Monat: September 2024

Ein Hoch auf den Founder Mode

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Was macht die Führung erfolgreicher Gründer so besonders?

Seit dem Blogpost von Paul Graham über den Founder Mode kocht diese Diskussion in der Gründer-Community.

Endlich.

Wir leben in einer Zeit der Transformation. Aktuell scheitern viele klassische, managergeführte Unternehmen an den Herausforderungen des Wandels.

Um unseren Wohlstand zu sichern, brauchen wir einen neuen Mittelstand, neue Arbeitsplätze und innovative Lösungen für all die großen Probleme.

Das geht nur mit Gründern und Unternehmerinnen, die den ganzen Weg gehen.

Den Weg vom Gründer zum CEO.

Meine Mission als Coach ist es, Gründerinnen und Gründern dabei zu helfen, ihren eigenen Founder Mode in der Führung zu finden.

Lies in diesem Blogartikel was den Founder Mode in der Führung ausmacht.

Founder Mode vs Manager Mode

Paul Graham, der Gründer des Y-Combinators hat mit seinem Blogartikel „Founder Mode“ eine wichtige Diskussion zur Führung von (Wachstums-)Unternehmen angestoßen.

Nach einem Vortrag von Brian Chesky war ihm klar geworden:

Die Führung durch Gründer, der Founder Mode, unterscheidet sich massiv von der Führung durch Manager, dem Manager Mode.

Und so skizziert Paul Graham die Unterschiede:

Gründer führen oft quer über die Hierarchien, sehr detailorientiert und hands-on. Bei Problemen steigen sie gerne direkt mit ein.

Manager dagegen seien eher im reinen Delegationsmodus unterwegs, ohne die Details in der Tiefe zu verstehen. Ihr Motto: „Hire good people and give them room to do their jobs.“

Oder wie Christian Steiger, Gründer von Lexoffice, in einem Artikel der Gründerszene zitiert wird: „Kunden“ oder Stakeholder.

„Für mich ist der Unterschied Founder Mode vs. Manager Mode der: Manager verwalten, Founder gestalten. Im Gegensatz zu Gründer:innen, die den kreativen und visionären Teil übernehmen, neigen Manager:innen oft dazu, die bereits bestehenden Prozesse und Strukturen zu verwalten.“

Christian Steiger

Tatsächlich wird heute kaum verstanden, was den besonderen Führungsstil erfolgreicher Gründer ausmacht. In der Managementliteratur kommt der Founder Mode nicht vor.

Schlimmer noch: Auch viele Investoren verstehen ihn nicht. Die Folge: Statt in deren Führungskompetenzen zu investieren, „zwingen“ Investoren die Gründer ihrer Investments oft, ihre Führung an professionelle Manager abzugeben. Das erscheint ihnen sicherer.

Live erlebt habe ich diese Haltung vor einem Jahr.

Ich saß mit einem erfahrenen VC auf einem Startup-Panel. Das Thema: Wie sieht eine erfolgreiche Startup-Förderung aus?

Mein Plädoyer: Wir brauchen eine Leadership Ausbildung für Gründer. Je besser Gründer führen, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Unternehmen groß und erfolgreich werden.

Der VC war anderer Meinung: „Das lohne sich nicht. Die meisten Gründer müssten eh früher oder später durch Manager ersetzt werden.“

😖

Für die Gründer, die ihre Unternehmen mit all ihrem Herzblut großmachen, ist das extrem frustrierend. In meinen Coachings sprechen Gründer regelmäßig über ihre Angst, dass ihre Investoren sie irgendwann durch ”professionelle Manager“ ersetzen.

Das Spannende: Mein Austausch mit dem VC war noch nicht zu Ende.

Einige Minuten später meldete er sich wieder. Ihm war noch etwas eingefallen:

„Wir hatten vier sehr große, erfolgreiche Exits. Und all diese Unternehmen wurden von ihren GründerCEOs geführt.“

AHA! Dann also doch….

Founder Mode ist gesellschaftlich relevant

Es ist erstaunlich, dass der besondere Führungsstil erfolgreicher Gründer bisher kaum erforscht wird. Denn für den Erfolg unserer Wirtschaft und Gesellschaft ist er hoch relevant.

