Leadership – Die Macht der Verantwortung

Bayern München siegt. Mal wieder. Warum ist das so besonders?

https://www.faz.net/aktuell/sport/fussball/bundesliga/fc-bayern-sieg-nach-niko-kovacs-aus-wirft-fragen-auf-16477685.html

A long story short. Die Leistung der Bayern war in den vergangenen Wochen immer schlechter geworden. 1:4 gegen Frankfurt – ein Fanal. Standardreaktion: Der Trainer, Niko Kovac, seit Mitte 2018 dabei, muss gehen. Am 4.11. war es soweit. Und nun das Fussball-Wunder: Kaum ist der Trainer weg, legt die Mannschaft am Samstag ein Traumspiel gegen Dortmund hin. 4:0 – der Hammer. Quasi von selbst.

Eigentlich bin ich kein ausgesprochener Fußball-Fan – Warum interessiert mich das so?

Weil es ein typisches Missverständnis in der Führung zeigt, dass ich bei vielen Teams erlebe: Der Chef ist dazu da, klare Ansagen zu machen. Möglichst genau bitte, damit das Team auch wirklich weiß, was es zu tun hat. Und dann soll das Team spuren. Das ist „gute Führung“. Genau so scheint Kovacs geführt zu haben. Zitat Kovacs: „Die Mannschaft hat sich an das gehalten, was ich ihr vorgegeben habe.“ Klingt gut, ist es aber totaler Mist.

Detaillierte Handlungsanweisung = Entmündigung

Bei der Bayern Spielern, wie auch bei den meisten Teams haben wir es nicht mit Anfängern zu tun, sondern mit Voll-Profis. Und die haben eigentlich eine ganz gute Vorstellung davon, was ihre Rolle ist und was sie zu tun haben. Jeder für sich.

Ein Chef, der seinem Profi-Team detaillierte Handlungsanweisungen gibt, tut vor allem eins: Er nimmt dem Team die Verantwortung ab, zu entscheiden, was wirklich der richtige Zug ist. Er entmündigt sein Team. Das gibt zwar erstmal ein Gefühl der Macht: „Denen habe ich gezeigt wo es lang geht!“, aber diese Macht ist ein zahnloser Tiger. Denn ohne die Eigenverantwortung spielen die Spieler zwar brav ihre Züge – sind aber nicht aber mit vollem Herzen dabei. Es ist das Spiel des Trainers, nicht das Spiel der Mannschaft.

Ein guter Trainer und Chef vertraut der Kompetenz seiner Spieler: Statt detaillierter Anweisungen zum „How“ gibt er ihnen eine Vision vom gemeinsamen Ziel – das „Why“. Er glaubt an die individuelle Power der Teammitglieder und schweißt sie zusammen. Das eigentliche Spiel überlässt er ihnen. Damit ist es nicht sein Spiel, es ist das Spiel der Mannschaft. Und weil das Team die Verantwortung für ein gutes Spiel spürt, haut es rein, was das Zeug hält. Denn keiner möchte sich sagen lassen, er hätte nicht seinen Teil zum großen Ziel beigetragen.

Und genau das ist gestern bei den Bayern passiert. Kein Coach mehr, da der die Verantwortung übernimmt. Das Team muss selber zeigen was es kann. Und das tut es! Wie heißt es so schön in der FAZ: Die Bayern zeigten „jetzt genau den Einsatz, den Kovac immer angemahnt hatte“ … “ Rückwärtsbewegung und Konterabsicherung, zwei der Lieblingsthemen von Kovac, (kamen) plötzlich wie selbstverständlich.“

Die Bayern waren „bereit, jeden Weg zu laufen, der nötig war – und dabei vor allem jene wenig spektakulären, die nötig waren, um die ohnehin halbherzigen Dortmunder Angriffsbemühungen jederzeit energisch zu unterbinden.“

Hier sehen wir ein geeintes Team, das die volle Verantwortung für seinen Erfolg übernimmt und zeigt, was es kann. Dem es nicht um einzelne spektakuläre Momente geht, sondern um den Sieg. Ein Team, das zeigt, was es wirklich draufhat. Gerade jetzt, wo der Trainer nicht mehr da ist. Und ein Team, dass mit einem echten Leader als Trainer nach den Sternen greifen wird.

