie geplant, versteckt sich der Mitarbeiter hinter dem „Der Chef wollte es so!

Ein konstruktiver Austausch, in dem Verantwortung tatsächlich übernommen wird, braucht auf beiden Seiten das vernünftige Erwachsenen-Ich. Das Erwachsenen-Ich ist reif und kann Situationen sachlich und objektiv betrachten. Es trifft rationale Entscheidungen. Wenn wir aus unserem Erwachsenen-Ich heraus kommunizieren, sind wir konstruktiv und behandeln wir unser Gegenüber gleichwertig und respektvoll. Wenn ich eine Kommunikation aus der Haltung des Erwachsenen-Ich führe, reagiert mein Gegenüber typischerweise auch aus dem Erwachsenen-Ich, es sei denn er interpretiert mich falsch. Nun findet Kommunikation auf Augenhöhe statt.

Die Grundhaltung beider Seiten lautet jetzt: „Ich bin ok und du bist auch ok.“ Die Führungskraft ist grundsätzlich davon überzeugt, dass sein Gegenüber willens und in der Lage ist, die Aufgabe zu übernehmen und Leistung zu bringen. Oder wie es im Leadership Manifest hieß: „… zu wissen, dass die Menschen es gut machen wollen, und daran zu glauben, dass sie es wollen.“ Damit gibt die Führungskraft Vertrauen. Und ein Mitarbeiter, der sich aus dem Erwachsenen-Ich heraus ernst genommen fühlt, wird dieses Vertrauen auch durch konstruktives Verhalten unterstützen. Und damit kann überhaupt erst echte Verantwortung übernommen werden.

In den meisten Konstellationen, in denen Mitarbeiter scheinbar keine Verantwortung übernehmen wollen, hat sich die Eltern-Kind-Haltung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mit der Zeit verselbständigt und ist für beide Seiten zur Gewohnheit geworden. So etwas kann schnell passieren. Ein neuer Kollege startet und freut sich auf seine neue Verantwortung. Da du aber nicht weißt, was er kann, führst du ihn vorsichtig an die Verantwortung heran und zeigst damit unbewusst: „Ich glaube nicht, dass du das kannst.“. Erster Schritt Richtung Eltern-Kind-Beziehung. Vielleicht ist dann auch mal was schief gegangen, nächster Schritt… und so weiter. Wenn ihr nicht ganz bewusst gegensteuert, wird jede dieser Transaktionen eure Eltern-Kind-Konstellation weiter verstärken. Bis irgendwann aus dem neuen Kollegen, der eigenverantwortlich agieren wollte, ein Mitarbeiter wird, der keiner Ownership übernimmt. Erlernte Hilflosigkeit heißt dieses Phänomen, dass hinter der fehlenden Verantwortungsübernahme in vielen Teams steht.

Auch wenn das harter Tobak ist: Die fehlende Übernahme von Verantwortung in deinem Team ist ein Spiegel deines Verhaltens. Ihr seid als Team kollektiv in eine Eltern-Kind Konstellation gerutscht, weil du keine Verantwortung übergeben hast. Die gute Nachricht: Da wir tief im Herzen Erwachsene sind, haben wir die Kompetenz, aus einer solche Situation auch wieder herauszukommen.

Der erste Schritt dazu: Werde dir bewusst, wann und mit welchen Menschen, du in die verschiedenen Ichs gehst:

  • Welche Menschen triggern dein Eltern- oder Kind-Ich besonders stark? Mit wem bist du immer auf Augenhöhe? Was macht den Unterschied aus?
  • Wie agierst du unter Stress? Wie wenn du entspannt bist?
  • Wann erlebst du dich selber im Kind-Ich, z.B. wenn dich dein Beirat mal wieder zu den Zahlen grillt. Was passiert dann mit dir? Wirst du dann trotzig oder eher brav?
  • Hast du es schon mal geschafft, mit einem Menschen wieder auf Augenhöhe zu kommen? Was hast du da gemacht? Wie hat sich das angefühlt?

Der zweite Schritt: Schaue dir konkrete Situationen an, in denen du entweder im Erwachsenen- oder im Kind-Ich warst. Was ist in Situationen passiert, in denen deine Kollegen einfach keine Verantwortung übernahmen? Oder wo du getrotzt hat? Wie lief das Gespräch? Was wäre passiert, wenn ihr als Erwachsener reagiert hätte? Wie wäre das Gespräch dann gelaufen?