Um unseren Wohlstand zu sichern, brauchen wir einen neuen Mittelstand, neue Arbeitsplätze und innovative Lösungen für die Herausforderungen unserer Zeit.

Deutschland hat eine lebendige Gründerszene. Doch das durchschnittliche Startup ist mit 19 Mitarbeitern eher klein. Und wahrscheinlich wird es auch nicht viel größer. 96,8% aller deutschen Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter.

Das wird für die Transformation nicht reichen.

Denn die gelingt nur mit Unternehmern, die größere Unternehmen schaffen und echten Impact haben.

Gründer, die den ganzen Weg gehen.

Den Weg vom Gründer zum CEO.

In seinem wegweisenden Artikel „Why we prefer founding CEOs” bestätigt der Investor Ben Horowitz diese Beobachtung:

Hinter fast allen großen Unternehmenserfolgen der letzten Jahre stehen GründerCEOs. In den USA sind das Unternehmen wir Amazon, AirBnB, Meta, Netflix oder Spanx. In Deutschland Unternehmen wie Zalando, United Internet, Personio, Flix oder Celonis.

Innovative, meist inhabergeführte Unternehmen, die in ihren Nischen Weltmarktführer sind, sind einer der großen Erfolgsfaktoren von Deutschland. Die Hidden Champions.

Da haben wir ihn wieder.

Den Founder Mode.

Um unsere Zukunft zu sichern, müssen wir verstehen, wie er funktioniert und Wege finden, ihn aktiv zu entwickeln.

Founder Mode Deconstructed

Gründer auf der Reise zum CEO zu begleiten ist meine Mission. In meinen Coachings helfe ich ihnen die Skills und das Mindset für die Führung ihrer wachsenden Unternehmen zu lernen. Sie entwickeln damit ihren eigenen Founder Mode.

Und das ist meine Formel:

Founder Mode

= Unternehmergeist 👻

+ Innere Transformation 💪 ➡️⛳️

+ Führung im Adlermodus 🦅

Der Unternehmergeist. 👻

Die Gründe für die besonders Unternehmenserfolg von GründerCEOs fasst Ben Horowitz so zusammen:

“In addition to general brilliance, we see three key ingredients to being a great innovator:

1. Comprehensive knowledge

2. Moral authority

3. Total commitment to the long-term

Great founding CEOs tend to have all three and professional CEOs often lack them.”

Ben Horowitz

Was Ben Horowitz beschreibt, ist der erste Teil des Founder Mode: Der Unternehmergeist. Ein Mindset, das nur schwer erlernbar ist.

GründerCEOs wollen mit Herzblut etwas Großartiges schaffen. Ihr Unternehmen ist ihr Lebenszweck.

Sie verstehen die Dynamik ihres Unternehmens besser als jeder professionelle Manager, denn sie haben es selbst geschaffen. Es ist ihr Baby, für dessen Wohlergehen sie eine tiefe Intuition entwickeln.

Mit der profunden Kenntnis ihres Unternehmens und ihrer Langfristperspektive entscheiden sich GründerCEOs mutig für die richtigen unternehmerischen Risiken.iante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

“Gründer können nur schwer ersetzt werden, weil sie eine Kombination aus Erfahrung, Commitment und Kompetenz darstellen.“

Christoph Behn

Schließlich sind sie die moralische Instanz ihrer unternehmerischen Kultur. Sie bringen engagierte Menschen zusammen und schaffen begeisterte Teams.

Innere Transformation 💪 ➡️⛳️

Ein ausgeprägter Gründergeist schafft aber noch keine erfolgreichen Skalierer.

Wie schon gesagt: Die meisten Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter.

Und das hat einen Grund, auf den wir selten schauen.

Bis zu einer Grenze von „Anzahl der Gründer x 15-25 Mitarbeiter“ lassen sich Teams noch weitgehend ohne besondere Führungskompetenzen führen. Die enge, direkte Zusammenarbeit reicht, um die Power des Unternehmers ins Team zu bringen.