Exzellente Führung = Übergabe von Verantwortung

Die Moral von der Geschichte: Exzellente Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für das große Ziel. Die Verantwortung für die Erreichung des Ziels übergeben sie aber ihrem Team. Und zwar voll und ganz. Und dann lassen sie sich von den Ergebnissen dieser Arbeit positiv überraschen.

Das klingt super, ist aber nicht einfach. Denn das echte Übergeben von Verantwortung müssen die meisten erst lernen. Zu sehr sind wir gewohnt über detaillierte Handlungsanweisungen zu führen. Und es verlangt ein starkes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Teams. Dieses Vertrauen muss oft erst aufgebaut werden. Wie man das macht – Vertrauensaufbau und echte Verantwortungsübergabe – dass findet Ihr hier in den nächsten Wochen.

Bis dahin wünsche ich als Münchnerin den Bayern erstmal weiterhin super Spiele 😉

Und nun zu euch!

Wie führst du? Ist es dein Spiel oder das Spiel des gesamten Teams?

Machst du konkrete Anweisungen und behältst damit die Verantwortung oder führst du mit Zielen und übergibst die Verantwortung an dein Team?

Und zum Schluss noch eine Frage für die Mutigen unter Euch: Inspirierst du dein Team zu Höchstleistungen, oder würde es wie die Bayern ohne dich besser laufen?

Wir freuen uns über deine Kommentare.

Volate – Vom Gründer zum CEO

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Wenn Unternehmen in die Turbulenz-Zone kommen…

… fühlt sich das genauso an, wie in den Turbulenzen eines Gewitterflugs. Eben noch stieg die Maschine vollkommen ruhig höher und höher. Doch plötzlich ruckelt es, erst ein bisschen – mehr ein Zittern, dann immer stärker, die Anschnallzeichen leuchten auf. Richtig heftig wird es, wenn der Flieger völlig unvermittelt in ein Luftloch gerät und absackt.

Wie im Flieger gilt auch beim Unternehmen: Für einen guten Piloten sind die Turbulenzen der Skalierung kein Problem. Sobald sie durchflogen sind und das Unternehmen im Höhenflug ist, geht es entspannt immer höher. Vorbei das fiese Auf und Ab und das Ruckeln. Und wie bei den Flugturbulenzen lassen sich die Turbulenzen der Skalierung am besten aushalten, wenn mal sich klar macht, dass sie eigentlich ganz normal sind. Denn was normal ist, lässt sich lösen. Und genau das zeigen uns gute Lebenszyklusmodelle.

Wie uns das Verständnis des Lebenszyklus hilft

Als ich zum ersten Mal mit dem Konzept des Corporate Lifecycle in Kontakt kam, was es für mich die totale Offenbarung. Wir gingen mit dem Unternehmen gerade durch turbulente Zeiten. Die Stimmung im Team verschlechterte sich, die Umsätze stagnierten. Jeder im Management Team war so busy auf seinen jeweiligen Baustellen, dass wir uns kaum noch trafen. Und noch schwerer fiel es uns, einmal aus der Vogelperspektive auf unser Unternehmen zu schauen.

In dieser Phase fiel mir zufällig ein bereits relativ altes Management-Buch in die Hände: „Managing the Corporate Lifecycle“. Geschrieben in den 80ern von Ichak Adizes. Die Quintessenz: Ein Unternehmen durchläuft, wie jeder lebende Organismus, verschiedene Lebensphasen, mit jeweils prädizierbaren Aufgaben, Herausforderungen, Verhaltensweisen und Konflikten. Und es muss ganz bestimmte Anforderungen erfüllen, um in die nächste Phase zu kommen.

Für mich war der Einblick in die Dynamik des Lebenszyklus Augenöffner, Erleichterung und neu gewonnene Handlungsfreiheit zugleich.

Ein unglaublicher Augenöffner! Die Themen der verschiedenen Phasen von der Gründung bis zu dem Punkt, an dem wir gerade angelangt waren, entsprachen gespenstisch genau meiner Erfahrung. Wir waren mitten in den Turbulenzen des Skalierung. Ja! Und genau so fühlte sich das an: Es ruckelte nicht nur, sondern es gab gefühlt ziemliche Schläge – nich lustig.

Die maximale Erleichterung: Wir waren nicht allein. Uns ging es wie vielen anderen auch. Wir waren nicht zu blöd, unser Business zu führen. Uns war nur nicht klar genug, was gerade mit uns passierte. Kein Wunder, das wir verunsichert waren.