Angenommen, die Antwort auf deine Eltern-Ich-Ansage „Mach das einfach mal.“ wäre eine offene, erwachsene Nachfrage zur Aufgabe gewesen: „Was ist der Hintergrund, was soll das Ergebnis sein.“ Was würde das mit eurem Austausch machen?

Oder wie reagierst du, wenn dein Gegenüber als Kind startet: „Chef, ich bekomme das nicht hin!“. Wechselst du dann ins Eltern-Ich: „Ok, ich mach das schon.“ bzw. „Das wird ja nie was.“?  Oder testest du beim nächsten Mal die erwachsene Alternative? Wie wäre es, wenn du sagst: „Erklär mir was das Problem ist, dann können wir überlegen, wie das zu lösen ist.“ Spürst du, wie sich das Verhältnis zwischen euch verändert?

Je bewusster dir diese Situationen und die erwachsenen Alternativen werden, desto leichter kannst du deine Kollegen gezielt in die Verantwortung bringen. Damit bist du optimal auf den dritten Schritt des Umlernens vorbereitet: Den Einsatz der wichtigsten Führungsinstrumente: Verstehen der Menschen, Verantwortungsübergabe, Feedback und Coaching. Alle Instrumente sind darauf angelegt, dass du deinen Kollegen als Erwachsener und auf Augenhöhe begegnest. Und sie funktionieren am besten, wenn du ihnen wirklich zuhörst

Volate – Fliegt!

Gibt endlich deine Verantwortung ab!

„Verantwortung abgeben!“ – Das ist die Standardantwort, wenn ich echte Wachstumsführer nach ihrer wichtigsten Führungskompetenz frage. Nur wenn du Aufgaben so abgibst, dass sie wirklich in die Verantwortung deines Gegenübers oder deines Teams übergehen, kannst du dich selber skalieren und dein Unternehmen zum Wachsen bringen.

Tatsächlich tun sich viele Gründer schwer, wirklich Verantwortung abzugeben. Die Gründe: Mangelndes Vertrauen und das Bedürfnis, die Kontrolle zu behalten. Das Ergebnis: Statt Verantwortung werden Anweisungen gegeben. Möglichst klar und genau. Und diese Anweisungen sollen bitteschön möglichst genau so befolgt werden. Dumm nur: Der Geführte macht dann das, was du erwartest, egal ob richtig oder falsch. Die Verantwortung für die Ausführung und die Qualität der Ergebnisse bleibt bei dir. Du hast die Aufgabe, aber nicht die Verantwortung übergeben. Das ist es nicht, was wir wollen, vor allem nicht in sich schnell ändernden Umfeldern.

Moderne Führung, preußische Wurzeln

Die Erkenntnis, dass ein „Führens mit Befehl“ in komplexen Umfeldern nicht funktioniert, ist nicht neu. Bereits Mitte des 19. Jahrhunderts setzte sich das preußische Militär mit dieser Frage auseinander. Die Erkenntnis: Ein Befehl beschreibt den Weg zum Ziel. Egal wie gut vorbereitet dieser Befehl ist – er wird in der Realität immer zu kurz greifen. Helmuth Graf von Moltke hat das wunderbar auf den Punkt gebracht „Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.

Sogar den streng hierarchischen Organisationen wie dem Militär war klar: Selbst der genauste Befehl und „perfekteste“ Plan halten nur so lange, bis die Realität zuschlägt. Mit dieser Realität muss sich aber der einfache Soldat auseinandersetzen – und nicht der General. Wer in unübersichtlichen Situationen dem Wortlaut eines Befehls folgt, ist zum Scheitern verurteilt.

Verantwortung abgeben – Superpower echter Wachstumsführer. Lerne wie du wirkungsvoll Verantwortung übergibst. Klick um zu Tweeten

Die Antwort auf diese Erkenntnis war die Entwicklung eines damals fast revolutionären Führungskonzepts: Das „Führen mit Auftrag“ oder etwas eingängiger im englischen „Commander‘s Intent“. Dieser Ansatz, der heute zentrales Führungsprinzip in fast allen modernen Militärs ist, gibt nicht den Weg, sondern das Ziel vor. Statt einer detaillierten Anweisung, definiert die Führungskraft die Zielsetzung und erklärt den Kontext der Gesamtmission. Das ist die Absicht des Führenden. Der Geführte oder das Team verfolgen das Ziel dann selbständig auf Basis der gegebenen Rahmenbedingungen. Das können sie natürlich nur tun, wenn sie verstehen warum sie etwas tun. Und innerhalb welcher Leitplanken sie agieren.