Danach ist die maximale direkte Führungsspanne ausgereizt. Mit jedem zusätzlichen Mitarbeiter wird die direkte Steuerung schwerer. Es braucht größere Führungsstrukturen. Verantwortung muss sicher übergeben, Menschen müssen empowert werden.

Viele Unternehmer scheitern an dieser Grenze. Denn sie verlangt eine neue Selbstdefinition.

Bisher waren sie Macher. Sie hatten eine hohe, direkte Selbstwirksamkeit. Wenn das Team noch klein ist, haben Gründer das Gefühl, unendlich viel zu bewegen. Der entstehende Flow gibt ihnen immer wieder neue Energie.

Ab einer Führungsspanne von 15-25 Teammitgliedern wird das schwieriger. Viele Gründer klagen jetzt über einen zunehmenden Kontrollverlust verlieren. Das frustriert und führt oft bis in den Burnout.

In dieser Phase sabotieren viele Unternehmer das weitere Wachstum ihres Unternehmens unbewusst.

  • Sie halten das Unternehmen auf einer „machbaren“ Größe von maximal 40-50 Mitarbeitern. Frei nach dem Motto: „Klein ist doch auch ganz schön.“
  • Sie verkaufen ihr Unternehmen und fangen als Serial Founder wieder von vorne an: „Ich bin halt so ein Gründer-Typ“.
  • Sie schieben das Wachstum unter immer größeren Druck an und schaffen so eine toxische Kultur des Mikromanagements. Auch nicht nachhaltig. Denn sobald sie nicht mehr schieben, brechen diese Unternehmen zusammen. Siehe Gorillas und Co.

Erfolgreichen Gründern gelingt die innere Transformation: Sie kompensieren die abnehmende Selbstwirksamkeit mit einer immer größeren Führungswirksamkeit – idealerweise parallel zum Wachstum ihres Unternehmens.

Sie werden vom Macher zum Leader.

“How does one know if they have what it takes to be the long-term CEO of the company? In our experience, there are two required characteristics:

1. Leadership

2. Desire—not necessarily the desire to be CEO, but the burning, irrepressible desire to build something great and the willingness to do whatever it takes to get there. If the founder has these characteristics, then we would encourage them to give it a try. If they fail, we will help them look for the next Eric Schmidt or John Morgridge

Ben Horowitz

Dazu lernen sie das ganze Spektrum der Führungsinstrumente: Von der Selbstführung, über die Führung einzelner Mitarbeiter, den Aufbau von High Performance Teams bis hin zur Führung des Unternehmens über Strategie, Kultur und Strukturen.

Und sie lernen, ihre Führungswirksamkeit bewusst wahrzunehmen und gewinnen damit die die innere Überzeugung, dass sie wirklich führen können.

Erfolgreiche Unternehmer begeben sich bewusst auf diese Lernreise. Sie lesen viel, tauschen sich in Kreisen wie EO mit Gleichgesinnten aus, lassen sich Coachen und suchen sich gute, erfahrene Mentoren.

Führung im Adlermodus 🦅

Das Wichtigste, was Gründer auf dieser Reise lernen müssen, ist die Führung im „Adlermodus.“ (Deshalb ist das auch mein Logo).

Zum einen müssen sie in der Lage sein, die Adlerperspektive einzunehmen. Sie führen das Unternehmen mit Blick auf das große Ganze. Dabei lassen sie sich und das Unternehmen von der Thermik immer höher tragen. Die Thermik starker Leader: Die gute Marktposition ihres Unternehmens, eine gutlaufende Organisation und ihr High Performance Team.

Gleichzeitig beherrschen gute CEOs die Jagd. Zeigt sich Beute, sie sind blitzschnell am Boden. Ihre Beute: Probleme, an denen sich ihr Team die Zähne ausbeißt.

Gute Unternehmer – egal ob GründerCEO oder professioneller Manager haben einen scharfen Blick für Probleme in ihren Systemen. Sie verstehen Probleme in der Tiefe und lösen sie gemeinsam mit den Teams. Ist das Problem wieder gelöst, gehen sie wieder in die Adlerperspektive, statt am Boden und damit im Mikromanagement zu bleiben.