Wiedergewinnung der Handlungsfähigkeit: Andere hatten es ja auch geschafft, hatten ihre Teams durch diese kritische Phase geführt und in den Höhenflug gebracht. Wenn die das konnten, warum dann nicht auch wir? Zumal wir ja nun die Herausforderungen verstanden hatten. Und Herausforderungen, die man versteht, kann man aktiv lösen.

Seit ich mit dem Modell des Lebenszyklus arbeite, habe ich diesen Effekt bei vielen Unternehmerteams erlebt: Der das plötzliche Verstehen, die enorme Erleichterung und die neue Power.

Mit dem Denkmodell des Lebenszyklus im Kopf lassen sich Konflikte viel besser einordnen. Aus dunklen Monster-Problemen werden plötzlich Running Gags: Ach schau mal – genau so, wie vorhergesagt! Probleme, von denen man dachte, sie seien persönlich, sind eigentlich Standard-Herausforderungen.

Und deshalb ist das Verständnis der eigenen Position im Lebenszyklus für uns ein zentraler Einstiegspunkt in die gemeinsame Arbeit mit Unternehmerteams. Das Lebenszyklusmodell

  • schafft eine gemeinsame Sicht auf die Situation des Unternehmens,
  • schärft den Blick für typische und untypische, „Red Flag“ Probleme,
  • hilft jeweiligen Engpässe zu strukturieren und zu priorisieren, und es
  • hilft den passenden Managementansatz zu identifizieren.

Die Phasen im Schnelldurchgang

Der Aufbruch. Viel Arbeit, wenig Geld. Mit einem kleinen, starken Team schuftet ihr Tag und Nacht, entwickelt euer Angebot und findet den richtigen Produkt-Markt-Fit. 

Endlich gewinnt ihr die ersten Kunden, Innovatoren wir ihr. Nun heisst es Durchstarten. Der Verkauf zieht an, allseits großer Enthusiasmus. Ihr sind die Größten und zeigt es der ganzen Welt. 

Bis euch das Wachstum überholt und nichts mehr passt. Die Qualität hakt, Umsätze stagnieren, das Team zickt, Sprachlosigkeit im Gründerteam. Die Schläge der Turbulenzen. Nur nicht das Ziel aus den Augen verlieren, klaren Kurs einlegen und auf das nächste Level fliegen.

 Jetzt werdet ihr vom Gründer zum CEO. Den Maschinenraum überlasst ihr dem Team und sichert als Navigator die Ausrichtung und die Skalierbarkeit. 

Endlich ist es so weit: Ihr seid über den Wolken, im Höhenflug. Alles läuft rund, Kunden und Mitarbeiter sind begeistert, das Unternehmen steht auf eigenen Beinen. Nie zuvor war euer Unternehmen so viel wert – was euch neben der unternehmerischen nun auch die finanzielle Freiheit gibt.

Theoretisch könnte es ewig so bleiben. Vorausgesetzt, ihr bleibt agil und hinterfragt euch konstant. Wehe aber, ihr übersteuert, führt zu viele Prozesse und Managementsysteme ein, dann landet ihr ganz schnell in der Warteschleife und müsst eure Geschwindigkeit erst zurückgewinnen.

Und nun zu euch!

Welche Management-Ansätze waren für euch ein Augenöffner?

Wie offen sprecht ihr im Unternehmerteam über die strukturellen Herausforderungen der Skalierung?

Hilft es euch zu sehen, was Andere in dieser Situation gemacht haben?

In weiteren Artikeln werden wir diese Phasen genauer anschauen: Ihre Dynamik, typische Probleme und Anregungen zu Erfolgsfaktoren in den jeweiligen Phasen.

Wenn du jetzt schon mal wissen willst, wo ihr im Lebenszyklus steht, mach einfach den Lebenszyklustest unter https://volate.de/lebenszyklus/.

Wir freuen uns über eure Kommentare!

Volate – Vom Gründer zum CEO!

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Schwarze Löcher verschlingen Gründerteams!

Was ist die tödlichste Krankheit von Gründer- und Unternehmer-Teams? Schwarze Löcher! Das sind die Themen, die aus falsch verstandener Harmoniebedürftigkeit in Unternehmerteam irgendwann nicht mehr adressiert werden. Schwarze Löcher entstehen typischerweise in der ersten Wachstumsphase und breiten sich in der Pubertät zunehmend weiter aus. Das Gegenmittel: Radikale Offenheit, bei gegenseitigem Vertrauen und Respekt.

Hilfe, Schwarze Löcher!