Mit seinem Führungsprinzip „Führen mit Auftrag“ hat das preußische Militär vorweggenommen, was Simon Sinek heute als revolutionäre Führungsmethode preist: „Start with Why.“ Wenn du Menschen in die Verantwortung führen willst, erklärst du ihnen am besten zuerst, warum sie etwas tun sollen. Damit verstehen sie denn Sinn der Aufgabe. Dann erklärst du, was das Ergebnis der Aufgabe sein soll. Wie das Ganze umgesetzt werden soll, überläßt du deinen Kollegen.

Das Ergebnis: Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe, Flexibilität unter veränderten Umständen, und vor allem die Entlastung der Führung durch einen echten Übergang der Verantwortung.

Gemeinsame Sicht mit Briefing-Backbriefing

Ein wichtiger Bestandteil des „Commander‘s Intent“ sind das Briefing und das Backbriefing. Jeder von uns sieht die Welt aus seinem eigenen Winkel. Als Führungskraft siehst du das grosse Ganze, die Strategie. Deine Kollegen stecken tief in den Details, sehen die operativen Stolpersteine. Ihr beschreibt die gleiche Situation und redet aufgrund der unterschiedlichen Bilder in euren Köpfen doch aneinander vorbei. Im Zweifelsfall stimmt dein Kollege deinem Auftrag einfach zu, ohne zu wissen, dass er deinen Auftrag anders verstanden hat, als du ihn gemeint hast. Dann geht dein Auftrag ins Leere, dein Mitarbeiter weiss nicht wirklich, was er erreichen soll. Frustrierend für euch beide! Der Kollege kann nicht autonom agieren und du hast das Gefühl, ihm fehlt die nötige Kompetenz.

Verantwortung wird nur erfolgreich übertragen, wenn ihr wirklich das gleiche Verständnis habt. Damit sind wir beim Briefing-Backbriefing: Im Briefing erklärst du, was du anstrebst und warum. Jetzt bloß nicht einfach in die Details gehen! Auch wenn es sich komisch anfühlt: Lass deinen Kollegen erst mal erklären, was bei ihm genau angekommen ist. Das ist das Backbriefing: Lass ihn mit eigenen Worten „wiederholen“, was er verstanden hat. Mit diesem kurzen Austausch überprüft ihr, ob ihr wirklich das gleiche Verständnis habt oder ob ihr nochmal nachsteuern müsst. Die paar Minuten, die diese Abstimmung „kostet“, holt ihr über eine bessere Umsetzung und die Reduktion von Abstimmungsschleifen in kürzester Zeit wieder rein.

In die Verantwortung führen

Die Übertragung von Verantwortung nach dem „Commander’s Intent“-Prinzip erfolgt in fünf Schritten. Gut ausgeführt, unterstützen diese Schritte alle Ebenen der Vertrauenspyramide, vom Aufbau des Vertrauens bis hin zur gemeinsamen Zielorientierung. Und unterstützt damit nicht nur die Übergabe von Verantwortung, sondern auch die Entwicklung eines High Performance Teams

Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setz dich mit der Aufgabe, die du in die Verantwortung eines Kollegen geben möchtest, auseinander und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen. Die Vorbereitung an sich ist schon super hilfreich. Denn sie stellt sicher, dass du dir selber über die Aufgabe klar wirst. Was ist eigentlich dein Ziel? Was soll wirklich erreicht werden? Wie sieht der Rahmen aus? Mit dieser bewussten Reflektion gehst du selber eine echte Verpflichtung zur Aufgabe ein. Jetzt weißt du wirklich, was du willst.

Das typische „Mal eben eine Aufgabe über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selber nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst deinen Kollegen gehen? In den Teams, die ich begleite, ist das ein ziemlicher Dauerbrenner. Kaum einer nimmt sich die Zeit, zu definieren, was erreicht werden soll. Die Mitarbeiter versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und am Ende sind alle unzufrieden mit dem was erreicht wurde. Garbage in, Garbage out.

Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine: Definition von Ziel und Kontext, Zeitrahmen, mögliche Beteiligte und Stakeholder sowie sonstige Rahmenbedingungen. Das folgende Template kann dir hier nutzen. Fehlt dir was? In der Tat: Es enthält keine Aussagen darüber, wie dieser Auftrag umgesetzt werden soll – denn das ist der Job deines Kollegen.

Briefing-Fragen

  • Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
  • Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
  • Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Wer hat ein berechtigtes Interesse an der Aufgabe und warum? Was sind die Ziele der Beteiligten?
  • Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?

Mit diesem Briefing bist du perfekt vorbereitet für den zweiten Schritt: Das erste Briefing-Backbriefing. Beginn den Austausch, indem du deinen Kollegen das Briefing vorstellst. GANZ WICHTIG: Gehe NICHT auf einen möglichen Weg zur Umsetzung ein, auch wenn er dir (scheinbar) ganz klar ist. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es total gewöhnt, immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben. Aber: In dem Moment, in dem du das machst, wirst du dein eigener Gefangener. Denn dann übernimmst du bereits im Vorfeld die Verantwortung für die Ausführung und vergibst die Chance, weitere Anregungen von deinen Kollegen einzusammeln. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier schon gefährdet – und zwar durch dich selber!

Das Briefing wird durch das Backbriefing beantwortet: Bitte deinen Kollegen, sein Verständnis des Auftrags in seinen eigenen Worten zusammenzufassen. Klärt eventuelle Verständnislücken, lass Raum für Nachfragen. Wenn du hier gut zuhörst und auf die Gedanken deines Kollegen eingehst, baut ihr Vertrauen auf. Ihr beginnt euch besser zu verstehen, und könnt im kritischen Diskurs ein gemeinsames Bild entwickeln.

Das gegenseitige Kennenlernen ist neben der reinen Aufgabenübergabe ein wesentlicher Aspekt des „Führens mit Auftrag“. Über den Austausch und die Nachfragen wirst du deine Kollegen besser kennenzulernen. Welche Perspektive nehmen sie ein? Wie gut sind sie darin, die Situation zu verstehen und zu bewerten? Welche Kompetenzen haben sie schon, was brauchen sie noch? Wo muss ich ihnen helfen, wo kann ich sie alleine laufen lassen? Wenn du dich in diesen Briefings auf deine Kollegen einlässt, ihnen aktiv zuhörst und bewusst am besseren Verständnis deiner Kollegen arbeitest, entsteht tiefes Vertrauen und eine echte Beziehung. Das beste dabei: Ihr macht es im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“.

Das erste Briefing-Rebriefing ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe geschaffen habt. Im dritten Schritt ist es Zeit für den Kollegen, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und seinen Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbrief gibt es ein einfaches Template.

Rebriefing-Fragen

  • Zieldefinition: Mein Verständnis des Ziels und des Kontexts
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
  • Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie werde ich mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchen ich von ihnen, was werde ich bereitstellen?

Das Backbriefing startet mit der Zieldefinition – in den eigenen Worten des Kollegen. Es folgt die Beschreibung des Vorgehens inklusive der Ergebnisse, die geliefert werden sollen. Idealerweise schlägt er sogar eigene Erfolgskennziffern vor und übernimmt damit im wahrsten Sinne des Wortes Rechenschaft. Indem sich dein Kollege intensiv mit der Aufgabe und der Entwicklung seines eigenen Weges auseinandersetzt, übernimmt er Verantwortung für diese Aufgabe. Denn der Weg, den er vorschlägt, ist sein Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben.

Nun kommt der vierte Schritt der Verantwortungsübergabe und die zweite Briefing-Backbriefing-Runde. Der Kollege stellt dir vor, wie er die Aufgabe erfüllen und das Ziel erreichen will. Für dich heisst es: Zuhören und Fragen zum Verständnis stellen. Erst wenn du verstanden hast, wie dein Kollege vorgehen will, ist der Zeitpunkt gekommen, deine eigenen Ideen für die Umsetzung einzubringen. Gemeinsam könnt ihr den Vorschlag optimieren. Wieder geht ihr durch einen Prozess des gegenseitigen Zuhörens und des kritischen Diskurses. Und stützt damit das gegenseitige Vertrauen. Durch den gegenseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr bringt beide eure Perspektiven ein – du das Big Picture und die Kollegen ihre operative Erfahrung.