Das ist gute Führung – sowohl für Gründer als auch für Manager.

Es gibt Gründer, die es schaffen die Tiefen der Jagd zu verlassen und in die übergreifende Führung zu gehen. Und es gibt professionelle Manager, die im Problemfall fest an der Seite ihrer Teams stehen.

Die Führung im Adlermodus ist der dritte und letzte Teil des Founder Mode, den auch hervorragende Manager leben. Denn er kombiniert die Stärken der Hands-on Gründer mit der strategischen Perspektive gute Manager.  

Die Power des Founder Mode

Unternehmergeist, Innere Transformation und Führung im Adlermodus – Diese Kombination macht den Founder Mode aus.

Studien wie „The Founder’s Mentality“ von Zook & Allen oder „Founder CEOs and Innovation“ von Lee et al. zeigen: Unternehmen, die langfristig von GründerCEOs geführt werden, sind nachhaltig erfolgreicher als Unternehmen, die von professionellen CEOs geführt werden:

  • Sie sind effektivere Innovatoren: Sie haben mehr Patente und schaffen erfolgreichere Innovationen.
  • Sie generieren mehr Chancen im Markt und haben einen größeren Markterfolg.
  • Sie realisieren besonders oft langfristig profitables Wachstum.
  • Das Resultat sind signifikant höhere Unternehmensbewertungen und eine bessere Aktienperformance.

Lasst uns die Power des Founder Mode aktiv nutzen.

Coachings, Leadership Trainings für Gründer, erfahrene Beiräte, Peer-Support. All das sind einfache, aber wirkungsvolle Hebel, um den Founder Mode zu stärken.

Lasst es uns anpacken. Für eine gute Zukunft.

Key Take Aways

Das ist meine Formel für den Founder Mode:

Unternehmergeist 👻
+ Innere Transformation 🔁
+ Führung im Adlermodus 🦅

Und das versteckt sich dahinter:

👻 Der Unternehmergeist ist die grundsätzliche innere Haltung: 
• Gründer im Founder Mode denken langfristig. Sie wollen ein gutes, nachhaltig erfolgreiches Unternehmen schaffen. 
• Sie haben eine tiefe Kenntnis und Intuition für ihr Unternehmen. 
• Sie sind die moralische Instanz, die Kulturgeber ihres Unternehmens

🔁 Die Innere Transformation beschreibt die innere Reise. 
• Anfangs sind Gründer Macher mit einer hohen Selbstwirksamkeit. Sie stoßen an und bewegen. Eigenhändig.  
• Ab einer Teamgröße von #Gründer x 15-25 Mitarbeitern ist die direkte Führungsspanne ausgereizt. Jetzt steht eine innere Transformation an. 
• Erfolgreiche Gründer werden jetzt zum Leader, sie spüren ihre Führungswirksamkeit Sie lernen, Impulse so zu setzen, dass das Team auch ohne  ständiges Eingreifen in die richtige Richtung läuft.

🦅 Führung im Adlermodus beschreibt die grundsätzlichen Führungsansätze.
• Gute Unternehmer sind in der Lage, die Adlerperspektive einzunehmen. Sie führen das Unternehmen mit Blick auf das große Ganze. 
• Gleichzeitig genießen sie die Jagd. Treten schwierige Probleme auf, sind sie blitzschnell am Boden. An der Seite ihres Teams. 
• Ist das Problem gelöst, gehen sie wieder in die Adlerperspektive, statt am Boden und damit im Mikromanagement zu bleiben. 

Und nun zu dir! 

  • Was bedeutet Founder Mode für dich? Wie willst du führen?
  • Wie zeigt sich dein Unternehmergeist? Was ist deine große Mission?
  • Wie gut spürst du deine Führungswirksamkeit?
  • Wie gut gelingt dir die Balance aus Adlerperspektive und Jagdtrieb?

Verantwortung klären mit dem Impact Profil

Posted on by Dorothea von Wichert-Nick

Ein Klassiker in meinen Coachings sind unklare Jobdefinitionen.
„Der ist Head of People, der muss doch wissen, was sein Job bei uns ist.“

Nein, muss er nicht. Selbst wenn er diesen Job schon in 3 anderen Unternehmen gemacht hat. Jedes Unternehmen ist anders aufgestellt. Jede Gründerin, jeder Gründer hat eigene Vorstellungen.