Ihr seid begeistert gestartet, hat viel gemeinsam aufgebaut. Anfangs saßt ihr noch jeden Tag zusammen. Habt zusammen gekämpft und gefeiert. Das Unternehmen wächst, der Stress ist enorm. Aus der gemeinsamen Arbeit wird ein Nebeneinander her arbeiten, jeder in seinem Silo. So ist das halt, wenn das Unternehmen wächst und sich das Unternehmerteam die Arbeit aufteilt. Aus Eurem Silo betrachtet Ihr zunehmend kritisch, was im Nachbarsilo so passiert. Ist das wirklich alles sinnvoll, was da gemacht und entschieden wird? Will ich das auch so, entspricht dass meinen Werten?

Kritisch hinterfragen? Lieber nicht, ich will ja nicht, dass mein Mitunternehmer das Gefühl hat, ich vertraue ihm nicht. Also lieber stillhalten. Plopp – das erste schwarze Loch ist da. Wenn ihr euch trefft ist alles super. Jetzt bloß keinen Stress machen und die gute Stimmung verderben. Und schon ist das schwarze Loch wieder ein wenig gewachsen. Sprachlosigkeit ist das Futter schwarzer Löcher. Und wie es sich für ein schwarzes Loch gehört, haben sie eine unglaubliche Anziehungskraft, werden größer und größer und verschlingen immer mehr.

Kennst du das Gefühl? Hast du das eine oder andere schwarze Loch vor Augen? Welche Themen meidet ihr?

Ich habe einige Unternehmerteams erlebt, in denen genau das passiert ist. Von außen machen sie einen super Eindruck. Aber der Eindruck trügt. Die wachsenden Konflikte wurden totgeschwiegen und dehnen sich immer weiter aus. Das Business ist eh anstrengend genug, jetzt nicht auch noch Streit im Gründerkreis, lieber die Harmonie pflegen. Aber dieses Schweigen korrumpiert die Zusammenarbeit. Und irgendwann überwiegt die Gravitation des schwarzen Lochs und wird so überwältigend, dass es das Unternehmen mit sich reißt – oder zumindest das Unternehmerteam zerreisst. RIP.

Aber wie hält sich ein Unternehmerteam gesund? Die Basis eines gesunden Unternehmerteams ist ein Klima des tiefen Vertrauens und gegenseitigen Respekts. Vertrauen, dass der andere es gut meint, sowohl mit seinen Entscheidungen und Aktivitäten als auch mit seinem kritischen Feedback an mich. Respekt dafür, dass mein Partner ein anderer Charakter ist, und daher einen anderen Blick auf die Dinge hat, als ich. Und die Offenheit dafür, auf Basis dieser unterschiedlichen Sichtweisen zu besseren Entscheidungen zu kommen. „Nothing Personal“ ist der dümmste Spruch, den man im Business machen kann. Denn gerade in einem Unternehmerteam ist alles auch persönlich und kann nicht vor der Tür abgestellt werden.

Die Entwicklung von Vertrauen und gegenseitigem Respekt verlangen „harte“ Arbeit am gegenseitigen Verständnis. Startet eurer Unternehmen mit einer intensiven Diskussion Eurer persönlichen Hintergründe, Ziele und gegenseitigen Erwartungen. Und gebt dieser Diskussion auch in allen gemeinsamen Offsites Raum. Redet radikal offen über alles – auch über eure Gefühle: Stimmt noch alles für mich? Sind wir noch offen? Passen die Aufgabenteilung und das Miteinander noch für uns? Können wir uns wirklich kritisch hinterfragen? Und wenn ihr merkt, dass diese Gespräche mühsam werden, ihr anfangt sie zu meiden – dann lasst euch von einem Coach helfen, bevor euch das Schwarze Loch verschlingt. Denn das wäre nach all eurem Einsatz und eurer Begeisterung doch wirklich bitter.

Und nun zu Euch!

Gibt es Themen, die ihr nicht ansprecht, aus Sorge, eure Kollegen nehmen es persönlich?

Meidet ihr Gespräche über tiefere persönliche Themen?

Kennst Du die Zukunftspläne deiner Kollegen? Oder meidet ihr das Thema?

Egal wie deine Antworten ausfallen. JETZT ist ein guter Zeitpunkt, die Diskussion darüber (wieder) in Gang zu bringen.

Wir freuen uns über Eure Kommentare!

Volate – Von Gründer zum CEO

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