Jetzt beschließt ihr, wie das Vorgehen aussehen soll, was genau das Ergebnis ist, wann es fertig ist, und ganz wichtig: ob und wann ihr Check-ins zum Stand der Umsetzung macht. Durch das intensive Gespräch weißt du, wie viel Support dein Kollege braucht und kannst damit steuern, wie intensiv du die Umsetzung begleitest. Bei neuen Mitarbeitern werden die Check-ins sicher öfter stattfinden, als bei erfahrenden Kollegen. Mit dem Go! zur Umsetzung geht dann final die Verantwortung an die Kollegen über.

Der fünfte Schritt in der Verantwortungsübergabe sind die Umsetzung und die Check-ins, die ihr in Schritt Vier verabredet habt. In den Check-ins legt der Kollege auf Basis des vereinbarten Vorgehens Rechenschaft über den Fortschritt ab. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich diese Rechenschaftspflicht ganz natürlich an. Es geht dann nicht darum, einen Kollegen vorzuführen, sondern ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit.

Kommunikation muss es natürlich auch geben, wenn sich die Lage unerwartet ändert oder wenn die Kollegen von ihrem Plan abweichen wollen. In diesem Fall sollten sie mit eigenen Vorschlägen zum weiteren Vorgehen auf dich zukommen. Solange ihr die Verantwortungsübernahme noch nicht zur Gewohnheit gemacht habt, sind diese Check-ins ein gerne gewählter Zeitpunkt der Rückübertragung von Verantwortung. Pass auf, dass dir der Affe „Verantwortung“ nicht schnell wieder auf die Schultern gesetzt wird.

Tipps zur praktischen Umsetzung

„Führen mit Auftrag“ bedeutet für die meisten von uns ein ziemliches Umdenken: Du machst dir mehr Gedanken zu den Aufgaben, die du übergeben willst. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn du deinem Kollegen einfach nur eine Anweisung zuwirfst. Du setzt dich intensiv mit den Menschen auseinander und musst dich ihre kritischen Nachfragen aussetzen. Das ist nicht immer angenehm. Vor allem für kleinere Aufgaben scheint dieses Prinzip überdimensioniert.

Daher geben die meisten Führungskräfte diesen Ansatz nach der ersten Begeisterung über die neue Superpower wieder auf. Wie aber kannst Du am Ball bleiben? Mit den gleichen Ansätzen, mit denen du auch sonst Gewohnheiten umstellst.

  • Mach dir klar, wie viel Gutes dieser Ansatz mit sich bringt und male dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kollegen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleicherung!
  • Übe erst mal mit ausgewählten Kollegen. Verpflichte dich selber, indem du ihnen erklärst, was du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, deine Kollegen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert. Lass dir auch Feedback von ihnen geben. Damit hast du indirekt auch einen A/B Test: Führen mit und ohne Commander’s Intent.
  • Nutze den Ansatz erst mal bei mittelgroßen Projekten, bei denen du auch das Gefühl hast, dass sich der Aufwand des Briefings lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Druck die Checkliste aus und häng sie irgendwohin, wo du immer wieder drauf schaust. Damit verinnerlichst du das Briefing ohne großen Aufwand. Mach dir klar, dass es ums Prinzip geht und nicht um die Regeltreue.
  • Gehe diesen Prozess schließlich wirklich ergebnisoffen durch. Nichts ist demotivierender für deine Kollegen, als wenn du den Prozess nominell durchläufst, aber eigentlich ganz genau weißt, was du willst. Oder wenn du diesen Ansatz für Routineaufgaben ohne alternative Wege nutzt. In beiden Fällen werden sich deine Kollegen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.

Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn du schließlich selber ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Führens mit Auftrag“ im gesamten Unternehmen zu verankern. So wie bei der Bundeswehr. In ihren Führungsleitlinien steht unter den Grundsätzen der inneren Führung: „Anwendung des Prinzips »Führen mit Auftrag«“ Eindeutiger kann man ein Commitment nicht geben.

Und nun zu Dir!

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Damit du dein Unternehmen und dein Team weiterhin mit all deiner Energie in den Höhenflug führen kannst!

Viel Spaß dabei

Dorothea

Volate – Fliegt!

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