Wenn ihr eure Erwartungen und Vorstellungen nicht sauber abgleicht, drohen Missverständnisse und Vertrauensverlust. Habe ich leider schon oft genug gesehen.

Die Lösung: Erarbeitet gemeinsam ein Impact Profil.

Mit dem Impact Profil klärt ihr das Why, What und How einer Rolle: Warum gibt es diese Rolle? Was macht sie genau? Wie wird sie ausgefüllt?

Wenige Führungsinstrumente schaffen mehr Klarheit und damit Vertrauen.

Vom Job Profil zum Impact Profil

Das Impact Profil ist eine Weiterentwicklung der klassischen Job Profile.

Mit seinen drei Blöcken bildet es das „WHY – WHAT – HOW“ des Golden Circles von Simon Sinek ab.

  • WARUM: Was ist die Mission dieser Rolle, für wen schafft diese Person Mehrwert?
  • WAS: Was ist der konkrete Auftrag der Rolle?  Welche Verantwortung steckt dahinter? Wie wird der Erfolg gemessen?
  • WIE: Wie soll diese Rolle konkret gelebt werden? Welche Kompetenzen und was für ein Mindset werden für diese Rolle gebraucht?

Mit diesen Bereichen schafft das Impact Profil maximale Klarheit über die Mission, die Verantwortung, Ziele und Anforderungen einer Rolle. Und damit Vertrauen und Motivation.

Ich erkläre das Impact Profil in den nächsten Abschnitten am Beispiel einer „Head of People“ Rolle. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und englische Template des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

WHY: Die Mission deiner Rolle

Im ersten Block des Impact Profils geht es um die Mission einer Rolle.

Warum gibt es diese Rolle? Wie trägt diese Rolle besonders zur Erreichung der Unternehmensmission bei? Und mit welcher Kennziffer lässt sich ihr Beitrag am besten auf den Punkt bringen?

Wow. Ganz schön groß. Und auf Anhieb gar nicht so einfach zu erfassen. Daher gibt es im WHY-Block einen Vorbereitungsschritt: Das Verständnis deiner internen und externen „Kunden“ oder Stakeholder.

„The effective executive focuses on contribution. He looks up from his work and outwards towards goals.“

Peter Drucker

Die Frage: Welche internen und externen „Kunden“ unterstützt diese Rolle mit ihrer Arbeit? Wie erleichtert sie deren Arbeit und Leben?

Die “Kunden” eines Head of People sind z.B. das Leadership Team, ihr eigenes Team, die Team Leads, das Gesamtteam, die Bewerber…

Und so könnte die daraus entstehende Mission aussehen: „Ich sorge dafür, dass wir immer die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten an Bord haben, um unsere ehrgeizigen Pläne zu erreichen. Und ich sorge dafür, dass unser Team glücklich und engagiert ist.“

WHAT – Verantwortlichkeiten und Ziele

Der zweite Block widmet sich der Frage: Was ist der konkrete Auftrag der Rolle? Hier finden sich die eher klassischen Bereiche der Jobbeschreibung.

Der obere Doppelblock ist den Aufgabenfeldern und dem jeweiligen Handlungsspielraum gewidmet. Seid bei der Beschreibung der Aufgabenblöcke großzügig, das erhält die Flexibilität. Denn die meisten realen Aufgaben halten sich nicht so genau an die Beschreibung. Je genauer die Beschreibung, desto ausgeprägter die Gefahr, eines „Das ist nicht mein Job“.

Auf der rechten Seite führt ihr aus, welchen Handlungsspielraum diese Rolle bei der Aufgabe hat. Bei der Ausarbeitung kann euch das RACI-Framework helfen:

  • Responsbile / Verantwortlich: Wofür ist diese Rolle verantwortlich im Sinne der tatsächlichen Umsetzung? Dabei kann es sowohl um die Initiative zur Umsetzung als auch um das konkrete Doing gehen.
  • Accountable / Rechenschaftspflichtig: Für was ist diese Rolle letzten Endes verantwortlich? Wofür musst du Rechenschaft ablegen? Hier geht es um Verantwortung im rechtlichen oder wirtschaftlichen Sinne, um Genehmigungs- oder Unterschriftsrechte.
  • Consulted / Konsultiert: Wozu muss diese Rolle konsultiert werden? Das kann der Fall sein, wenn sie nicht an der Umsetzung beteiligt ist, aber über relevante Informationen für die Umsetzung verfügt.
  • Informed / Informiert: Wozu muss diese Rolle informiert werden oder informieren?

Stellt sicher, dass ihr nicht viel mehr als 5-6 Blöcke habt.

Im unteren Block geht es um die wichtigsten Ziele, für deren Erreichung die betreffende Person verantwortlich ist. Und darum, wie deren Zielerreichung gemessen wird.

Nehmt euch die gleichen 5-6 Aufgabenfelder vor, wie im oberen Block des What. Entscheidet für jedes Aufgabenfeld das grundsätzliche Ziel sowie die KPI, mit denen die Zielerreichung gemessen werden kann.

Bei den KPI heißt es oft: Kreativ sein. Nicht jedes Ziel messt ihr heute schon. Überlegt euch, wie ihr die Qualität der Leistung mit einfachen Mitteln messen könnt.

HOW – Arbeitsprinzipien und Skills

Im dritten Block geht es schließlich darum, wie diese Rolle konkret gelebt werden soll.

Auch hier gibt es zwei Bereiche.

Im Bereich der Arbeitsprinzipien legt ihr eure grundsätzlichen Handlungsmaximen nieder. Das könnte z.B. sein: Wir beenden jedes Meeting mit einem Feedback. Oder: Wir übergeben Verantwortung entlang des „Commander’s Intent“ Verfahrens.

Im zweiten Block geht es um die Skills und das Mindset, mit der diese Rolle optimal ausgefüllt wird. Im Bereich Mindset könnt ihr euch natürlich an euren Unternehmenswerten orientieren, aber auch überlegen, was in dieser Rolle ganz besonders benötigt wird.

4 Schritte zum Impact Profil

Das Impact Profil kannst du super für dich selbst entwickeln und dir damit über die Mission und den Scope deiner eigenen Rolle klar werden.

Dieser Prozess ist immer wieder erhellend. Ich habe das gerade wieder in einem Leadership Workshop erlebt. Große Überraschung, über die vielen Themen, die die Teamleads übernommen hatten –  die aber gar nicht zu ihrer Rolle gehörten, sondern eigentlich ins Team.

Eine zentrale Rolle spielen die Impact Profile bei der Klärung der Verantwortlichkeiten in euren Teams.

“Clarity is the preoccupation of the effective leader. If you do nothing else as a leader, be clear.”

Marcus Buckingham

Idealerweise gibst du deinen Teammitgliedern das Profil nicht vor, sondern lädst sie dazu ein, ihre eigenen Impact Profile zu erstellen.

Auf diesem Weg kannst du erkennen, wie dein Kollege seine Rolle wahrnimmt: Stimmt eure Wahrnehmung überein? Gibt es große Differenzen? Mit einer offenen Klärung könnt ihr viele Missverständnisse aus dem Raum schaffen.

Zudem stärkt die Gestaltung des eigenen Impact Profils die innere Verpflichtung zu den Aufgaben und Zielen der eigenen Rolle. Und unterstützt damit die vollständige Verantwortungsübernahme.

Geht dabei in einem gemeinsamen, 4-stufigen Prozess vor:

  • Schritt 1: Vorbereitung der Impact Profile. Startet den Prozess, indem sowohl du als auch dein Teammitglied das betreffende Profil parallel erarbeiten.
  • Schritt 2: Diskussion & Abgleich mit internen Kunden. Lass das Teammitglied seine Rolle auch mit seinen „Kunden“ abklären. Die Frage: Passen die Schnittstellen so? Ist es das, was du von mir brauchst?
  • Schritt 3: Gegenseitige Vorstellung und Integration. Stellt euch dann eure Drafts vor. Am besten startet dein Teammitglied. Damit siehst du, wie gut diejenige ihre Rolle versteht. Erarbeitet dann ein gemeinsames Verständnis von Rolle und Impact.
  • Schritt 4: Verabschiedung & Verantwortungsübernahme. Schließlich verabschiedet ihr die Rolle. Mit gemeinsamen Unterschriften geht die Verantwortung für die Rolle dann an dein Teammitglied über – und du darfst / musst loslassen

Kein Impact Profil ist jemals komplett. Unsere Herausforderungen, Verantwortlichkeiten und Ziele ändern sich kontinuierlich. Daher lohnt es sich, das Impact Profil alle 6 Monate einem Review zu unterziehen. Passt das noch? Was hat sich geändert? Wie werden die Ziele nachgezogen?

Impact Profil schafft Vertrauen und Motivation

Die Erstellung der Impact Profile zahlt auf wesentliche Bedürfnisse deiner Teammitglieder ein und unterstützt damit die Entwicklung von Vertrauen und Motivation.

  • Sicherheit: Der detaillierte Erwartungsabgleich schafft Klarheit, Sicherheit und Verlässlichkeit. Jetzt wisst ihr beide, was ihr voneinander zu erwarten habt.
  • Bedeutung & Sinn: Das Impact Profil zeigt klar, welche Bedeutung diese Rolle für die gemeinsame Arbeit hat – und wie sie zur gemeinsamen Mission beiträgt
  • Meisterschaft: Mit der Erstellung des Profils reflektiert ihr die notwendigen Kompetenzen und schafft damit die Grundlage für einen Entwicklungsplan.
  • Autonomie: Last but not least, definiert das Impact Profil den Handlungsrahmen, innerhalb dessen dein Team frei agieren kann. Das ist Autonomie pur.

 
So, genug erklärt. Jetzt geht es in Doing. Über diese beiden Google Links kannst du dir die deutsche und die englische Variante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

Key Take Aways 

Das Impact Profil ist ein hervorragendes Instrument der Verantwortungsklärung und -übergabe. Anders als eine klassische Rollenbeschreibung definiert es das

WHY

  • Mission: Was soll diese Rolle für das Unternehmen erreichen? Was ist ihr Impact? Wie unterstützt diese Rolle die Erreichung unserer Unternehmensmission?
  • Interne & externe Kunden: Wer sind die internen & externen Kunden? Wie unterstützt diese Rolle ihre Arbeit / Leben?
  • Wichtigster KPI: Welcher KPI zeigt den Erfolg dieser Rolle besonders gut?

WHAT

  • Aufgabenfelder: Welche 5-6 konkreten Aufgabenfelder übernimmt die Rolle? Welchen Handlungsspielraum hat die Rolle? Weisungs- und Entscheidungskompetenz, Mitsprache, Ausführung, Kontrolle, Budgets.
  • Ziele und KPI: Für welche Ziele und Ergebnisse ist die Rolle in diesen 5-6 Aufgabenfeldern verantwortlich? Mit welchen KPI wir die Zielerreichung gemessen? Ab wann ist sie exzellent?

HOW

  • Arbeitsprinzipien: Wie arbeiten wir zusammen? Meetingstrukturen, Werte, grundsätzliche Arbeitsprinzipien.
  • Kompetenzen & Mindset: Welche Erfahrungen, Kompetenzen und welches Mindset braucht es, um dieser Rolle gut auszufüllen.

 
Am besten erarbeitet ihr die Impact Profile für das Team in einem iterativen Prozess. Lade immer erst das betreffenden Teammitglied ein, sein Profil zu erstellen. Das schafft Ownership und zeigt dir, wie gut eure Perspektive auf die Rolle übereinstimmt.
 
Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Und nun zu dir! 

  • Habt ihr klare Arbeitsprinzipien?
  • Kennen alle in deinem Team euren Impact auf eure Mission?
  • Wie klar habt ihr die Verantwortlichkeiten abgesteckt?
  • Wissen alle im Team, was gute und schlechte Leistung ausmacht?